Luận văn hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý tại công ty TNHH một thành viên TEX việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.48 MB, 122 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
------
Trương Thị Phương Trúc
HỒN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SỐT
QUẢN LÝ TẠI CƠNG TY TNHH MỘT
THÀNH VIÊN TEX VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH - 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
------
TRƯƠNG THỊ PHƯƠNG TRÚC
HỒN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SỐT
QUẢN LÝ TẠI CƠNG TY TNHH MỘT
THÀNH VIÊN TEX VIỆT NAM
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số : 60340301
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. LÊ ĐÌNH TRỰC
TP. HỒ CHÍ MINH - 2017
LỜI CAM ĐOAN
Tôi là Trương Thị Phương Trúc xin cam đoan rằng đề tài luận văn “ Hoàn thiện hệ
thống kiểm sốt quản lý tại Cơng ty TNHH Một Thành Viên Tex Việt Nam” là do tôi
thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học cùa TS.Lê Đình Trực, luận văn này chưa được
cơng bố trong bất kỳ cơng trình nghiên cứu nào khác. Tôi xin chịu trách nhiệm về nội
dung và lời cam đoan.
Tác giả luận văn
Trương Thị Phương Trúc
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU --------------------------------------------------------------------------------- 1
1.
TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI --------------------------------------------------------------------- 1
2.
TỔNG QUAN MỘT SỐ NGHIÊN CỨU VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝ --- 1
3.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU------------------------------------ 5
3.1 Mục tiêu nghiên cứu ---------------------------------------------------------------------------------------- 5
3.2 Câu hỏi nghiên cứu ------------------------------------------------------------------------------------------ 6
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ------------------------------------------------------ 6
4.
4.1 Đối tượng nghiên cứu -------------------------------------------------------------------------------------- 6
4.2 Phạm vi nghiên cứu ---------------------------------------------------------------------------------------- 6
5.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU---------------------------------------------------------------------- 6
6.
Ý NGHĨA ĐỀ TÀI ----------------------------------------------------------------------------------------- 7
7. KẾT CẤU ĐỀ TÀI ------------------------------------------------------------------------------------------- 7
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝ ------------ 8
Các khái niệm -------------------------------------------------------------------------------------------- 8
1.1
1.1.1
Đánh giá thành quả ------------------------------------------------------------------------------ 8
1.1.2
Kiểm soát quản lý--------------------------------------------------------------------------------- 8
1.1.3
Hệ thống kiểm soát quản lý -------------------------------------------------------------------- 9
Các cơng cụ kiểm sốt quản lý-------------------------------------------------------------------- 10
1.2
Trung tâm trách nhiệm và báo cáo bộ phận -------------------------------------------- 10
1.2.1
1.2.1.1
Trung tâm trách nhiệm -------------------------------------------------------------------- 10
1.2.1.2
Trung tâm chi phí --------------------------------------------------------------------------- 13
1.2.1.3 Trung tâm doanh thu -------------------------------------------------------------------------- 16
1.2.1.4 Trung tâm lợi nhuận --------------------------------------------------------------------------- 18
1.2.1.5 Trung tâm đầu tư ------------------------------------------------------------------------------- 20
1.3
Thẻ điểm cân bằng------------------------------------------------------------------------------------ 25
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 --------------------------------------------------------------------- 31
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KIỂM SỐT QUẢN LÝ TẠI CƠNG TY TNHH
MTV TEX VIỆT NAM------------------------------------------------------------------------ 32
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV Tex Việt Nam ---------------------------------- 32
2.2 Cơ cấu tổ chức ---------------------------------------------------------------------------------------------- 33
2.2.1 Sơ đồ tổ chức ------------------------------------------------------------------------------------------ 33
Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận, phòng ban trong tổ chức ---------------------- 36
2.2.2
Các trung tâm trách nhiệm ------------------------------------------------------------------------ 38
2.3
2.3.1 Trung tâm chi phí ------------------------------------------------------------------------------------ 38
2.3.2 Trung tâm doanh thu ------------------------------------------------------------------------------- 50
2.4 Thẻ điểm cân bằng ---------------------------------------------------------------------------------------- 51
Đánh giá hệ thống kiểm sốt quản lý tại Cơng ty TNHH MTV Tex Việt Nam------- 51
2.5
2.5.1 Thành tựu tại các trung tâm trách nhiệm ----------------------------------------------------- 51
2.5.1.1
Về mặt phân quyền tại các trung tâm trách nhiệm -------------------------------- 51
2.5.1.2
Trung tâm trách nhiệm -------------------------------------------------------------------- 51
Hạn chế tại các trung tâm trách nhiệm --------------------------------------------------- 51
2.5.2
2.5.2.1 Về mặt phân quyền tại các trung tâm trách nhiệm------------------------------------ 51
2.5.2.2 Trung tâm trách nhiệm ----------------------------------------------------------------------- 52
2.5.3 Thẻ điểm cân bằng -------------------------------------------------------------------------------------- 55
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 --------------------------------------------------------------------- 56
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SỐT
QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TNHH MTV TEX VIỆT NAM --------------------------- 57
3.1 Đo lường và đánh giá thành quả quản lý ------------------------------------------------------------ 57
3.1.1 Phân quyền tại các trung tâm trách nhiệm --------------------------------------------------- 57
3.1.2 Các trung tâm trách nhiệm ------------------------------------------------------------------------ 58
3.1.2.1 Trung tâm chi phí ------------------------------------------------------------------------------ 58
3.1.2.2 Trung tâm doanh thu -------------------------------------------------------------------------- 63
Thẻ điểm cân bằng------------------------------------------------------------------------------------ 65
3.2
3.2.1
Lợi ích của ứng dụng BSC trong kiểm soát quản lý tại Tex Việt Nam ----------- 65
3.2.2 Các bước xây dựng BSC tại công ty ------------------------------------------------------------- 65
3.2.3 Qui trình xây dựng BSC tại cơng ty ------------------------------------------------------------- 66
3.3 Kiến nghị khác---------------------------------------------------------------------------------------------- 69
3.3.1 Lập dự toán cho các hoạt động ------------------------------------------------------------------- 69
3.3.2 Xây dựng hệ thống báo cáo trách nhiệm để đánh giá và kiểm soát thành quả quản
lý ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 70
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 --------------------------------------------------------------------- 75
KẾT LUẬN -------------------------------------------------------------------------------------- 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BCTC: Báo cáo tài chính
BSC: Blance Scoredcard
CP: Chi phí
DT: doanh thu
ĐG: đơn giá
KTTN: kế tốn trách nhiệm
MTV: Một thành viên
NVL: Nguyên vật liệu
QA: Quality Assurance
SBUs: Strategic business units
SL: số lượng
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
TTCP: Trung tâm chi phí
TTDT: Trung tâm doanh thu
TTĐT: Trung tâm đầu tư
TTLN: Trung tâm lợi nhuận
TGĐ: Tổng giám đốc
T: tốt
X: xấu
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Thông tin về ưu và nhược điểm của sự phân quyền
Bảng 1.2 Phân loại trung tâm trách nhiệm và báo cáo bộ phận
Bảng 1.3 Báo cáo trách nhiệm tại trung tâm chi phí tùy ý
Bảng 1.4 Báo cáo trách nhiệm tại trung tâm chi phí thiết kế
Bảng 1.5 Báo cáo thu nhập gộp
Bảng 2.1 Mục tiêu, nhiệm vụ các trung tâm trách nhiệm.
Bảng 2.2 Chi tiết báo cáo chi phí tại Tex
Bảng 2.3: Tổng hợp báo cáo chi phí tại Tex
Bảng 2.4: Chi tiết báo cáo chi phí tại Tex (tiếp theo)
Bảng 2.5: Tổng hợp báo cáo chi phí tại Tex (tiếp theo)
Bảng 3.1 : Lưu đồ qui trình lập BSC
Bảng 3.2 Bảng tóm lược qui trình triển khai đánh giá BSC tại Tex
Bảng 3.3 Báo cáo thành quả chi phí – Nhà máy sản xuất dây khóa kéo
Bảng 3.4 Báo cáo thành quả chi phí – Phịng nhân sự, kế tốn…
Bảng 3.5 Báo cáo thành quả trung tâm doanh thu trường hợp nhà quản trị trung tâm
doanh thu toàn quyền định giá bán - Báo Cáo thành quả quản lý doanh thu
Bảng 3.6 Báo cáo thành quả trung tâm doanh thu trường hợp nhà quản trị trung tâm
doanh thu không được quyền định giá bán - Báo Cáo thành quả quản lý doanh thu
Bảng 3.7 – Mẫu minh họa bảng đánh giá thành quả quản lý cho 4 mục tiêu theo BSC
tại Tex ( Phụ lục 5)
Bảng 3.8 Báo cáo thành quả trung tâm lợi nhuận (Phụ lục 6)
Bảng 3.9 : Báo cáo thành quả dựa trên ROI (Phụ lục 6)
Bảng 3.10 : Báo cáo thành quả dựa trên RI (Phụ lục 6)
Bảng 3.11 Lợi nhuận còn lại của bộ phận sản xuất (Phụ lục 6)
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu qua các thời kì ( từ 12.2015 đến 9.2017)
Biểu đồ 2.2 : Lợi nhuận theo quí qua các thời kì (từ 12/2015 đến 9/2017)
Biểu đồ 3.1 : Xác định trọng số mục tiêu
Biểu đồ 3.2 Trọng số các chỉ tiêu trong nhóm mục tiêu Tài chính
Sơ đồ 1.1 Mơ hình người ủy quyền –người đại diện
Sơ đồ 1.2 Trung tâm trách nhiệm
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức công ty TNHH MTV Tex Việt Nam (gắn với tổng cơng ty
theo mơ hình mẹ-con)
Sơ đơ 2.2 Các trung tâm trách nhiệm tương ứng với các cấp quản lý.
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong giai đoạn hiện nay, kế tốn quản trị ngày càng có vị trí quan trọng đối với
doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị ra quyết định điều hành một cách tối ưu
nhất. Thơng tin của kế tốn quản trị đặc biệt quan trọng trong vận hành doanh
nghiệp, đồng thời phục vụ kiểm soát và đánh giá doanh nghiệp.
Với xu thế hiện nay kế toán quản trị tập trung vào 2 khía cạnh là kiểm sốt hoạt
động và kiểm sốt quản lý là 2 cơng cụ giúp doanh nghiệp kiểm sốt tốt hoạt động
sản xuất kinh doanh của mình, nâng cao năng lực để tồn tại và phát triển.Với quan
điểm mọi chiến lược quyết định hành động và dẫn đến kết quả, thì vai trị của nhà
quản lý vơ cùng quan trọng vì họ là nồng cốt cho việc lan tỏa mọi chiến lược phát
triển doanh nghiệp. Kiểm soát quản lý để đánh giá thành quả quản lý là một trong
những nội dung của kế toán quản trị, là một trong những cơng cụ quản lý kinh tế tài
chính có vai trị quan trọng trong việc điều hành và kiểm sốt hoạt động trong
doanh nghiệp, đồng thời đánh giá trách nhiệm nhà quản trị các cấp. Từ đó nhà quản
trị cập nhật thơng tin nhanh hơn, nhận ra được tình hình thực tế doanh nghiệp đang
đối mặt để đưa ra quyết định kịp thời, phù hợp.
Công ty TNHH MTV Tex Việt Nam là cơng ty vốn nước ngồi được đầu tư tại Việt
Nam chuyên sản xuất dây khóa kéo, do mới đi vào hoạt động nên thực tế tài chính,
kiểm sốt, đánh giá thành quả quản lý nhận thấy tại Tex còn nhiều bất cập tác giả đã
chọn đề tài “ Hồn thiện hệ thống kiểm sốt quản lý tại Cơng ty TNHH MTV Tex
Việt Nam” với trọng tâm chính là nghiên cứu đánh giá thành quả nhà quản lý thông
qua cơng cụ kiểm sốt quản lý tại các trung tâm trách nhiệm và thẻ điểm cân bằng
để nhằm nâng cao kết quả, tính kiểm sốt quản lý tại cơng ty TNHH MTV Tex Việt
Nam cho luận văn của mình.
2. TỔNG QUAN MỘT SỐ NGHIÊN CỨU VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT
QUẢN LÝ
2
Tài liệu quan trọng nhất là giáo trình “Cost Management: A strategic emphasis, fith
edition” của Edward J.Blocher, David E.Stout, Gary Cokins, 2010.
Giáo trình kế tốn quản trị của tập thể các tác giả TS. Đoàn Ngọc Quế, Ths. Đào Tất
Thắng, TS. Lê Đình Trực (2015) Trường Đại học Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh.
Các cơng trình nghiên cứu liên quan kiểm soát quản lý, kế toán trách nhiệm (bởi vì
kế tốn trách nhiệm mang tính kiểm sốt, hệ thống kiểm soát này được thiết kế cho
tất cả các cấp quản lý ( Higgins 1952). Kiểm sốt tài chính là cơng cụ quản lý cực kì
quan trọng đối với bất kì doanh nghiệp nào, Freeman, L Neal (2004) ) trên các nội
dung chính sau đây:
Một số nghiên cứu trong nước:
Luận văn thạc sĩ” Hồn thiện hệ thống kiểm sốt hoạt động và kiểm sốt quản lý tại
Cơng ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh” (Nguyễn Thị Thanh Hường,2006) bàn và phân
tích các khía cạnh về thực trạng kiểm sốt hoạt động và quản lý tại cơng ty từ đó đề
ra các giải pháp phù hợp đặc điểm riêng của doanh nghiệp. Điểm mới và đóng góp
của đề tài: là việc kiểm soát quản lý và đánh giá thành quả chiến lược thông qua bản
đánh giá thành quả - BSC một công cụ mới bên canh các công cụ truyền thống là
trung tâm trách nhiệm và báo cáo bộ phận. Trong bài viết cũng bàn về kiểm soát
hoạt động, phân biệt kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản lý một cách hệ thống.
Điểm hạn chế là đề tài mang tính nghiên cứu ứng dụng đặc thù cho Công ty Cổ
phần Kỹ Nghệ Lạnh.
Luận văn thạc sĩ ”Hoàn thiện tổ chức kế tốn trách nhiệm tại Tổng cơng ty điện lực
miền Trung” (Nguyễn Văn Phượng,2011) với mục tiêu nghiên cứu là những vấn đề
lý luận về kế toán trách nhiệm, vận dụng để tìm hiểu thực trạng cơng tác kế tốn
trách nhiệm tại Tổng công ty điện lực miền Trung nhằm xây dựng trung tâm trách
nhiệm phù hợp tổ chức quản lý và cá hệ thống chỉ tiêu phân tích và đánh giá thành
quả các trung tâm trách nhiệm. Điểm đạt được và hạn chế của đề tài: đáp ứng cơ
bản những mục tiêu nghiên cứu đã đề ra. Tuy nhiên để áp dụng thành công trong
3
thực tế tại đơn vị, ngoài sự nhận thức tầm quan trọng và ý nghĩa thiết thực về kế
toán trách nhiệm của Ban lãnh đạo Tổng công ty cũng như các đơn vị phụ thuộc thì
cần phải có sự hỗ trợ của Tập đoàn Điện lực Việt Nam và các cơ quan nhà nước
nhằm tạo hành lang pháp lý thuận lợi nhất để công việc được tiến hành một cách
đồng bộ.
Luận văn thạc sĩ ”Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC cho công ty điện lực
Kiên Giang (Hồ Mỹ Xuyên,2013), được tiếp cận theo hướng nghiên cứu ứng dụng
từ cơ sở lý thuyết về BSC, kết quả đạt được cơ bản xây dựng được hệ thống thẻ
điểm cân bằng BSC cho công ty điện lực Kiên Giang trên phạm vi từng phịng ban,
tuy nhiên vẫn có hạn chế nhất định về tính thực hiện thực tế cần sự phối hợp nhiều
phía trong doanh nghiệp để BSC có thể đi vào thực tiến một cách hiệu quả.
Một trong những tài liệu rất có giá trị về nghiên cứu và tổ chức hệ thống trách
nhiệm là luận án” Xây dựng mơ hình kế tốn trách nhiệm trong các doanh nghiệp
sản xuất sữa Việt Nam (Tiến sĩ Nguyễn Thị Minh Phương,2013) đã nghiên cứu việc
tổ chức, xây dựng hệ thống kế tốn trách nhiệm tại các cơng ty sữa nhằm cung cấp
các thơng tin hữu ích cho nhà quản trị khi đánh giá hiệu quả kinh doanh, trách
nhiệm quản lý. Đi sâu nghiên cứu mối quan hệ của hệ thống kế toán trách nhiệm
(KTTN) với phân cấp quản lý và cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp, luận án đã
chứng minh rằng cơ cấu tổ chức và phân cấp quản lý có mối quan hệ chặt chẽ với
hệ thống KTTN, phân cấp quản lý là cơ sở hình thành nên hệ thống KTTN. Đồng
thời, để đánh giá hiệu quả và trách nhiệm quản lý của các trung tâm trách nhiệm cần
sử dụng các phương pháp như lập dự toán, so sánh, số chênh lệch và phân tích theo
mơ hình Dupont. Trong đó, phương pháp Bảng điểm cân bằng (BSC) – một phương
pháp đang được nhiều doanh nghiệp trên thế giới áp dụng thành công và đạt hiệu
quả cao, nhưng hầu như chưa được áp dụng trong các doanh nghiệp sản xuất sữa
Việt Nam- không chỉ là công cụ đo lường, đánh giá mà còn giúp cho các doanh
nghiệp triển khai chiến lược kinh doanh vào thực tế.
4
Bên cạnh đó là luận án “Tổ chức kế tốn trách nhiệm trong các tổng công ty xây
dựng thuộc Bộ giao thông vận tải”(Tiến sĩ Nguyễn Hữu Phúc,2013). Luận án đã
đưa ra mơ hình tổ chức cụ thể cho các tổng cơng ty xây dựng nhưng vẫn cịn mang
tính tổng quát chung, khuôn mẫu, chưa chi tiết cho 1 đối tượng tổng công ty xây
dựng nào. Dựa trên kết quả nghiên cứu trình bày trong luận án tiếp theo có thể mở
rộng thêm đó là việc xác lập mơ hình tổ chức kế tốn trách nhiệm trong các mơ hình
doanh nghiệp như tập đồn, cơng ty nơi có thực hiện phân cấp quản lý từ đó làm cơ
sở dễ dàng, minh bạch hơn cho việc kiểm soát hoạt động và đánh giá thành quả
quản lý tại đơn vị.
Luận văn thạc sĩ” Hồn thiện hệ thống kiểm sốt quản lý trong tổng cơng ty điện
lực miền Nam” (Mai Thị Thanh Bình,2016) xuất phát từ Tổng Công ty điện lực
miền Nam là một cơng ty có nhiều cơng ty thành viên hoạt động trong lĩnh vực, sản
xuất, phân phối và kinh doanh điện năng. Phạm vi hoạt động của Tổng công ty trải
rộng trên 21 tỉnh thành miền Nam, cơ chế quản lý tài chính đối với các cơng ty
thành viên cũng đa dạng nên việc đánh giá thành quả quản lý của từng đơn vị, bộ
phận, các nhân ở tổng công ty và các cơng ty thành viên cịn nhiều bất cập. Do đó
luận văn nêu lên thực trạng và các giải pháp kiểm soát quản lý trên cơ sở lý thuyết
về kiểm soát quản lý và đánh giá thành quả trong kế toán quản trị.
Một số nghiên cứu tại nước ngồi:
Shih, Micheal SH (1997) đã thực hiện q trình điều tra làm thế nào các công ty
thiết kế hệ thống đánh giá hiệu năng cho các nhà quản lý cây trồng. Sử dụng một
mơ hình lợi nhuận, những dữ liệu này đã được thực hiện với các dữ liệu thu thập từ
các công ty sản xuất lớn ở Canada.
Tác giả Z. Jun Lin and Zengbiao Yu (2002) , giới thiệu hệ thống trách nhiệm, kiểm
sốt chi phí lắp đặt tại Công ty sắt và thép Han Dan trong nước Trung Quốc từ đầu
những năm 1990. Kinh nghiệm từ Han Dan cho thấy rằng quản lý kế tốn có thể
đóng một vai trị tích cực trong quản lý kinh doanh trong nền kinh tế mới nổi.
5
Những phát hiện của Sarkar và Yeshmin (2005), nghiên cứu được 33% tổ chức bốn
trung tâm trách nhiệm, 30% tổ chức theo 3 trung tâm trách nhiệm. Các công cụ kế
toán phổ biến nhất được sử dụng để đánh giá hiệu suất là dự toán ngân sách. Quản
lý tại các trung tâm doanh thu cũng được đánh giá bằng cách sử dụng báo cáo lợi
nhuận đóng góp.
Qua các tài liệu tổng hợp được cho thấy có nhiều các nhìn khác nhau về hệ thống
kiểm soát quản lý do khác về mơ hình và qui mơ, đặc thù riêng của mỗi doanh
nghiệp tuy nhiên điểm chính là mang tính bổ sung cho nhau và đều cho thấy hệ
thống kiểm soát quản lý, đánh giá thành quả quản lý ngày càng được quan tâm và
quan trọng đối với doanh nghiệp.
Trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu trước đó về nền tảng lý thuyết đánh giá thành
quả và kiểm soát quản lý, và cơng cụ mới về kiểm sốt quản lý là thẻ điểm cân bằng
BSC, trên cơ sở tham khảo cách phân tích thực trạng, ứng dụng lý thuyết vào thực
tế từng luận văn cụ thể đã thực hiện làm nền tảng cho bài viết của mình, và với
mong muốn ứng dụng thực tế tương tự cho Tex Việt Nam từ cơ sở các nghiên cứu
đã được thực hiện,với tư cách là một người làm kế toán tác giả nhận thấy thực tế
khách hàng của mình (cơng ty TNHH MTV Tex Việt Nam) cịn nhiều bất cập để
kiểm sốt, đánh giá thành quả quản lý tại cơng ty đó là lỗ hổng lớn để tác giả lựa
chọn đề tài này “ Hồn thiện hệ thống kiếm sốt quản lý tại Cơng ty TNHH MTV
Tex Việt Nam”.
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
3.1 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của luận văn là nghiên cứu cải thiện hệ thống kiểm soát quản lý để đánh
giá thành quả quản lý hữu hiệu nhằm nâng cao tính kiểm sốt đối với hoạt động
quản lý của Tex Việt Nam thông qua các công cụ chính là các trung tâm trách
nhiệm và thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả quản lý nhằm tăng sức cạnh
tranh, cải thiện tình trạng kinh doanh cịn nhiều bất cập tại công ty. Như vậy, mục
tiêu cụ thể cần đặt ra là:
6
Mục tiêu 1: Đánh giá thực trạng hệ thống kiểm sốt quản lý trong Cơng ty TNHH
MTV Tex Việt Nam.
Mục tiêu 2: Hồn thiện hệ thống kiểm sốt quản lý tại Công ty TNHH MTV Tex
Việt Nam.
3.2 Câu hỏi nghiên cứu
Từ 3 mục tiêu nghiên cứu đề ra thì có 2 câu hỏi nghiên cứu tương ứng sẽ là:
Câu hỏi 1: Thực trạng hệ thống kiểm soát quản lý tại Công ty TNHH MTV Tex
Việt Nam như thế nào theo lý thuyết đã nêu câu hỏi 1?
Câu hỏi 2: Có những biện pháp nào để hoàn thiện hệ thống kiểm sốt quản lý tại
Cơng ty TNHH MTV Tex Việt Nam?
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là hệ thống kiểm soát quản lý hiện tại tại công ty gồm các
Trung tâm trách nhiệm như: trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi
nhuận, trung tâm đầu tư và thẻ điểm cân bằng.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Để đạt kết quả nghiên cứu tác giả chọn phạm vi nghiên cứu là Công ty TNHH MTV
Tex Việt Nam.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp được lựa chọn sử dụng là phường pháp nghiên cứu định tính.
Tác giả có 1 thuận lợi nhỏ nhất định là Cơng ty là Khách hàng kế tốn tại đơn vị tác
giả cơng tác.
Do đó, để thu thập được dữ liệu tác giả sử dụng phương pháp tìm hiểu phỏng vấn
kết hợp tìm hiểu nghiên cứu trực tiếp trên cơ sở quan sát trực tiếp và một số phương
pháp khác như thống kê, tổng hợp.
7
Luận văn chủ yếu được quan sát trực tiếp khi tác giả làm việc tại đơn vị và trao đổi
trực tiếp với nhân viên kế toán nội bộ, nhân viên khác, trưởng bộ phận tài chính và
trưởng bộ phận liên quan khác. Các số liệu tổng hợp , thống kê từ thực tế phát sinh
tại đơn vị.
Sau khi tổng hợp nghiên cứu, tác giả tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng kiểm
sốt quản lý tại cơng ty, nhìn nhận những ưu và khuyết điểm từ đó đưa ra các hướng
giải pháp phù hợp với công ty.
6. Ý NGHĨA ĐỀ TÀI
Luận văn hồn thành có ý nghĩa ứng dụng cho doanh nghiệp, là một hướng tốt để
doanh nghiệp xem xét hồn thiện thực tiễn cịn nhiều bất cập trong hoạt động kinh
doanh của mình, góp phần nâng cao hiệu suất, kết quả chung tổng thể tồn cơng ty.
7. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Đề tài kết cấu gồm 3 chương
Chương 1: Tổng quan về hệ thống kiểm soát quản lý
Chương 2: Thực trạng kiểm sốt quản lý tại Cơng ty TNHH MTV Tex Việt Nam
Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm sốt quản lý tại Cơng ty TNHH
MTV Tex Việt Nam
8
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝ
1.1 Các khái niệm
1.1.1 Đánh giá thành quả
Theo Blocher,Stout and Cokins (2010) đánh giá thành quả là quá trình mà theo đó
các nhà quản lý các cấp đều có được thông tin về việc thực hiện các nhiệm vụ trong
công ty và các tiêu chí để đánh giá việc thực hiện đã được chuẩn bị trước như đã đề
ra trong ngân sách, kế hoạch và mục tiêu.
Thành quả được đánh giá, kiểm sốt ở nhiều góc độ, cấp độ khác nhau trong doanh
nghiệp: quản lý cấp cao, quản lý cấp trung, và mức độ điều hành của cá nhân sản
xuất và nhân viên bán hàng. Trong hoạt động, hiệu quả của cá nhân người giám sát
sản xuất ở cấp độ hoạt động được đánh giá bởi các nhà quản lý nhà máy, những
người đến lượt được đánh giá bởi các giám đốc điều hành ở cấp quản lý.
Nhìn từ trên xuống cấp độ quản lý có trách nhiệm trực tiếp trong việc thực hiện
chiến lược tổ chức cho nên gọi kiểm soát ở cấp độ này là “đánh giá thành quả chiến
lược”, Ngược lại kiểm soát ở cấp độ hoạt động gọi là “đánh giá thành quả hoạt
động”.
Trước khi đánh giá thành quả chiến lược, các nhà quản lý cấp cao cần xác định sự
phân quyền trách nhiệm cho các đơn vị.
1.1.2 Kiểm soát quản lý
Tồn tại ở các đơn vị có phân quyền, phương pháp tiếp cận quản trị bằng mục tiêu,
nhà quản trị các cấp xác định trách nhiệm cho mỗi cán bộ quản lý cấp trung trong
phạm vi thẩm quyền mà nhà quản trị cấp cao điều hành. Và vùng trách nhiệm của
các nhà quản trị cấp trung này được gọi là các đơn vị kinh doanh chiến lược SBU
(Strategic business units) hay còn gọi là trung tâm trách nhiệm. Việc đánh giá và
kiểm soát thành quả của trung tâm trách nhiệm là cơ sở để đánh giá và kiểm soát
quản lý, như vậy:
9
Kiểm soát quản lý là sự đánh giá thành quả quản lý của nhà quản trị cấp cao đối với
thành quả của nhà quản lý cấp trung.
1.1.3 Hệ thống kiểm soát quản lý
Quản lý kiểm soát đề cập đến việc đánh giá bởi các nhà quản lý cấp trên đối với
việc thực hiện của các nhà quản lý cấp trung thơng qua các cơng cụ kiểm sốt quản
lý .Vì các nhà quản lý cấp trên có trách nhiệm trực tiếp hơn trong việc thực hiện
chiến lược của tổ chức, nên gọi là kiểm soát quản lý.
Do vậy một hệ thống kiểm soát quản lý được định nghĩa là hệ thống thu thập, xử lý
thông tin để ra các quyết định về hoạch định và kiểm soát, thúc đẩy hành vi của
người lao động và đánh giá việc thực hiện, đặc biệt chú trọng đánh giá và kiểm soát
hiệu quả quản lý được thực hiện theo sát với mục tiêu tổ chức, hướng tới thực hiện
mục tiêu chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.
Nguồn Blocher, Stout and Cokins (2010)
Mơ hình người ủy quyền-người đại diện (The principal- agent model) mô tả các yếu
tố then chốt trong kiểm soát và đánh giá thành quả quản lý:
Các yếu tố bên ngồi
Kế tốn
quản trị
Khơng
chắc
Lập BC
thành
quả
NQT cao
nhất
Thưởng
NQT căn
cứ
thành
Kết quả từ nhừng nỗ lực và QĐ
NQcủa NQT
Rủi ro
ngồi ý
muốn
Ra QĐ
Nỗ lực
Sơ đồ 1.1 Mơ hình người ủy quyền –người đại diện
“Nguồn: Blocher, Stout and Cokins (2010)”
Nhận
thưởng
10
Một hệ thống kiểm soát quản lý cần đạt được các mục tiêu sau:
-
Thúc đẩy các nhà quản lý cấp trung nỗ lực cao nhất để đạt mục tiêu quản trị
của nhà quản trị cấp cao.
-
Cung cấp những khích lệ nhà quản lý cấp trung đưa ra các quyết định nhất
quán với nhà quản lý cấp cao, có nghĩa là những nỗ lực của nhà quản lý
mong muốn phục vụ các mục tiêu chiến lược.
-
Xác định các khoản khen thưởng rõ ràng cho nhà quản lý từ những nỗ lực và
năng lực của họ và do tính hiệu quả của những quyết định họ đưa ra.
1.2 Các công cụ kiểm soát quản lý
1.2.1 Trung tâm trách nhiệm và báo cáo bộ phận
1.2.1.1 Trung tâm trách nhiệm
Trung tâm trách nhiệm là một bộ phận trong một doanh nghiệp mà các nhà quản trị
của nó chịu trách nhiệm đối với thành quả hoạt động của chính bộ phận do mình
phụ trách. Mục tiêu của trung tâm trách nhiệm là thúc đẩy nhà quản lý đạt mục tiêu
chung của doanh nghiệp. Đồng thời cung cấp khích lệ nhà quản lý cấp trung ra
quyết định nhất quán với nhà quản lý cấp cao.
Phân quyền tại các trung tâm trách nhiệm
Tại trung tâm trách nhiệm được phân quyền để để ủy thác trách nhiệm cho các nhà
quản lý đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs). Ngược lại, một cơng ty khơng được
phân quyền có nghĩa là mọi công việc ra quyết định tập trung tại nhà quản lý cấp
cao đảm nhiệm. Ví dụ, trong một cơng ty bán lẻ có nhiều cửa hàng khác nhau không
phân quyền, các vấn đề về giá sản phẩm, qui trình mua hàng, chiến dịch quảng cáo
đều do nhà quản lý cấp cao quyết định, ở đây là nhà quản lý về hoạt động và bán
hàng. Ngược lại sẽ do các nhà quản lý cửa hàng quyết định.
Lợi ích chiến lược của cách tiếp cận tập trung là quản lý cấp cao duy trì quyền kiểm
sốt tất cả các chức năng kinh doanh cũng như việc ra quyết định. Vì thế các hoạt
động của các đơn vị khác nhau có thể đạt hiệu quả như nhau. Trong khi đó các công
11
ty áp dụng cách quản lý phân quyền mang lại nhiều lợi ích hơn. Lý do chính là quản
lý cấp cao không thể quản lý hiệu quả các hoạt động ở mức độ rất chi tiết, kiến thức,
kinh nhiệm bị hạn chế ở từng khu vực công ty quản lý.
Bảng 1.1 Thông tin về ưu và nhược điểm của sự phân quyền
Ưu điểm của phân quyền
-
Vận dụng sự hiểu biết về khu vực
- Có thể khơng nhận biết được sự hợp
quản lý
-
Nhược điểm của phân quyền
Đáp ứng nhu cầu khách hàng tác của các đơn vị kinh doanh chiến lược
đúng thời gian và hiệu quả
(SBUs).
-
Hướng dẫn các nhà quản lý
- Có thể là nguyên nhân tiềm tàng mâu
-
Tạo động lực cho nhà quản lý
thuẫn giữa các đơn vị kinh doanh chiến
-
Cung cấp các mục tiêu để đánh lược (SBUs).
giá thành quả chiến lược.
“Nguồn : Blocher, Stout and Cokins (2010).
Có 4 loại trung tâm trách nhiệm:
-
Trung tâm chi phí
-
Trung tâm doanh thu
-
Trung tâm lợi nhuận
-
Trung tâm đầu tư
Một trung tâm trách nhiệm có bản chất như một hệ thống, mỗi hệ thống được xác
định để xử lý một công việc cụ thể. Hệ thống này sử dụng các đầu vào sẽ được
lượng hóa, xử lý để tạo ra giá trị đầu ra.
Đầu vào
Công việc
Các nguồn lực sử dụng được
đo lường bởi chi phí.
Sơ đồ 1.2 Trung tâm trách nhiệm
Đầu ra
Hàng hóa hoặc DV
12
“Nguồn: Nguyễn Hữu Phúc (2013)”
Có hai tiêu chí để đo lường mức độ hoàn thành một trung tâm trách nhiệm: hiệu quả
và kết quả.
Hiệu quả: là tỷ lệ giữa đầu ra so với đầu vào của trung tâm trách nhiệm. Nói cách
khác, đó chính là tỷ lệ giữa kết quả thực tế đạt được vơi nguồn lực thực tế mà
trung tâm đã sử dựng để tạo ra kết quả. “ Nguồn : Mai Thị Thanh Bình (2016)”
Kết quả: là mối quan hệ giữa đầu ra cuả một trung tâm trách nhiệm với mục tiêu của
trung tâm đó. Nói cách khác, đây chính là mức độ hồn thành mục tiêu trung tâm
trách nhiệm. Và do đầu ra, đầu vào mỗi trung tâm khác nhau, vì vậy chỉ tiêu đo
lường từng loại trung tâm cũng khác nhau. “ Nguồn : Mai Thị Thanh Bình (2016)”
Tuy nhiên, việc phân biệt rõ ràng các trung tâm trách nhiệm trong một đơn vị chỉ
mang tính tương đối và phụ thuộc vào bản chất sản xuất, kinh doanh, nguồn lực,
trách nhiệm, quyền hạn mà nhà quản lý được giao, quan điểm nhà quản lý cấp
cao….
Mối quan hệ về việc phân loại trung tâm trách nhiệm và báo cáo bộ phận:
Bảng 1.2 Phân loại trung tâm trách nhiệm và báo cáo bộ phận
Trung tâm trách nhiệm
Bộ phận/ tổ chức
Báo cáo bộ phận
Trung tâm chi phí
Cơng ty, nhà máy sản Báo cáo chi phí
xuất, bộ phận gián tiếp
như: P. Kế tốn, tổ chức,
nhân sự…
Trung tâm doanh thu
Cơng ty, bộ phận khách Báo cáo doanh thu
hàng, phòng kinh doanh
Trung tâm lợi nhuận
Công ty
Báo cáo lợi nhuận
Trung tâm đầu tư
Công ty
Báo cáo đầu tư (ROI, RI)
13
Khi đánh giá thành quả quản lý tại các trung tâm trách nhiệm lưu ý là chỉ xét đến
những chi phí hay doanh thu mà nhà quản trị tại đó có thể kiểm sốt được, khơng
tính đến những khoản mà trung tâm khơng thể kiểm sốt.
1.2.1.2 Trung tâm chi phí
Trung tâm chi phí là trung tâm mà người quản lý chỉ có thể có quyền kiểm sốt và
chịu trách nhiệm đối với chi phí phát sinh ở trung tâm đó. Thông thường, đây là
trung tâm trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ, hoặc gián tiếp phục vụ kinh doanh.
Trung tâm này khơng có trách nhiệm đối với doanh thu, lợi nhuận kinh doanh và
đầu tư vốn. Thông tin để đánh giá thành quả của các nhà quản lý ở trung tâm chi phí
là chi phí có thể kiểm sốt được. Bằng việc so sánh chi phí có thể kiểm sốt được
thực tế với dự tốn và phân tích, các nhà quản lý có thể biết được chênh lệch nào
tốt, chênh lệch nào xấu để có giải pháp kịp thời, thích hợp. Chênh lệch nào là biến
động của khối lượng hoạt động, chênh lệch nào do thành quả kiểm soát chi phí
mang lại.
Các vấn đề chiến lược liên quan trung tâm chi phí
Có ba vấn đề chiến lược phát sinh khi triển khai tại các trung tâm chi phí. Một là
chuyển dịch chi phí (Cost Shifting), thứ hai là quá tập trung vào các mục tiêu ngắn
hạn (excessively focusing on shorterm objectives), và thứ ba là xu hướng nhà quản
lý và quản lý cấp cao không thống nhất về vấn đề nới lỏng của ngân sách (role of
Budget slack).
-
Chuyển đổi chi phí (Cost Shifting): Chi phí chuyển đổi xảy ra khi một bộ
phận thay thế chi phí có thể kiểm sốt của nó bằng chi phí khơng kiểm sốt
được. Ví dụ: người quản lý trung tâm chi phí sản xuất được đánh giá bởi chi
phí kiểm sốt được để thay thế chi phí biến đổi với chi phí cố định. Lý do
của việc này là người quản lý nói chung khơng chịu trách nhiệm về việc tăng
chi phí cố định khơng kiểm sốt được. Ảnh hưởng thực tế là tổng chi phí sẽ
cao hơn cho cơng ty, mặc dù chi phí kiểm sốt của bộ phận giảm, chi phí cố
định tăng trong khi chi phí biến đổi giảm. Để đạt được hiệu quả các trung
14
tâm chi phí địi hỏi quản lý cao cấp dự đốn trước và ngăn ngừa sự thay đổi
chi phí bằng cách yêu cầu phân tích và biện minh cho việc nâng cấp thiết bị
và bất kỳ thay đổi nào trong cơng việc mẫu ảnh ảnh hưởng đến các phịng
ban khác.
-
Tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn (excessively focusing on shorterm
objectives): Một vấn đề chiến lược thứ hai là mối quan tâm rộng rãi mà
nhiều hệ thống đo lường hiệu quả tập trung quá mức về số liệu thống kê chi
phí hàng năm; điều này thúc đẩy các nhà quản lý chỉ chú ý chi phí ngắn hạn
và bỏ bê các vấn đề chiến lược dài hạn. Mối quan tâm này là một lý do quan
trọng tại sao các trung tâm chi phí nên sử dụng cân nhắc các chiến lược tài
chính, phi tài chính cũng như thơng tin tài chính về chi phí.
-
Vai trị của nới lỏng ngân sách: Một vấn đề chiến lược thứ ba trong việc
thực hiện các SBU dựa trên chi phí là nhận ra cả tiêu cực và vai trị tích cực
của sự sụt giảm ngân sách. Lỗ hổng ngân sách là sự khác biệt giữa thành quả
dự toán và thành quả mong đợi. Phần lớn các đơn vị kinh doanh chiến lược
SBU đều có một khoảng nới lỏng ngân sách được minh chứng bởi mục tiêu
chi tiêu ngân sách dự toán dễ dàng đạt được hơn với mong đợi hợp lý. Cán
bộ quản lý thường lập kế hoạch cho một số tiền nhất định của nới lỏng trong
ngân sách để đảm bảo những sự kiện bất lợi bất ngờ xảy ra. Kết quả việc nới
lỏng ngân sách của các nhà quản lý SBU giúp cho mục tiêu thành quả của họ
dễ đạt được hơn.
Quan điểm tích cực của nới lỏng ngân sách này giúp nhà quản lý ra quyết
định một cách hiệu quả và công bằng trong đánh giá thành quả. Nới lỏng
ngân sách giúp kiểm soát được các yếu tố bất ngờ, hạn chế rủi ro. Vì thế,
đánh giá thành quả cơng bằng, hạn chế rủi ro giúp nhà quản lý đua ra quyết
định đồng nhứt với mục tiêu nhà quản lý cấp cao.
Thực hiện trung tâm chi phí ở các bộ phận: Có hai phương pháp áp dụng trong
các trung tâm chi phí là phương pháp chi phí tùy ý (Discretionary cost method), và
phương pháp chi phí thiết kế (Engineered cost method). Hai phương pháp này khác
15
nhau do cách ứng xử chi phí : đầu vào hoặc đầu ra tương ứng. Đối với Trung tâm
chi phí tùy ý (Discretionary cost method) là đầu ra không thể lượng hóa bằng tiền
một cách chính xác, mối quan hệ đầu ra và đầu vào ở trung tâm này không chặt chẽ.
Hay nói cách khác là cách tiếp cận đầu vào định hướng vì phần lớn chi phí khơng
kiểm sốt được, và sự tùy ý này được áp dụng ở giai đoạn lập kế hoạch. Trong
doanh nghiệp điển hình như phịng kế tốn, phịng tổ chức hành chánh. Đánh giá
thành quả chiến lược và kiểm soát quản lý ở trung tâm này như sau:
+ Về mặt kết quả: được đánh giá thông qua việc so sánh đầu ra và mục tiêu đạt
được của trung tâm.
+ Về mặt hiệu quả: dựa vào chi phí thực tế phát sinh và dự tốn được phê duyệt.
Bảng 1.3 Báo cáo trách nhiệm tại trung tâm chi phí tùy ý
Tháng….q….năm…..
Bộ phận:………………….
STT
A
1
2
3
CP có thể Chi phí
kiểm soát Dự toán Dự toán Thực tế
được
tổng thể linh
hoạt
B
1
2
3
CP
nhân
viên quản lý
CP
văn
phòng
CP
hoạt
động
……….
Cộng
Chênh lệch
+/%
4=3-2
5=4/2
Cách tiếp cận đầu ra định hướng được gọi là phương pháp chi phí được thiết kế
(engineered cost method) vì chi phí là biến đổi và sự thiết kế này có nghĩa là kiểm
sốt được. Hay nói cách khác là trung tâm chi phí mà đầu ra có thể xác định và
lượng hóa bằng tiền dựa trên cơ sở đã biết về phí tổn đầu vào cần thiết để tạo ra một
