Quan điểm quản trị của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong thời đại công nghiệp 4.0

INTERNATIONAL CONFERENCE: DEVELOPMENT OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES
IN VIETNAM IN THE CONTEXT OF INDUSTRIAL REVOLUTION 4.0

QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA
TRONG THỜI ĐẠI CÔNG NGHIỆP 4.0
Trần Thị Trƣơng,
Trường Đại học Tài chính - Kế tốn
Tóm tắt:
Quản trị các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt nam trong thời đại Cách mạng Công nghiệp
4.0 thực sự là một vấn đề rất quan trọng và chưa được nghiên cứu nhiều. Nhu cầu phát triển
năng lực để quản trị thành cơng mơ hình kinh doanh và sản phẩm đầu tư, để tiếp cận thị trường
và khách hàng tiềm năng, để tăng cường các quy trình và hệ thống chuỗi giá trị, quản lý rủi ro,
các vấn đề pháp lý và quản lý văn hố vì tồn cầu hố. Trong Cách mạng Công nghiệp 4.0, các
tổ chức sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức kinh tế, xã hội và cơng nghệ, địi hỏi một sự năng
động và khả năng sáng tạo trong cơng việc. Vì vậy, việc thảo luận làm thế nào để các tổ chức
nâng cao năng lực dẫn đến đổi mới, để phù hợp với yêu cầu của Cách mạng Công nghiệp 4.0 là
vô cùng quan trọng. ài viết này đề xuất một số phương pháp quản trị để làm cho tổ chức tương
th ch với Cách mạng Công nghiệp 4.0 thông qua phát triển một mơi trường học tập và đổi mới,
để góp phần nâng cao năng lực tổ chức các doanh nghiệp đặc biệt doanh nghiệp nhỏ và vừa.
ài viết này c ng đề xuất các nghiên cứu thực nghiệm và định lượng về các cách tiếp cận quản
trị phù hợp trong bối cảnh của cơng nghiệp 4.0.
Từ khóa: Cơng nghiệp 4.0, Thực tiễn quản lý, Cơ cấu tổ chức, Phong cách lãnh đạo, Thực
tiễn nhân sự.
POINT OF VIEW MANAGEMENT OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES IN
INDUSTRY 4.0
Abstract:
Managing small and medium enterprises in Vietnam during the Industrial Revolution
4.0 is really a very important issue and has not been studied much. Demand for capacity
development to successfully manage business and investment product models, to reach markets
and potential customers, to enhance processes and value chain systems, risk management and
legal issues and cultural management for globalization. In the Industrial Revolution 4.0,

organizations will face many economic, social and technological challenges, requiring a
dynamic and creative ability at work. Therefore, it is important to discuss how organizations can
improve their capacity to innovate, to meet the requirements of the Industrial Revolution 4.0.
312


HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN
DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

This paper proposes a number of management methods to make the organization compatible
with the Industrial Revolution 4.0 through the development of a learning and innovation
environment, to contribute to improving the capacity of organizing solid businesses. special
small and medium enterprises. This paper also proposes empirical and quantitative research on
appropriate governance approaches in the context of industry 4.0.
Keywords: Industry 4.0, Management Practices, Organizational Structure, Leadership
Styles, Human Resource Practices.
1. Đặt vấn đề
Theo Phịng Thương mại và Cơng nghiệp Việt Nam (VCCI), hiện nay doanh nghiệp nhỏ
và vừa của Việt Nam chiếm khoảng 97% tổng số doanh nghiệp, với nhiều hạn chế cơ bản như:
vốn đầu tư thấp vì thiếu vốn; trình độ khoa học - công nghệ và đổi mới sáng tạo chưa được quan
tâm đúng mức, chưa tham gia được vào chuỗi giá trị sản xuất tồn cầu, máy móc thiết bị hiện
đang sử dụng cũ, lạc hậu. Trong khi đó, với những địi hỏi về nền tảng của cơng nghệ số, kết nối
thông minh cùng những đổi thay về mặt công nghệ trong cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0,
buộc các doanh nghiệp phải có sự chuyển đổi mạnh mẽ trong đầu tư và sản xuất kinh doanh. Để
làm được điều này việc điều hành của nhà quản trị cực kỳ quan trọng.
Cách mạng công nghiệp đầu tiên sử dụng năng lượng nước và hơi nước để cơ giới hóa
sản xuất. Cuộc Cách mạng công nghiệp lần 2 diễn ra nhờ ứng dụng điện năng để sản xuất hàng
loạt. Cuộc Cách mạng công nghiệp lần 3 sử dụng điện tử và cơng nghệ thơng tin để tự động hóa
sản xuất. Bây giờ, cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư đang nảy nở từ cuộc Cách mạng cơng
nghiệp lần ba, nó kết hợp các công nghệ lại với nhau, làm mờ ranh giới giữa vật lý, kỹ thuật số

và sinh học. Cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, gây ra sự thay đổi về xã hội, kinh tế, công
nghệ và chính trị [1]. Cuộc cách mạng cơng nghiệp lần thứ tư này cịn được gọi là Cơng nghiệp
4.0 (industry 4.0) [2].
Hiện nay, có nhiều yếu tố rất quan trọng cần phải có cuộc Cách mạng Cơng nghiệp 4.0
bao gồm thiếu lực lượng lao động có kỹ năng, xã hội già yếu, sản xuất hiệu quả và sạch sẽ, sản
xuất hàng loạt, gia tăng sản phẩm biến đổi, vòng đời sản phẩm ngắn hơn, mạng lưới chuỗi gía trị
động, thị trường biến động và áp lực giảm chi phí. Tất cả những điều này cần quản lý để đối phó
với thách thức. Ngay cả những nền kinh tế lớn trên thế giới đang phải đối mặt những thách thức
như Trung Quốc đang phải đối mặt với thách thức về sản xuất sạch do ô nhiễm rất cao [31]. Nhật
Bản và Trung Quốc đang phải đối mặt với vấn đề lực lượng lao động già yếu. Hơn nữa việc thay
đổi và giảm chi phí khơng thể đi song song, mà thay đổi là nguyên nhân tăng chi phí [9]. Chu kỳ
sống sản phẩm cũng được rút ngắn do để thay đổi xu hướng, và bây giờ các công ty cần tập trung
vào đổi mới ngắn hạn [1].
Cấu trúc chuỗi cung ứng trong Cách mạng Công nghiệp 4.0 được đặc trưng bởi quy trình
linh hoạt và hiệu quả cao nên khơng chỉ tiết kiệm chi phí mà cịn mang lại lợi ích như quản lý tốt
hơn cho các sản phẩm phức tạp, giảm thời gian sản xuất, và sản xuất theo nhu cầu [2]. Thơng
thường sự khác biệt và chi phí quản lý được xem như là chiến lược cạnh tranh mâu thuẫn, nhưng
Cách mạng Công nghiệp 4.0 đã thách thức để cho phép họ thực hiện cùng một lúc [5]. Trong
313


INTERNATIONAL CONFERENCE: DEVELOPMENT OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES
IN VIETNAM IN THE CONTEXT OF INDUSTRIAL REVOLUTION 4.0

một môi trường kinh doanh khơng chắc chắn như vậy có rất nhiều những thách thức liên quan
đến cách tiếp cận quản lý, ví dụ như đổi mới mơ hình kinh doanh [2], như trong kỷ nguyên của
Cách mạng Công nghiệp 4.0 yếu tố thành cơng chính cho nhiều doanh nghiệp là khả năng đổi
mới [1]. Đây là vấn đề mà các nhà khởi nghiệp cần tính đến. Đối với các nhà khởi nghiệp ngồi
việc nắm bắt cơ hội kinh doanh; thái độ chấp nhận rủi ro thì ý tưởng đổi mới - sáng tạo là cực kỳ
quan trọng.

Trong một môi trường kinh doanh nhiều thách thức như hiện nay, các doanh nghiệp
vừa và nhỏ cần chú ý vai trò của nhân viên là rất quan trọng những người được thúc đẩy để đóng
góp vào quá trình học tập và quá trình sáng tạo trong tổ chức. Bởi vì trong mơi trường Cơng
nghiệp 4.0, nơi mà tỷ lệ thay đổi đang gia tăng với lực lượng và tần số lớn hơn, công ty cần phải
rất nhạy cảm với nhu cầu mới của khách hàng và đối thủ cạnh tranh mới. Để cho phép nhân viên
làm theo kịp nhu cầu và tốc độ của Công nghiệp 4.0 thì điều quan trọng là phải cung cấp một
khơng khí đổi mới và học tập, vì nó là một sự hỗ trợ quan trọng cho hành vi học tập và sáng tạo
trong cơng việc [6].
Đó là lý do tại sao bài viết này đưa ra một quan điểm về quản trị phù hợp của các nhà
khởi nghiệp để cung cấp một khơng khí học tập và đổi mới cho nhân viên, có thể tạo thuận lợi cho
nhân viên và các tổ chức đáp ứng yêu cầu của Công nghiệp 4.0. Thực tiễn, theo cách quản trị thích
hợp có tiềm năng nâng cao năng lực sáng tạo, có thể dẫn tới sự đổi mới [29]. Hầu hết các nghiên
cứu về Cách mạng Cơng nghiệp 4.0 đang thảo luận các khía cạnh công nghệ của công nghiệp và
doanh nghiệp. Nghiên cứu này là một nỗ lực ban đầu để thu hút sự chú ý đến phương pháp tiếp cận
quản trị tốt hơn của các nhà khởi nghiệp cho Cách mạng Công nghiệp 4.0, để phù hợp với tốc độ
của những bước nhảy cơng nghệ bằng cách nâng cao khơng khí học tập và đổi mới.
2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Bài viết được thực hiện dựa trên phương pháp phân tích và tổng hợp tài liệu thứ cấp
của nước ngoài về Cách mạng Công nghiệp 4.0 và cách tiếp cận quản trị của các nhà khởi nghiệp
trong thời đại Cơng nghiệp 4.0. Ngồi ra, bài viết có sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính
về những thay đổi cách quản trị tổ chức trong cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 và đề xuất
phương pháp nghiên cứu định lượng trong tương lai.
3. Cách tiếp cận quản trị các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong thời đại Cách mạng Công
nghiệp 4.0
Thành công trong Cách mạng Công nghiệp 4.0 phụ thuộc vào năng lực đổi mới của
doanh nghiệp [1]; hoặc là về hệ thống vật lý kỹ thuật số (CPS -Cyber Physical Systems), ví dụ:
thiết bị truyền động nhúng, cảm biến, mạng máy tính; tái cấu trúc sản phẩm, khác biệt, hoặc một
số vấn đề về chuỗi cung ứng. Nếu tổ chức cần phải thông minh, họ cần nhân viên thơng minh và
khơng khí học tập và đổi mới, địi hỏi trình độ quản trị phù hợp. Quản trị cho Cách mạng Công
nghiệp 4.0 thực sự là một vấn đề rất quan trọng và chưa được nghiên cứu nhiều. Nhu cầu phát

triển năng lực để quản trị thành cơng mơ hình kinh doanh và sản phẩm đầu tư, để tiếp cận thị
trường và khách hàng tiềm năng, để tăng cường các quy trình và hệ thống chuỗi giá trị, quản lý
rủi ro và các vấn đề pháp lý và quản lý văn hố vì tồn cầu hố. Điều rất rõ ràng là trong Cách
mạng Cơng nghiệp 4.0, các tổ chức đặc biệt các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ phải đối mặt với
314


HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN
DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

nhiều thách thức kinh tế, xã hội và công nghệ, đòi hỏi một sự năng động và khả năng sáng tạo
trong cơng việc. Vì vậy, việc thảo luận làm thế nào để các tổ chức nâng cao năng lực dẫn đến đổi
mới, để phù hợp với yêu cầu của Cách mạng Công nghiệp 4.0 là vô cùng quan trọng. Những
doanh nghiệp vừa và nhỏ bị hạn chế về vốn, công nghệ, quy mô doanh nghiệp, trong bối cảnh
của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 càng dễ bị tổn thương hơn so với các loại hình doanh
nghiệp khác. Nghiên cứu này đề xuất một số phương pháp quản trị để làm cho các doanh nghiệp
nói chung và doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng tương thích với Cách mạng Cơng nghiệp 4.0
thông qua phát triển một môi trường học tập và đổi mới, để góp phần nâng cao năng lực tổ chức.
Các phương pháp quản trị cụ thể như sau:
3.1. Cơ cấu tổ chức (Organizational structure )
Trong môi trường đẩy nhanh tốc độ thay đổi, cơ cấu tổ chức có thể đóng một vai trị
quan trọng trong phát triển mơi trường thích hợp cho học tập và đổi mới [6]. Trong một tổ chức
phổ rộng có thể từ thiết kế cơ giới đến thiết kế hữu cơ [7]. Thiết kế cơ giới được đặc trưng bởi
một hệ thống cơ cấu tập trung, nhiệm vụ cố định, nhiều quy tắc, thủ tục, kênh truyền thơng chính
thức, và hệ thống cấp bậc nghiêm ngặt và nó phù hợp trong một mơi trường ổn định, và một nền
văn hóa cứng nhắc [8], mà không phải là trường hợp với Công nghiệp 4.0. Công nghiệp 4.0 bây
giờ là được đặc trưng bởi một môi trường thay đổi khơng ổn định và tương thích với thiết kế tổ
chức hữu cơ được đặc trưng bởi phân cấp, trao quyền, ít quy tắc và thủ tục, thơng tin ngang và
hợp tác làm việc nhóm [8]. Kiểu thiết kế này nhiều phù hợp với chiến lược đổi mới và thay đổi
mơi trường [7]. Vì vậy, trong Cách mạng Công nghiệp 4.0, nhà quản trị nên giữ nguyên trong

mô hình thiết kế hữu cơ. Trong Cách mạng Cơng nghiệp 4.0, khơng phải chỉ có một cấu trúc duy
nhất, vì các tổ chức cần thiết kế linh hoạt cấu trúc theo nhu cầu và tình huống của họ, khơng có
một phương pháp tiếp cận nào phù hợp với mọi tổ chức, mỗi phương pháp tiếp cận đều có ưu và
khuyết điểm [7]. Tuy nhiên một số lựa chọn phù hợp cho môi trường 4.0 là:
Cấu tr c ma trận (Matrix structure)
Đặc điểm nổi bật của cấu trúc ma trận là nhân viên trong cấu trúc này có ít nhất hai
người chỉ huy là nhà quản trị bộ phận chức năng và nhà quản trị sản phẩm hay dự án [32]. Điều
tốt nhất của cấu trúc ma trận là, nó rất linh hoạt và có thể nhanh chóng đáp ứng nhu cầu thay đổi
[9] [33]. Các cấu trúc ma trận cũng có thể tạo điều kiện liên kết chính thức bằng cách liên kết
giải quyết vấn đề từ quản lý sản phẩm (dự án) và quản lý chức năng [6]. Cơ cấu ma trận của các
tổ chức có thể là một cơ cấu phù hợp với tốc độ công nghiệp 4.0.
Các nhóm dự án (Project teams)
Một cấu trúc theo nhóm đặt các quy trình và chức năng khác nhau trong một nhóm để
nhận thức một mục tiêu chung [33]. Nó phá vỡ chức năng và các trở ngại của các phòng ban, đẩy
nhanh quá trình ra quyết định, nâng cao kỹ năng tổng quát và hỗ trợ học tập trong tổ chức [34]
[35]. Trong một môi trường không chắc chắn như Công nghiệp 4.0, nơi thay đổi dự kiến rất
thường xuyên và đổi mới là chìa khóa thành cơng, các nhóm dự án là một lựa chọn tốt để tạo
thuận lợi cho học tập và đổi mới [6] [10]. Để cải tiến đổi mới kiến thức và các thói quen mới
được u cầu. Cơng nghệ phát triển địi hỏi các giải pháp kỹ thuật mới và tái sử dụng các giải
pháp hiện có [11]. Các nhóm dự án, đặc biệt là mơi trường học tập, có thể là người hỗ trợ kiến
315


INTERNATIONAL CONFERENCE: DEVELOPMENT OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES
IN VIETNAM IN THE CONTEXT OF INDUSTRIAL REVOLUTION 4.0

thức tìm nguồn cung ứng và tái sử dụng [12], điều này rất quan trọng cho sự đổi mới [13]. Tuy
nhiên, nguồn kiến thức và tái sử dụng để đổi mới trong các nhóm dự án phụ thuộc vào mục tiêu
định hướng của thành viên nhóm [12]. Vì vậy, các nhà quản trị dự án cần thúc đẩy các thành
viên trong nhóm học tập từ những sai lầm, hoặc bằng cách áp dụng một giám sát theo định

hướng năng lực [14].
Phân cấp phẳng (Flat hierarchy)
Phân cấp phẳng được đặc trưng bởi cấu trúc ít thứ tự cấp bậc và khoảng thời gian kiểm
soát rộng [9]. Điều này có nghĩa là trong một phân cấp phẳng ít cán bộ quản lý / cán bộ trong hệ
thống phân cấp nhưng số lượng nhân viên báo cáo với một nhà quản trị thường cao hơn một
phân cấp cao, nơi có nhiều cấp trung gian. Nghĩa là nên sử dụng tầm hạn quản trị rộng trong
Cách mạng Công nghiệp 4.0. Một cấu trúc phẳng tạo điều kiện giao tiếp nhanh hơn, và làm giảm
khoảng cách giữa nhân viên và nhà quản lý cấp cao [9]. Bằng cách này cấu trúc phẳng làm tăng
cơ hội cho nhân viên tham gia vào các cuộc thảo luận và ra quyết định, làm tăng cơ hội học tập
của nhân viên và cũng phản hồi nhanh đối với quản lý cấp cao, bởi vì truyền thơng ngang [7]. Vì
vậy, nó là hợp lý để tranh luận rằng một cơ cấu tổ chức phẳng, ít cấp trung gian có thể tương
thích với Cơng nghiệp 4.0, vì nó tạo điều kiện cho việc tổ chức học tập và đổi mới bằng cách
tăng sự tham gia của nhân viên, và thông tin phản hồi đến nhà quản trị cấp cao nhanh hơn.
Phân quyền (Decentralization)
Với sự phân quyền, quyền quyết định được chuyển giao cho các cấp thấp hơn trong tổ
chức. Trong các hệ thống phân cấp, thẩm quyền ra quyết định và kiến thức về các hoạt động nằm
trong tay nhân viên thay vì nhà quản lý cấp cao [7]. Trong phân quyền hệ thống quản lý thấp hơn
và nhân viên có quyền quyết định, ví dụ quyết định sử dụng tài nguyên tổ chức như thế nào [9].
Họ không cần phê duyệt từ ban lãnh đạo cao nhất. Trong mơi trường khơng chắc chắn nơi tình
hình thay đổi rất thường xuyên, việc phân cấp là thích hợp cho nhiều tổ chức. Nó cho phép nhân
viên có những quyết định kịp thời, để thay đổi hướng với thay đổi trong môi trường kinh doanh.
Loại hệ thống này tạo điều kiện nhanh chóng quyết định và học tập. Vì vậy, nó có thể được lập
luận việc phân quyền có thể tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức tương thích với Cơng nghiệp 4.0.
3.2. Phong cách lãnh đạo (Leadership style)
Phong cách lãnh đạo là kỹ năng để gây ảnh hưởng lên người khác, truyền cảm hứng,
động viên và chỉ đạo các hoạt động để đạt được mục tiêu tổ chức [9]. Các nhà lãnh đạo có thể
đạt được mục tiêu mong muốn từ các đồng nghiệp của họ bằng cách áp dụng các phong cách
lãnh đạo theo tình hình. Ví dụ, trong danh sách các cơng ty sáng tạo nhất của thế giới, Apple Inc.
là một trong những hãng hàng đầu. Theo hầu hết các trường hợp nghiên cứu sự thành cơng của
nó khơng phải là do kỹ năng kỹ thuật của Giám đốc điều hành Steve Jobs của Apple, đó là do kỹ

năng lãnh đạo của ơng ta [36] [37], tức là ông biết cách giải quyết những kết quả tốt nhất từ nhân
viên. Tương tự như vậy thành công của Tổng công ty Microsoft là thường được ghi nhận theo
phong cách lãnh đạo của Bill Gates [37]. Vì thế cần có một phong cách lãnh đạo chun biệt
trong Cơng nghiệp 4.0 để đẩy mạnh q trình đổi mới và học tập. Kiểu lãnh đạo được thảo luận
nhiều nhất cho đổi mới và học tập là sự lãnh đạo truyền cảm hứng (transformational leadership)
[16] [17] [18] [19]. Một số phong cách lãnh đạo khác như lãnh đạo trao quyền (empowering
316


HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN
DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

leadership) [20] và lãnh đạo chuyển giao (transactional leadership) [19][21] cũng được thảo luận
liên quan đến kiến thức, học tập và sự đổi mới nhưng sự lãnh đạo truyền cảm hứng là phong
cách lãnh đạo được thảo luận nhiều nhất. Cơng nghiệp 4.0 cần một cái gì đó nhiều hơn sự lãnh
đạo truyền cảm hứng, cần cụ thể hơn cho việc học tập và đổi mới.Vì sự lãnh đạo truyền cảm
hứng được giới hạn trong việc lý tưởng hoá ảnh hưởng, động lực thúc đẩy, kích thích trí tuệ,và
cung cấp tầm nhìn [22]. Cơng nghiệp 4.0 cần tập trung vào kiến thức, học tập và đổi mới. Bằng
cách này, nỗ lực đã được thực hiện bằng cách giới thiệu định hướng kiến thức lãnh đạo, bằng
cách kết hợp phong cách truyền cảm hứng (transformationa leadership) và phong cách chuyển
giao (transactional leadership) của lãnh đạo [23]. Kiến thức định hướng sự lãnh đạo cụ thể hơn
đối với việc học và đổi mới, nhưng vẫn có tiềm năng để mở rộng xây dựng kiến thức định hướng
lãnh đạo được sử dụng trong Công nghiệp 4.0. tức là bằng cách thử nghiệm và sau đó thêm mơ
hình hóa vai trị sáng tạo, kích thích truyền bá kiến thức, hành vi hỗ trợ và tư vấn cho việc xây
dựng kiến thức định hướng lãnh đạo. Vì cấu trúc mở rộng của lãnh đạo tri thức có thể tạo điều
kiện cho tổ chức để đẩy nhanh tốc độ đổi mới và học tập trong tổ chức để tương thích với Cơng
nghiệp 4.0.
3.3. Thực hành nguồn nhân lực (Human resource (HR) practices )
Nguồn nhân lực được coi là một trong những nguồn lực chính theo đó các tổ chức có
thể định hình các kỹ năng, năng lực, hành vi và thái độ của nhân viên để đạt được mục tiêu của

tổ chức [24]. Người quản lý có thể nâng cao tính đổi mới, năng lực quản lý tri thức, và học tập
giữa các nhân viên bằng cách thiết kế thực hành nguồn nhân lực [25]. Vì thực hành nguồn nhân
lực rất quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh trong một nền kinh tế tri thức [25]. Thực hành nguồn
nhân lực cần được thiết kế phù hợp cho đổi mới và học tập là đào tạo, nhân sự, thẩm định hiệu
suất, trả công và thiết kế công việc [25] [27]. Trong Công nghiệp 4.0, nhà quản lý cần phải thiết
kế thực hành nguồn nhân lực với ý định thúc đẩy sáng tạo và học tập trong tổ chức. Thực hành
nguồn nhân lực bao gồm các vấn đề sau:
Đào tạo (Training)
Các tổ chức trong Công nghiệp 4.0 cần thiết kế chương trình đào tạo của họ theo cách
có thể nâng cao khả năng sáng tạo và học tập. Các tổ chức nên cung cấp các loại đào tạo khác
nhau cho nhân viên để cho phép họ đa nhiệm. Không cần thiết là những đào tạo phải trực tiếp
liên quan đến công việc của nhân viên, nhưng tăng sự đa dạng của các kỹ năng [26]. Những buổi
tập huấn cần được tiếp tục. Tập huấn cũng nên tập trung vào xây dựng nhóm và kỹ năng làm
việc nhóm và các nhà quản lý chỉ tham gia với tư cách cố vấn, đặc biệt đối với những người mới
tuyển dụng [27]. Hơn nữa cần có các buổi tập huấn để nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề của
nhân viên [25].
Nhân viên (Staffing)
Trong Công nghiệp 4.0 việc tuyển dụng phải dựa trên cơ sở nhiều kỹ năng, và kiến
thức không đồng nhất và nên kiểm tra trong quá trình sàng lọc trước khi lựa chọn ứng cử viên
[26]. Các tổ chức nên nỗ lực đáng kể trong việc lựa chọn đúng ứng cử viên cho mỗi công việc
bằng cách sử dụng quy trình tuyển chọn và tuyển chọn rộng rãi [27]. Ví dụ: tuyển nhân viên sáng
tạo nên tập trung vào việc xác định các thuộc tính cần thiết cho hành vi sáng tạo ví dụ: có tinh
317


INTERNATIONAL CONFERENCE: DEVELOPMENT OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES
IN VIETNAM IN THE CONTEXT OF INDUSTRIAL REVOLUTION 4.0

thần học hỏi kinh nghiệm, mà có thể được đánh giá thơng qua kiểm tra tâm lý trong quá trình lựa
chọn. Như tiếp thu kinh nghiệm mới là được đặc trưng bởi trí tưởng tượng tích cực, chú ý cảm

giác bên trong, nhiều sở thích, thông minh, sáng tạo và suy nghĩ linh hoạt [38] [39]. Hơn nữa
những người được đánh giá cao về tiếp nhận kinh nghiệm mới cho thấy có thái độ tích cực đối
với học tập [39]. Trong quá trình tuyển dụng và tuyển chọn, các tổ chức cũng nên đánh giá định
hướng mục tiêu của ứng viên, có thể định hướng học tập và định hướng hoạt động. Để thúc đẩy
đổi mới và học tập trong tổ chức, nhà tuyển dụng nên chọn ứng viên có định hướng học thức
cao. Là nhân viên với định hướng mục tiêu học tập thích tham gia vào các nhiệm vụ đầy thách
thức, mong muốn cải thiện họ [40], rất mong muốn phát triển nhiều các kỹ năng mới và có
khuynh hướng đạt được sự thành thạo [41]. Trong quá trình tuyển dụng nên tập trung vào tiềm
năng tương lai của ứng viên cũng rất quan trọng [25].
Trả công (Compensation)
Hệ thống trả công trong Công nghiệp 4.0 nên phản ánh sự đóng góp của nhân viên vào
công ty. Nhân viên nên nhận được sự trả cơng dựa trên hiệu suất cá nhân, hiệu suất nhóm và hiệu
suất tổ chức [27]. Nên có một liên kết giữa hiệu suất và phần thưởng, nghĩa là chia sẻ lợi nhuận
và trả thêm ưu đãi [25]. Một hệ thống trả cơng như vậy có thể tạo thuận lợi cho môi trường đổi
mới và học tập trong các tổ chức [25] [27].
Đánh giá hiệu suất (Performance appraisal )
Một hệ thống đánh giá hiệu suất có thể phù hợp với Cơng nghiệp 4.0 nên tập trung vào
phát triển nhân viên, tiếp cận dựa trên kết quả và dựa trên hành vi vì những cách tiếp cận này có
thể tạo thuận lợi cho việc học tập và đổi mới [25]. Nhân viên nên nhận được phản hồi thường
xuyên hơn về hiệu suất của họ. Hơn nữa, việc đánh giá hiệu suất nên mang tính khách quan hơn,
đánh giá định lượng hiệu suất theo kiểu ma trận. Một quá trình thẩm định lý tưởng nên bao gồm
việc thành lập các tiêu chuẩn thực hiện, truyền đạt kỳ vọng, đo lường thực tế hiệu suất, so sánh
hiệu suất thực tế với tiêu chuẩn, thảo luận về việc thẩm định với nhân viên và bắt đầu hành động
khắc phục nếu cần thiết [28]. Trong nhiều phương pháp đánh giá, quản trị theo mục tiêu
(MBO- Management by Objectives ) đang trở nên phổ biến. MBO có thể được giải thích là
"Một phương pháp đánh giá hiệu suất mà bao gồm việc thiết lập và đánh giá khách quan dựa
trên việc đạt được các mục tiêu cụ thể "[28]. Một chương trình MBO điển hình được đặc
trưng bởi các mục tiêu cụ thể mà các mục tiêu là những tuyên bố súc tích các kết quả dự
kiến. Để có quyết định tham gia, các nhà quản lý không chỉ định các mục tiêu cho nhân viên
đơn phương. Mục tiêu khơng phải là áp đặt trong chương trình MBO, các nhà quản lý và

nhân viên thảo luận và thống nhất các mục tiêu và cách để đạt được các mục tiêu của nhau.
Dòng thời gian cũng được xác định cho mỗi mục tiêu và có phản hồi liên tục trong chương
trình MBO. Thơng tin phản hồi đang được tiếp tục cho phép nhà quản lý và nhân viên để
theo dõi các hoạt động và có biện pháp hành động khắc phục phù hợp [28]. MBO là một cách
tiếp cận tốt đánh giá hiệu quả phù hợp với Công nghiệp 4.0.
Thiết kế công việc (Job design)
Thiết kế công việc là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp thành
một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân viên thực hiện. Nói
318


HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN
DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

cách khác, thiết kế cơng việc là q trình xác định các cơng việc cụ thể cần hồn thành và các
phương pháp được sử dụng để hồn thành cơng việc đó, cũng như mối quan hệ của cơng việc đó
với các cơng việc khác trong tổ chức [28]. Thiết kế cơng việc thúc đẩy khơng khí đổi mới trong
học tập được đặc trưng bởi công việc, sự linh hoạt, chuyển giao nhiệm vụ và trách nhiệm đối với
người lao động. Hơn nữa, thiết kế công việc tạo điều kiện làm việc theo nhóm, hợp tác và địi hỏi
nhiều kỹ năng. Trong Công nghiệp 4.0 môi trường được đặc trưng bởi sự thay đổi và đổi mới,
thiết kế công việc có thể giúp tổ chức điều chỉnh theo mơi trường kinh doanh.
3.4. Tập trung đổi mới ngắn hạn, nhƣng khả năng dài hạn (Focusing short term
innovations, but long term capabilities)
Bản chất của các dự án trong Công nghiệp 4.0 được đặc trưng bởi giai đoạn phát triển ngắn
[1]. Nó khơng có nghĩa là các tổ chức khơng nên xem xét quan điểm lâu dài . Khi tỷ lệ thay đổi
về cơng nghệ, xã hội, kinh tế và mơi trường chính trị cao trong Cơng nghiệp 4.0 [1], do đó sự đổi
mới phải nhanh chóng. Tổ chức nên làm cho quá trình đổi mới là một vấn đề thường xuyên,
bằng cách phát triển năng lực dài hạn trong nhân viên, bằng cách phát triển hành vi sáng tạo
công việc và tăng cường quản lý tri thức thực tiễn trong tổ chức, có tiềm năng ảnh hưởng tích
cực đến tính đổi mới [23]. Bằng cách thông qua các tổ chức thực hành quản lý phù hợp có thể

phát triển năng lực đổi mới [29]. Nói đơn giản các tổ chức và nhân viên phải đủ khả năng để
thay đổi hướng của họ theo những tình huống thay đổi.
3.5. Sẵn sàng từ bỏ đầu tƣ và kiến thức (Willingness to abandon investment and
knowledge)
Như đã thảo luận rằng trong môi trường Công nghiệp 4.0 không chắc chắn, giai đoạn phát
triển và thời kỳ đổi mới là cần thiết được rút ngắn [1], do đó cần phải loại bỏ phong cách đầu tư
truyền thống [30]. Để thúc đẩy quá trình đổi mới các tổ chức nên sẵn sàng từ bỏ đầu tư và kiến
thức hiện tại nếu cần. Thay vì sử dụng kiến thức và các nguồn lực lạc hậu, tổ chức cần có kiến
thức mới, chuyển dịch các kiến thức vào năng lực cốt lõi và sau đó phát triển sản phẩm mới dựa
trên năng lực cốt lõi [30]. Học tập và đổi mới là yếu tố thành công quan trọng trong Công nghiệp
4.0 và đơi khi nó địi hỏi phải sẵn sàng từ bỏ kiến thức, kinh nghiệm cũ và đầu tư kiến thức, công
nghệ mới [30]. Nếu tổ chức lưu giữ kiến thức hiện tại, bỏ qua các phương pháp làm việc mới,
hoặc cơng nghệ mới, có thể dẫn đến thảm hoạ lớn hơn.
4. Thảo luận và kết luận
Mục tiêu chính của bài báo này là cung cấp một quan điểm và đề xuất các phương pháp
quản trị tốt nhất cho doanh nghiệp chuẩn bị cho cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư. Môi
trường kinh doanh của Công nghiệp 4.0 được thảo luận, được cho là không chắc chắn và không
ổn định. Sau đó, các mục tiêu chính và thách thức của Công nghiệp 4.0 được thảo luận, tức là
sản xuất thông minh, thực hiện hệ thống vật lý kỹ thuật số (CPS) cho sản xuất. Trên cơ sở của
lập luận rằng sự thành công trong Công nghiệp 4.0 phụ thuộc vào khả năng đổi mới của doanh
nghiệp [1], nghiên cứu này cung cấp quan điểm về thực tiễn quản trị phù hợp bao gồm, cơ cấu tổ
chức, lãnh đạo và thực hành nguồn nhân lực. Hơn nữa bài viết này cũng nhấn mạnh đến sự cần
thiết của đổi mới ngắn hạn, nhưng khả năng dài hạn và sẵn sàng từ bỏ đầu tư và kiến thức lạc

319


INTERNATIONAL CONFERENCE: DEVELOPMENT OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES
IN VIETNAM IN THE CONTEXT OF INDUSTRIAL REVOLUTION 4.0

hậu, nếu cần thiết. Bài báo này cũng đưa ra hướng nghiên cứu trong tương lai về thực hành quản
lý trong bối cảnh Công nghiệp 4.0.
Để nghiên cứu trong tương lai, phương pháp phỏng vấn để xác nhận tính hợp lệ là bắt buộc
trong bối cảnh của Công nghiệp 4.0, tiếp theo là khảo sát thông qua một bảng câu hỏi để kiểm tra
các phát hiện bằng kỹ thuật định lượng. Đơn vị khảo sát là các doanh nghiệp công nghệ cao liên
quan đến sản xuất thông minh và việc thực hiện hệ thống vật lý kỹ thuật số (CPS). Các nghiên
cứu thực nghiệm và định lượng trong tương lai được trình bày theo hình 1
Cấu trúc tổ chức
- Cấu trúc ma trận
- Nhóm dự án
- Phân cấp phẳng
- Phân quyền

Lãnh đạo định
hƣớng tri thức
Học tập
và đổi mới
Thực hành nhân sự
- Đào tạo
- Nhân viên
- Trả công
- Đánh giá hiệu suất
- Thiết kế công việc

Sẵn sàng từ bỏ đầu
tƣ và kiến thức

Tập trung đổi mới
trong ngắn hạn,
khả năng dài hạn

Hình1: Mơ hình nghiên cứu trong tƣơng lai

320

Khả
năng
tƣơng thích với
Cơng nghiệp
4.0


HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN
DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

Kết luận, nghiên cứu này đưa ra hàm ý cho các nhà quản trị và các doanh nghiệp thông
qua tiếp cận quản lý thích hợp để tồn tại và phát triển trong cuộc Cách mạng Công nghiệp lần
thứ tư. Nghiên cứu này cũng cung cấp những gợi ý cho các nhà nghiên cứu bằng cách đưa ra một
khuôn khổ lý thuyết cho nghiên cứu trong tương lai. Công nghiệp 4.0 yêu cầu sản xuất và hoạt
động kinh doanh thông minh, cần đổi mới. Sáng tạo phụ thuộc vào khả năng của con người được
tạo điều kiện bằng cách học tập và tích lũy tri thức. Học tập và quản lý tri thức có thể bị ảnh
hưởng bằng cách tiếp cận quản lý hiệu quả và thích hợp.
Trong nghiên cứu này thực hành quản lý phù hợp có thể đóng một vai trị quan trọng trong
việc nâng cao tính tương thích của doanh nghiệp với mơi trường của Cơng nghiệp 4.0. Trong
trường hợp các tổ chức khơng tương thích cần phải suy nghĩ lại và thiết kế lại cách tiếp cận quản
trị của họ. Đó là lý do tại sao các cách tiếp cận quản trị cho Công nghiệp 4.0 cùng với công nghệ
và nghiên cứu khoa học hiện đại không kém phần quan trọng. Vấn đề thực hành quản lý phù hợp
có thể dẫn đến học tập, nâng cao khả năng, đổi mới, đáp ứng những thách thức của sản xuất và
hoạt động kinh doanh thông minh và khả năng tương thích với Cơng nghiệp 4.0
được trình bày trong Hình 2, trong đó cũng đại diện cho chủ đề chính, và ý tưởng chính của bài

báo này.

Học
tập và
quản lý
tri thức

Khả
năng
của con
ngƣời

Phƣơng
pháp
quản lý

Đổi
mới

Tƣơng
thích
với
ngành
cơng
nghiệp

Sản xuất và
hoạt động
kinh doanh
thơng minh

Hình 2: Thực tiễn quản trị dẫn đến sự tƣơng thích với Cơng nghiệp 4.0
321


INTERNATIONAL CONFERENCE: DEVELOPMENT OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES
IN VIETNAM IN THE CONTEXT OF INDUSTRIAL REVOLUTION 4.0

Những thực tiễn quản trị này có thể dẫn đến sự tương thích với Cơng nghiệp 4.0. Vì những
thực tiễn này cung cấp một mơi trường và bầu khơng khí thích hợp để học tập các kỹ năng mới
để đáp ứng các yêu cầu và thách thức của Công nghiệp 4.0. Quản lý tri thức và học tập làm tăng
năng lực của nhân viên bằng cách làm cho họ thêm sáng tạo và đổi mới [25]. Nhân viên sáng tạo
và đổi mới sẽ được ở vị trí tốt hơn để đóng góp vào hoạt động sản xuất và kinh doanh thơng
minh, đó là những đặc điểm chính của Cách mạng Cơng nghiệp 4.0, và khả năng đổi mới là một
trong những yếu tố chính cần thiết cho sự thành công trong Cách mạng Công nghiệp 4.0 [1].
Theo cách này thực hành quản trị phù hợp có thể làm cho tổ chức tương thích với Cách mạng
Công nghiệp 4.0 bằng cách tạo điều kiện học tập, nâng cao năng lực, đổi mới hoạt động sản xuất
và kinh doanh thông minh.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Lasi, H., Fettke, P.D.P., Kemper, H.G., Feld, D.I.T. & Hoffmann, D.H.M.(2014). Industry
4.0. Business & Information Systems Engineering,6(4), 239-242.
[2] Burmeister, C., Luettgens, D., & Piller, F.T. (2015). Business Model Innovation for Industry
4.0: Why the. RWTH-TIM Working Paper, Feb.
[3] Lansiti, M. & Lakhani, K. (2014): Digital Ubiquity: How Connections, Sensors, and Data
Are Revolutionizing Business, in: Harvard Business Review, Vol. 11/2014.
[4] Porter, M. & Heppelmann,J.E. (2014): How Smart, Connected Products are Transforming
Competition, in: Harvard Business Review,Vol. 11/2014.
[5] Fleisch, E., Weinberger, M., & Wortmann, F. (2014): Business Models and the Internet of
Things, St. Gallen: Bosch Internet of Things & Services Lab Universität St. Gallen.

[6] Van der Sluis, L.E. (2004). Designing the workplace for learning and innovation:
Organizational factors affecting learning and innovation. Development and Learning in
Organizations: An International Journal,18(5), 10-13.
[7] Daft, R. (2015). Organization theory and design.Cengage learning.
[8] Tom burn, & G.M. Stalker. (1961), the management of innovation. London, Tavistock
[9] Jones, G.R., George, J.M., & Hill, C.W. (2003). Contemporary management.New York:
McGraw-Hill/Irwin.
[10] Aubry, M. and Lièvre, P. (2010), ―Ambidexterity as a competence of project leaders: a case
study from two polar expeditions‖,Project Management
Journal, Vol. 41 No. 3, pp. 32-44.
[11] Keller, R.T. (1992), ―Transformational leadership and the performance of research and
development project groups‖, Journal of Management, Vol. 18 No. 3, pp. 489-501.
[12] Khedhaouria, A., & Jamal, A. (2015). Sourcing knowledge for innovation: knowledge reuse
and creation in project teams. Journal of Knowledge Management,19(5), 932-948.

322


HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN
DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

[13] Gray, P.H. and Meister, D.B. (2006), ―Knowledge sourcing methods‖, Information &
management,Vol. 43 No. 2, pp. 142-156.
[14] Kohli, A.K., Shervani, T.A., & Challagalla, G.N. (1998). Learning and performance
orientation of salespeople: The role of supervisors. Journal of Marketing Research, 263-274.
[15] House, R.J. (1971). A path goal theory of leader effectiveness. Administrative science
quarterly, 321- 339.
[16] Aryee, S., Walumbwa, F.O., Zhou, Q. & Hartnell, C.A. (2012). Transformational
leadership, innovative behaviour, and task performance: Test of
mediation and moderation processes. Human Performance,25(1), 1-25.

[17] Slåtten, T. (2014). Determinants and effects of employee‘s creative self-efficacy on
innovative activities. International Journalof Quality and
Service Sciences,6(4), 326-347.
[18] Afsar, B.,F. Badir, Y., & Bin Saeed, B. (2014). Transformational leadership and innovative
work behaviour. Industrial Management & Data
Systems,114(8), 1270-1300.
[19] Birasnav, M. (2014). Knowledge management and organizational performance inthe service
industry: The role of transformational leadership beyond the effects of transactional leadership.
Journal of Business Research,67(8), 1622-1629.
[20] Muceldili, B., Turan, H., & Erdil, O. (2013). The Influence of Authentic Leadership on
Creativity and Innovativeness. Procedia-Social and Behavioral
Sciences,99, 673-681.
[21] Politis, J.D. (2001). The relationship of various leadership styles to knowledge
management. Leadership & Organization Development Journal,22(8), 354-364.
[22] Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free
Press.
[23] Donate, M.J., & de Pablo, J.D.S. (2015). The role of knowledge-oriented leadership in
knowledge management practices and innovation. Journal of Business Research.
[24] Collins CJ, Clark KD. (2003). Strategic human resource practices, top management team
social networks, and firm performance: the role of human resource in creating organizational
competitive advantage. Academy of Management Journal. Volume 46(6): 740–51.
[25] Chen, C.J. & Huang, J.W. (2009). Strategic human resource practices and innovation
performance—The mediating role of knowledge management capacity.Journal of Business
Research,62(1), 104-114.
[26] Chang, S., Gong, Y., & Shum, C. (2011). Promoting innovation in hospitality companies
through human resource management practices. International Journal of Hospitality
Management,30(4), 812-818.
[27] Ma Prieto, I., & Pilar Perez-Santana, M. (2014). Managing innovative work behavior: the
role of human resource practices. Personnel Review, 43(2), 184-208.
[28] Decenzo, D.A. & Robbins, S.P. (2010). Fundamentals of human resource management.

John Wiley & Sons.
323


INTERNATIONAL CONFERENCE: DEVELOPMENT OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES
IN VIETNAM IN THE CONTEXT OF INDUSTRIAL REVOLUTION 4.0

[29] Lee, H. & Kelley, D. (2008). Building dynamic capabilities for innovation: an exploratory
study of key management practices. R&d Management,38(2), 155-168.
[30] Saban, K., Lanasa, J., Lackman, C. and Peace, G. (2000), ―Organizational learning: a
critical component to new product development‖, Journal of Product & Brand Management, Vol.
9, pp. 99-119.
[31] Li, N., Long, X., Tie, X., Cao, J., Huang, R., Zhang, R., ... & Li, G. (2016). Urban dust in
the Guanzhong basin of China, part II: A case study of urban dust
pollution using the WRF-Dust model. Science of The Total Environment,541, 1614-1624
[32] Lê Thế Giới & cộngsự (2007), Quản trị học, NXB Tài Chính.
[33] Griffin, A., & Hauser, J. R. (1996). Integrating R&D and marketing: a review and analysis
of the literature. Journal of Product Innovation Management, 13(3), 191–215
[34] Grant, R. M. (1996b). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management
Journal, 17(10), 109–122.
[35] Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledgecreating company: How japanese
companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press.
[36] Isaacson, W. (2012). The real leadership lessons of Steve Jobs. Harvard business review,
90(4), 92-102.
[37] Shah, T. & Mulla, Z.R. (2013). Leader Motives, Impression Management, and Charisma A
Comparison of Steve Jobs and Bill Gates.Management and Labour Studies,38(3), 155-184.
[38] Costa, P.T.J. & McCrae, R.R. (1992). Revised NEO personality inventory and NEO fivefactor inventory professional manual. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources.
[39] Barrick, M.R., & Mount, M.K. (1991). The big five personality dimensions and job
performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44, 1–26.
[40] Button, S.B., Mathieu, J.E., Zajac, D.M. (1996). Goal orientation in organizational research:

a conceptual and empirical foundation. Organizational Behaviour and Human Decision
Processes 67 (1), 26–48.
[41] Kim, T.T. & Lee, G. (2013). Hospitality employee knowledge-sharing behaviours in the
relationship between goal orientationsand innovative work behaviour. International Journalof
Hospitality Management,34, 324-337.
Webite: /> />
324