Phân tích chiến lược đại dương xanh của Công ty Sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy

HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN KINH TẾ VÀ KINH DOANH BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN TỒN CẦU HĨA

383

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CỦA CÔNG TY
SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM VINASOY
Trần Thị Hiên*
Tóm tắt: Với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh một
phần của thị trường đang thu hẹp dù là rất cần thiết nhưng chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao.
Các cơng ty cần tiến xa hơn chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ. Để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi
nhuận và tăng trưởng, họ cần tạo ra những đại dương xanh và chiến lược để chiếm lĩnh cũng như phát
triển trong những thị trường mới.
Bài viết tập trung vào việc tìm hiểu về chiến lược “đại dương xanh” và việc áp dụng chiến lược này trong
thị trường sữa đậu nành tại Việt Nam của Vinasoy; từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp
Việt Nam trong quá trình thực thi chiến lược này.
Từ khóa: Đại dương đỏ, đại dương xanh, chiến lược đại dương xanh, đổi mới giá trị, cạnh tranh, chiến
lược cạnh tranh.
Abtract: With oversupply in many industries, competition to dominate a part of the market is shrinking
even though it is necessary but not enough to maintain high business results. Companies need to go
further, not just compete with rivals. In order to capture opportunities for profitability and growth, they
need to create green oceans and strategies to dominate and grow in new markets.
The article focuses on understanding the l“blue ocean” strategy and its application in Vietnam’s soy milk
market of Vinasoy; As a result, experiences will be attained for Vietnamese businesses in the process of
implementing this strategy.
Keywords: Red ocean, blue ocean, blue ocean strategy, value innovation, competition, competitive
strategy.

1. ĐẶT VẤN ĐỀ
Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng,
cịn vơ số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao (W.Chan Kim và Renee Mauborgne - Chiến lược
đại dương xanh). Tuy nhiên, trên thực tế, đại dương xanh không tồn tại mãi mãi, đến một lúc nào

đó khi các đối thủ cạnh tranh tấn cơng vào thì đại dương xanh sẽ dần bị nhuốm đỏ. Lúc này doanh
nghiệp cần phải tiến hành điều chỉnh, cải tiến đại dương xanh bằng cách tái đổi mới giá trị. Trước
đây, cũng có nhiều nghiên cứu về chiến lược đại dương xanh, nhưng phần lớn đều thực hiện nghiên
cứu thiên về lý thuyết, hoặc giả định trong thị trường kinh doanh.
* Học viện Tài chính, Đức Thắng, Bắc Từ Liêm, Hà Nội, Việt Nam. Tác giả nhận phản hồi: Email: - Điện
thoại: 0987345389


384

HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN KINH TẾ VÀ KINH DOANH BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN TỒN CẦU HĨA

Các đại dương xanh trên thực tế và cách thức tìm kiếm, kiến tạo ra chúng không hề đơn giản.
Đổi mới giá trị là một cách tư duy và là một phương thức giúp các cơng ty hình thành chiến lược
Đai dương xanh, tránh được cạnh tranh. Mục tiêu của bài viết là đưa ra những cách thức để tạo ra
các đại dương xanh và những lưu ý trong việc theo đuổi chiến lược đại dương xanh cho các doanh
nghiệp Việt Nam. Với việc phân tích các chiến lược kinh doanh hiện đang tồn tại trong thị trường
kinh doanh sữa đậu nành đóng hộp tại Việt Nam, và việc đổi mới giá trị trong kinh doanh của Công
ty sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy để vươn lên vị trí “khó có thể đánh bại” hiện tại.
2. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng,
cịn vơ số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mơ hình đại dương này, sự cạnh tranh là
chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập.
Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh
tranh và đã được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã được thiết lập và chấp
nhận, quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ ràng. Các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để
chiếm được thị phần lớn hơn trong thị trường. Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị
trường này sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ có xu
hướng đi xuống.
Theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư W.Chan Kim và Renee Mauborgne

tại Viện INSEAD của Pháp thì “Chiến lược Đai dương xanh là một chiến lược phát triển và mở
rộng một thị trường trong đó khơng có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà
các cơng ty có thể khám phá và khai thác”
Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có những đặc điểm sau:
Khơng cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược Đại dương xanh tạo ra

một thị trường khơng có cạnh tranh.
Khơng

đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không cịn hoặc trở nên khơng

cần thiết.
Khơng

chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các

nhu cầu mới.
Không cố gắng để cân bằng giá trị - chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị

-chi phí.
Khơng

đặt tồn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi
chi phí thấp. Chiến lược Đại dương xanh đặt tồn bộ hoạt động của cơng ty trong chiến lược: vừa
theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp.
* 6 nguyên lý cơ bản của chiến lược đại dương xanh
Nguyên lý 1: Vẽ lại những biên giới thị trường
Nguyên lý đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là xây dựng lại những ranh giới thị trường
để doanh nghiệp thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành đại dương xanh.
- Định hướng về các sản phẩm thay thế. Thay vì chỉ nhằm vào sự thay thế (substitutes) của

HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN KINH TẾ VÀ KINH DOANH BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN TỒN CẦU HĨA

385

sản phẩm, công ty đại dương xanh suy nghĩ đến những lựa chọn (alternatives) là những sản phẩm
có hình thức khác, chức năng khác nhưng vẫn có khả năng thay thế.
- Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành.
- Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau. Có 3 nhóm khách hàng: người mua
hàng, người sử dụng và người ảnh hưởng.
- Định hướng sản phẩm theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung.
- Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua.
- Định hướng theo thời gian. Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị hiện tại và giá trị trong
tương lai, các nhà quản lý có thể định hình tương lai của doanh nghiệp một cách chủ động và có
khả năng tạo ra đại dương xanh.
Nguyên lý 2: Tập trung vào tổng thể khi hoạch định chiến lược. Không sa đà vào chi tiết.
Khi lập chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý hay bỏ nhiều thời gian vào việc xây dựng một
bản ngân sách chi tiết, kèm theo nhiều sơ đồ, bảng biểu và số liệu trong khi lại qn đi việc “nhìn”
ra bên ngồi để phác thảo một định hướng rõ ràng để có thể thoát khỏi cạnh tranh, tạo đại dương
xanh. Các nhà quản lý nên xây dựng sơ đồ tổng thể với các yếu tố sau:
(1) Mô tả rõ ràng các yếu tố hiện tại và những yếu tố tiềm năng trong tương lai có ảnh hưởng
trong việc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành;
(2) Chỉ ra chiến lược của các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm năng, xác định xem họ có chiến
lược đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào;
(3) Thể hiện đường giá trị của cơng ty, tình trạng đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh trong
hiện tại và tương lai.
Những nhà điều hành hàng đầu cần sử dụng giá trị và đổi mới làm những thước đo quan trọng
để quản lý danh mục đầu tư. Khơng có sự đổi mới, các cơng ty mắc kẹt trong cái bẫy của sự cải
tiến để cạnh tranh. Khơng có giá trị thì những ý tưởng đổi mới cũng không mang lại lợi nhuận cho

công ty.
Nguyên lý 3: Vươn ra ngồi nhu cầu tồn tại.
Thơng thường, để tăng thị phần, các cơng ty tìm cách duy trì và mở rộng thêm khách hàng
hiện tại. Điều này dẫn đến những phân khúc thị trường hẹp hơn và điều chỉnh sản phẩm dịch vụ
nhiều hơn để đáp ứng nhu cầu của khách. Để tối đa hóa quy mơ của đại dương xanh, các doanh
nghiệp cần làm một quy trình đảo ngược. Thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm đến
những người chưa mua hàng. Có 3 nhóm khách hàng bên ngồi nhóm khách hàng hiện tại. Lớp thứ
nhất là nhóm khách hàng gần nhất với thị trường ngành của doanh nghiệp, họ chờ sản phẩm dịch
vụ tốt hơn để từ bỏ thị trường hiện tại của họ. Lớp thứ hai là nhóm khách hàng từ chối sản phẩm
dịch vụ trong ngành của doanh nghiệp. Lớp thứ ba là nhóm khách hàng “chưa được khai thác”, họ
ở xa thị trường ngành của doanh nghiệp nhất.
Nguyên lý 4: Thực hiện chiến lược đúng theo trình tự.
Trình tự của chiến lược đại dương xanh là lần lượt trả lời những câu hỏi sau: Tại sao khách


386

HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN KINH TẾ VÀ KINH DOANH BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN TỒN CẦU HĨA

hàng lại mua sản phẩm của doanh nghiệp? Nó có những lợi ích đặc biệt nào? Giá bán có được đa
số người mua chấp nhận khơng? Doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu chi phí hợp lý để thu được
lợi nhuận? Những trở ngại tiềm ẩn? Doanh nghiệp đã xem xét hết những trở ngại này?
Bất cứ câu hỏi nào bị trả lời “không”, nhà quản lý phải quay lại cân nhắc, giải quyết. Khi nào
có được câu trả lời “có” thì mới tiếp tục tiến hành bước kế tiếp.
Nguyên lý 5: Vượt qua những trở ngại của tổ chức.
Để thực hiện một chiến lược đại dương xanh, các nhà quản lý phải đương đầu với 4 khó khăn
chính: (1) Làm cho các nhân viên nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi;(2) Nguồn lực bị giới
hạn;(3) Thuyết phục các nhân viên chủ chốt có động lực để thực hiện việc thay đổi này một cách
nhanh chóng;(4) Vấn đề tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm quyền lực trong cơng ty. Đề vượt
qua những khó khăn trên với chi phí thấp, các lãnh đạo cấp cao cần áp dụng tài năng lãnh đạo theo

trọng điểm để tạo ra sự bùng phát trong tổ chức.
Nguyên lý 6: Thực thi hóa chiến lược.
Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tạo ra được nền văn hóa cơng ty, trong đó sự tin tưởng
và sự tận tụy sẽ giúp mọi người cùng nhau thực hiện chiến lược đã thống nhất không chỉ bằng lời
nói mà cịn bằng tồn bộ tinh thần. Doanh nghiệp phải giảm thiểu những rủi ro trong điều hành
như sự thiếu tin tưởng, sự bất hợp tác, và thậm chí ngăn chặn sự phá hoại từ bên trong. Quy trình
thực thi hợp lý sẽ là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của một chiến lược
đại dương xanh.
Quy trình hợp lý gồm 3 yếu tố: sự liên quan (engagement) - làm cho mọi người cùng tham
gia vào việc ra những quyết định mang tính chiến lược; sự giải thích (explanation) - giải thích tại
sao quyết định cuối cùng được đưa ra; kỳ vọng (expectation) - xác định rõ kỳ vọng của lãnh đạo
đối với từng nhân viên. Mọi người cần hiểu rõ họ phải đạt những tiêu chuẩn mới nào, chịu những
trách nhiệm gì.
Chiến lược đại dương xanh - sau khi đã được thực hiện - sẽ tạo ra những rào cản đối với các
doanh nghiệp khác. Tuy vậy, cuối cùng thì nó cũng bị các công ty khác bắt chước. Khi đối thủ cạnh
tranh càng nhiều, đường giá trị của đối thủ hội tụ gần giống như đường giá trị của doanh nghiệp,
thì lúc đó đại dương xanh đã trở thành đại dương đỏ. Đó là lúc chúng ta bắt đầu phải xây dựng một
chiến lược đại dương xanh khác cho mình.
3. KHÁI QUÁT THỊ TRƯỜNG SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM
Tại Việt Nam, đậu nành từ lâu đã có vị trí nhất định trong lịng người tiêu dùng vì giàu dinh
dưỡng và lành tính. Sữa đậu nành là thức uống của hầu hết người dân ở mọi độ tuổi. Theo số liệu
Compass 2014 của Công ty Tetra Pak (Thụy Điển), năm 2014, Việt Nam đứng thứ 3 thế giới về
mức tiêu thụ loại sữa này, với 613 triệu lít, tương đương mỗi ngày khoảng 1,5 triệu lít. Theo nghiên
cứu của A.S.Louken, người tiêu dùng tại Việt Nam sử dụng sản phẩm sữa đậu nành nhiều chỉ sau
các sản phẩm nước trái cây. Ngành sữa đậu nành tăng trưởng 17% trong giai đoạn 2011-2016.
Theo dự báo của Euromonitor, sản lượng tiêu thụ sữa đậu nành tại Việt Nam vẫn sẽ duy trì mức
tăng trưởng 10,1% trong 5 năm tới (2017-2021) với mức tiêu thụ dự kiến tăng từ 780 triệu lít đến
1200 triệu lít.

HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN KINH TẾ VÀ KINH DOANH BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN TỒN CẦU HĨA

387

Sơ đồ 1: Tiêu thụ sữa đậu nành tại Việt Nam
Nguồn: Vinasoy, Euromonitor
Nhu cầu cao, song gần 70% lượng sữa đậu nành trên thị trường đang được phục vụ bởi các
bà nội trợ. Họ tự nấu sữa và mang bán ở các hàng nước, quán vỉa hè. Nghiên cứu của Tetra Pak
cho biết, hiện tại thị trường sữa đậu nành Việt Nam mới có hơn 32% là sản phẩm đóng hộp. Trên
phân khúc thị trường này, giai đoạn 2000 - 2015 có 4 nhà sản xuất chính: Vinamilk, Tân Hiệp Phát,
Vinasoy, Tribeco. Nắm bắt xu hướng của thị trường tiềm năng và vẫn còn rộng cửa này, nhiều
doanh nghiệp đang liên tục rót vốn đầu tư nhà máy sản xuất, vùng trồng nguyên liệu. Năm 2016,
Nutifood đánh dấu sự có mặt của mình tại phân khúc này với sản phẩm sữa đậu nành Nuti Canxi.
So với Vinasoy, dù thị phần của Nutifood cịn rất nhỏ nhưng cơng ty cũng sở hữu vùng nguyên
liệu đậu nành lớn tại Việt Nam. Bên cạnh đó, cịn có sự xuất hiện của các thương hiệu nước ngoài
như Vitasoy, Homesoy, Soy Secretz… đang được phân phối mạnh tại hệ thống các siêu thị, kênh
bán hàng hiện đại.
Đặc điểm chiến lược cạnh tranh của các thương hiệu trên thị trường sữa đậu nành
Cuộc cạnh tranh giành thị phần trên thị trường sữa đậu nành tại Việt Nam có thể nói khá sơi
động. Điều đáng mừng, sự cạnh tranh này phản lên màu sáng đầy lạc quan mang lại lợi ích thiết
thực cho người tiêu dùng, khơng chỉ về giá cả mà còn về chất lượng sản phẩm. Tất cả các nhà sản
xuất trong thị trường sữa đậu nành tại Việt Nam đều hướng tới việc nhằm vào chất lượng và tính
khoa học của sản phẩm, cạnh tranh bằng nguồn nguyên liệu “đậu thuần Việt”. Sau khi cho ra mắt
Goldsoy, Vinamilk tuyên bố: “Đây là sản phẩm lần đầu tiên tại Việt Nam làm từ 100% hạt đậu
nành không biến đổi gen”. Vinasoy cũng ra mắt Trung tâm nghiên cứu ứng dụng đậu nành, doanh
nghiệp này cho biết, đây là một trung tâm nghiên cứu phi lợi nhuận đầu tiên tại Việt Nam nghiên
cứu chuyên sâu và ứng dụng thành tựu khoa học tiên tiến nhất về hạt đậu nành vào sản xuất và tiêu
dùng. Còn Tribeco khẳng định sản phẩm được sản xuất với cơng nghệ trích lọc tiên tiến, lưu giữ
hoàn hảo các thành phần dinh dưỡng và protein trong hạt đậu nành; đảm bảo được hương vị sữa

388

HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN KINH TẾ VÀ KINH DOANH BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN TỒN CẦU HĨA

thơm ngon như truyền thống.Gia nhập thị trường muộn nhất, nhưng Nutifood Việt Nam cũng rất tự
tin vào khả năng chiếm lĩnh thị trường khi hợp tác với Tập đoàn của Hoàng Anh Gia Lai (HAGL).
Theo đó, tồn bộ đậu nành do HAGL trồng sẽ cung cấp độc quyền cho Nutifood và cam kết trồng
đậu nành giống Việt Nam 100% không biến đổi gen. Dự kiến, trong 5 năm tới, HAGL sẽ mở rộng
diện tích trồng đậu nành lên 3.000 ha, Nutifood sản xuất 185 triệu lít sữa đậu nành/năm. Theo tính
tốn của chuyên gia kinh tế, nếu kịch bản tăng trưởng sản lượng tiêu thụ sữa đậu nành tại Việt Nam
giữ ở mức trung bình 17%/năm trong 5 năm tới thì ước lượng HAGL có tham vọng chiếm lĩnh gần
12% thị trường tiêu thụ sữa đậu nành trong nước.
4. Chiến lược đại dương xanh theo cách tiếp cận của Vinasoy
Công ty Sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy là công ty trực thuộc Công ty cổ phần Đường
Quảng Ngãi, với tên gọi ban đầu là Trường Xuân, được thành lập vào năm 1997, với số vốn đầu tư
ban đầu 60 tỷ đồng, nhà máy được trang bị một dây chuyền thiết bị hiện đại của tập đoàn Tetra Pak
- Thụy Điển với cơng suất 10 triệu lít/ năm. Mặt hàng chủ lực của công ty lúc bấy giờ là: sữa tiệt
trùng, sữa chua và kem, riêng sữa đậu nành Fami chỉ là một sản phẩm nhỏ trong đa dạng sản phẩm.
Là một nhà máy “non trẻ” trong thị trường sữa lúc bấy giờ, công ty Trường Xuân phải đối mặt
với đầy rẫy những thách thức. Đó là cuộc đua “khơng cân sức” trên thị trường sữa với các nhãn
hàng có “tên tuổi” và các hãng sữa ngoại nhập, đó là sự lúng túng trước cơng nghệ sản xuất mới,
đó là sự dàn trải sản phẩm ảnh hưởng đến chất lượng. Thời điểm đó, sản phẩm của công ty không
được thị trường chấp nhận, dẫn đến hoạt động cầm chừng và đứng trước nguy cơ “chết yểu”. Tổng
sản lượng hàng năm chỉ đạt 1,1 triệu lít/ năm với mức lỗ lên đến 30 tỷ đồng (50% tổng vốn đầu
tư ban đầu).
Sự kiện đánh dấu bước “thoát hiểm” của công ty là năm 2001, sản phẩm sữa đậu nành Fami
được Bộ Nông nghiệp Hoa Kỳ chọn làm sản phẩm sữa đậu nành độc quyền cung cấp cho “Chương
trình sữa học đường tại Việt Nam”. Sự kiện này chính là “chiếc phao cứu sinh” để nhà máy tiếp
tục hoạt động và mở ra con đường phía trước. Đây khơng chỉ là cơng việc của một nhà sản xuất

đơn thuần mà đó là tâm huyết của cả một tập thể nhà máy mang từng hộp sữa đến với trẻ em vùng
sâu vùng xa gặp nhiều khó khăn.
Đứng trước xu thế đa dạng hóa sản phẩm với sự xuất hiện nhiều cơng ty đa lĩnh vực, đa ngành
nghề, Trường Xuân lại tiếp tục loay hoay và trăn trở với bài tốn khó do thị trường đặt ra. Năm
2003, nhà máy sữa Trường Xuân trở thành doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên chuyên về sữa đậu
nành và mặt hàng tiên phong xâm nhập thị trường là sữa đậu nành Fami. Ngày 16/5/2005, nhà máy
sữa Trường Xuân chính thức đổi thành Công Ty Sữa Đậu Nành Việt Nam - VinaSoy với tính cách
“thiên nhiên, sáng tạo, tận tâm”. Đây là bước đầu tiên trên con đường trở thành “người dẫn đầu”
trong ngành sữa đậu nành Việt Nam.
6 năm với tên gọi Trường Xn và bài tốn tìm ra lời giải cho “vị trí” của mình trên thị trường
sữa tại Việt Nam. Vinasoy đã tìm được “đại dương xanh” cho mình bằng cách áp dụng triệt để và
hiệu quả chiến lược này trong việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh, hướng đi để vươn tới vị trí dẫn đầu
trong thị trường sữa đậu nành. Điều đáng nói là các động thái của Vinasoy hoàn toàn diễn ra tại
Quảng Ngãi, một vùng cách xa hai trung tâm đầu não về kinh doanh là Hà Nội và TP.HCM với hầu
hết các doanh nghiệp quy mô bé nhỏ và sức cạnh tranh yếu. Và chính điều này đã tạo cho Vinasoy


389

HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN KINH TẾ VÀ KINH DOANH BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN TỒN CẦU HĨA

một lợi thế bất ngờ vì các đối thủ cạnh tranh trên thị trường hầu như không để ý đến. Vinasoy bé
nhỏ mặc sức vẫy vùng, âm thầm chinh phục người tiêu dùng và thị trường. Vào khoảng những
năm 2010-2011, khi các đối thủ cạnh tranh nhận ra sức mạnh của Vinasoy thì đã muộn. Vinasoy
đã có đủ thời gian để phát triển vững chắc và trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về sữa đậu nành bao
bì giấy trên cả nước.
Bảng 1: Thị phần của Vinasoy trong thị trường sữa đậu nành tại Việt Nam
Năm

2010

2011

2012

2014

2016

2018

Thị phần

50%

73%

75%

78,2%

82,7%

84,5%

Nguồn: SSI Research
Chiến lược Đại dương xanh của Vinasoytheo sát ba đặc điểm của một chiến lược tốt, đó là:
“Sự tập trung, sự khác biệt và khẩu hiệu của công ty”
Thứ nhất, chiến lược “tập trung”
Trên thị trường sữa đậu nành, Vinasoy gặp nhiều đối thủ cạnh tranh và có nhiều kinh nghiệm

trong việc sản xuất sữa như Vinamik, Tân Hiệp Phát, Tribeco... Thế nhưng, Vinasoy không phát
triển nhiều dòng sản phẩm như đối thủ mà chỉ tập trung vào hai dịng sản phẩm chính. Đó là, sữa
đậu nành tự nhiên và sữa đậu nành có pha chút hương vị ngũ cốc truyền thống với hai dòng sản
phẩm là Fami và Vinasoy. Thế nhưng, ở mỗi dòng sản phẩm lại có một phân khúc khác nhau. Fami
là dịng sữa giành cho gia đình vì thế những mẫu quảng cáo mang nhiều hình ảnh của gia đình.
Vinasoy là dòng sữa giành cho phụ nữ với nhiều chất giúp làn da sáng mịn, tươi trẻ, giữ vóc dáng,
ngăn ngừa lão hóa. Mặc dù, sự đa dạng hóa về sản phẩm của Vinasoy thua nhiều so với các đối thủ
cạnh tranh như Vinamik, Tân Hiệp Phát nhưng sự nhận diện về thương hiệu của người tiêu dùng về
sữa đậu nành giành cho Vinasoy là rất lớn so với các đối thủ cạnh tranh. Vì thế mà, khi sản lượng
và doanh số từ sữa đậu nành của Vinamik, Tân Hiệp Phát chỉ chiếm vị trí thứ yếu thì doanh số của
Vinasoy tăng đáng kể.
Thứ hai, chiến lược “khác biệt”
Vinasoy đã đầu tư nguồn lực và trí tuệ để xây dựng và phát triển thương hiệu bằng một chiến
lược khác biệt. Năm 2003, khi khái niệm xây dựng thương hiệu còn tương đối mới mẻ với các
doanh nghiệp trong tỉnh, lãnh đạo VinaSoy đã sớm nhận thức được giá trị thương hiệu ảnh hưởng
trực tiếp đến quyết định lựa chọn của người tiêu dùng nên đã chủ động hợp tác với Công ty Richard
Moore Associates (chuyên về truyền thông marketing của Hoa Kỳ - PV) để xây dựng thương hiệu
một cách bài bản. Đến năm 2005, Nhà máy Sữa Trường Xuân chính thức đổi tên thành Công ty
Sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy. Logo Vinasoy do Richard Moore thiết kế vừa thể hiện được
tính chuyên nghiệp của người thực hiện vừa thể hiện tính cách của Vinasoy: Chiếc lá màu xanh thể
hiện sức mạnh của một sản phẩm mang nguồn gốc từ thiên nhiên; chữ Y cách điệu trong VinaSoy
mang ý nghĩa gắn kết trí tuệ và sức sáng tạo của tồn thể cơng nhân viên và màu da cam thể hiện
sự tận tuỵ, hết lòng phục vụ khách hàng.
Mặc dù có vẻ hơi đơn điệu so với “rừng” sản phẩm từ các đối thủ cạnh tranh khác, song với
người tiêu dùng thì đó lại là yếu tố đảm bảo cho việc ghi dấu thương hiệu của Vinasoy nhanh chóng
và hiệu quả nhất.


390

HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN KINH TẾ VÀ KINH DOANH BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN TỒN CẦU HĨA

Thứ ba, khẩu hiệu của công ty
Khẩu hiệu của công ty: “Duy nhất đậu nành, riêng giành cho bạn”, câu khẩu hiệu cho thấy
được sứ mệnh của công ty là tập trung vào sữa đậu nành và đã được công nhận là công ty hàng đầu
về những sản phẩm dinh dưỡng từ đậu nành tại những thị trường Vinasoy có hoạt động kinh doanh.
Bên cạnh đó, VinaSoy cũng khơng ngừng nỗ lực phát triển công nghệ, phát triển nguồn nhân lực
để nâng cao chất lượng sản phẩm phục vụ lợi ích người tiêu dùng cùng với câu định vị thương hiệu
“Duy nhất đậu nành - Riêng dành cho bạn”. Công ty đã mạnh dạn đầu tư dây chuyền sản xuất hiện
đại được chế tạo từ Thuỵ Điển. Đây là hệ thống sản xuất sữa đậu nành hồn tồn tự động và khép
kín từ khâu sản xuất đến đóng gói sản phẩm, kết hợp với công nghệ chế biến độc đáo…, tạo nên sự
đột phá về chất lượng sản phẩm, vừa giữ được hương vị đậu nành đậm đà từ thiên nhiên vừa giữ
được các thành phần dinh dưỡng có trong đậu nành mà không sử dụng chất bảo quản.
Rõ ràng, sau 17 năm Vinasoy đã tạo dựng cho mình vị thế cạnh tranh đáng nể trên một thị
trường không ai ngờ đến là sữa đậu nành. Giờ đây Vinamilk vẫn được coi là đối thủ cạnh tranh lớn
nhất của Vinasoy. Tuy nhiên, có thể dễ dàng thấy rằng, việc lật đổ ngơi vị của Vinasoy trong thị
trường sữa đậu nành hay nhuộm màu từ xanh sang đỏ cho Đại dương mà Vinasoy tạo ra là khơng
dễ. Bởi vì những anh chàng khổng lồ thường cồng kềnh và khó di chuyển trong thị trường ngách,
cịn các “chú lùn” thì thường nhạy bén và linh hoạt hơn trong việc khai thác bằng hết những gì mà
thị trường tuyệt vời này đem lại cho mình.
5. BÀI HỌC RÚT RA CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Sau khi chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) vào ngày 07/11/2006 và trở
thành thành viên thứ 150 của tổ chức này, Việt Nam phải thực hiện đúng các cam kết như: giảm
thuế nhập khẩu, mở cửa thị trường cho phép doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào một số lĩnh
vực mà trước kia doanh nghiệp Việt Nam độc chiếm, dỡ bỏ hạn ngạch, xoá bỏ chế độ trợ giá, bảo
hộ…Các doanh nghiệp trong nước sẽ phải đối đầu với những công ty lớn đã kinh nghiệm hoạt
động trên thị trường quốc tế. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp
Việt Nam nếu hoạt động khơng hiệu quả sẽ nhanh chóng phải đóng cửa. Bên cạnh việc tìm kiếm
các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh, việc tìm ra những con đường mới để tìm kiếm thị
trường, chinh phục khách hàng với chính khả năng, tiềm lực của mình bằng chiến lược đại dương

xanh cũng là một hướng đi phù hợp cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và
nhỏ, khơng có kinh nghiệm và nguồn lực mạnh.
Để xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh, các doanh nghiệp cần làm những cơng
việc sau:
Thứ nhất, tìm hiểu môi trường vĩ mô và môi trường ngành kinh doanh hiện tại.
Tìm hiểu ngành kinh doanh cần chú trọng vào việc đánh giá đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu
khách hàng. Tìm hiểu xem các đối thủ cạnh tranh hiện nay đang cung cấp, mang lại những điều gì
cho khách hàng, liệu chúng ta có thể đưa đến cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ gì mới hơn
khơng? Nghiên cứu khách hàng để tìm hiểu xem nhu cầu của họ như thế nào? Liệu họ có những
nhu cầu nào khác mà vẫn chưa được thoả mãn hay không? Nếu doanh nghiệp đưa ra một sản phẩm,
dịch vụ mới thì có khách hàng nào có nhu cầu hay khơng?
Thứ hai, xác định cơ hội mở ra đại dương xanh.


HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN KINH TẾ VÀ KINH DOANH BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN TỒN CẦU HĨA

391

Việc các doanh nghiệp cần làm sẽ là tìm hiểu xem trong ngành của mình có những nhóm sản
phẩm, dịch vụ nào đang được các doanh nghiệp cung cấp và tại sao khách hàng lại chọn nhóm cao
hơn và tại sao lại chọn nhóm thấp hơn. Từ đó họ sẽ tìm ra một đại dương xanh cho chính mình. Tập
trung vào nhóm những người mua mục tiêu trong ngành sẽ có thể giúp các doanh nghiệp khám phá
ra đại dương xanh mới, tập trung nâng cao và khác biệt hoá các sản phẩm, dịch vụ bổ sung có thể
sẽ tạo ra đại dương xanh cho doanh nghiệp.
Để thực hiện thành công chiến lược đại dương xanh buộc các doanh nghiệp phải đạt được cả
2 yếu tố là chi phí thấp và khác biệt hố. Tuy nhiên để thành cơng lâu dài, các doanh nghiệp cần
xây dựng thương hiệu mạnh và thực hiện nhiều chiến lược cấp chức năng khác như sản xuất, nhân
sự, marketing, nghiên cứu và phát triển... Các doanh nghiệp nên phân tích và chia nhỏ nhu cầu của
khách hàng để tạo một chuỗi giá trị riêng biệt, theo đó giá bán không thấp nhưng chất lượng vẫn
đảm bảo. Nguyên tắc chung đối với doanh nghiệp khi xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương

xanh là giảm bớt những yếu tố thấp hơn tiêu chuẩn chung trong ngành; gia tăng những yếu tố cần
cao hơn tiêu chuẩn chung; loại bỏ những yếu tố thừa và hình thành những yếu tố mới.
Thứ ba, tập trung nguồn lực để vươn xa hơn trong thị trường.
Khi đã có đại dương xanh, các doanh nghiệp đã có lợi thế của doanh nghiệp dẫn đầu. Tuy
nhiên nếu đây là một thị trường hấp dẫn và có qui mơ lớn thì sẽ có nhiều doanh nghiệp khác sẽ bắt
chước và xem xét việc gia nhập ngành, cạnh tranh với doanh nghiệp dẫn đầu. Dần dần đại dương
xanh sẽ trở thành đại dương đỏ. Chính vì vậy, doanh nghiệp dẫn đầu phải luôn tập trung khả năng,
tiềm lực của mình để vươn càng xa càng tốt trong mảng thị trường này. Xây dựng được thương
hiệu mạnh song song với việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, uy tín của doanh
nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp định hướng khách hàng, duy trì phát triển khách hàng. Đồng thời
doanh nghiệp sẽ phải đưa ra nhiều cải tiến, đổi mới cho sản phẩm để thoả mãn được nhiều hơn yêu
cầu của khách hàng song không được làm mất đi giá trị ban đầu.
6. KẾT LUẬN
Có thể nói, hầu như ở bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào, việc cạnh tranh trong bối cảnh
tồn cầu hố hiện nay ngày càng trở nên gay gắt, khốc liệt; cạnh tranh với lối tư duy truyền thống
trong thị trường đã phân khúc ngày càng trở nên khó khăn hơn bao giờ hết. Trong bối cảnh đó, các
doanh nghiệp Việt Nam có thể xây dựng một chiến lược phát triển và mở rộng thị trường trong đó
khơng có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là khơng cần thiết mà doanh nghiệp có thể khám phá và
khai thác- chiến lược đại dương xanh. Trên thế giới và cả ở Việt Nam đã có rất nhiều doanh nghiệp
thành công khi thực hiện chiến lược đại dương xanh, điều này cho thấy tính khả thi của chiến lược
này trong thực tế. Tuy nhiên chiến lược này chỉ giúp doanh nghiệp thoát khỏi cạnh tranh ở giai
đoạn đầu khi tự mình khai phá và chiếm lĩnh một mảng thị trường mới. Để đạt được thành công
lâu dài các doanh nghiệp cần kết hợp nhiều chiến lược cấp chức năng khác: chiến lược marketing,
chiến lược nghiên cứu, phát triển, chiến lược phát triển nhân lực…
TÀI LIỆU THAM KHẢO:
1. Chiến lược đại dương xanh - Hướng đi cho các doanh nghiệp Việt Nam [online], from



392

HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN KINH TẾ VÀ KINH DOANH BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN TỒN CẦU HĨA

2.Cơ bản về chiến lược đại dương xanh [online], from
3.Renee Mauborgne, W.Chan Kim, Chiến lược đại dương xanh - Làm thế nào để tạo khoảng
trống thị trường và vơ hiệu hóa cạnh tranh (Phương Thúy dịch), NXB Lao động & Xã hội
4. Vinasoy và chiến lược Đại dương xanh [online], from />5. Sáu nguyên lý xây dựng chiến lược đại dương xanh[online], from https://doanhnhansaigon.
vn/