Luận văn giải pháp loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất tại công ty TNHH thực phẩm dinh dưỡng sài gòn (saigon nutri food)​

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THẾ HÙNG

GIẢI PHÁP LOẠI BỎ LÃNG PHÍ
TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT TẠI
CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM DINH DƯỠNG
SÀI GÒN (SAIGON NUTRI FOOD)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – T5/2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THẾ HÙNG

GIẢI PHÁP LOẠI BỎ LÃNG PHÍ
TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT TẠI
CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM DINH DƯỠNG
SÀI GÒN (SAIGON NUTRI FOOD)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS PHƯỚC MINH HIỆP

Tp. Hồ Chí Minh – T5/2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn này là do chính bản thân tơi nghiên cứu và thực hiện
dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS-TS. Phước Minh Hiệp
Tôi cam đoan các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, tơi
hồn tồn chịu trách nhiệm về nội dung nghiên cứu của luận văn này.
Tp.HCM, ngày ..... tháng ..... năm 20.....
Người thực hiện luận văn

TRẦN THẾ HÙNG


MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 2
5. Ý nghĩa nghiên cứu .......................................................................................... 3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNG PHÍ TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT . 4

1.1.

Quá trình sản xuất .................................................................................. 4

1.1.1. Khái niệm – tầm quan trọng của quá trình sản xuất ............................... 4

1.1.2. Nhận dạng các yếu tố của quá trình sản xuất ......................................... 4
1.2.

Nhận dạng những lãng phí trong q trình sản xuất ............................ 6

1.2.1. Định nghĩa lãng phí trong sản xuất ........................................................ 6
1.2.2. Nhận dạng những lãng phí trong quá trình sản xuất ............................. 6
1.3.

Sản xuất tinh gọn ................................................................................. 10

1.3.1. Tổng quan về sản xuất tinh gọn ............................................................ 10
1.3.2. Các khái niệm trong sản xuất tinh gọn ................................................. 12
1.4.

Công cụ và phương pháp trong sản xuất tinh gọn ............................... 15

1.4.1. Phương pháp 5S .................................................................................... 15
1.4.2. Quản lý bằng công cụ trực quan ........................................................... 16
1.4.3. Chất lượng từ gốc (JIDOKA) ............................................................... 16
1.4.4. Chuẩn hóa quy trình ............................................................................. 17
1.4.5. Quy trình liên tục .................................................................................. 19
1.4.6. Hệ thống sản xuất Pull (Just In Time) .................................................. 20
1.4.7. Cân bằng sản xuất ................................................................................. 20
1.4.8. Cải tiến liên tục (Kaizen) ...................................................................... 21


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG LÃNG PHÍ TRONG QUÁ TRÌNH
SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM DINH DƯỠNG SÀI GÒN 22
2.1.

Tổng quan về công ty Saigon NutriFood ............................................ 22

2.1.1. Thơng tin chung .................................................................................... 22
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển .......................................................... 24
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của cơng ty .................................................................. 25
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ........................ 25
2.2.

Tổng quan về xưởng sản xuất. ............................................................ 27

2.2.1. Chức năng – nhiệm vụ của xưởng ........................................................ 27
2.2.2. Sơ đồ tổ chức tại xưởng ........................................................................ 28
2.2.3. Mơ tả bố trí mặt bằng tại xưởng ........................................................... 28
2.2.4. Quy trình sản xuất – cơng nghệ ............................................................ 29
2.2.5. Nguồn lực của xưởng............................................................................ 32
2.2.6. Kết quả sản xuất tại xưởng giai đoạn 2013 – 2014 .............................. 32
2.3.

Phân tích, xác định lãng phí và tìm ngun nhân gây lãng phí trong q

trình sản xuất của cơng ty .............................................................................. 34
2.3.1. Làm rõ các khái niệm được dùng trong quá trình sản xuất tại xưởng . 34
2.3.2. Phân tích q trình sản xuất sản phẩm ................................................ 35
2.3.2.1.

Chặt và xay .......................................................................... 35

2.3.2.2.

Nhồi định hình xúc xích (KAP) .......................................... 40

2.3.2.3.

Nấu thanh trùng ................................................................... 43

2.3.2.4.

Rửa và sấy ........................................................................... 45

2.3.2.5.

Bảo ôn ................................................................................. 46

2.3.2.6.

Thành phẩm ......................................................................... 47

2.3.3. Cơng tác bảo trì, bảo dưỡng.................................................................. 50
2.4.

Tởng hợp đánh giá những mặt được và chưa được trong quá trình sản

xuất tại từng cơng đoạn .................................................................................. 51
2.5.

Nhận dạng những lãng phí tờn tại trong q trình sản xuất và tìm ra

ngun nhân ................................................................................................... 54

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM LOẠI BỎ LÃNG PHÍ
TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM
DINH DƯỠNG SÀI GÒN ....................................................................................... 57
3.1.

Định hướng phát triển Công ty............................................................. 57

3.2.

Căn cứ đề xuất giải pháp, giải pháp và những khó khăn có thể có ...... 57

3.3.

Phân tích giải pháp theo thứ tự ưu tiên về mức độ khả thi................... 60

3.3.1. Làm hệ thống ống nước dẫn đến 04 máy KAP ................................... 61
3.3.2. Chủ động bảo trì định kì tại máy xay và máy KAP .............................. 62
3.3.3. Bố trí lại mặt bằng cơng đoạn chặt và xay ........................................... 63
3.3.4. Treo các bảng thông tin về thời gian bảo ơn của xúc xích theo từng lị
.............................................................................................................. 65
3.3.5. Xây dựng hệ thống thông tin bằng đèn báo giữa công nhân tại đoạn
KAP và công nhân công đoạn thanh trùng .......................................... 65
3.3.6. Thực hiện kiểm tra tình trạng máy (check list) tại máy chặt, máy xay và
máy KAP .............................................................................................. 66
3.3.7. Xây dựng quy trình ch̉n và trách nhiệm cho cơng tác kiểm hàng tại
công đoạn thành phẩm .......................................................................... 67
3.3.8. Xem xét đầu tư mua thêm lò nấu thanh trùng ..................................... 67
3.3.9. Thực hiện 5S tại khu vực KAP ............................................................ 68
3.4.

Tổng hợp các giải pháp được đề xuất .................................................. 69

PHẦN KẾT LUẬN ................................................................................................... 73
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa sản xuất hàng loạt và sản xuất tinh gọn ...................... 11
Bảng 1.2: Ba mơ hình hệ thống sản xuất Pull ............................................................ 13
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm 2011-2014 ............. 26
Bảng 2.2: Các loại máy móc sử dụng tại xưởng ........................................................ 32
Bảng 2.3: Sản lượng sản xuất tại xưởng qua các tháng trong năm 2013 và 2014 ..... 33
Bảng 2.4: Sản lượng sản xuất tại xưởng qua các quý trong năm 2013 và 2014 ........ 33
Bảng 2.5: Định mức phim/kẽm .................................................................................. 35
Bảng 2.6: Thống kê tỉ lệ thứ phẩm và tái chế 06 tháng cuối năm 2014 ..................... 39
Bảng 2.7: Bảng tính chênh lệch hao phí thời gian giữa vận hành thực tế (bảng 3 phụ
lục chương 2) và vận hành theo thiết kế của 4 máy KAP (bảng 4 phụ lục chương 2)
.................................................................................................................................... 41
Bảng 2.8: Bảng tởng kết kết quả tính tốn tại lị thanh trùng .................................... 44
Bảng 2.9: Thống kê nhận diện lỗi 06 tháng cuối năm 2014 so với 06 tháng cuối năm
2013 ............................................................................................................................ 49
Bảng 2.10: Bảng phân tích những mặt được và chưa được trong q trình sản xuất
xúc xích tiệt trùng ...................................................................................................... 51
Bảng 3.1: Tởng hợp những lãng phí, ngun nhân, giải pháp và những kháng cự ... 58
Bảng 3.2: Đánh giá mức độ khả thi các giải pháp ..................................................... 61
Bảng 3.3: Chi phí thực hiện giải pháp. ....................................................................... 62
Bảng 3.4: Bảng tổng hợp những giải pháp được đề xuất. .......................................... 69

DANH MỤC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ

Hình 2.1: Cơng ty TNHH Thực phẩm Dinh dưỡng Sài gịn ...................................... 22
Hình 2.2: Sản phẩm xúc xích tiệt trùng (XXTT) ....................................................... 23
Hình 2.3: Sản phẩm đờ hộp ........................................................................................ 23
Hình 2.4: Sơ đờ tở chức cơng ty ................................................................................. 25
Hình 2.5: Sơ đờ tở chức xưởng sản xuất .................................................................... 28
Hình 2.6: Sơ đờ bố trí mặt bằng xưởng sản xuất ........................................................ 28
Hình 2.7: Quy trình sản xuất xúc xích tiệt trùng ........................................................ 29
Hình 2.8: Máy xay (Cutter) ........................................................................................ 30
Hình 2.9: Máy nhời định hình xúc xích (KAP) .......................................................... 30
Hình 2.10: Lị nấu thanh trùng ................................................................................... 31
Hình 2.11: Tở thành phẩm .......................................................................................... 31
Hình 2.12: Bố trí mặt bằng cơng đoạn chặt, xay và KAP .......................................... 38
Hình 2.13: Bố trí mặt bằng tại khu vực thành phẩm .................................................. 48
Hình 3.1: Bố trí mặt bằng mới tại cơng đoạn chặt và xay ......................................... 64
Hình 3.2: Bảng thơng tin về thời gian bảo ôn ........................................................... 65
Biểu đồ 2.1: Doanh thu và lợi nhuận qua các năm 2011-2014. ................................. 26
Biểu đồ 2.2: Sản lượng sản xuất các quý qua các năm 2013-2014 ............................ 33


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Lãng phí ln tồn tại trong bất kỳ hoạt động nào của một doanh nghiệp. Trong
hoạt động sản xuất lại càng thấy rõ những lãng phí hiện hữu. Lãng phí trong sản
xuất có thể hiểu là bất kỳ hoạt động hay quá trình nào không mang lại giá trị gia

tăng (Liker, 2006). Là một doanh nghiệp sản xuất thuần túy với sản phẩm chính là
xúc xích tiệt trùng thì Cơng ty TNHH Thực phẩm Dinh dưỡng Sài Gòn – Saigon
Nutri Food (SNF) cũng đang tồn tại những lãng phí trong q trình sản xuất của
mình.
Thời gian chu trình cơng đoạn chặt xay vượt định mức cho phép trung bình
1,5 phút làm kéo dài dài thời gian chu trình; thời gian ngừng máy KAP (nhồi định
hình xúc xích) khá nhiều dao động từ 7,06% đến 50,43% tổng thời gian vận hành.
Mặt khác, thứ phẩm trong 06 tháng cuối năm 2014 vượt mức cho phép (0,12% so
với mức cho phép là 0,1% tổng sản lượng sản xuất).
Những nội dung không tạo giá trị gia tăng nêu trên đã được nhận dạng tại các
công đoạn trong q trình sản xuất xúc xích tiệt trùng tại Cơng ty, những nội dung
này được xem là lãng phí và cần phải được loại bỏ ngay. Việc loại bỏ lãng phí sẽ
giúp cho Cơng ty đạt hiệu quả trong sản xuất và hơn nữa là đạt lợi nhuận lớn mà
không cần phải đầu tư quá nhiều.
Ngoài ra, mục tiêu sản lượng 2000 tấn trong năm 2015 mà Công ty hướng đến
chỉ có thể đạt được với một hiệu quả sản xuất cao thì việc nhận dạng và loại bỏ lãng
phí hiện hữu trong q trình sản xuất xúc xích tiệt trùng tại công ty là yêu cầu bắt
buộc.
Loại bỏ lãng phí trong q trình sản xuất cũng là một cách thức để gia tăng lợi
nhuận cho công ty trong bối cảnh giá các nguyên liệu đầu vào liên tục tăng. Công ty
không cần phải đầu tư quá lớn nhưng vẫn đạt lợi nhuận cao thơng qua việc loại bỏ
lãng phí trong quá trình sản xuất.
Nhận thức được tầm quan trọng của việc loại bỏ lãng phí và những lãng phí
hiện đang tồn tại trong quá trình sản xuất hiện tại Công ty, tác giả đã thực hiện đề


2

tài: “Giải pháp loại bỏ lãng phí trong q trình sản xuất tại Cơng ty TNHH Dinh
dưỡng Sài gịn – Saigon NutriFood”.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Nhận diện các loại lãng phí hiện hữu trong q trình sản xuất xúc xích tiệt
trùng tại Công ty TNHH Thực phẩm dinh dưỡng Sài Gịn – Saigon Nutrifood.
Phân tích và xác định các ngun nhân dẫn đến lãng phí trong q trình sản
xuất xúc xích tiệt trùng.
Đề xuất giải pháp loại bỏ lãng phí trong q trình sản xuất xúc xích tiệt trùng
dựa trên những nguyên nhân đã được xác định.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: lãng phí trong q trình sản xuất xúc xích tiệt trùng.
Phạm vi nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu quá trình sản xuất xúc xích
tiệt trùng tại Cơng ty TNHH Thực phẩm Dinh dưỡng Sài gịn (SNF). Bằng việc
phân tích cụ thể từng cơng đoạn trong q trình sản xuất, luận văn sẽ nhận diện các
lãng phí tồn tại, tìm ra ngun nhân và đề xuất các giải pháp nhằm loại bỏ lãng phí
dựa trên cơ sở sản xuất tinh gọn (Lean Production/Manufactoring).
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Dữ liệu sử dụng phân
tích bao gồm cả dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua
nghiên cứu tại hiện trường và dữ liệu thứ cấp có được thơng qua nghiên cứu tại bàn
(Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).
Nghiên cứu tại hiện trường được sử dụng cho việc thu thập dữ liệu sơ cấp, là
những dữ liệu tác giả thu thập trực tiếp tại xưởng sản xuất để phục vụ cho mục tiêu
nghiên cứu. Cụ thể: tác giả đã thực hiện quan sát, thu thập dữ liệu sơ cấp bằng
phương pháp bấm giờ (phút/giây), cân đo (Kg) tại từng cơng đoạn trong q trình
sản xuất, dữ liệu có được sẽ được tính tốn và phân tích.
Phương pháp phỏng vấn sâu cũng được sử dụng để thu thập dữ liệu sơ cấp liên
quan đến công tác bảo trì máy móc thiết bị: phỏng vấn có dàn bài sẵn, nhằm tìm
hiểu suy nghĩ, quan điểm của người được phỏng vấn. Loại hình phỏng vấn này tạo


3

ra tình huống tự nhiên nhất cho việc thu thập dữ liệu. Tác giả đã sử dụng một dàn
bài mẫu (xem phụ lục), chọn mẫu có chủ đích (04 mẫu được chọn là 04 nhân viên
kỹ thuật cơ điện tại xưởng), thực hiện phỏng vấn lần lượt từng người để thu thập dữ
liệu.
Ngoài ra để đánh giá lại mức độ khả thi của các giải pháp mà tác giả đưa ra ở
chương 3 một cách khách quan thì: căn cứ vào các giải pháp đề xuất, tác giả tổng
hợp thành bảng câu hỏi để khảo sát về mức độ khả thi của từng giải pháp, tác giả sử
dụng thang đo khoảng 5 mức độ tương ứng với 5 mức độ khả thi ở mỗi giải pháp
khi áp dụng giải pháp trong điều kiện thực tế tại Công ty, cụ thể: 5. Rất khả thi; 4.
Khá khả thi; 3. Khả thi; 2. Không khả thi; 1. Rất không khả thi. Bảng câu hỏi khảo
sát này được gửi đến 10 chuyên gia đang làm việc tại Công ty. Sau khi khảo sát, tác
giả tổng hợp thành bảng kết quả với các giá trị trung bình cho từng giải pháp, các
giải pháp có điểm trung bình càng cao thì mức độ khả thi càng cao khi áp dụng thực
tiễn tại Công ty.
Nghiên cứu tại bàn được tác giả thực hiện thông qua các tài liệu có sẵn tại
xưởng sản xuất như: bảng định mức nguyên vật liệu, bảng theo dõi hoạt động máy
móc thiết bị tại xưởng sản xuất, bảng thống kê tại các công đoạn sản xuất... để thu
thập những dữ liệu thứ cấp, những thơng tin cụ thể về quy trình sản xuất từ lúc nhập
nguyên liệu đầu vào cho đến khi sản xuất ra thành phẩm tại từng công đoạn.
5. Ý nghĩa của nghiên cứu
Đây là đề tài luận văn mang tính ứng dụng thực tiễn. Do vậy, kết quả của
nghiên cứu này được trình bày thành các giải pháp được đề xuất nhằm loại bỏ lãng
phí trong q trình sản xuất xúc xích tiệt trùng. Khi áp dụng những giải pháp này,
công ty sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của q trình sản xuất thơng qua việc bố trí
mặt bằng khoa học hơn; loại bỏ các chuyển động thừa, thao tác thừa của công nhân;
giảm thời gian chờ đợi do hư hỏng máy móc thiết bị bất thường. Từ đó, cơng ty
hồn tồn có cơ sở để đạt được mục tiêu sản lượng đặt ra trong năm 2015 với hiệu
quả sản xuất cao, đạt được lợi nhuận cao.

4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNG PHÍ TRONG
QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT
1.1. Quá trình sản xuất
1.1.1. Khái niệm – tầm quan trọng của q trình sản x́t
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về sản xuất, hiện nay theo quan điểm phổ
biến trên thế giới thì sản xuất được hiểu là một quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch
vụ. (Đồng Thị Thanh Phương, 2008). Như vậy, đề cập đến sản xuất là đề cập đến
quá trình – quá trình sản xuất.
Q trình sản xuất là q trình chuyển hóa các yếu tố đầu vào biến chúng
thành các sản phẩm hoặc dịch vụ đầu ra. (Đồng Thị Thanh Phương, 2008).
Quá trình sản xuất địi hỏi nhà quản trị phải lựa chọn phương án kết hợp các
yếu tố đầu vào theo cách tối ưu nhất, tạo các yếu tố sản phẩm hay dịch vụ đầu ra có
giá trị gia tăng cao hơn. Như vậy, sản xuất trực tiếp tạo ra hàng hóa và dịch vụ cung
cấp cho thị trường, là nguồn gốc tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. (Nguyễn
Thị Minh An, 2006).
Mặt khác, sản xuất cũng là một trong những hoạt động phát sinh nhiều chi phí
và lãng phí nhất. Việc quản trị tốt hoạt động sản xuất sẽ giúp cho doanh nghiệp tối
thiểu chi phí, loại bỏ lãng phí, nâng cao hiệu quả hoạt động và tạo khả năng sinh lời
lớn cho doanh nghiệp. Ngược lại, doanh nghiệp có thể bị thua lỗ thậm chí phá sản
nếu không quản trị tốt hoạt động sản xuất.
Như vậy, cùng với hoạt động marketing và tài chính, sản xuất là một hoạt
động quan trọng không thể thiếu ở bất kỳ một doanh nghiệp nào, ba hoạt động này
được ví như kiềng ba chân cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2. Nhận dạng các yếu tố của quá trình sản xuất
Để hiểu rõ hơn về quá trình sản xuất, việc nhận dạng được các yếu tố đầu vào
và đầu ra là cần thiết vì như đã đề cập ở trên sản xuất thực chất là q trình chuyển

hóa các yếu tố đầu vào thành các sản phẩm hay dịch vụ đầu ra.


5

Có nhiều lý thuyết khác nhau đề cập đến các yếu tố đầu vào và đầu ra của quá
trình sản xuất như:
Các yếu tố đầu vào thường là nguyên liệu thơ, con người, máy móc, nhà
xưởng, kỹ thuật cơng nghệ, tiền mặt và các nguồn tài nguyên khác (Đồng Thị
Thanh Phương, 2008) hay là lao động, nguyên vật liệu, năng lượng và thời gian
được sử dụng để sản xuất ra sản phẩm hay tạo ra dịch vụ được thực hiện qua một
hay nhiều q trình sản xuất (ví dụ: dự trữ, vận chuyển, cắt gọt ...) từ đó tạo ra giá
trị gia tăng. (Hồ Tiến Dũng, 2009).
Như vậy, các yếu tố đầu vào và đầu ra chính yếu bao gồm:
Một yếu tố đầu vào quan trọng phải nhắc đến đầu tiên là lao động (Mens), bất
kỳ hoạt động nào trong doanh nghiệp cũng đều cần đến con người và trong quá
trình sản xuất thì đặc biệt cần đến con người. Họ là quản đốc xưởng, tổ trưởng,
công nhân trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất sản phẩm... Yếu tố tiếp theo là
cơng nghệ, máy móc, thiết bị (Machines) là một yếu tố đặc biệt quan trọng đối với
các doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt là những công nghệ, máy móc mang tính độc
quyền. Các sản phẩm khác nhau địi hỏi cơng nghệ, máy móc tham gia vào q
trình sản xuất khác nhau. Cơng nghệ, máy móc để sản xuất một chiếc xe máy khác
với công nghệ sản xuất một chiếc xe hơi.
Yếu tố thứ ba là vốn, tiền (Money): các hoạt động trong doanh nghiệp đều cần
có tiền để chi trả, là một yếu tố đầu vào không thể thiếu của q trình sản xuất nói
riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung. Chẳng hạn như việc trả lương
công nhân sản xuất, quản lý, tiền mua nguyên liệu, thanh toán tiền điện, nước…
Yếu tố thứ tư là nguyên vật liệu (Materials): tùy thuộc vào loại, cấu tạo sản
phẩm mà nguyên vật liệu sẽ đóng góp một phần lớn hay nhỏ vào trong giá trị sản
phẩm. Cuối cùng là phương pháp quản lý (Methods): yếu tố này thuộc về người

quản lý, nhà quản trị, đó là cách thức, phương pháp mà nhà quản trị sử dụng để tiến
hành hoạt động sản xuất: cách họ bố trí xưởng, sắp xếp lịch làm việc, lịch sản xuất,
nhân công… sao cho hoạt động sản xuất là tối ưu. Như vậy, có 5 yếu tố đầu vào
chủ yếu của q trình sản xuất (gọi tắt là 5Ms) được nhận dạng đó là: con người


6

(Mens), cơng nghệ/máy móc (Machines), tiền, vốn (Money), ngun vật liệu
(Materials), và phương pháp, cách thức quản lý (Methods).
Các yếu tố đầu ra của quá trình sản xuất là hàng hóa hay dịch vụ. Hàng hóa là
sản phầm hữu hình, ví dụ: tivi, xe hơi, ngơi nhà... trong khi đó dịch vụ là những sản
phẩm vơ hình như: dịch vụ du lịch, khám sức khỏe, tư vấn pháp lý...
Sản phẩm sản xuất ra được xem là đầu ra cuối cùng của q trình sản xuất.
Nhưng điều này sẽ khơng có ý nghĩa đối với doanh nghiệp nếu không được người
tiêu dùng mua và sử dụng. Sản phẩm được người tiêu dùng mua sẽ mang lại doanh
thu, bù lại những chi phí đã phát sinh đồng thời đem lại một khoản lợi nhuận cho
doanh nghiệp. Chính khoản lợi nhuận này sẽ giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển
hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
1.2. Nhận dạng những lãng phí trong quá trình sản xuất
1.2.1. Định nghĩa lãng phí trong sản x́t
Có nhiều khái niệm khác nhau về lãng phí trong sản xuất, theo lý thuyết sản
xuất tinh gọn thì lãng phí trong sản xuất có thể hiểu là bất kỳ hoạt động hay q
trình nào khơng mang lại giá trị gia tăng (Liker, 2006). Lãng phí có thể là lãng phí
về thời gian, nguồn lực hay tiền của doanh nghiệp.
Loại bỏ lãng phí và cắt giảm chi phí là hai khái niệm hồn tồn khác nhau. Cắt
giảm chi phí là cách thức mà một doanh nghiệp tiến hành nhằm giảm thiểu những
giá trị đầu vào trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp, từ đó tăng khả năng cạnh
tranh của sản phẩm trên thị trường. Tùy chiến lược và tình hình kinh doanh thực tế
của doanh nghiệp mà sẽ quyết định cắt giảm chi phí hay khơng.

Ngược lại, loại bỏ lãng phí là việc loại bỏ những hoạt động hay qui trình
khơng mang lại giá trị gia tăng, được tiến hành vào bất kỳ lúc nào, càng sớm càng
tốt. Loại bỏ lãng phí giúp doanh nghiệp đạt tính hiệu quả trong sản xuất, gia tăng lợi
nhuận mà không cần phải đầu tư quá lớn.
1.2.2. Nhận dạng những lãng phí trong quá trình sản xuất
Trong các nhà máy, xí nghiệp, sự lãng phí đơi khi vơ tình bị bỏ qua. Có nhiều
ngun nhân của sự lãng phí. Vậy, làm thế nào để phát hiện và loại bỏ chúng?


7

Đứng trên các quan điểm khác nhau thì việc nhận dạng các lãng phí cũng khơng
giống nhau. Hiện có các quan điểm như sau: nhận dạng lãng phí theo hệ thống sản
xuất Toyota của Nhật (Toyota Production System - TPS), quan điểm sản xuất tinh
gọn của Mỹ (Lean Production/Manufacturing) - gọi tắt là Lean và 30 loại lãng phí
theo quan điểm của số đông các doanh nghiệp Nhật Bản.
Toyota được biết đến không những là một nhà sản xuất ô tơ hàng đầu thế giới
mà cịn bởi một hệ thống sản xuất mang tên của chính họ – hệ thống sản xuất
Toyota. Trong quá trình hoạt động của hãng, Toyota đã xác định được 8 loại lãng
phí (Liker, 2006). Cụ thể:
Thứ nhất, sản xuất thừa: đây là lãng phí cơ bản, rất nghiêm trọng vì nó dẫn
đến các lãng phí khác. Do sản xuất các khoản mục khơng có đơn đặt hàng, sản xuất
nhiều hơn hay quá sớm với những gì được u cầu từ phía khách hàng. Sản xuất
thừa sẽ gây ra những lãng phí như tuyển dụng nhiều nhân cơng hơn, sử dụng máy
móc thiết bị, ngun vật liệu nhiều hơn mức cần thiết, đồng thời tạo ra chi phí kho
bãi và vận chuyển tồn kho hàng thừa. Nguyên nhân chính sản xuất thừa là do sản
xuất theo hệ thống đẩy (Push) mà không căn cứ vào nhu cầu, đơn hàng của khách
hàng. Công đoạn trước vận hành, “đẩy” bán thành phẩm cho cơng đoạn sau đó,
khơng quan tâm đến số lượng hay thời điểm công đoạn này cần.
Thứ hai, thời gian chờ: đây là hao phí thời gian do chờ đợi: máy móc, nhân

cơng chờ ngun vật liệu, cơng đoạn theo sau chờ cơng đoạn trước đó hay đơn giản
là cơng nhân khơng có việc để làm do nhiều sự chậm trễ, máy móc thiết bị bị
hỏng… gây tắt nghẽn trong luồng sản xuất. Chờ đợi sẽ làm trì hỗn các cơng đoạn
sản xuất tiếp theo sau, kéo dài thời gian quá trình sản xuất sản phẩm. Thời gian chờ
xuất hiện do các nguyên nhân: máy móc thiết bị hư hỏng bất ngờ, sản xuất không
liên tục.
Thứ ba, vận chủn khơng cần thiết: lãng phí do bất hợp lý trong việc vận
chuyển nguyên liệu, sản phẩm dở dang, thành phẩm giữa các công đoạn, ra vào kho
trên những đoạn đường dài, tổ chức không hợp lý công đoạn vận chuyển khác dẫn


8

đến kéo dài thời gian quá trình sản xuất, đình trệ trong sản xuất. Nguyên nhân vận
chuyển không cần thiết là do bố trí mặt bằng sản xuất khơng hợp lí.
Thứ tư, gia cơng q mức cần thiết hay khơng chính xác: lãng phí do việc tạo
ra những sản phẩm đáp ứng cao hơn những nhu cầu mà khách hàng địi hỏi hay việc
khơng sản xuất ra đúng những sản phẩm mà khách hàng u cầu. Lãng phí này có
thể tóm tắt là: “Cái cần thì khơng làm, cái khơng cần thì lại làm”. “Cái cần thì
khơng làm” u cầu phải làm lại cho phù hợp, gây mất thời gian, cơng sức, tiền bạc.
“Cái khơng cần thì lại làm” sẽ gia tăng chi phí khơng cần thiết trong khi giá trị sử
dụng1 đối với người tiêu dùng vẫn không thay đổi.
Thứ năm, tồn kho quá mức: nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết các nguyên vật
liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Tồn kho quá mức sẽ dẫn đến tình trạng lỗi
thời, hao mịn của sản phẩm trong q trình tồn kho, phát sinh chi phí lưu kho, bảo
quản, vận chuyển… Sản xuất thừa cũng là một trong những ngun nhân dẫn đến
tồn kho q mức vì khi đó số lượng sản phẩm tạo ra nhiều hơn, sớm hơn yêu cầu
khách hàng, gây dư thừa sản phẩm trên chuyền (khách hàng bên trong) và ở kho
thành phẩm (khách hàng bên ngồi). Điều này cực kỳ quan trọng khi cơng ty đang
kinh doanh trong ngành thực phẩm.

Thứ sáu, chuyển động thừa: là tất cả các chuyển động không tạo giá trị tăng
thêm, thao tác thừa không cần thiết của người cơng nhân trong q trình làm việc.
Chuyển động bao gồm mọi cử động tay, chân hay việc đi lại của người công nhân.
Chuyển động thừa sẽ làm giảm năng suất lao động của công nhân, gây ảnh hưởng
đến hiệu quả sản xuất chung. Chẳng hạn việc công nhân đi lại khắp xưởng để tìm
cơng cụ làm việc là chuyển động thừa.
Thứ bảy, khuyết tật: những khuyết tật về mặt vật lý làm tăng chi phí hàng bán
do phải sữa chữa, làm lại hay phế liệu. Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp
cần phải tốn thêm thời gian, tiền bạc, công sức để thực hiện xử lý khuyết tật không
đáng có hay loại bỏ hẳn sản phẩm khuyết tật.

1

Giá trị sử dụng thường được thể hiện dưới hình thức chất lượng, cơng năng hay tính năng của sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.


9

Thứ tám, không khai thác sức sáng tạo của người lao động: việc không khai
thác, không lắng nghe, tiếp thu những ý kiến đóng góp mang tính tích cực, cải tiến
từ phía cơng nhân được xem là một lãng phí. Đây là lãng phí được bổ sung bởi
Jeffrey K. Liker tác giả cuốn “The Toyota Way”.
Như vậy, theo quan điểm TPS, ngun thủy thì có 8 loại lãng phí, được bổ
sung lãng phí thứ tám bởi tác giả Liker. Với quan điểm Lean thì có điều chỉnh và
mở rộng thêm các loại lãng phí bởi chính những người thực hành nó. Cụ thể:
Một là, Sửa sai: khi một việc khơng được làm đúng trong lần đầu tiên, đòi hỏi
phải gia công lại. Thực chất, sửa sai nhằm hạn chế các sản phẩm khuyết tật, không
cho chúng đi qua các công đoạn sau. Việc này làm tốn thêm thời gian, công sức do
phải làm lại. Ví dụ, cơng nhân điều chỉnh máy định hình sản phẩm khơng đúng với
qui cách u cầu, địi hỏi cơng nhân phải kiểm tra và chạy máy lại.

Hai là, kiến thức rời rạc: là trường hợp mà thơng tin và kiến thức khơng có ở
nơi và thời điểm mà nó cần đến. Điều này sẽ dẫn đến sự trì trệ của quy trình sản
xuất. Chẳng hạn như việc thiếu thông tin về công thức pha trộn hương liệu (cơng
đoạn đầu) trong việc sản xuất xúc xích tiệt trùng sẽ làm đình trệ các cơng đoạn tiếp
theo sau của q trình sản xuất.
Nhìn chung khơng có sự khác biệt nhiều trong việc nhận dạng lãng phí theo
quan điểm của TPS và Lean. Vì thực ra Lean là tên gọi mới của TPS khi chúng
được giới thiệu và ứng dụng phổ biến tại Mĩ. Tóm lại, theo TPS có 7 loại lãng phí:
Sản xuất thừa; thời gian chờ; vận chuyển không cần thiết; gia công quá mức hay
không chính xác; tồn kho quá mức, chuyển động thừa; khuyết tật có bổ sung thêm
lãng phí do khơng khai thác sức sáng tạo của người lao động. Theo quan điểm Lean
thì ngồi 7 loại lãng phí mà TPS đề cập thì bổ sung thêm các loại lãng phí là: sửa
sai và kiến thức rời rạc.
Để loại bỏ lãng phí trước hết chúng ta cần phải biết có những lãng phí hiện
hữu nào trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp? tồn tại ở công đoạn, hoạt động
hay thao tác nào? Do đó, việc nhận dạng lãng phí là quan trọng vì đó là cơ sở cho
chúng ta loại bỏ lãng phí, khơng nhận dạng được lãng phí hay nhận dạng sai hoạt


10

động gây ra lãng phí thì mọi nỗ lực tiếp theo sẽ khơng có ý nghĩa. Thơng qua việc
nhận dạng những lãng phí theo quan điểm sản xuất tinh gọn, chúng ta cũng thấy
được những nguyên nhân gây ra những lãng phí này.
Trên quan điểm tinh gọn và hiệu quả việc đầu tiên cần làm để tiếp cận bất kỳ
quá trình nào là cần bám sát chu trình vận động thực tế để có nhận thức đầy đủ,
phác họa bằng sơ đồ và tính tốn thời gian, khoảng cách, bố trí mặt bằng giữa các
cơng đoạn. Bằng cách này sẽ nhận dạng được những hoạt động, qui trình khơng tạo
giá trị tăng thêm, những hoạt động, qui trình khơng tạo giá trị này chính là lãng phí.
1.3. Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)

1.3.1. Tổng quan về sản xuất tinh gọn
Các vấn đề khác nhau thì cơng cụ, phương pháp cũng sẽ khác nhau. Như đã
trình bày, để loại bỏ lãng phí trong q trình sản xuất đề tài sẽ tập trung vào Lean từ
việc nhận dạng lãng phí cũng như đề xuất giải pháp theo các công cụ, phương pháp
Lean. Cụm từ “sản xuất tinh gọn” (Lean Manufacturing/Production, gọi tắt là Lean)
xuất hiện đầu tiên trong quyển “Cỗ máy làm thay đổi thế giới” (The Machine that
Changed the World) xuất bản 1990. Lean là một triết lý sản xuất, rút ngắn thời gian
từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm bằng
cách loại bỏ mọi dạng lãng phí, là một cơng cụ làm sạch lãng phí mang tính thực tế
và khả thi.
Lean ngày càng được áp dụng rộng rãi tại nhiều công ty lớn trên thế giới và
đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm đối với các doanh nghiệp tại các
nước phát triển khi các doanh nghiệp này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn
đối với khu vực châu Á. Cũng dễ hiểu lý do vì sao Lean lại được các doanh nghiệp
quan tâm đến vậy. Bởi mục tiêu cơ bản của Lean là loại bỏ những hoạt động lãng
phí trong sản xuất, tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm và thu về lợi nhuận lớn. Lean
sẽ sản xuất với lượng đầu vào thấp hơn, ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân
cơng hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn. Nhiều nghiên cứu
đã xác nhận sản xuất theo hệ thống Lean sẽ giúp doanh nghiệp: tăng năng suất
khoảng 30%/năm; giảm khuyết tật khoảng 20%; giảm thời gian chu kỳ khoảng


11

70%; giảm tồn kho khoảng 75%; giao hàng đúng hẹn đạt 100% (Liker, 2006). Quả
là những con số rất ấn tượng cho các doanh nghiệp và cũng thật chính xác khi gọi
“sản xuất tinh gọn” là “cỗ máy” thay đổi doanh nghiệp.
Trước hết, để đạt được những mục tiêu kể trên Lean sẽ tập trung xây dựng
quy trình sản xuất định hướng theo khách hàng2. Đây là trọng tâm của Lean. Theo
đó, cơng tác hoạch định sản xuất sẽ căn cứ vào các đơn hàng đến nhà máy theo yêu

cầu của khách hàng hay yêu cầu của công đoạn tiếp theo. Để hiểu rõ hơn về trọng
tâm của sản xuất tinh gọn xem bảng 1 dưới đây:
Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa sản xuất hàng loạt và sản xuất tinh gọn
Sản xuất hàng loạt
Định hướng
Hoạch định

Theo nhà cung cấp3
Dựa trên hoạch định/dự báo

Sản xuất tinh gọn
Theo khách hàng
Dựa trên yêu

cầu

khách

hàng/nhu cầu cơng đoạn tiếp
theo

Quy mơ mỗi lơ hàng
Lớn
Kiểm sốt chất Nhân viên kiểm sốt chất lượng Cơng
lượng

Hàng tồn kho

kiểm tra lấy mẫu ngẫu nhiên
Tập hợp sản phẩm dở dang

giữa các cơng đoạn sản xuất

Nhỏ
nhân kiểm

tra

trên

chuyền
Khơng có/rất ít sản phẩm dở
dang giữa các công đoạn sản
xuất

Bàn giao sản phẩm Vật liệu sau mỗi khâu được tập Vật liệu được bàn giao trực tiếp
dở dang

hợp vào kho bán thành phẩm từ mỗi khâu cho khâu kế tiếp
trước khi đưa vào khâu kế tiếp

Thời gian chu kỳ

Chu kỳ sản xuất mất nhiều thời Chu kỳ sản xuất được rút ngắn
gian hơn
Nguồn: Mekong Capital

Khách hàng được hiểu là cả khách hàng bên ngoài doanh nghiệp, đó là người tiêu dùng cuối cùng mua sản phẩm của doanh nghiệp và
khách hàng nội bộ được hiểu là các cơng đoạn tiếp theo sau trong q trình sản xuất.
3
Nhà cung cấp được hiểu là cả nhà cung cấp bên ngồi, đó là các cơng ty bên ngồi cung cấp nguyên liệu hay dịch vụ cho doanh nghiệp

và nhà cung cấp nội bộ được hiểu là các công đoạn trước trong quá trình sản xuất.
2


12

1.3.2. Các khái niệm trong sản xuất tinh gọn
Lean ngày càng trở nên quen thuộc đối với hầu hết doanh nghiệp thông qua
những khái niệm quan trọng như: Hệ thống sản xuất Pull, Quy trình liên tục, Cải
tiến liên tục – Kaizen và Quy hoạch mô phỏng dạng tế bào.
Để sản xuất sản phẩm, các hoạt động của doanh nghiệp được Lean chia làm 3
nhóm: thứ nhất, các hoạt đợng tạo giá trị tăng thêm là các hoạt động chuyển hóa
các vật tư thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Thứ hai, các hoạt động
không tạo giá trị tăng thêm là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa
vật tư thành đúng sản phẩm mà khách hàng u cầu. Những gì khơng tạo ra giá trị
tăng thêm có thể coi là lãng phí, cần phải loại bỏ. Chẳng hạn, những sản phẩm tạo
ra mà khách hàng khơng sẵn lịng mua/chi trả có thể xem là lãng phí. Cuối cùng là
các hoạt đợng cần thiết nhưng khơng tạo giá trị tăng thêm là những hoạt động
không tạo ra giá trị tăng thêm theo quan điểm khách hàng nhưng cần thiết cho quá
trình sản xuất. Chẳng hạn, mức tồn kho cao được yêu cầu khi hoạt động sản xuất
không ổn định.
Theo nghiên cứu của trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean (Lean
Enterprise Research Center) tại Anh quốc cho thấy trong một cơng ty sản xuất đặc
trưng thì tỷ lệ giữa các hoạt động có thể chia ra như sau:
-

Hoạt động tạo giá trị tăng thêm: 5%

-

Hoạt động không tạo giá trị tăng thêm: 60%

-

Hoạt động không tạo giá trị nhưng cần thiết: 35%

Nghiên cứu cho thấy tại các cơng ty sản xuất đặc trưng có tới 60% lãng phí
cần được loại bỏ. Nhưng làm sao để nhận dạng được các lãng phí này, nội dung này
sẽ được trình bày trong phần tiếp theo.
Lean định hướng theo khách hàng để hoạch định và sản xuất, chỉ khi nào có
nhu cầu ở cơng đoạn sau thì cơng đoạn trước mới tiến hành thực hiện. Đây cũng
chính là nội dung của hệ thống sản xuất Pull (kéo) – một khái niệm quan trọng
trong Lean. Theo Pull, quy trình sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu
từ công đoạn cuối cùng trong quy trình sản xuất “lơi kéo” hoạt động các công đoạn


13

đầu, khác với hệ thống sản xuất truyền thống được thực hiện theo lịch trình sản xuất
định kỳ từ khâu đầu đến khâu cuối4. Ví dụ, trong hệ thống Pull khi có một đơn hàng
thành phẩm sẽ lần lượt tạo ra nhu cầu cho cơng đoạn lắp ráp hồn chỉnh, lắp ráp sơ
bộ và tiếp tục đi ngược dòng chuỗi cung cấp. Về lý thuyết có 3 mơ hình Pull:
Bảng 1.2: Ba mô hình hệ thống sản xuất Pull
Pull cấp đầy
Lệnh sản xuất sẽ được yêu
Nội dung

cầu để làm đầy chỉ khi nào
lượng tồn kho thấp hơn
mức tối thiểu qui định

Tính
thích hợp

Lịch sản
xuất

Tồn kho

Cơng ty có nhiều khách
hàng nhỏ - sản phẩm có
qui cách chuẩn

Được biết trước

Được xác định một cách cụ
thể

Pull theo đơn hàng

Pull phức hợp

Lệnh sản xuất chỉ được gửi
đến xưởng khi khách hàng
yêu cầu

Sự kết hợp của cả hệ
thống Pull cấp đầy và
Pull sản xuất theo
đơn hàng

Công ty có ít khách hàng
nhưng là khách hàng lớn sản phẩm có u cầu đặc
biệt
Khơng được biết trước
Kho thành phẩm thấp, kho
nguyên liệu và bán thành
phẩm lớn
Nguồn: Mekong Capital

Một khái niệm khác trong Lean sẽ hỗ trợ cho sản xuất Pull là quy trình liên
tục. Quy trình liên tục là việc phối hợp thao tác, hoạt động của thiết bị thành một
luồng hài hịa, khơng bị gián đoạn. Theo đó, quy trình liên tục sẽ loại bỏ thời gian
chờ đợi của nguyên liệu, bán thành phẩm, công nhân cũng như máy móc trong tồn
bộ quy trình sản xuất. Điều kiện lý tưởng của quy trình liên tục là l̀ng mợt sản

4

Hệ thống Push (đẩy): nguyên vật liệu, bán thành phẩm sẽ được đẩy đi theo lịch sản xuất.


14

phẩm5. Nhưng đơi khi quy trình liên tục khơng khả thi với một số cơng đoạn trong
quy trình sản xuất. Trường hợp này, quy trình liên tục chỉ có thể triển khai ở một số
khâu trong quy trình sản xuất. Một số trường hợp điển hình như: khoảng cách lớn
giữa các công đoạn là điều bắt buộc trong một vài trường hợp; một số quy trình có
độ tin cậy q thấp, khơng thể dự báo về hiệu suất và có thể gây ra gián đoạn, một
số công đoạn phải thực hiện theo lơ lớn và thời gian kéo dài: ví dụ như lị sấy gỗ, lị
thanh trùng xúc xích…

Trong Lean cịn có Kaizen – cải tiến liên tục. Một trong các định luật nổi tiếng
nhất của Parkinson là “Một tổ chức khi đã hình thành được một cấu trúc thì cũng là
lúc tổ chức đó bắt đầu xuống cấp”. Lean cũng khơng ngoại lệ. Nói cách khác, để cải
thiện hoặc duy trì hiện trạng sản xuất tinh gọn thì tất yếu phải có những nỗ lực cải
tiến liên tục (Kaizen). Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một
thời gian dài với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi
trường làm việc. Kaizen sẽ giúp tổ chức tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả
lớn, liên tục giảm các lãng phí, tăng năng suất thông qua liên tục cải tiến quy trình
sản xuất và quan trọng hơn là xây dựng nền văn hố Kaizen trong cơng ty. Một số
chun gia về Lean cho rằng duy trì sự tham gia của cơng nhân ở mức độ cao trong
việc liên tục đề xuất cải tiến chính là yếu tố then chốt trong việc áp dụng Lean.
Kaizen thực sự là một công cụ hữu ích cho việc khuyến khích sự tham gia của công
nhân thơng qua việc xây dựng chương trình đề xuất cải tiến, khuyến khích việc góp
ý cải tiến và tưởng thưởng cho các ý tưởng được áp dụng thành cơng.
Ngồi ra, việc xây dựng mơ hình theo kiểu các tế bào, các ô (cell) là cần thiết
và hiệu quả trong Lean. Các thiết bị và các tổ công nhân làm việc được sắp xếp
thành nhiều ô nhỏ, nối kết liền lạc để các cơng đoạn/tất cả cơng đoạn của một quy
trình sản xuất có khả năng diễn ra trong một hay nhiều ơ liên tục. Bốn u cầu
chính để xây dựng được mơ hình dạng tế bào: một là phải xây dựng quy trình liên
tục; hai là thiết kế luồng một sản phẩm; ba là phải huấn luyện nhiều kỹ năng cho
cơng nhân vì trong mỗi ơ chỉ có một vài công nhân làm việc và công nhân sẽ phụ
Luồng một sản phẩm có nghĩa là từng sản phẩm một sẽ đi từ công đoạn đầu cho tới công đoạn cuối cùng của dây chuyền sản xuất. Dây
chuyển sản xuất mì gói là một ví dụ.
5


15

trách từng cơng đoạn khác nhau trong một ơ, địi hỏi công nhân đa năng hơn. Cuối
cùng là thiết kế các ô theo dạng chữ U với sản phẩm di chuyển từ đầu này đến đầu

kia của chữ U. Mục đích bố trí này nhằm hạn chế tối đa khoảng cách đi lại và di
chuyển nguyên vật liệu trong một ô.
1.4. Công cụ và phương pháp trong sản xuất tinh gọn
Các công cụ và phương pháp triển khai sản xuất tinh gọn tập trung vào việc rút
ngắn thời gian chu trình, tập trung vào chất lượng và liên tục cải tiến, cụ thể:
1.4.1. Phương pháp 5S
Sử dụng phương pháp 5S: 5S là một công cụ rất hữu dụng để loại bỏ/giảm
thiểu các loại lãng phí như chờ đợi, sửa chữa, thao tác/di chuyển. Theo từ gốc tiếng
Nhật, 5 chữ S trong mơ hình 5S là viết tắt của Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp),
Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn sóc), Shitsuke (Sẵn sàng).
Bước 1 (Seiri – Sàng lọc): tổng vệ sinh, sàng lọc và phân loại những gì cần
thiết và khơng cần thiết để những thứ cần đến ln có sẵn, gần nơi thao tác và dễ
tìm thấy nhất. Những thứ ít hay khơng cịn dùng đến nên chuyển đến nơi khác hay
loại bỏ. Hãy nhớ rằng các vật dụng thừa khơng dùng đến cũng gây ra lãng phí về
mặt tiền bạc để cất giữ. Vì vậy, nguyên tắc đơn giản là “Đừng giữ những gì khơng
cần đến”!
Bước 2 (Seiton – Sắp xếp): mọi thứ cần được xếp đặt vào đúng chỗ của nó.
Nguyên tắc xếp đặt các vật lưu giữ dựa trên tần suất sử dụng: những thứ thường
xuyên sử dụng được sắp xếp gần với vị trí làm việc, những thứ ít sử dụng được sắp
xếp xa vị trí làm việc. . Điều này sẽ giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công
nhân làm việc, thời gian tìm kiếm hay giúp cơng nhân biết được cơng cụ/dụng cụ gì
bị thất lạc Trong phạm vi khu vực sản xuất, tổ chức cần xác định rõ ràng các khu
vực đi lại, khu vực làm việc, khu vực nghỉ ngơi…với các màu sắc khác nhau có thể
được sử dụng để phân biệt mỗi khu.
Bước 3 (Seiso – Sạch sẽ): doanh nghiệp cần lên kế hoạch cho việc kiểm tra
vệ sinh thường xun để tạo ra và duy trì một mơi trường làm việc gọn gàng và sạch
sẽ. Ví dụ: 10 phút 5S mỗi đầu cuối ngày, 30 phút 5S mỗi chiều Thứ Sáu. Vai trò và


16

trách nhiệm trong việc vệ sinh và kiểm tra cần được thiết lập, đảm bảo quy định rõ
ràng và gắn cho từng khu vực cụ thể.
Bước 4 (Seiketsu – Săn sóc): duy trì tiêu chuẩn về sự sạch sẽ, ngăn nắp: tổ
chức cần xây dựng tiêu chuẩn cho những công việc trên (sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ)
và làm cho chúng trở nên trực quan, dễ nhận biết đối với nhân viên để chúng trở
thành các công việc được thực hiện thường xuyên. Chẳng hạn: việc thiết kế và qui
định tiêu chuẩn cho các vị trí, dụng cụ, thiết bị và đặt chúng ở những vị trí quy định.
Bước 5 (Shitsuke – Sẵn sàng): tổ chức cần hình thành và củng cố các thói
quen thực hành 5S thơng qua hoạt động đào tạo, huấn luyện, khuyến khích và các
quy định về khen thưởng, kỷ luật. Tổ chức cần duy trì hoạt động này để việc áp
dụng 5S trở thành văn hóa trong cơng ty.
1.4.2. Quản lý bằng cơng cụ trực quan
Chúng ta thường nghe nói "Một bức tranh hơn ngàn lời nói", điều này là đúng
vì ngàn lời nói chưa chắc đã mô tả đầy đủ một bức tranh. Trong thực tế sản xuất
kinh doanh, có rất nhiều hiện tượng, vấn đề mà nếu dùng ngôn từ diễn giải bao
nhiêu đi nữa thì người nghe cũng chưa chắc hình dung hết sự việc, khi đó một hình
ảnh có thể giúp người nhận tin nhận ra ngay vấn đề. Quản lý bằng trực quan là dùng
màu sắc, hình ảnh, âm thanh vào trong quản lý sản xuất. Quản lý bằng trực quan sẽ
giúp cho nhà quản trị hay người lao động phát hiện ra ngay sự bình thường và bất
bình thường trong hệ thống sản xuất kinh doanh, giúp người lao động khắc phục
ngay lập tức vấn đề, tránh hậu quả nghiêm trọng. Quản lý bằng trực quan là một
giải pháp được tận dụng tối đa, phối hợp với các công cụ khác của sản xuất tinh gọn
như: tiêu chuẩn hoá cơng việc, ngăn ngừa sai sót, hệ thống kéo/kanban, chuyển đổi
nhanh... Quản lý bằng công cụ trực quan là một cơng cụ khác để loại bỏ lãng phí.
1.4.3. Chất lượng từ gốc (JIDOKA)
Đối với các lãng phí liên quan đến khuyết tật, sửa sai thì JIDOKA là một
trong những cơng cụ giải quyết khá tốt vấn đề này. JIDOKA (tự kiểm lỗi) không
bao giờ cho một phế phẩm đi qua giai đoạn tiếp theo đồng thời không để con người
ỷ lại vào sự tự động của máy móc. JIDOKA có nghĩa là các vấn đề nên được xác

17

định và loại trừ ngay tại nguồn để khuyết tật khơng có điều kiện phát sinh hay lập
tức loại bỏ khi được phát hiện (chất lượng từ gốc). Công cụ này có các yêu cầu sau:
Thứ nhất, việc kiểm tra trong chuyền phải do chính cơng nhân sản xuất trực
tiếp kiểm tra chất lượng sản phẩm tại chỗ. Trách nhiệm này không phải do các nhân
viên kiểm tra chất lượng độc lập vì theo Lean, sự hiện diện của nhân viên kiểm tra
chất lượng trong chuyền được xem là lãng phí.
Thứ hai, nhân viên kiểm sốt chất lượng có trách nhiệm đi tìm nguồn gây ra
khuyết tật thay vì đi tìm khuyết tật trên sản phẩm. Trên cơ sở đó, họ sẽ đưa ra các
biện pháp ngăn ngừa hay đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tồn tại.
Thứ ba, trong Lean, bán thành phẩm giữa các công đoạn được bàn giao trực
tiếp, có nghĩa là cơng nhân ở các cơng đoạn trước chịu trách nhiệm hồn tồn đối
với cơng đoạn sau khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, cho thấy trách nhiệm
rõ ràng giữa các công nhân.
Thứ tư, yêu cầu 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần cơng việc của
quy trình sản xuất, xác định các sản phẩm lỗi và không cho đi tiếp sang cơng đoạn
sau. Theo đó, Poka yoke là phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên
chuyền sản phẩm. Và đương nhiên việc này phải được thực hiện bởi các cơng nhân
hay tự động trên chuyền.
Cuối cùng, khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ phải dừng lại có chủ ý
cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Việc này giúp duy trì văn hóa
khơng nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt qua công
đoạn sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn.
1.4.4. Chuẩn hóa quy trình
Doanh nghiệp sẽ xây dựng các quy trình, hướng dẫn sản xuất một cách hiệu
quả và khoa học, truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu
nhất quán về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hóa là các

hoạt động sản xuất ln được thực hiện một cách thống nhất trừ trường hợp quy
trình sản xuất được điều chỉnh có chủ ý, hạn chế việc cơng nhân có những ý nghĩ
khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ dẫn đến mỗi người