tâm lý học dành cho lãnh đạo: phần 2

PhầnIII.HỢPTÁCVỚINHAU

TÂMLÝHỌCDÀNHCHOLÃNHĐẠO

Chúng ta trưởng thành trong một xu hướng cạnh tranh giữa con người,
cáctậpthể,cácphịngban,cácbộphận,cáchọcsinh,cáctrườngtrunghọc,
vàcáctrườngđạihọcvớinhau.Cácnhàkinhtếhọcđãdạyrằngsựcạnhtranh
sẽgiúpgiảiquyếtcácvấnđềcủachúngta.Nhưđãbiết,cạnhtranhthậtralà
hànhđộngmangtínhhủydiệt.Sẽtốthơnnếumọingườihợptáclàmviệcvới
nhaunhưmộtthểthốngnhất,vớimụcđíchđemlạichiếnthắngchotấtcảmọi
người.Điềumàchúngtacầnlàhợptácvàbiếnđổithànhmộtcáchthứcquản
lýmới.
W.EDWARDDEMING
Các nhà lãnh đạo có thể có ảnh hưởng lâu dài bằng cách tăng cường
cácmốiquanhệtrongcơngviệcđểhọvàcácnhânviêncùnghướngtớimục
tiêuchung,vàphụcvụchokháchhàngcũngnhưchobảnthânhọ.Tuynhiên,
cónhiềunhầmlẫnvềbảnchấtcủanhữngmốiquanhệhữuíchnàyvàcách
thứcchúngđượchìnhthành.Chương6sửdụngnghiêncứuvàlýthuyếthợp
tác để chứng tỏ rằng người nào tin rằng họ có thể cùng nhau đạt được các
mục tiêu, cùng nhau phát triển sự tin tưởng lẫn nhau và sẵn sàng giúp đỡ
nhauđềusẽthànhcơngvàhàilịng.Chương7chỉrakhíacạnhhợptácvàxây
dựngcủaquyềnlựctrongviệcgiúpmọingườiđánhgiávàpháttriểnkhảnăng
củanhau.
Cácnhânviênphảitintưởngvàotinhthầnđồnkếtvàsựảnhhưởnglẫn
nhauthơngquahỗtrợvàgắnbóthậtsự.Chương8giúpxácđịnhcácràocản
đốivớiviệctruyềnđạtthơngtinvàcáckỹnăngquantrọngmànhàlãnhđạovà
ngườilaođộngcóthểpháttriển.Đểcóđượcsựtincậylẫnnhauvàcácmối
quanhệhợptáchiệuquả,mọingườicầnphảibộclộvàkiểmsốtđượccảm
xúc.Chương9mơtảcáchthứcmàcácnhàlãnhđạovànhânviênchiasẻvà
bộclộcảmxúccủamìnhmộtcáchcởimởđểgiảiquyếtnhữngvấnđềđangđe
dọaphávỡcácmốiquanhệtrongcơngviệc.

Chương6.HỢPTÁCVÀCẠNHTRANH
Chương7.CÁCKHÍACẠNHCỦAQUYỀNLỰC
Chương8.GIAOTIẾPHIỆUQUẢ
Chương9.CẢMXÚCVÀSỰTHỂHIỆNCẢMXÚC


CreatedbyAMWord2CHM


Chương6.HỢPTÁCVÀCẠNHTRANH

TÂMLÝHỌCDÀNHCHOLÃNHĐẠOàPhầnIII.HỢPTÁCVỚINHAU

“Giờ đây khi tơi cố gắng giải thích về [NUMMI] với những người bạn cũ
UAW(Hiệphộicơngnhânngànhơtơ)đanglàmviệctạicácnhàmáykhác…
thìhọchorằngviệctánthànhýtưởnglàmviệcnhómvàtấtcảnhữngucầu
khácchínhlàcáigiámàchúngtơiphảitrảđểđượclàmviệc.Tơigiảithíchvới
họrằngnhàmáyđãsạchhơn,antồngiúpchúngtơicóthểđónggópýkiến
trongcácvấnđềquantrọng,vàcócơhộipháttriểnthếmạnhcủamộtcơng
đồn. Tơi nói với họ rằng các thành viên của chúng tơi có thể mở rộng kiến
thứcvềhệthốngsảnxuấtvànângcaotínhtựtơn,rằngchươngtrìnhđàotạo
xe sản xuất, về cách giải quyết khó khăn, cải tiến chất lượng mà chúng tơi
tham gia có thể giúp mọi người phát triển đầy đủ tiềm năng của mình và có
được nhiều thứ khác nữa bên ngồi cuộc sống của họ. Tơi nói với họ rằng,
trongmộthệthốngnhưthếnày,cơngnhâncócơhộiđểcốnghiếnthậtsựcho
xãhội-chúngtơicùngsuynghĩđểtìmragìphápvớicácnhàquảnlý.Nhưng,
những người này khơng nhận thấy được điều đó. Có thể là vì họ chưa đích
thântrảinghiệmcáchthứchoạtđộnghiệnnaycủaNUMMI”.
NHÂNVIÊNUAM,NUMMI

MộtnhàquảnlýcủaGeneralMotor(GM)đãtừnggọinhàmáytrướcđây
củacơngtyởFremont,Califomialà“nhàmáytồitệnhấtthếgiới”-nóhiệntrở
thành nhà máy sản xuất ơ tơ thành công với tên gọi New United Motor
Manufacturing, Inc (NUMMI) - một liên doanh giữa General Motor và Toyota.
KhicòntronghệthốngcũcủaGeneralMotor,hơn20%nhânviênđượcthuê
chỉ để đảm bảo có đủ số cơng nhân làm việc trong ngày. Số lượng đơn đặt
hàng chưa thực hiện do người lao động bất mãn thường vượt quá con số
5.000. Năng suất ở mức thấp nhất trong tất cả các nhà máy của General
Motor,chấtlượngthìtồitệchấtgâynghiệnsửdụngtrànlan.Cuốicùng,vào
tháng 2 năm 1982, General Motor đóng cửa nhà máy. Nó khơng được hoạt
độngtrởlạivớitưcáchlàNUMMImãichođếnnăm1984.
Cuốinăm1986,năngsuấtcủaNUMMIcaogấpđơisovớitrướcđâyvà
đứngđầutrongtấtcảcácnhàmáycủaGeneralMotor.Sựthậtlà,chấtlượng
sảnphẩmvànăngsuấtđãcaogầnbằngvớinhàmáyTakasokacủaToyota.
Cơngnhânvắngmặtkhơngcólýdogiảmxuốngcịnkhoảng3-4%;sựlạm


dụngchấtgâynghiệncịnrấtít,việcthamgiavàocácchươngtrìnhđónggóp
ý kiến của cơng nhân lên tới 92% vào năm 1991. Chỉ có 700 lời phàn nàn
đượclưulạitronghơn8năm.Gầnđây,90%cơngnhântựđánhgiárằnghọ
“rấthàilịng”hoặc“hàilịng”.
Nhàmáyápdụngcơngnghệvàcácchươngtrìnhkhác,nhưngđiềutạo
nênsựthayđổichínhlàmộttháiđộmới.Mỗinhânviênđềucósựkhácbiệt.Ở
GeneralMotor,“ngườiquảnlýnhânsự-ngườiđãthchúngtơi….giảithích:
Các bạn là những nhân viên mới, chúng tôi thuê các bạn giống như cách
chúng tôi cần một tờ giấy nhám. Chúng tôi sẽ ném bạn ra đường bất cứ khi
nàobạnkhơngcịncầnthiếtnữa.CịnởNUMMI,thơngđiệpkhichúngtơigia
nhậplàChàomừngđếnvớigiađình”.
HệthốngGeneralMotorgiàcỗiđãtạorakhoảngcáchgiữacácnhàquản
lý và kỹ sư với các công nhân sản xuất trong cuộc chiến giành quyền kiểm

sốtcơngviệc.Cơngnhânthườnglờđicácchỉdẫncủagiámsátvàkỹsư,và
chỉlàmtheocáchhọmuốn.Tốcđộsảnxuấtcủahọchậmlạikhibịgiámsát
bởicáckỹsư–nhữngngườithựchiệnnghiêncứuvềthờigianvàthaotác.
Mộtcơngnhânđãphảnđối,“Tơikhơngcầnloạicơngđồnchỉcósứcmạnhcơ
bắpmàchúngtơitừngcó.Anhcóthểbiếnđicùngvớibấtkỳthứgìtrongnhà
máygiàcỗinày,bởivìcơngđồnsẽgiúpanhtránhđượcrắcrối.Điềuđóthật
sựđiênrồ.Nhưngnóchẳngmanglạikếtquảgì”.
Trong hệ thống mới, họ là những cộng sự cùng tạo ra “những phương
tiệntốtnhấtnướcMỹ”.MộtnhânviênUAWđãnóivềsựthayđổinàynhưsau,
“ngườiquảnlýtìmđếnucầuchúngtơiđưaraýkiến…Phươngphápcũthì
đơngiảnhơn“Bạnđưaraquyếtđịnhchếttiệtđó,cịntơisẽpháhủynónếutơi
muốn”… Giờ đây, chúng tơi muốn hiểu về cách hoạt động của hệ thống sản
xuất,dànhthờigianphântíchmọithứ,đểđưaracácđềxuấtchitiếthơn.Hệ
thốngnàythậtsựchophépchúngtơisửdụngnhiềuquyềnhạnkhibiếtđược
phảilàmgìvớinó”.
NUMMI đã đầu tư rất nhiều để biến hình thức quản lý mang tính cạnh
tranh, đặt nặng vấn đề thắng - thua thành cách quản lý hợp tác, cởi mở.
NUMMI đã ủng hộ thái độ tôn trọng và muốn thu hút sự tham gia của công
nhân.Khinhậnrarằng“sựđảmbảoviệclàmlàđiềucầnthiếtđốivớingười
lao động”, công ty đã tuyên bố “họ sẽ không sa thải nhân viên nếu không bị
thúcépbởicácđiềukiệnkinhtếnghiêmtrọngđedọasựtồntạicủacôngty”.


Năm1988,khiđốimặtvớinhucầugiảmthấpnhữngcơngnhânkhơngcịncần
thiết cho cơng việc sản xuất đã được đào tạo và phân bổ vào các nhóm cải
tiếnliêntục.Đểủnghộchoquanđiểm“chúngtaởđâyvớinhau”,NUMMIđã
giảmcấpbậcphânloạisảnphẩmtừ18xuốngcịnhai,từ80bậclươngtheo
giờ(hourlyrate)xuốngcịn2bậc.
Mụctiêuchungvàcácmốiquanhệhợptácnàyđãthúcđẩyqtrìnhcải
tiến khơng ngừng của các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm. Các nhóm sản

xuấtthamgiavàoqtrìnhnghiêncứuliêntiếpđểtìmkiếmcácgiảiphápcải
thiệnchấtlượngsảnphẩmvàcắtgiảmchiphísảnxuất.Cùngvớicáckỹsư
cơngnghiệp,cácnhómnàykhơngngừngcảitiếncácquytrìnhcủamình.Mọi
cơngviệcvàmáymócđềuđượckiểmtravàđiềuchỉnhđểđạtđượchiệusuất
caonhất.
Cách quản lý mang tính hợp tác của NUMMI vừa mềm dẻo vừa cứng
rắn.Cácnhàquảnlývàcơngnhântơntrọnglẫnnhau,nhưngsẽkhơngnhầm
lẫngiữamộtnhàmáysảnxuấtơtơvớimộtcâulạcbộđồngqhaymộtqn
bia nào đó. Họ loại bỏ tất cả mọi hình thức kiểm sốt, để cơng nhân tự làm
cơngviệccủamình,vàkhuyếnkhíchsựsángtạo.Cácnhàquảnlýnhiệttình
giúpđỡnhânviêntậptrungvàocáccơngviệccụthểxâydựngvàcảitiếncác
quytrìnhvàphươngthứcsảnxuấtđểtạoranhữngchiếcxecóchấtlượngcao
và chi phí thấp. Một nhóm trưởng đã nói, “chắc chắn sẽ bận rộn nhưng bạn
khơngphảicãicọ,làmviệcqsứcvàcảmthấykhóchịutrongcơngviệc.Tại
NUMMI,bạnphảilàmviệcchămchỉ,nhưngtơiđảmbảovớibạnrằng,khitrở
vềnhàvàocuốingày,bạnsẽcảmthấyrấthàilịngvềbảnthân”.
Trongcáctổchứckhác,cácnhàquảnlýcũngđãnhậnragiátrịcủasự
tintưởngvàcởimởđốivớisựthànhcơngcủamộtcơngty.TomPetersđãkết
luận“Cácmốiquanhệchínhlànhữnggìchúngtơicóởđây”.
Tuynhiên,mọingườitinrằngviệcpháttriểncácmốiquanhệnàylàmột
qtrìnhmangtínhbảnnăng,khơngtheotrậttự,khơngtheocácnguntắc
như được ứng dụng trong các lĩnh vực kỹ thuật của hoạt động kinh doanh.
Tom Peters khuyên rằng “Hãy đọc thật nhiều tiểu thuyết và đọc ít sách kinh
doanhthôi”.
Chương4đãmôtảcácmốiquanhệhiệuquảnhưmộtđộnglựcvàđịnh
hướng để thực hiện các công việc chung, đó là nơi mọi người biết về nhau
nhưnhữngcánhânriênglẻ,tơntrọngsựđadạngvàcátínhcủanhau.Nhưng


điềugìẩnsaumốiquanhệkiểunày?Làmthếnàođểpháttriểnchúng?Trong

khoảng hơn nửa thế kỷ, các nhà tâm lý học đã nghiên cứu bản chất của sự
hợptácvàgiờđây,chúngtabiếtđượcnhiềucáchđịnhnghĩanó,phânbiệtnó
với sự cạnh tranh và xung đột, mô tả chi tiết các kết quả của chúng dối với
cáchtươngtácgiữamọingười,vàchỉrõảnhhưởngcủanhữngtươngtácnày
đốivớinăngsuấtsảnxuấtvàcácmốiquanhệcủamọingười.Nhiềukếtquả
nghiêncứuđãchứngminhrằngcácmụctiêuhợptáclànềntảngchonhững
mốiquanhệhiệuquảvàcógiátrị.Nhàlãnhđạocóthểsửdụngkiếnthứcnày
đểthiếtlậpcácmốiquanhệhợptácmạnhmẽđểhọvànhânviêncủahọhiểu
rằngtấtcảđangđứngtrêncùngmộtcơnthuyềnvàcócùngđíchđến.
TINHTHẦNLÀMVIỆCTẬPTHỂGIỮACÁCBỘPHẬNCHỨCNĂNG
CHÉO
Bịthơithúcbởiáplựcthịtrườngvàtácđộngbởinhữngtấmgươngthành
cơng, các nhóm nhân viên đang mang lại sức sống mới cho doanh nghiệp
bằng cách tạo ra một phương pháp làm việc mới. Với tinh thần làm việc tập
thể này, mọi người đều quan trọng và đều cống hiến. Các công ty như
Motorola, Texas Instruments, Hewlett Packard, Merck Pharmaceuticals, Ford,
Saturn, và Chrysler đều ca ngợi ưu điểm của hình thức làm việc nhóm. Các
cơngtynàyvànhiềucơngtykhácđãhìnhthànhcácnhómlàmviệccóchức
năng chéo bao gồm các chuyên viên và chuyên gia từ các phòng ban và
chunngànhkhácnhauđểđápứngcácthửtháchmangtínhcấpbáchtrong
kinhdoanh.
Các bộ phận kế tốn và tài chính khơng cịn giữ vai trị là người kiểm
sốt hay “cảnh sát viên” chun giúp đỡ các nhà điều hành giải quyết khó
khăn.Vídụ,ởcơngtyMerck,theolờicủagiámđốctàichínhJudyLewent,các
chun gia tài chính “làm việc bằng những nét bút rất sắc bén. Chúng tơi là
nhữngngườicẩnthận”.Nhưnghọcũng“cốgắnghợptácvớicácbộphậnđiều
hành,vàtrongnhiềutrườnghợp,đượcchấpnhậnnhưmộtcộngsựtrongkinh
doanh”. Thay vì cho rằng một nông sản mới quá đắt đỏ không thể đáp ứng
được mục tiêu doanh thu, họ đã trao đổi với những người có tâm huyết với
sảnphẩmnàyvàpháthiệnrarằngbaobìcủasảnphẩmlàmtăngqnhiều

chi phí. Họ khơng những làm trịn nhiệm vụ bảo vệ nguồn lực tài chính của
Merck,màcịnhỗtrợcácchungiađiềuhànhpháttriểndoanhnghiệp.
Khơngcógìngạcnhiênkhivềsau,nhiềunhàquảnlýđánhgiácaocác


nhómlàmviệctheochứcnăngchéonhưmộtphươngphápthiếtthựcđểkết
hợp các chuyên gia với nhau và với doanh nghiệp. Mục đích của các nhóm
làmviệcnàykhơngphảilàmgiảmđặcđiểmnhậndạngvềchunmơn.Trên
thựctếcácchungiacóthểđượcphânnhómtheochunmơnđểhọcóthể
cậpnhậtkiếnthức.Nhữngcơngtycótỷlệlợinhuậncaothườngkhuyếnkhích
cácnhànghiêncứuchủđộnghọchỏikiếnthứcchunmơnởtrongvàngồi
cơngtythơngquacácbuổihộithảo,cácdựánchung,vàcácấnphẩm.Nhưng
các cơng ty này cũng đảm bảo rằng các chun gia đó phải tương tác với
nhau,vớicácsảnphẩmvàvớichungiatiếpthị.Họthảoluậnvềcácdựán
củanhauvàtranhluậnđểtìmradựánnàocóthểmanglạihiệuquảnhất.
Nhiều tổ chức đã hình thành các nhóm làm việc bao gồm những thành
viên có chun mơn và nghiệp vụ khác nhau. Tại văn phịng của Motorola ở
Austin, các nhóm làm việc theo chức năng chéo đang cải tiến quy trình sản
xuất.Cómộtlần,nhờphâncơngnhiệmvụrõràng,họđãtìmrangunnhân
vìsaocóqnhiềukhácbiệttrongkỹthuậthàn.Nhàquảnlýởcấpbậccao
hơncótráchnhiệmduytrìtrọngtâmcủacácbuổihọp;cịnchủtọasẽđưara
cácbướcthựchiện.Nhómlàmviệcđógiúpgiảmchiphí,thờigiansảnxuấtvà
cảitiếnchấtlượngsảnphẩm.
Ngân hàng Dime Savings của New York đã áp dụng phương pháp biệt
độiSWATđểcảitiếncácdịchvụthôngtin.Cácđộinàybaogồmcácchuyên
gia tư vấn kinh doanh phát triển hệ thống và hỗ trợ khách hàng cần thiết để
đánh giá và giải quyết các vấn đề cụ thể và có quyền hạn để thực hiện giải
phápđó.Họđãxóabỏcácràocảngiữacácchungiavềhệthốngthơngtin
vàngườisửdụngđểcảithiệnchấtlượngdịchvụtronglĩnhvựcchovaythế
chấp, dịch vụ tài chính cá nhân, thu hồi tài sản trong khi vẫn giảm được số

lượngnhânviênhỗtrợkỹthuậtxuốnghơn30%.
Cácnhómlàmviệcđanglàmthayđổitấtcảcáckhíacạnhcủaqtrình
sản xuất ở Chryster. Theo Denis Pawley, phó tổng giám đốc phụ trách sản
xuất, thơng qua các nhóm được tổ chức theo chức năng chéo, nhà máy
Brandea Assembly đặt tại Ontario của công ty đã cải tiến chất lượng sản
phẩm,trởnênlinhhoạt,hiệuquảhơn,vàđãgiảm18%sốlượngnhânviênchỉ
trongvịngvàitháng.Chryslercũngđầutưvàohìnhthứclàmviệctậpthểgồm
các thành viên có chun mơn và nghiệp vụ khác nhau để phục vụ cho q
trìnhđổimớisảnphẩm.TạiTrungtâmCơngnghệChrysler,cácchungiavề


sảnxuất,thiếtkế,kỹthuật,chếtạovàthumua,cũngnhưcácnhàcungcấpsẽ
phốihợpvớinhauđểtậndụngqtrìnhsảnxuấtcủanhaunhằmloạibỏhình
thứcpháttriểntiếpnốitruyềnthống.TrungtâmGiáodụccủaChryslergiúpcác
chungianàyhọccáchhợptácvớinhaumộtcáchcóhiệuquả.
Các Cơng ty như National Semiconductor, Xerox, Hewlett Packard,
Canon,vàAppleComputerđangápdụnghìnhthứcnhómhoạtđộngchéođể
cắtgiảmcácchukỳpháttriểnsảnphẩmvàsớmđưasảnphẩmrathịtrường.
Các nhóm phát triển sản phẩm mới cho phép trao đổi thông tin cởi mở giữa
cácbộphậnchunmơn.Họcóthểsửdụngkỹthuậtcủanhauđểthiếtkếsản
phẩm vào cùng thời điểm phát triển các quy trình chế tạo và lắp ráp các bộ
phận,vàđểthửnghiệmsảnphẩmđótrênthựctế.Ápdụngcácphươngpháp
nhấnmạnhđếnviệcchuyểnđổicơngnghệcủaNhậtBảnkhitiếnhànhmộtdự
ánnghiêncứu,cácnhómnàycóthểtiếpxúctrựctiếpvớingườisửdụngcuối
cùng,cũngnhưvớicácchungiabênngồicơngtytheocácnguntắcliên
quanđếnsảnphẩmđó.
Qtrìnhtáicơcấuđãmanglạicảitiếnlớnvềnăngsuấtvàlợinhuậntại
các công ty như Fannie Mae, Aetna Life & Casualty Co., Franks Nursery &
Crafts, Columbia Presbyterian Hospital-New York City, và Levi Strauss & Co.
Các đơn vị chức năng như tiếp thị, kỹ thuật, và chế tạo đều được chuyển

thànhcácnhómhoạtđộngchéonhằmgópphầnmanglạicácsảnphẩmcógiá
trịchokháchhàng.Họcũngápdụngcơngnghệthơngtinđểtăngcườngtính
hiệuquảcủamình.
IBMđãpháttriểnmộttrungtâmbánhàngđểthâmnhậpvàothịtrường
thiếtbịtựđộnghóa.Cácnhânviênbánhànghợptácvớibộphậnpháttriển
sảnphẩmđểthànhlậpcáccơsởthựcnghiệmtạinơisảnxuấtcủaIBM.Đội
ngũnàycịnbaogồmcảcácnhàcungcấpsảnphẩmbổsung.Theocáchnày,
họcóthểmangđếngiảipháptrọnvẹnđốivớicácvấnđềcủakháchhàng.
Việc các chun gia hợp tác với nhau sẽ giúp mang lại tiềm năng lớn
nhưngrấtkhóthựchiện.Tuynhiên,thựctếchothấycácchungiathuộccác
chunmơnkhácnhaucầnphảihợptácvớinhauđểđạtđượchiệuquảtrong
cơngviệc.Bảnthâncácchungiatiếpthịkhơngthểtạoramộtsảnphẩmcó
giá trị cho khách hàng; cịn các chun gia thơng tin khơng thể sử dụng các
chươngtrìnhcủahọđểtạoracácbáocáochiphí,bộphậnđàotạokhơngthể
đào tạo các nhà quản lý thành những người có tay nghề thành thạo. Những


chungianàocốlàmtấtcảđiềuđóthìkhơngcịnlàchungianữa.Họphải
áp dụng các kỹ năng cụ thể của mình trong mối tương quan với các chun
giavànhânviênkhác.Họchỉcóthểthànhcơngkhihợptácvớinhau.
SỰTƯƠNGTHUỘCCỦAMỤCTIÊUCẠNHTRANHVÀHỢPTÁC
Nhàlãnhđạovànhânviêncầncómộtphươngphápcụthể,mạnhmẽđể
hiểuđượcbảnchấtcủatinhthầnlàmviệctậpthểhiệuquả.Bắtđầuvàothập
niên1940,MortonDeutschchorằngmứcđộtintưởngcủamọingườivềmối
liênhệgiữacácmụctiêucủahọchínhlàcáchgiúphiểuđượccácđộnglựcvà
kếtquảcủahìnhthứchợptác.Sauđóơngmởrộngqtrìnhhợptácvàcạnh
tranh để phân tích những thất bại không thể tránh khỏi, và các xung đột của
qtrìnhlàmviệctậpthể.Hàngtrămnghiêncứuđãpháttriểnlýthuyếtnàyvà
chothấyrằngđólàphươngpháphữuhiệuđểhiểuđượcsựtincậyvànỗlực
hợptáctrongcơngviệc.

Sựtươngtáccóthểdiễnragiữacáctínhcáchrấtkhácnhau.Việcmọi
ngườitintưởngvàomứcđộphụthuộclẫnnhausẽảnhhưởngđángkểđếnkỳ
vọng, q trình trao đổi thơng tin, giải quyết khó khăn và năng suất của họ.
Deutsch đưa ra lý thuyết rằng dù mọi người cho rằng các mục tiêu của họ
mangtínhhợptáchaycạnhtranhthìnócũngảnhhưởngđếnkỳvọngvàhành
độngcủahọ,vàtừđóảnhhưởngđếnkếtquảvàhiệuquảcủaqtrìnhtương
tác.
Cácbiệnphápthaythế
Trongqtrìnhhợptác,mọingườitinrằngcácmụctiêucủahọcóliên
quanđếnnhaumộtcáchtíchcực.Khimộtngườicốgắngđạtđượcmụctiêu
củamình,ngườikháccũngsẽcốgắngđạtđượcmụctiêucủahọ.Mỗicánhân
đềuhiểurằngviệcđạtđượcmụctiêucủamìnhsẽgiúpngườikhácđạtđược
mụctiêucủahọ;khimộtngườithànhcơng,nhữngngườikháccũngsẽthành
cơng. Những người cùng hợp tác sẽ hiểu rõ rằng họ muốn cùng nhau theo
đuổicácmụctiêu,vìhiệuquảcủangườikhácsẽgiúptấtcảmọingườicùng
đạt được mục tiêu. Nếu một người bơi, người khác sẽ bơi; nếu một người
chìm,ngườikhácsẽchìmtheo.Họcảmthấygiốngnhưmộttậpthểtrêncùng
chiến tuyến. Họ tin rằng sẽ sử dụng sức mạnh của mình để mang lại lợi ích
chonhau.(XemMinhhọa6.1).
MINHHỌA6.1.Lýthuyếthợptác


Thànhtíchcánhâncủahọphụthuộcvàothànhtíchcủangườikhác.Sự
hợp tác khơng phải dựa trên lịng vị tha, mà dựa trên việc cơng nhận rằng
nhữngngườicócácmụctiêuliênquantíchcựcvớinhaucầnphảicộngtácđể
đạtđượclợiíchcủamình.Cácthànhviêncủanhómpháttriểnsảnphẩmmới
lnmuốnmọingườitrongnhómcócácýtưởnghữuíchvàlàmviệcchămchỉ
đểtạoramộtsảnphẩmmớigiúpmanglạithànhcơngchotấtcảmọingười.
Qtínhhợptácgiúphợpnhấtcáclợiíchcánhânđểđạtđượccácmụctiêu
tươngthích.

MINHHỌA6.2.Lýthuyếthợptác


Ngượclại(Minhhọa6.2),mọingườicóthểtinrằngcácmụctiêucủahọ
có tính cạnh tranh nhau, trong đó việc đạt được mục tiêu của người này sẽ
ngănchặnhoặcgâycảntrởchoviệcđạtđượcmụctiêucủangườikhác.Nếu
mộtngườithànhcơngthìnhữngngườikhácsẽthấtbại.Nếumộtngười“chiến
thắng”,nhữngngườikhácphải“thuacuộc”.Nhữngngườithamgiacạnhtranh
kếtluậnrằnghọsẽvượttrộihơnkhinhữngngườikháchànhđộngthiếuhiệu
quả;cịnkhingườikháclàmviệchiệuquảthìhọsẽítcókhảnăngthànhcơng
hơn.Cácthànhviêntrongnhómcạnhtranhmuốnchứngtỏmìnhlàngườitài
giỏinhấtvàýtưởngcủamìnhtốthơnsovớingườikhác;họsẽthấtbạinếu
ngườikhácpháttriểnđượccácýtưởngcógiátrịvàlàmviệcchămchỉ.Q
trìnhcạnhtranhkhiếnmọingườisođolợiíchcánhânvớinhauđểphấnđấu
giànhchiếnthắng.
TheolýthuyếtDeutsch,dùmọingườichorằngcácmụctiêucủamìnhlà
cạnhtranhhayhợptácthìnóvẫnảnhhưởngsâusắcđếnsựđịnhhướngvàý
định của họ dành cho nhau. Trong mối quan hệ hợp tác, mọi người muốn
nhữngngườixungquanhhànhđộngcóhiệuquả,vàhyvọngrằngngườiđó
cũng muốn họ làm việc có hiệu quả bởi nếu làm được như thế, lợi ích của
từng cá nhân sẽ được đáp ứng. Họ tin rằng những rủi ro và nỗ lực của bản
thânsẽđượcđánhgiácaovàđượcđếnđáphọcóthểtincậylẫnnhau,cóthể
thơngcảmvàhỗtrợchonhau.Nóitómlại,họtintưởnglẫnnhau.
Sựtintưởnglẫnnhaunàysẽmangđếnnhữngcuộcthảoluậnđểgắnkết
và hợp nhất các quan điểm và sở thích của mọi người. Kết quả nghiên cứu
chứngminhrằngtrongmốiquanhệhợptác,conngườichiasẻthơngtin,lắng
nghequanđiểmcủanhau,tiếpxúcvàcóảnhhưởngmộtcáchtíchcực,trao
đổinguồnlực,hỗtrợvàgiúpđỡlẫnnhau,tranhluậncởimởvềcácýtưởng
đốilậpnhau,vàsửdụngcáclậpluậnhợplýhơn.Nhữnghànhđộngnàysau

đó sẽ giúp họ tiến về phía trước bằng cách hồn thành các nhiệm vụ, tán
thành các giải pháp chất lượng cao, giảm căng thẳng, tăng cường sức hấp
dẫncủacơngviệc,củngcốcácmốiquanhệtrongcơngviệcvàtintưởngvào
sựcộngtáctrongtươnglai.
Vídụ,mộtchunviênbánlẻvàmộtchungiatinhọcthànhlậpmộttổ
dự án để đưa ra hệ thống dự báo hiệu quả hơn về doanh thu từ dịng sản
phẩm may mặc của cơng ty, nhằm giảm tình trạng hàng tồn kho dư thừa và
tránhsụtgiảmdoanhthudothiếuhàngdựtrữ.Họkếtluậnrằnghọcónhững


mụcđíchchungbởinhậnthấyđượcnỗlựccủanhautrongviệctạoramộthệ
thống tốt nhất. Họ phân cơng cơng việc. Các chun viên bán lẻ phỏng vấn
nhữngngườicóhiểubiếtvềhệthốnghiệnhành.Cịncácchungiatinhọc
thìđếnthamquanmộtcơngtyđangsửdụnghệthốngcơngnghệhiệnđại.Với
hyvọnglàmỗicánhânđềumuốnngườikhácthànhcơng,họthoảimáichiasẻ
vớinhaunhữngkếtquảmàhọtìmthấy.Họtranhcãivềnhữngýtưởngcóthể
thay thế nhau, bộc lộ những quan điểm và suy nghĩ của mình, và tin rằng
ngườikhácsẽdùngchúngđểphụcvụlợiíchchung.Họcảmthấyđượcủng
hộ, có được tình bạn thân thiết, và hợp nhất những thơng tin và ý tưởng tốt
nhấtđểtạoramộtphươngánhiệuquảtrìnhlênlãnhđạocủamình.
Nói cách khác, khi kết luận rằng các mục tiêu có tính cạnh tranh, mọi
người sẽ tìm cách đạt được lợi ích của bản thân bằng cơng sức của người
khác,vàthậmchícóthểchủđộngcảntrởcơngviệccủanhau.Sựmấtlịngtin
này làm hạn chế và ảnh hưởng xấu đến q trình trao đổi thơng tin và các
nguồnlực;mọingườithườngcốgắngnétránhcáccuộcthảoluậntrựctiếp,và
nếubịbuộcphảithảoluận,họsẽápđặtquanđiểmcủamìnhlênngườikhác.
Nhữngcáchtươngtácnàysẽlàmgiảmnăngsuất,giatăngsựcăngthẳngvà
khiếnmọingườimấttinhthầnlàmviệc.
Tuynhiên,cácchunviênbánlẻvàchungiatinhọctrongtổdựánvề
hệthốngtồnkhomớicóthểkếtluậnrằngcácmụctiêucủahọlàkhơngphù

hợpvớinhauvàmangtínhcạnhtranhnhau.Họtinrằngmụctiêucủahọlàtrở
nêntàigiỏivàchămchỉhơntrongmắtsếp.Họthấykhóphâncơngcơngviệc
bởi lo ngại rằng người khác sẽ sử dụng kiến thức của họ để trở nên tài giỏi
hơn.Trongcáccuộcthảoluận,họgiữlạinhữngthơngtinmàhọcholàsẽgiúp
ngườikháctrởnêntàigiỏihơn.Ngượclại,họtìmcáchápđặtgiảiphápcủa
mìnhđểchứngtỏvớisếprằngthậtraphươngáncủanhómlàdocánhânhọ
nghĩra.Nhậnthấykhótìmđượctiếngnóichung,họtrởnênthấtvọngvềnhau
và khơng muốn kết hợp những hiểu biết của mình với người khác để hình
thànhnênmộthệthốnghiệuquảnhất.
Cácchunviênbánlẻvàchungiatinhọcvẫncóxungđộtvớinhau
bấtkểtinrằngcácmụctiêucủahọlàcạnhtranhhayhợptác.Tuynhiênnếu
tinrằngcácmụctiêucủamìnhmangtínhhợptác,họsẽkiểmsốtđượcxung
độtđótheohướngtíchcựchơn.
Sựxungđộtđượcđịnhnghĩalànhữnghoạtđộngkhơngtươngthíchvới


nhau, trong đó một thành viên khơng tán thành, gây cản trở hoặc phá hoại
cơngviệccủangườikhác.Đốivớicácmụctiêuchung,mọingườinhậnrarằng
lợiíchcủatừngcánhânchínhlànguồnđộnglựcđểlàmviệchiệuquả.Nếu
cảmthấytintưởnglẫnnhau,họcóthểthoảimáinóirasuynghĩcủamình,nói
về những thất bại và sự tức giận của bản thân. Mọi người thích thú với thử
tháchnàyvànhậnrarằnghọcầnphảitìmracácgiảiphápđểcóthểtiếptục
hỗtrợlẫnnhau.Họnỗlựctìmracácgiảiphápvìlợiíchchungđểduytrìvà
củngcốmốiquanhệđó.Họtìmhiểuquanđiểmcủanhau,kếthợpchúngmột
cáchsángtạo,vàtinrằnghọsẽtiếptụchợptácvớinhauvìlợiíchchung.Kết
quảlà,họsẵnsàngthảoluậnvớinhauvềcácxungđộttrongtươnglai.
Cácmụctiêucạnhtranhgâykhókhănchoviệckiểmsốtcácxungđột,
vàcóthểdẫnđếnnhữngcuộcđềuđãlàmảnhhưởngđếnnhau.Đốivớicác
mục tiêu này, mọi người nghi ngờ rằng lợi ích cá nhân sẽ gây ra thất bại
chung.Họchorằngngườikhácchúýđếncảmxúcvàthấtbạicủahọvàlosợ

bịnhạobáng.Mặcdùlnmuốntránhxảyraxungđột,đặcbiệtvớicấptrên
củamìnhvànhữngngườicóquyềnhạn,nhưngvấnđềcơbảnđóvẫntiếptục
khiến họ thất vọng. Nếu quyết định đối mặt với người chủ chốt, họ thường
hànhđộngmộtcáchđànápvàcứngrắnkhiếnchoxungđộtleothang.Dùhọ
chọncáchtránhnéhayđươngđầuvớixungđột,vàmặcdùtinrằngmìnhđã
chiếnthắngtrongngắnhạn,nhưngcácđốithủcủahọlncócảmgiáchọđã
thuacuộcvàchỉhyvọngnhữngngườikháccịnthuanhiềuhơnmình.

Câuchuyệnthầnthoạivềnhàlãnhđạothíchcạnhtranh
Banđầu,RobertHelmreichvàcáccộngsựcủaơngchorằngkhảnăng
cạnhtranh,cùngvớicácyếutốkhácvềướcmuốnthànhđạtcủaconngười,
sẽ là đặc trưng của các nhà lãnh đạo thành cơng. Họ phân tích rằng ước
muốn thành đạt của con người bao gồm ba phần: ước muốn có khả năng
cạnh tranh và giành chiến thắng trong các tình huống ứng xử giữa các cá
nhân với nhau, trong đó người khác phải thua cuộc; ước muốn có sự tinh
thơng tài giỏi để đảm nhận những nhiệm vụ đầy thử thách, và ước muốn
đượclàmviệcvớitháiđộtíchcựcvàchămchỉ.Thậtngạcnhiên,họpháthiện
ra rằng các nhà khoa học nam là những người thành cơng nhất khi được
đánhgiávềmứcđộtinhthơngvàtháiđộlàmviệc,nhưngtínhcạnhtranhcủa
họlạithấp.Nhữngnhàkhoahọcthíchcạnhtranhvớingườikhácdườngnhư


trởnênquẫntrívìlnphảinỗlựcđểnổitrộihơn,vàthườngđưaranhững
nghiêncứuhờihợt,khơngsâusắcsovớinhữngngườiítcạnhtranh.
Cáckếtquảnghiêncứutiếpsauđóđãgiúpkhẳngđịnhnhữngpháthiện
cơ bản này. Các doanh nhân thành đạt (được tính theo mức thu nhập) ở
nhữngdoanhnghiệplớncóthangđiểmvềtínhcạnhtranhthấphơn,vàmức
độtinhthơngvàtháiđộlàmviệccaohơnsovớinhữngngườiítthànhđạt.
Tươngtự,cácphicơng,cácđạilýbánvémáybay,thủythủtrêntàuchởdầu
và các sinh viên có tính cạnh tranh thấp đến làm việc hiệu quả hơn so với

nhữngngườicótínhcạnhtranhcao.Cácnhànghiêncứunàykhơngtìmthấy
nghề nào mà ở đó người có tính cạnh tranh cao sẽ thành công hơn. Việc
chấp nhận thử thách và làm việc chăm chi khơng đồng nghĩa với sự cạnh
tranh.Trênthựctế,khitínhcạnhtranhthấplàkhicácướcmuốnchấpnhận
thửtháchvàlàmviệcchămchỉsẽmanglạithànhcơng.

NHỮNGCÁCHLÀMVIỆCTRÊNTINHTHẦNHỢPTÁC
Sựhợptáccóliênquanđếntháiđộvàniềmtinvềsựphụthuộclẫnnhau
giữamọingười,chứkhơngphảivềphươngpháplàmviệchayphươngpháp
tổchứccụthểnàođó.Nhiềungườichorằnghọphảiđượctổchứcthìmớicó
thểtrởthànhnhữngnhómlàmviệccótinhthầnhợptác,nhàlãnhđạophảitạo
điềukiệnđểmọingườithamgia,vàmọingườiphảicưxửnhẹnhàng,lịchsự
vớinhau.Tinhthầnhợptácphảidiễnratheohướngnàynhưngkhơngphảilúc
nàocũngthế.Chúngtaphảiphânbiệtđượcgiữahìnhthứcbênngồivàbản
chấtbêntrong,giữaquytrìnhthựchiệnvàđiểmcốtlõicủasựhợptác.
Bảnchấtcủahợptáclàmọingườihỗtrợchonhauđểtheođuổicácmục
tiêuchung,nhưngcónhiềuhìnhthứchợptác.Việcsửdụngcácnhómhành
động,chiasẻcácnguồnlực,vàthuhútmọingườithamgiavàoqtrìnhra
quyếtđịnhlànhữngcáchhợptáccóthểthựchiệnđược.Việcphânchiamọi
ngườivàocácnhómkhơngcónghĩalàmọingườisẽthốngnhấtvớinhauvà
ủnghộcácmụctiêucủanhau.Họchorằngchỉsửdụnglựclượngđặcbiệtđể
bảovệlợiíchchophịngbancủamình.Khinhàlãnhđạođịihỏisựcốgắng,
điềuđókhơngcónghĩalàngườilaođộngsẽtựđộngtinrằnglợiíchcủanhà
quảnlýsẽthúcđẩylợiíchcủahọ.Thậmchíhọcóthểchorằngsựthuhútđó
làmộtcáibẫyđểlơikéovàpháhỏngnguyệnvọngcủahọ.


Sựtươngtácmangtínhhợptáclàmộtqtrìnhphongphúvàphứctạp
hơnnhiềusovớiviệcmọingườitỏrathơngcảm,hịanhãnhưngchegiấusự
quyếtđốnvàcátínhcủamình.Nhữngxungđộtcởimở,chânthànhlàmột

phầncủahợptác.Mọingườisẽcảmthấytựtinnóirasuynghĩvàbộclộquan
điểmcủamình.Cácnhómlàmviệccóhiệuquảbởihọbiếtkếthợpýtưởng
củanhiềungười,chứkhơngphảiđènéncátínhcủamình.Nhưđãđềcậpở
Chương4,conngườipháttriểnsựtựtinvàtínhtựtơnnhờtinhthầnhợptác
làmviệctrongnhóm.
Sựhợptácgiúpnângcaotinhthầntráchnhiệmvàkhảnăngchịutrách
nhiệmcủacáccánhânvàtậpthể.Mỗicánhânđềucónhiệmvụriêng,họphải
tìmcáchkhiếnchonhiệmvụcủamìnhphùhợpvớinhiệmvụcủangườikhác;
họ có trách nhiệm giải thích hành động của mình với đồng nghiệp và người
giámsát.Cácnhómthìcótráchnhiệmgiảitrìnhvớithànhviêncủanhómkhác
vàvớicácnhàđiềuhànhủnghộhọ.Qtínhhợptáccóhiệuquảvừađịihỏi
vừakhuyếnkhíchkhảnăngquảnlýxungđột,cátínhvàsựđadạngcủamọi
người.
Sựhợptáctrongcơngviệclàmộtphươngphápvừacứngrắnvừamềm
dẻo.Mọingườigiúpđỡlẫnnhau,nhưngcũngphảiđươngđầuvớikhókhăn
vàphảicótráchnhiệmgiảitrìnhvớinhau.Mọingườibịlơicuốnthamgiavào
“sựlườinháccủaxãhội”và“đểchoGeorgelàmviệcđó”.Họcảmthấycóthể
biến mất trong đám đơng và không ai nhận ra sự thiếu nỗ lực của họ. Tuy
nhiên,cónhiềucáchgiảmthiểutìnhtrạngnày.Cácnghiêncứuchothấy,sự
lườinhácđósẽítđinếucácthànhviêncủanónhậnthấyđượccốnghiếncủa
mỗicánhân,nângcaomứcđộtậntâmvớicơngviệcvàthểhiệnsựquantâm
thậtsựđốivớinhau.Họphảitinrằngnhữngcốnghiếncủahọlàđộcđáocần
thiếtvàthậtsựquantrọng.

KillerBees:Mộttinhthầnđồngđội
MùađơngởBridgehampton,NewYorklàmùathiđấubóngrổbởiđội
Killer Bees đã phát triển truyền thống chiến thắng của những người chơi
bóngrổcótinhthầnđồngđội.Từnăm1980,KillerBeesđãthiđềuvới162
trậnthắng,32trậnthua,sáulầnthamgiagiảivơđịchtồnbang,hailầnvơ
địch và hai lần lọt vào tứ kết. Đáng chú ý là đội này đã giành chiến thắng

ngay cả khi số học sinh của trường giảm từ 67 xuống còn 41 người. Đội


chưabaogiờcónhiềuhơn7thànhviên,vàkhơngaitrongsốhọtiếptụctrở
thànhngơisaokhilênđạihọc.
Cácthànhviêntrongđộicómụcđíchchungđầyýnghĩa.Họkhơngchỉ
chiến thắng trong trị chơi bóng rổ, mà cịn đồn kết mọi người trong cộng
đồng và xây dựng niềm tự hào của mình. Các thành viên trong đội có một
đạođứcnghềnghiệptuyệtvời.Họdạycáchchơibóngrổchonhaukhicịn
nhỏ,vàlnchuẩnbịngườiđểthaythếkhicóaiđórờikhỏiđội.Họcóđược
sựhuấnluyệntốt,nhưngthànhcơngcủahọkhơngphảidomộtmìnhhuấn
luyệnviênhaytựcácthànhviêntrongđộimanglại,màđólàthànhquảtừsự
hợptáccủatấtcảmọingười.
Saukhimấtđingườihuấnluyệnlâunămvànhiềuthànhviênchủchốt
khác,độiKillerBeescầnphảibắttayxâydựnglại.Trongmộttrậnđềuquan
trọng, vào hiệp hai, họ đang bị đối thủ Port Jefferson dẫn trước. Theo bài
tườngthuậtcủaphóngviênRichMurphytrêntờEastHamptonStar,“vàsau
cùngđiềuđóđãxảyra:quyếttâmcủahọđãkhiếnđốithủmấttinhthần,Can
Johnson,huấnluyệnviênmới,đãđemlạichiếnthắngđầutiênchođộisau
một thập kỷ. Chiến lược thi đấu q hiệu quả, chỉ trong ít phút
Bridgehamptonđãhồntồnlàmchủtrậnđấu….KenHungerkếtluậnrằng:
ĐộiBeeskhơngphảiđượctáithiếtmàđượcnạplạinănglượng”.
ĐộiKillerBeestiếptụctiếnvàotrậntranhvévớt.Murphyđãviết“suy
cho cùng, họ vẫn là Killer Bees. Họ hy vọng sẽ chiến thắng và đã chiến
thắng. Chính truyền thống, thành tích trong quá khứ đã nói lên điều đó.
Khơng một đội bóng rổ trung học nào khác trên tồn bang có được chiến
cơngnhưhọ”.

Hợp tác làm việc khơng có nghĩa là bỏ lại phía sau những nhận thức
thơngthường.Mộtsốvấnđềkhơngđủquantrọngvàphứctạpđểđưarathảo

luậntậpthể.Khơngđángđểchúngtatiêutốncảngànđơ-lachonhữngvấnđề
chỉđánggiá5đơ-la.Nhiềukhinhữnggiớihạnvềthờigianhaythựctếđãlàm
choviệccùngxemxétvấnđềtrởnênkhơngthựctế.Cáckhókhănxảyđếnđịi
hỏi phải hành động ngay tức thì. Nhưng ngay cả khi đối mặt với một cơn
hoảngnàođónhưcácmốiđedọađếnsựantồncủamáybay,chínhcácmục
tiêuhợptácvàqtrìnhtranhluậnđãgiúpphihànhđồnnhanhchóngđưa
máybayvềtrạngtháiantồn.


Vídụ1:Cơphóđangđứngtrướcbảngđiềukhiển,lolắngkhichiếc737
bắtđầuhạcánh.Bãođangvâyquanhchiếcmáybay,anhtakhơngnhìnrõkhu
vực đường băng bên phía tay phải của mình, và cũng khơng có nhiều kinh
nghiệmvớicácthiếtbịđiệntử.Maymắnthay,cácphicơngkhácrấtnhiệttình
giúpđỡvàtrấnanvịcơphórằngđườngbăngtrốngtrơnvàmáybayđangbay
theo đúng lộ trình. Nhờ làm việc với tinh thần tập thể và tin tưởng vào khả
năngcủanhau,họđãhạcánhantồn.
Vídụ2:Ngaykhichiếc747hạcánh,cơtrưởngmảichúýđếnchứcnăng
tựđộnghạcánh.Đúngraơngphảinhậnrarằngmáybayđangởsaiđường
lượn xuống bởi vì nhân viên điều khiển khơng lưu khơng cho phép hạ cánh.
Cơphócốgắngthuyếtphụccơtrưởngvềđộcaohiệntạicủahọ,nhưngđiều
đóchẳngkhiếncơtrưởngbậntâm.Khiđangởđộcao800thước,cơphóbắt
đầuhétlênvàralệnhchocơtrưởng,maythayơngnàyđãnghetheo.Cơphó
bắtdầuhànhđộngvàraquyếtđịnhnhưmộtvịcơtrưởngthựcsự,kểcảviệc
nóichuyệnvớihànhkhách.Vịcơphónhậnrarằngviệcchầnchừđốiphóvới
mối bận tâm của cơ trưởng, có thể đẩy máy bay vào tình thế hết sức nguy
hiểm.
Những ví dụ trên cho thấy tinh thần đồng đội và những cuộc đối đầu
mangtínhxâydựngcóvaitrịquantrọngtrongviệcduytrìsựantồntrênbầu
trời.Từlâu,ngườitađãnhậnrarằngcácthànhviêntổbayphảiđượcđàotạo,
huấnluyện,cókỹnăngvàcótráchnhiệmhồnthànhnhiệmvụcủacánhân

mình.Nhưngcácnhânviêntổláiphảicùngnhautraođổithơngtin,thảoluậný
kiếnvàhợplựcmộtcáchhiệuquảđểcùngđươngđầuvớicácnguyhiểmxảy
đếnchochuyếnbay.
Cùngnhauđươngđầuvớicácvấnđềvềantồn
Chúngtơiđãtìmthấynhiềuvídụliênquanđếnviệccácthànhviênphi
hànhđồncùnghợptácđểgiảmthiểucácmốiđedọađốivớimáybay.Chúng
tơi chia những ví dụ này thành các nhóm để nhận biết được những phương
phápchínhmàhọápdụngđểlàmviệcmộtcáchcónăngsuấtvàhiệuquả.
1. Các thành viên phi hành đồn trao đổi thơng tin để xác định và giải
quyết một vấn đề nào đó. Ví dụ, một tiếp viên nhìn thấy lửa từ một động cơ
nhỏvànhanhchóngbáochocơtrưởng.Cơtrưởngkiểmtracácthiếtbịcủa
mìnhvàmộtchunviênkỹthuậtràsốtlạiđộngcơđó.Họnhanhchóngphát
hiệnrangunnhâncủavụcháyvàhànhđộngngaylậptứcmàkhơngđểxảy


rathêmbấtkỳsựcốnào.
2. Các thành viên phi hành đoàn thảo luận để tìm ra giải pháp tốt nhất
chovấnđề.Cơtrưởngthơngbáovớitiếpviênrằnghọđangbịđedọađánh
bom.Họbìnhtĩnhvàtraođổithơngtin.Họcùngnhautìmcáchthơngbáocho
hànhkháchbiếtlàhọsẽkhơngxuốngởsânbaycuối.Vàhọđãquyếtđịnhnói
chohànhkháchbiếtrằngđangcóvàitrụctrặckỹthuậttạisânbay.
3.Đặcđiểmcủahìnhthứclàmviệcnhómlàphảitntheocácquytrình
và hướng dẫn từ cấp trên. Khi một động cơ cánh bị hỏng ngay sau khi cất
cánhtrênchuyếnbayPacific,cơtrưởngcùngcáccáccơphóthựchiệnnhiệm
vụtươngứngcủamình.Theolệnhcơtrưởng,nhânviênkỹthuậtnhanhchóng
tìm cách cứu động cơ trong khi cơ phó quan sát, u cầu được hướng dẫn
khơnglưu,dọnđườngbăngvàhọđãhạcánhantồn.
4.Cácthànhviêncủaphihànhđồncungcấpthơngtinvàxácđịnhvấn
đềđểchọnrađúngngườicóthểgiảiquyếtđượcnó.Saukhimộttrongbốn
độngcơcủachiếcDC8hỏng,mọingườithơngbáotinnàyvớicơtrưởng.Ơng

tachorằngkhơngthểquaytrởlạidothờitiếtxấuvàhiệncịnqsớmđểxả
ngunliệu.Tấtcảmọingườiđềutựdođềxuấtýkiếnvàucầucơtrưởng
giải thích về việc trì hỗn việc xả ngun liệu, và tất cả đều đồng ý rằng cơ
trưởngđãcóquyếtđịnhđúng.
Sựphốihợpbấtthành
Nghiêncứuđócũngchỉracáctìnhhuốngthấtbạitronggiaotiếpvàphối
hợpđãđặtmáybayvàotìnhthếnguyhiểm.
1.Đơikhi,cácthànhviênphihànhđồnkhơngtntheocácquytrìnhvà
điềunàydiễnramộtcáchvơtình.Vídụ:khipháthiệnthấykhóithuốcởphịng
vệsinh,cơphóđãquyếtđịnhtựgiảiquyết,nhưngđúngraanhtakhơngnên
làmthếnếuchưacósựchỉđạocủacơtrưởng.
2.Mọingườibỏquacáclờikhunvàkhăngkhănglàmtheoýmình.Cơ
trưởng ln “đi sau” khi chẳng suy nghĩ gì về việc tiếp đất và hạ cánh. Tuy
nhiên,ơngtacứkhăngkhăngbaytiếpnửachặngđườngcịnlạibấtkểthờitiết
xấuvàsấmchớp.Cơphóghilạisựphảnđốicủacơtrưởngvàohộpđencủa
máybay.
3.Cácthànhviênphihànhđồnkhơngthểthảoluậnýkiếnphảnđốicủa
họmộtcáchcởimở.Cơtrưởngralệnhchocơphóhạđộcaokhoảngvàitrăm


feet,sauđóhạthêmmộttrămfeetnữavàcứthếtiếptụcmàkhơnggiảithích
hayđưaralýdorõràng.Cơphócứtheolệnhmàkhơngcóbấtkỳthắcmắc
nào.Sauchuyếnbay,phihànhđồntựhỏichuyệngìđãxảyravàlàmcách
nàovịcơphóđólạitrầmtĩnhđếnvậy.Cơtrưởngđãxinlỗivềhànhđộngcủa
mìnhnhưngcũngchẳngcốgắnggiảithíchgìthêm.
4. Các thành viên phi hành đồn khơng quan tâm và thờ ơ với trách
nhiệmcủamình.Vịcơphórấthờhữngkhibịcơtrưởngđốichấtvềviệckhơng
kiểmtranhiênliệuvàchấthànhlýlênkhoang.
5. Các thành viên phi hành đồn khơng trao đổi các hướng dẫn và xác
định vấn đề kịp thời. Cơ trưởng không thông báo cho các tiếp viên - những

ngườiđangbậnphụcvụbữaăn-rằngmáybaysẽđếnsớmhơndựkiến.Và
khinhậnramáybayđanghạcánh,cáctiếpviênkhơngcóthờigianđảmbảo
antồnchocácthiếtbị,kiểmtrathơngthườnghoặctrởvềghếcủamình.
Cácthànhviênphihànhđồncónhiềucáchhợptácvớinhau.Nhưnghọ
cũngcóthểgâyrắcrốihoặccảntrởnhau.Điềugìtạonênsựkhácbiệtnày?
Khinàocácthànhviênphihànhđồnlàmviệcvớinhaumộtcáchcóhiệuquả
vàkhinàothìhọthấtbại?Cáckếtquảnghiêncứuchỉrarằngkhicácthành
viên phi hành đồn tin rằng họ có các mục tiêu hợp tác chứ khơng phải các
mụctiêucạnhtranhhoặccánhân,sẽcàngphốihợphiệuquảhơnđểđưamáy
bayvềtrạngtháiantồn.Sauđóhọsẽcósựchuẩnbịtốthơnđểtraođổiý
kiến một cách cởi mở và thẳng thắn để có thể cùng nhau vượt qua khủng
hoảngnày.
Hầuhếtmọingườiđềunhậnrarằngcáctổchứcvàtậpthểcầnphảilinh
hoạtvàđánhgiáđúngkhithờigiancủahọvàcácnguồnlựccủatổchứcđược
sửdụngrộngrãi.Trongcáctổchứccócơcấuhợptác,mọingườihiểurằng
mộtquyếtđịnhcóthểđượcđưaramàkhơngcósựthamgiacủahọ,ngun
nhânlàdochiphíhoặcdobấttiệnchứkhơngphảidoýkiếnvàsựquantâm
củahọkhơngcógiátrị.
Nóimộtcáchkháiqthơn,cáccánhân,cácnhómvàcáctổchứcphải
pháttriểnhìnhthứchợptácphùhợpvớihồncảnh,mụctiêu,cơcấu,vănhóa
vàtínhcáchcủamình.Mộtsốnhómcầnphảigặpnhaunămphútmỗingày,
mộtsốnhómkhácthìchỉcầnmỗithángmộtlần.Khơngphảinhómnàocũng
cầngặphàngtuầnđểđảmbảorằngmọingườiđanglàmđúngcơngviệccủa
mình,nhưngcómộtsốnhómcầnphảilàmđiềuđó.Mộtsốbuổihọpcầnphải


thiết lập chương trình cụ thể, cịn số khác thì sẽ hiệu quả hơn nếu để mọi
ngườitựdopháttriển.Cácquytrìnhgiúpcảithiệncáchgiảiquyếtvấnđềtập
thể,nhưviệcphânchiathànhhainhómnhỏvớiýkiếntráingượcnhau,cần
phảiđượcđiềuchỉnhđểphùhợpvớitìnhhình.

Qtrìnhhợptáckhơngquyđịnhcácphươngpháptươngtáccứngnhắc
nhưngmởranhiềukhảnăng.Đểchoqtrìnhhợptáccóhiệuquả,mọingười
phảihiểurõvềcơngviệchợptác.Sauđó,mọingườicóthểlinhhoạtápdụng
ýtưởnghợptácđó.Cácnhânviêncóthểcùngnhautạoracácquytrìnhhợp
tác phù hợp nhất. Họ sử dụng quá trình phát triển các quy trình hợp tác để
tăngcườngcácmốiquanhệhợptáccủamình.Thơngquaqtrìnhtươngtác
mangtínhhợptác,mọingườisẽcóđiềukiệntốtnhấtđểpháttriểncáchình
thứchợptácphùhợpvàhữuíchchomình.
PHÁTTRIỂNVĂNHĨAHỢPTÁC
Tại cơng ty NUMMI, các mối quan hệ hợp tác đã hỗ trợ cho tầm nhìn
chungcủaviệcsảnxuấtra“nhữngphươngtiệntốtnhấtnướcMỹ”,vàsựtơn
trọnglẫnnhaugiữacácnhàquảnlývàcơngnhân.Chỉcókhẩuhiệuvàbiểu
tượngkhơngthìchưađủ.Mọingườiphảitinrằng“Bởivìđangởtrêncùngmột
conthuyền,nênchúngtahoặcsẽcùngchèohoặclàcùngchìm”.
Trong các nhóm và các tổ chức làm việc hiệu quả, hợp tác là cách cơ
bảnđểmọingườilàmviệc.Họcóvănhóahợptácđểmọingườihiểurằnghọ
đangcùnghộicùngthuyền,vàrằnghọcùnggiúpnhauhồnthànhcácmục
tiêu. Văn hóa hợp tác này có thể rất hiệu quả và hữu ích. Như đã đề cập ở
phầntrướcqtrìnhhợptácnàyđượcthểhiệndướinhiềuhìnhthức.
Văn hóa hợp tác khơng loại bỏ sự cạnh tranh và tính độc lập vì cả hai
đềucóvaitrịtrongđó.Mọingườilàmviệcđộclậpnhưthànhviêncủamộttập
thểcótinhthầnhợptác.Cómộtsốvấnđềvàkhókhănchỉcầnmộtngườigiải
quyết sẽ hiệu quả hơn. Quá trình cạnh tranh sẽ tạo nên sự đa dạng, phong
phú, hai đội cạnh tranh nhau để đạt được giải pháp tốt nhất nhằm cải thiện
mứcđộantồn.Cónhữngsựcạnhtranhkhơngthểtránhkhỏihaingườicạnh
tranh cùng một cơng việc. Tuy nhiên, khi cạnh tranh nhau, họ vẫn nhớ rằng
hìnhđangtồntạitrongmộtmơitrườnghợptác.Họcómụctiêuchungđểcạnh
tranhmộtcách“sạchsẽvàlànhmạnh”vàcốgắngthểhiệnchínhmìnhtrong
khảnăngtốtnhất.Thayvìphêphánnhau,họgiúpđỡlẫnnhaugiữgìnuytín
vàcácmốiquanhệđểcóthểthaythếchonhaukhimộtngườinàođóđược

thăngtiến.Họtiếptụclàmviệcchocácdựánchung.
Bảnchấtcủavănhóahợptáclàcamkếtgắnbóvớinhauvàtheođuổi
lợiíchcủanhau.Tuynhiên,vănhóahợptáckhơngthểtựxuấthiện.Nóđịihỏi
sựnỗlựcbềnbỉđểkhơngngừngpháttriển.Cácthànhviêntrongnhómhoặc
tổchứcbịsaolãnghoặcchorằngsựcạnhtranhvàtínhđộclậplàđiềuhiển
nhiên.Cóthểhọchorằngngườikháckhơngđángtintưởng,rằngngườikhác
khơng làm tốt như mình, hoặc tốt hơn hết chỉ nên tập trung vào mục tiêu và
cơng việc của mình. Có thể họ muốn chứng tỏ rằng mình quan trọng hơn
ngườikhácvàphảiđượctrảlươngcaohơn.
Mọingườiđưaramộtloạtcácthơngtinvàkinhnghiệmđểkếtluậnrằng
họđangcónhữngmụctiêumangtínhhợptác.Trongkhichúngtachẳngcó
chúthiểubiếtrõràngnàovềcáchkếthợpcácgợiýkhácnhauvàđơikhiđối
nghịch này với nhau, và vấn đề đặt ra là làm cách nào nhà lãnh đạo có thể
pháttriểnvănhóavàcơcấuhợptác.Nhàlãnhđạocầnphảilàmviệcvớinhân
viêncủamìnhđểcócùnglýdokhiếnhọtinrằnghọđangcónhữngmụctiêu
hợp tác, trong đó sự cạnh tranh và tính độc lập chỉ đóng vai trị hỗ trợ. Các
mụctiêuvànhiệmvụcủanhóm,cácphầnthưởngchung,cácvaitrịđượckết
nốivớinhauvàcácnguồnlựcbổsungđềugiúpcủngcốcácbiểuhiệnvềsự
tintưởngvàtơntrọnglẫnnhau.
Cácmụctiêuvànhiệmvụnhóm
Các nhà quản lý tại NUMMI đều ủng hộ việc thảo luận về cơng ty như
mộtgiađìnhvớicácmụctiêuvànhiệmvụnhóm.Thayvìđểcáccánhântự
xác định và giải quyết các vấn đề trong khâu sản xuất, họ chia ra làm 350
nhómkhoảngtừnămđếnbảyngười.Cácnhómđócùngnhautrảiquacácthử
thách,áplựcvàcảniềmvuisướngđượchọchỏiđểhồnthànhcơngviệctốt
hơn.
Mộtmụctiêunhómhiệuquảlàkhimọingườitinrằngtấtcảđềugắnbó
vớimụctiêuđóvàthànhcơngđóphụthuộcvàotấtcảmọingười.Họcómột

nhiệm vụ chung: người quản lý u cầu tồn bộ nhóm lập ra một danh sách
cáckiếnnghị,pháttriểnvàsảnxuấtmộtsảnphẩmmới,hoặcgiảiquyếtmột
vấnđềnàođó.Tấtcảcácthànhviêntrongnhómđềuphảithamgiađónggóp
ýkiếnvàtrìnhbàymộtgiảipháp,vàmỗithànhviênđềuphảicamkếtvàokết
quảcủacảnhómđểchomọingườibiếtrằnghọcóthamgiavàủnghộ.Cáccá
nhânphảihiểuđượcmứcđộhỗtrợlẫnnhaugiữacácnhiệmvụđượcgiao.


Việchọchỏicũnglàmộtmụctiêunhómcógiátrịđặcbiệt.Mỗicơngnhân
phảicótráchnhiệmtăngnăngsuấtcủamìnhvàgiúpđỡngườikháccùnggia
tăng. Tất cả các thành viên trong nhóm đều được kỳ vọng nâng cao các kỹ
năng của họ về quản lý, bán hàng hay vận hành máy móc. Mọi người đều
chiếnthắngkhiaicũngnângcaođượckỹnăngconngườivàtaynghề.

CùngnhauđạtmụctiêutạiHartzell
Năm 1990, W.Edwards Deming nói với Dwain Kasel, chủ tịch công ty
chế tạo khuôn nhựa và khuôn đúc, công ty sản xuất Hartzell tại St.Paul,
Minnesota,rằngơng“sẽthấtbại.Tơikhơngthểnóivớiơnglàkhinàonhưng
ơngsẽthấtbại”.DemingkhơngcịnhyvọngHartzellsẽtrởthànhmộtcơngty
chấtlượngvìnhữngkếhoạchkhuyếnkhíchcánhâncủacơngty.Cáccơng
nhâncũngthấyđượctínhhợplýtronglậpluậncủaDeming.MillyHimes,một
kỹsưvậnhànhsảnxuấtcủacơngty,mơtảtìnhhuốngnàynhưsau:“Aicũng
chỉbiếtcóbảnthânmình”.Cáccơngnhâncãivãnhauvìcómộtsốmáymóc
giúp họ dễ kiếm thêm tiền thưởng hơn các máy khác. Một vài cơng nhân
khơngthèmhọccáchvậnhànhnhữngmáymócnàomàhọcholàítsinhlợi.
Chẳngaichịucamkếtđểcơngtypháttriểntốthơn.
Hartzell bắt đầu thực hiện chương trình khen thưởng khắp nhà máy.
Ngồi lương cơ bản, công nhân sẽ nhận thêm 50% năng suất tăng thêm,
được tính theo số lượng phụ tùng được sản xuất, mức phế phẩm, mức độ
chínhxáccủacơngviệc,vàsốlượngphụtùngbịtrảlại.Đólàmộtsựthay

đổi ngoạn mục. Các cơng nhân đã lập thành từng nhóm để cùng nhau giải
quyết vấn đề. Dick Bauer, quản đốc của khâu thành phẩm nói rằng, “Cách
đâymườinăm,hẳntơikhơngdámmơlàsẽcóngàycóthểtúmlấymộtmớ
sản phẩm hư, tìm đến một người nào đó và hỏi: Chuyện gì đang diễn ra ở
đâyvậy?Kếtquảlànhiềusảnphẩmralịnhanhhơnvàítphụtùngbịtrảlại.
Cơng nhân đã hiểu rõ hơn về cách vận hành của doanh nghiệp và theo
Himes,Hartzelltrởthànhmộtnơilàmviệctốthơn.

Phầnthưởngtậpthể
Cácnhàlãnhđạosửdụngphầnthưởngtậpthểđểcácthànhviêntrong
nhómbiếtrằngphầnthưởngcánhâncủahọsẽphụthuộcvàosựtiếnbộcủa


cảnhóm.Nếunhómthànhcơng,họsẽnhậnđượccảlợiíchhữuhìnhlẫnvơ
hình. Hoặc là tất cả mọi người đều được thưởng hoặc là khơng có ai cả.
Thànhtíchcủacảnhómsẽđượcghinhậntrongthưngỏcủacơngty.Cơngty
sẽ tổ chức tiệc mừng để tơn vinh những người chiến thắng. Mỗi thành viên
trongnhómđượcthưởngtiếndựatrênthànhcơngcủacảnhóm.Đốivớimỗi
sản phẩm mới mà nhóm đó phát triển và sản xuất, mỗi thành viên sẽ được
nhận5%lợinhuậncủanămnămđầutiên.
Các công ty tổ chức đang thơng qua kế hoạch Scanlon và các chương
trình khen thưởng, chia sẻ lợi ích và chia sẻ lợi nhuận khác. Cơng nhân
thườngxungặpgỡđểphântíchcơngviệcvànângcaophươngphápsản
xuất và chất lượng cơng việc của họ. Họ cùng nhau chia sẻ tiền thưởng và
cùngđượccơngnhậnvìđãlàmchonhàmáyhoạtđộnghiệuquảhơn.
NUMMIcóíthìnhthứcthưởngnhóm,nhưngđãgiảmthiểuđượcnhiều
bấtcơngtrongkhenthưởng-ngunnhânkhiếnmọingườiganhtỵvềviệcai
nên được thưởng nhiều hơn và ai quan trọng hơn. Tuy nhiên, các phần
thưởng khơng cơng bằng được mọi người chấp nhận vẫn có thể thúc đẩy
đượcsựnhấttrí.Mặcdùtrưởngnhómđặcnhiệmđượchưởng5%chiphítiết

kiệm được trong năm đầu tiên sử dụng hệ thống trữ hàng mới, nhưng mỗi
thànhviêncủanhómvẫnchấpnhậnmứcthưởng3%dànhchomìnhlàhợplý
vìtrưởngnhómphảilàmnhiềuviệchơn.
Hợptáckhơngcónghĩalàaicũngđượcthưởngvàkhơngaibịphạt.Các
thànhviêntrongnhómphảichịutráchnhiệmvớinhau,cịncácnhómvàcác
nhàquảnlýphảicótráchnhiệmđốivớiviệcđápứngcamkếtcủahọ.Mặcdù
nhấnmạnhđếnviệckhuyếnkhíchmọingườichủđộnghànhđộng,nhưngnếu
mộtnhómcứliêntụcthấtbạithìcácthànhviêncủanósẽphảilãnhhậuquả.
Ngườitrưởngnhómphảinhìnnhậnhoạtđộngyếukémcủanhómmìnhvàcó
hành động hợp lý như lưu ý nhóm về những thất bại trong những lần xét
thưởngchonhânviên.Cácnhàquảnlýnêntránhđổlỗichomộtvàingười,mà
nênquytráchnhiệmchocảnhóm.
Cácvaitrịđượckếtnối
Mặcdùđãgiảmnhẹsựkhácbiệtgiữacácchứcvụ,NUMMIvẫnduytrì
cácvịtríquảnlý,kỹsưcơngnghiệpvàtrưởngnhóm.Nhữnggìmàcácnhà
quảnlýmuốnnhấnmạnhlàcácvaitrịnàyđềumangtínhbổsungchonhau.
Cácnhàquảnlýnỗlựcđểtạoramộtmơitrườnglàmviệctơntrọnglẫnnhau,


trongđócácchungiacóthểlàmviệcvớicơngnhânsảnxuấtđểnângcao
tínhhiệuquảcủacơngviệc.
Cácnhómlàmviệchiệuquảđềucósựphânchialaođộngvàcócácvai
trịchunmơn.Mỗithànhviêncủanhómđềucóvaitrịcầnđượcthựchiện
đểnhómhoạtđộngđúngvớichứcnăngcủanó.Mọingườithảoluậnvềcách
thức mà trách nhiệm của họ bổ sung cho nhau và khả năng thành cơng của
mộtngườikhinhữngngườikháckhơngthựchiệncơngviệc.Họnhậnrarằng
tấtcảphảihồnthànhnghĩavụriêngcủamỗingườiđểcóthểhồntấtnhiệm
vụchungcủacảnhóm.
Cácvaitrịtrongnhómcóthểđượcphânbổchonhau.Trongmộtnhóm
đặcbiệt,trưởngnhómcóthểucầunhânviênthứnhấtghichépcácýkiến,

khuyến khích nhân viên thứ hai tham gia đầy đủ, chỉ định nhân viên thứ ba
đóng vai trị là người phản bác để thách thức các quan điểm chung, và u
cầunhânviênthứtưgiámsátvàđưaraýkiếnphảnhồiđểgiúpnhómphản
ánhđượchoạtđộngcủamình.
Cácnguồnlựcbổsung.
CácnhàquảnlýởNUMMIthườngxunnhắcnhởcơngnhânrằnghọ
có thơng tin, kiến thức và năng lực để làm việc hiệu quả hơn. Bản thân các
nhà quản lý không thể nhận biết được những thay đổi này và cũng khơng
muốnépbuộccơngnhânphảilàmtheoýkiếncủamình.

Cùngchèohoặccùngchìm
Cácmụctiêuvànhiệmvụcủanhóm
-Thànhlậpcácđội.
-Giaonhiệmvụ.
-Tìmkiếmcácgiảiphápphùhợpvớitriểnvọngcơngty.
-ucầumọingườicùngthamgiadựán.
-Đạtđượccáccamkếtvìmụctiêuchung.
-Khuyếnkhíchhọchỏitrongnhóm.
Phầnthưởngnhóm
-Khenthưởngchosựthànhcơngcủanhóm.


-Ghinhậnthànhcơngcủađội.
-ucầunhómlàmviệckhơnghiệuquảphảigiảitrình.
-Pháttriểnkếhoạchphânchialợinhuận.
-Khuyếnkhíchnhânviênsởhữucổphiếu.
Cácvaitrịkếtnối
-Chỉrasựcầnthiếtphảicócáctầmnhìnkhácbiệt.
-Tơntrọngcốnghiếncủamỗingười.
-Thảoluậnvềcáchđiềuphốicácnỗlực.

-Phâncơngvaitrịlãnhđạonhóm.
Cácnguồnlựcbổsung
-Cơngnhậnsứcmạnhcủamỗingười.
-Ghinhậngiớihạntrongkhảnăngcủamỗingười.
-Hiểurõcáchkếthợpcácnguồnlực.

Các trưởng nhóm ln nhắc nhở các thành viên trong nhóm rằng mỗi
người đều có một phần kiến thức, khả năng và nguồn lực cần thiết để hồn
thànhcơngviệc,nêntấtcảmọingườiphảigópsứcđểlàmđượcđiềuđó.Họ
nhận ra rằng họ khơng thể tự mình hồn thành nhiệm vụ được giao với tư
cáchlàcáccánhânriênglẻ,màphảitậnkiếmcácnguồnlựchỗtrợkhác.Các
thànhviêntrongnhómtựnhậnbiếtkhảnăngvàtàinăngcủamìnhđểđánhgiá
đúngkhảnăngcủamỗingườitrongviệcđưanhómhướngđếnviệcđạtđược
mụctiêu.
NHẬNRATIỀMNĂNGCỦAVĂNHĨAHỢPTÁC
Vănhóahợptác,màtrongđómọingườitậptrungvàocácmụctiêucủa
nhómvàcùngnhauchiasẻcácphầnthưởng,cạnhlànềntảngcủamộtcơng
ty thành đạt, nhưng đó khơng phải là điều dễ thực hiện. Bộ Phận Kiểm Sốt
CơngNghiệpcủaEastonđãphảimấttámnămmớinhậnrađượcvănhóanày.
Tiếpsauchươngtrìnhchiasẻlợiíchlàqtrìnhtổchứclạithành11nhómlớn
làmviệctheocáchtựquản.Vớiítngườigiámsáthơn,rõrànghìnhthứcđánh
giátừngngườitheokiểutruyềnthốngkhơngcịnýnghĩađốivớilợiíchnhóm.
Theo lời Steve Sheppard, giám đốc bộ phận quan hệ nhân viên của công ty