Luận văn thạc sĩ quản lý kinh tế (FULL) quản lý nhân lực tại xí nghiệp kinh doanh nước sạch cầu giấy

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM TUẤN VIỆT

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI XÍ NGHIỆP KINH DOANH NƯỚC SẠCH CẦU GIẤY

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

HÀ NỘI - 2020



ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM TUẤN VIỆT

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI XÍ NGHIỆP KINH DOANH NƯỚC SẠCH CẦU GIẤY
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. CẢNH CHÍ DŨNG

HÀ NỘI - 2020

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa
được công bố trong bất cứ một cơng trình nghiên cứu nào của người khác. Việc sử
dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định.
Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải
trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận
văn.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2019

Tác giả luận văn

Phạm Tuấn Việt


LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành được luận văn này, tơi đã nhận được sự quan tâm, hướng dẫn,
giúp đỡ của nhiều cá nhân, tập thể trong và ngoài trường.
Trước hết, tơi xin chân thành cảm ơn TS. Cảnh Chí Dũng, thầy đã tận tình
hướng dẫn, khích lệ và giúp đỡ tơi trong suốt q trình làm luận văn.
Tơi cũng xin bày tỏ lịng biết ơn tới các thầy, cơ giáo Trường Đại học Kinh
tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã đã tận tình hướng dẫn, giảng dạy trong suốt q
trình học tập và nghiên cứu để hồn thành chương trình đào tạo thạc sỹ Quản lý
kinh tế.
Do những hạn chế về chủ quan và khách quan, đề tài nghiên cứu khơng tránh
khỏi những thiếu sót, tơi rất mong nhận được những nhận xét góp ý của quý thầy cơ

và các độc giả để đề tài được hồn thiện hơn, sâu sắc hơn và có tính khả thi hơn nữa.
Cuối cùng tôi xin gửi lời chúc sức khỏe, hạnh phúc, kính chúc q Thầy, Cơ
thành cơng trong sự nghiệp cao quý.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày

tháng

năm 20

Tác giả luận văn

Phạm Tuấn Việt


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT......................................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU.............................................................................. ii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ...................................................................................... iii
MỞ ĐẦU................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ
THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.................4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu................................................................................ 4
1.1.1. Một số nghiên cứu đã thực hiện.................................................................. 4
1.1.2. Đánh giá chung về tình hình nghiên cứu và những vấn đề đặt ra cho đề tài 5
1.2. Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp..........................6
1.2.1. Một số khái niệm......................................................................................... 6
1.2.2. Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp........................................... 8
1.2.3. Các tiêu chí đánh giá cơng tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp........20
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp..............20

1.3. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về quản lý nhân lực và bài học rút ra cho
Xí nghiệp KDNS Cầu Giấy..................................................................................... 24
1.3.1. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về quản lý nhân lực.....................24
1.3.2. Bài học rút ra cho Xí nghiệp KDNS Cầu Giấy.......................................... 27
CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.................................................... 30
2.1. Phương pháp thu thập thông tin, tài liệu, số liệu............................................... 30
2.2. Phương pháp xử lý thông tin, tài liệu, số liệu................................................... 31
2.2.1. Phương pháp thống kê............................................................................... 31
2.2.2. Phương pháp so sánh................................................................................. 31
2.2.3. Phương pháp phân tích, tổng hợp.............................................................. 32
CHƯƠNG 3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP KINH
DOANH NƯỚC SẠCH CẦU GIẤY...................................................................... 33
3.1. Tổng quan về Xí nghiệp kinh doanh nước sạch Cầu Giấy................................ 33


3.1.1. Lược sử hình thành và phát triển............................................................... 33
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ................................................................................. 33
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp KDNS Cầu Giấy....................................... 34
3.1.4. Khái quát về nhân lực của Xí nghiệp KDNS Cầu Giấy............................. 39
3.2. Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Xí nghiệp KDNS Cầu Giấy.............40
3.2.1. Xây dựng kế hoạch nhân lực..................................................................... 40
3.2.2. Tổ chức thực hiện...................................................................................... 42
3.3. Đánh giá chung về quản lý nhân lực tại Xí nghiệp KDNS Cầu Giấy...............62
3.3.1. Kết quả đạt được....................................................................................... 62
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân............................................................................ 64
CHƯƠNG 4. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ
NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP KDNS CẦU GIẤY................................................ 70
4.1. Phương hướng và mục tiêu hồn thiện quản lý nhân lực tại Xí nghiệp KDNS Cầu
Giấy......................................................................................................................... 70
4.1.1. Phương hướng........................................................................................... 70

4.1.2. Mục tiêu.................................................................................................... 71
4.2. Giải pháp hồn thiện quản lý nhân lực tại Xí nghiệp KDNS Cầu Giấy...................72
4.2.1. Hồn thiện cơng tác xây dựng kế hoạch nhân lực..................................... 72
4.2.2. Hồn thiện cơng tác tổ chức thực hiện....................................................... 73
4.2.3. Hoàn thiện hoạt động kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực..........83
4.2.4. Nâng cao năng lực đội ngũ đội ngũ cán bộ nhân viên làm công tác quản lý
nhân lực..................................................................................................... 86
4.2.5. Tăng cường cơ sở vật chất, kỹ thuật phục vụ công tác quản lý nhân lực...87
KẾT LUẬN............................................................................................... 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................... 90


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT

Từ viết tắt

Nguyên nghĩa

1

BHTN

Bảo hiểm tự nguyện

2

BHXH

Bảo hiểm xã hội

3

BHYT

Bảo hiểm y tế

4

KDNS

Kinh doanh nước sạch

5

KH

Khách hàng

6

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

i


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

TT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 3.1.

Tổng số cán bộ của xí nghiệp từ năm 2016 – 2018

38

2

Bảng 3.2.

Tình hình nhân lực của Xí nghiệp KDNS Cầu Giấy từ
năm 2016 – 2018

38

3

Bảng 3.3.

Nhu cầu nhân lực của xí nghiệp từ năm 2016 – 2018

40

4

Bảng 3.4.

Quy trình tuyển dụng và phân cấp trách nhiệm trong quá
trình tuyển dụng

42

5

Bảng 3.5.

Tình hình tuyển dụng và nghỉ việc trong xí nghiệp từ
năm 2016 – 2018

46

6

Bảng 3.6.

Số lượng lao động của các phòng ban trong Xí nghiệp từ
năm 2016 – 2018

47

7

Bảng 3.7.

Kết quả bố trí và sử dụng người lao động từ năm 2016 –
2018

49

8

Bảng 3.8.

Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn từ 2016 –
2018

50

9

Bảng 3.9.

Các khóa đào tạo, bồi dưỡng năm 2018 của Xí nghiệp

52

10

Bảng 3.10.

Cơ cấu tiền lương phân bổ tại Xí nghiệp KDNS Cầu Giấy

từ năm 2016 – 2018

57

11

Bảng 3.11.

Kết quả đánh giá cán bộ công nhân viên từ năm 2016 –
2018

61

ii

Trang


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

TT

Sơ đồ

Nội dung

1

Sơ đồ 3.1

Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp

33

2

Sơ đồ 3.2

Cơ cấu tổ chức phịng Hành chính – Nhân sự

37

iii

Trang


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cũng như Thân Nhân Trung đã từng nói: “Hiền tài là ngun khí của quốc
gia” thì nhân lực ln đóng vai trị quan trọng và được xem là một trong những yếu
tố tạo nên sự thành công của một doanh nghiệp. Chất lượng đội ngũ nhân lực có ý
nghĩa quyết định tới chất lượng và hiệu quả hoạt động của các tổ chức kinh tế - xã
hội, đặc biệt là với các tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực liên quan đến cuộc
sống của số lượng lớn người dân, ảnh hưởng lớn đến an ninh, an tồn nguồn nước
như xí nghiệp kinh doanh nước sạch Cầu Giấy. Do đó, quản lý nhân lực trong các tổ
chức, doanh nghiệp nói chung và trong xí nghiệp kinh doanh nước sạch Cầu Giấy
nói riêng đã và đang là vấn đề được các đơn vị quan tâm hàng đầu hiện nay.
Xí nghiệp kinh doanh nước sạch Cầu Giấy là một doanh nghiệp Nhà nước trực
thuộc công ty TNHH một thành viên Nước sạch Hà Nội, được Cơng ty Nước sạch

Hà Nội giao nhiệm vụ chính là quản lý, phục vụ cấp nước cho tổng số 22 xã,
phường có diện tích 6.517km2 và dân số là 605.089 người.
Cùng với sự phát triển của tồn cơng ty nước sạch Hà Nội, Xí nghiệp Kinh
doanh nước sạch Cầu Giấy ln cố gắng hồn thành các chỉ tiêu kế hoạch đề ra,
luôn cố gắng đảm bảo cấp nước cho 100% số dân cư trên địa bàn xí nghiệp quản lý
với tổng số là 114.642 khách hàng.
Do tính chất đặc thù hoạt động kinh doanh ngành nghề có ảnh hưởng lớn đến
an ninh, an toàn nguồn nước để cung cấp cho nhân dân nên đội ngũ nhân lực của xí
nghiệp cần phải giỏi về chuyên môn, làm chủ công nghệ tiên tiến để có thể đáp ứng
được ngày càng tốt hơn nhu cầu của hàng trăm ngàn khách hàng.
Để đảm bảo có được nguồn nhân lực đáp ứng với yêu cầu trong tình hình hiện
nay, cơng tác quản lý nhân lực từ việc xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện và
kiểm tra giám sát có vai trị đặc biệt quan trọng đối với xí nghiệp.
Tuy nhiên, với địa bàn quản lý rộng, lại là khu vực đang phát triển cơ sở hạ
tầng cùng với thủ tục hành chính rườm rà, nhân lực mỏng (331 cán bộ cơng nhân
viên) và cịn yếu kém về năng lực, chưa đáp ứng tốt yêu cầu phát triển của đơn vị

1


nên xí nghiệp thường xuyên chậm xử lý các yêu cầu cung cấp nước, sửa chữa các sự
cố rò rỉ đường ống, mất nước hay kịp thời đưa ra những hướng xử lý cho các vấn đề
phát sinh.
Là một đơn vị thành viên của công ty nước sạch Hà Nội, có nhiệm vụ bảo đảm
nước sạch cho các khách hàng trên địa bàn rộng lớn gốm các quận Cầu Giấy, Tây
Hồ, Bắc Từ Liêm, xí nghiệp đã ln cố gắng hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đề ra.
Việc quản lý nhân lực của xí nghiệp cũng đã có những bước tiến bộ đáng kể. Mặc
dù vậy, với yêu cầu đổi mới để phát triển trong môi trường công nghệ thay đổi
khơng ngừng, việc hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực có ý nghĩa vơ cùng
quan trọng. Do đó đề tài nghiên cứu về quản lý nhân lực tại Xí nghiệp KDNS Cầu

Giấy có ý nghĩa lớn cả về khoa học và thực tiễn.
Với mong muốn vận dụng phần nào những kiến thức đã được học vào thực
tiễn, tôi đã chọn đề tài: “Quản lý nhân lực tại Xí nghiệp kinh doanh nước sạch
Cầu Giấy” làm luận văn tốt nghiệp nhằm đề xuất các giải pháp kiện toàn hệ thống
quản lý nhân lực tại Xí nghiệp kinh doanh nước sạch Cầu Giấy trong thời gian tới,
góp phần nâng cao chất lượng nhân lực, giúp cơng ty hồn thành tốt các nhiệm vụ
được giao.
Luận văn tập trung nghiên cứu và trả lời câu hỏi: Xí nghiệp KDNS Cầu Giấy
cần phải làm gì và làm như thế nào để hồn thiện quản lý nhân lực tại Xí nghiệp
mình trong thời gian tới?
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Xí nghiệp
KDNS Cầu Giấy, đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực
tại công ty.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu trên, nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn là:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nhân lực trong
doanh nghiệp.

12


- Phân tích và đánh giá thực trạng cơng tác quản lý nhân lực tại Xí nghiệp kinh doanh
nước sạch Cầu Giấy, chỉ ra những kết quả đã đạt được, những điểm còn hạn chế,
tồn tại trong giai đoạn 2016 – 2018.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại Xí nghiệp
kinh doanh nước sạch Cầu Giấy thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu vấn đề về quản lý nhân lực tại Xí

nghiệp kinh doanh nước sạch Cầu Giấy.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Nghiên cứu quản lý nhân lực tại Xí nghiệp kinh doanh nước
sạch Cầu Giấy.
+ Về thời gian: Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Xí nghiệp
kinh doanh nước sạch Cầu Giấy trong giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2018; đề xuất
các giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực được xác định cho giai đoạn từ
năm 2019 đến năm 2020.
+ Về nội dung: Luận văn nghiên cứu theo hướng tiếp cận của chuyên ngành
Quản lý kinh tế với các nội dung cơ bản sau:
(i) Xây dựng kế hoạch;
(ii) Tổ chức thực hiện;
(iii) Kiểm tra, giám sát.
4. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày
làm 4 chương như sau:
Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản
lý nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3. Thực trạng quản lý nhân lực tại Xí nghiệp KDNS Cầu Giấy.
Chương 4. Phương hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Xí
nghiệp KDNS Cầu Giấy.


CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN
VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Một số nghiên cứu đã thực hiện
Luận văn thạc sĩ Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thơng của Nguyễn Việt

Hà, "Hồn thiện công tác quản lý NNL tại sân bay Nội Bài" (2011). Tác giả đã phân
tích thực trạng và đưa ra một số giải pháp như: Đào tạo và phát triển NNL; hồn
thiện chính sách đãi ngộ; bố trí sử dụng hiệu quả NNL; ….
Luận văn thạc sĩ trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội của
Nguyễn Thị Thu Phương, "Quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina" (2014). Tác giả
luận văn đã làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực trong
doanh nghiệp; phân tích, đánh giá cơng tác quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina,
đặc biệt phát hiện ra những bất cập trong công tác quản lý nhân lực tại Cokyvina để
đưa ra một số giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực tại công ty giai đoạn
2014 – 2015 và đến năm 2020.
Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Thăng Long của Nguyễn Quang Thành,
Giải pháp phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Tổng hợp Thành Uy (2015) đã hệ
thống hóa lý luận cơ bản về phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Đánh giá thực
trạng sử dụng và phát triển nhân lực tại công ty, đề xuất giải pháp phát triển nhân
lực. Tuy nhiên, các giải pháp của luận văn cịn mang tính khái quát, chưa đề ra được
lộ trình cụ thể cũng như tương lai phát triển nhân lực của doanh nghiệp.
Luận án tiến sĩ Trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội của Đinh Văn
Toàn, "Phát triển nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến năm 2015"
(2011). Luận án đã phân tích một cách hệ thống, tồn diện về phát triển nhân lực
và ảnh hưởng của việc phát triển nhân lực đến kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh điện. Từ đó, đưa ra các giải pháp về đóng góp của nhân lực vào tốc độ tăng
trưởng sản xuất kinh doanh.


Luận văn thạc sĩ trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội của Trần
Xuân Tuấn, "Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Thí nghiệm
điện miền Bắc" (2015). Từ việc phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tai
công ty TNHH MTV thí nghiệm điện Miền Bắc giai đoạn từ 2009 – 2014 để đề
xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty giai đoạn
2015 – 2020.

1.1.2. Đánh giá chung về tình hình nghiên cứu và những vấn đề đặt ra cho đề tài
1.1.2.1. Đánh giá chung về tình hình nghiên cứu
Các cơng trình nghiên cứu nêu trên đã cho thấy tầm quan trọng của việc quản
lý nhân lực trong doanh nghiệp. Các nghiên cứu đã phân tích những vấn đề lý luận
chung về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, đã nghiên cứu công tác quản lý nhân
lực ở một số các doanh nghiệp rong các ngành nghề, lĩnh vực khác nhau.
Các nghiên cứu trong và ngoài nước đều chỉ ra rằng việc quản lý NNL có tác
động trực tiếp hoặc gián tiếp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua việc
cải tiến trong kỹ năng lao động, thái độ, hành vi và đặc biệt là thông qua đào tạo,
định hướng cho người lao động
Các nghiên cứu cũng đưa ra những giải pháp mới để các nhà quản lý có thể tối
ưu tốt hơn nhân lực của doanh nghiệp mình như lựa chọn đúng nguồn lao động từ
khâu đầu vào, tập trung đào tạo theo định hướng nghề nghiệp và nhu cầu sử dụng
của doanh nghiệp, tăng cường các công tác hoạch định, đãi ngộ đối với nhân lực nội
tại của doanh nghiệp. Từ đó cân bằng nhân lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
1.1.2.2. Những vấn đề đặt ra cho đề tài
Từ các cơng trình nghiên cứu trong và ngoài nước, học viên nhận thấy vấn đề
quản lý và phát triển nhân lực đang là vấn đề bức thiết hàng đầu trên của các doanh
nghiệp. Việc xây dựng, hoàn thiện chiến lược quản lý nhân lực có ý nghĩa quyết
định đối với doanh nghiệp, là khâu nền tảng giúp doanh nghiệp phát triển bền vững
và tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Những cơng trình nghiên cứu này là tài liệu tham khảo bổ ích cho tác giả trong
quá trình thực hiện đề tài. Tuy nhiên, cho tới nay, chưa có cơng trình nào nghiên


cứu về đề tài quản lý nhân lực tại Xí nghiệp KDNS Cầu Giấy. Vì thế, đề tài quản lý
nhân lực tại Xí nghiệp KDNS Cầu Giấy là một đề tài có tính độc lập và có tính mới.
Do đó, trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước về nhân
lực và quản lý nhân lực, học viên đã lựa chọn đề tài "Quản lý nhân lực tại Xí nghiệp
KDNS Cầu Giấy" để nghiên cứu, phân tích thực trạng quản lý và phát triển nhân lực

của cơng ty. Từ đó đề xuất các giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại
cơng ty trong thời gian tới.
1.2. Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Một số khái niệm
Nhân lực và quản lý nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của việc phát
triển doanh nghiệp nói riêng và phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia nói chung.
Trong thời đại ngày nay, đối với các doanh nghiệp, giải quyết vấn đề này đang là
bài tốn được đặt ra vì nó vừa mang tính chiến lược, vừa mang tính thời sự xuyên
suốt quá trình phát triển của doanh nghiệp.
1.2.1.1. Khái niệm Nhân lực
Theo Giáo trình kinh tế nhân lực của trường Đại học Kinh tế, Nhân lực là sức
lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó
ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ
nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào q trình lao động – con người có sức
lao động.
Ngoài ra, nhân lực trong doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ tiềm năng của con
người trong một tổ chức, bao gồm tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng
kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát
triển tổ chức.
1.2.1.2. Khái niệm Quản lý nhân lực
Quản lý nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ
chức, thể hiện qua cách thức, biện pháp hành xử của tổ chức với người lao động.
Quản lý nhân lực được hiểu là một trong những chức năng cơ bản của quá
trình quản lý và giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công
việc của họ trong bất cứ tổ chức nào.


Với một góc độ nào đó, có thể hiểu quản lý nhân lực là q trình tuyển dụng,
bố trí sử dụng nhân lực, phát triển và tạo điều kiện có lợi cho nhân lực trong một tổ
chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.

1.2.1.3. Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Bất kỳ một tổ chức nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng
đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai
trị cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó.
Do sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường nên doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển buộc phải cải tiến công ty theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động.
Trong đó, con người – với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng cơng cụ lao động tác
động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội mang tính
quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Dưới góc độ chuyên ngành quản lý kinh tế, quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp là việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra giám sát thực hiện
kế hoạch và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch quản lý nhân lực.
Quản lý nhân lực giúp nhà quản lý doanh nghiệp đạt mục đích, kết quả thơng
qua nhân viên của mình. Một nhà quản lý có thể lập kế hoạch hồn chỉnh, xây dựng
sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra chính xác,…. Nhưng nhà quản lý vẫn có
thể thất bại nếu không tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách
khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản lý có hiệu quả, nhà quản lý cần biết cách
làm việc và hịa hợp với nhân viên, biết cách lơi kéo, thu hút người tài về làm việc
cho mình.
Như vậy, quản lý nhân lực đóng vai trị trọng tâm trong q trình điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có
thể tồn tại và phát triển. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò con người là yếu
tố cấu thành tổ chức; bản thân con người vận hành và quyết định sự thắng bại của tổ
chức. Chính vì vai trị quan trọng của nhân lực nên quản lý nhân lực là một lĩnh vực
hết sức quan trọng trong mọi doanh nghiệp.


1.2.2. Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Quản lý nhân lực là một mảng chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động
triển khai nhân lực nhằm duy trì hoạt động và là một trong những nhiệm vụ quan

trọng hàng đầu của các doanh nghiệp. Để nhận biết doanh nghiệp nào đó hoạt động
tốt, hiệu quả hay khơng chính là dựa vào yếu tố lực lượng lao động của tổ chức đó.
Thơng qua những con người cụ thể với thể lực và tri thức cùng với lòng nhiệt tình,
sự cống hiến của họ.
Hoạt động quản lý nhân lực trong các cơ quan, tổ chức có những nội dung
chính như sau:
1.2.2.1. Xây dựng kế hoạch nhân lực
a. Khái niệm
Xây dựng kế hoạch nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các
nhu cầu về nhân lực nhằm mục đích vạch ra phương án làm thế nào để đảm bảo
mục tiêu "đúng người, đúng việc, đúng lúc", đạt được mục tiêu chiến lược và kế
hoạch phát triển sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp.
Muốn vậy, doanh nghiệp cần dự báo được số lượng, cơ cấu nhân lực cần thiết
cho từng giai đoạn phát triển của mình. Đặc biệt là yêu cầu về năng lực cho các vị
trí cơng tác trong tương lai.
Qua việc xây dựng kế hoạch nhân lực, chiến lược và các cơ chế, chính sách
phát triển nhân lực cũng được xây dựng phù hợp với chiến lược phát triển của
doanh nghiệp.
b. Cơ sở của Xây dựng kế hoạch nhân lực
Cơ sở của Xây dựng kế hoạch nhân lực bao gồm: chiến lược và kế hoạch phát
triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; phương hướng, điều kiện phát triển
kinh tế - xã hội của lĩnh vực và ngành nghề mà tổ chức đang hoạt động; kết quả
đánh giá thực trạng nhân lực của doanh nghiệp.
Cơ cấu nhân lực hợp lý là cơ cấu phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh và
phản ánh được trình độ quản lý, khoa học, cơng nghệ sản xuất,… của doanh nghiệp.


Từ việc Xây dựng kế hoạch về số lượng và cơ cấu nhân lực, doanh nghiệp sẽ có
kế hoạch tuyển dụng lao động hoặc bố trí, sắp xếp, thuyên chuyển lao động phù
hợp với trình độ, năng lực của người lao động ứng với từng vị trí việc làm của đơn

vị.
c. Các bước Xây dựng kế hoạch nhân lực
Công tác Xây dựng kế hoạch nhân lực được tiến hành theo 5 bước sau:
- Bước 1: Dự báo nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp
Doanh nghiệp cần xác định mục đích phát triển của mình và đưa ra được kế
hoạch, các tiến trình hoạt động phát triển. Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu nhân lực
cho từng bộ phận cụ thể: vị trí, chất lượng, số lượng?
- Bước 2: Phân tích về thực trạng nhân lực
Phân tích các ưu điểm, khuyết điểm của nhân lực hiện có trong tổ chức.
- Bước 3: Đưa quyết định tăng hoặc tinh giảm nhân sự
So sánh dự kiến nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nhân lực hiện
có.
Từ đó, xem lại nhân lực trong tổ chức đang thừa hay thiếu để có biện pháp hồn thiện.
- Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
Tổ chức cần xây dựng bản kế hoạch thực hiện chi tiết, phù hợp. Bảng kế
hoạch cần xác định những vấn đề: tuyển dụng, tổ chức lại nhân lực các phòng ban
thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao?
- Bước 5: Đánh giá công tác thực hiện kế hoạch
Xem xét, đánh giá quá trình thực hiện kế hoạch có sai lệch với mục tiêu đề ra
khơng. Từ đó, tìm ngun nhân và đưa ra biện pháp để hồn thiện.
1.2.2.2. Tổ chức thực hiện
a. Phân tích cơng việc
(i) Khái niệm
Phân tích cơng việc là q trình xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng
theo yêu cầu của công việc. Đó là cơ sở cho việc quản lý nhân lực, nhằm thực hiện
cơng việc một cách tốt nhất. Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu,
đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng
tiêu chuẩn công việc.

(ii) Tầm quan trọng của Phân tích cơng việc
- Việc phân tích cơng việc để làm rõ:
+ Ở từng cơng việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì?
+ Họ thực hiện những hoạt động nào?
+ Tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào?
+ Những máy móc, cơng cụ nào được sử dụng?
+ Những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể?
+ Những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động
cần phải có để thực hiện cơng việc?
- Nhờ có phân tích cơng việc mà người quản lý biết được những kỳ vọng của mình
đối với người lao động và làm cho họ thấu hiểu được những kỳ vọng đó. Nhờ vậy
mà người lao động cũng hiểu được nhiệm vụ và trách nhiệm của mình trong
cơng việc.
- Phân tích cơng việc là điều kiện tiên quyết để thực hiện các hoạt động quản lý
nhân lực một cách chuẩn xác và hiệu quả thông qua việc giúp người quản lý đưa ra
các quyết định về công tác nhân lực như tuyển dụng, bổ nhiệm, chế độ,… dựa
trên các tiêu chí liên quan đến công việc chứ không dựa trên những tiêu chuẩn mơ
hồ và mang tính chủ quan.
- Kết quả phân tích cơng việc định kỳ thường được hệ thống hóa và trình bày bởi
bản mơ tả cơng việc với người thực hiện và bản yêu cầu công việc.
Bản mô tả cơng việc là một loại văn bản hành chính giải thích về nhiệm vụ,
trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một cơng việc cụ
thể.
Bản yêu cầu công việc với nhân viên là bản chi tiết liệt kê các tiêu chuẩn của
công việc với người thực hiện về các kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào
tạo; các yêu cầu về sức khỏe, ngoại hình và các yêu cầu cụ thể khác. Tiêu chuẩn
thực hiện cơng việc là các tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng, chất lượng khi
thực hiện các nhiệm vụ được giao trong bản mô tả công việc.
Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và các tiêu
chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các hoạt động quản lý nhân

lực.


(iii) Lợi ích của Phân tích cơng việc
- Phục vụ công tác lập kế hoạch nhân lực: được sử dụng để đưa ra các loại công
việc.
- Thông qua việc sử dụng bản mô tả công việc để đăng tải thông tin tuyển dụng, các
đơn vị/tổ chức có thể dễ dàng tuyển dụng được người lao động có đủ năng lực
chuyên môn, kinh nghiệm làm việc và các kỹ năng cần thiết đối với công việc.
- Dựa vào bản yêu cầu cơng việc, có thể xác định được những kỹ năng, năng lực mà
người lao động cần có để đáp ứng nhu cầu cơng việc. Từ đó, đưa ra chương trình
đào tạo phù hợp với từng đối tượng nhân lực của công ty.
- Trả thù lao lao động: được sử dụng để đánh giá giá trị các công việc, là cơ sở xác
định cơ cấu mức tiền lương cơ bản.
- Hỗ trợ xây dựng các quy trình làm việc an tồn.
- Đánh giá thực hiện công việc: giúp người lao động, người quản lý lao động dễ
dàng đánh giá tình hình thực hiện công việc.
b. Tuyển dụng nhân lực
(i) Khái niệm
Tuyển dụng là q trình thu hút những người có năng lực từ các nơi khác nhau
mong muốn được làm việc đến nộp đơn xin việc. Mọi tổ chức muốn đạt được mục
tiêu của mình đều phải thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động. Quá trình tuyển
dụng sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu quả lựa chọn nhân sự phù hợp.
Việc cung cấp thông tin rõ ràng, trung thực, minh bạch giúp người lao động có
thể nắm bắt được thông tin kịp thời để tham gia ứng tuyển. Rất nhiều trường hợp
người lao động có trình độ tốt nhưng khơng được tuyển dụng vì họ khơng nắm được
thơng tin tuyển dụng hoặc khơng có điều kiện nộp hồ sơ xin việc.
(ii) Quá trình tuyển dụng
- Cơ sở của tuyển dụng là các yêu cầu của công việc được đề ra theo bản mô tả công
việc và bản yêu cầu cơng việc. Q trình tuyển dụng là q trình sát hạch, thẩm

định, đánh giá năng lực chuyên môn các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác


nhau dựa trên u cầu cơng việc để tìm được những người phù hợp với các tiêu chí
của cơng ty đưa ra trong số những người ứng tuyển.
- Thông thường có 02 nhân lực mà nhà tuyển dụng hay nhắm tới là nguồn nội bộ và
nguồn bên ngoài.
+ Nguồn nội bộ: Bao gồm những người đang làm việc cho doanh nghiệp. Đó
là cách đưa người lao động lên làm việc ở vị trí cao hơn vị trí việc làm cũ. Trong
trường hợp này, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí tuyển chọn, nắm được chắc
chắn chất lượng lao động. Ưu điểm khi tuyển chọn nguồn này là tiết kiệm được thời
gian người lao động làm quen với công việc (giảm thiểu thời gian đào tạo), giúp
tiến trình thực hiện công việc diễn ra liên tục, không bị gián đoạn.
+ Nguồn bên ngoài: Bao gồm những người mới đến xin việc. Việc thu hút từ
nguồn bên ngoài được thực hiện khi nguồn nội bộ trong doanh nghiệp không đáp
ứng được nhu cầu về số lượng và chất lượng theo mong muốn của nhà tuyển dụng.
Đối tượng của nguồn này đa số là sinh viên đã tốt nghiệp, những người đang có
mong muốn từ bỏ cơng việc cũ. Ưu điểm khi tuyển chọn nguồn này là làm mới
được nhân lực trong doanh nghiệp, có thể trẻ hóa được nhân lực với trình độ tiên
tiến. Tuy nhiên, nhược điểm là mất thời gian hướng dẫn, làm quen với công việc
trong doanh nghiệp (thường phải đào tại lại hoặc đào tạo từ đầu).
- Tùy vào vị trí, số lượng lao động cần tuyển; đặc điểm, quy mô và hoạt động sản
xuất kinh doanh của cơng ty mà các cơ quan, tổ chức có một hay nhiều vịng
tuyển dụng. Để q trình tuyển dụng đạt kết quả tốt và các nhà quản lý nhân lực đưa
ra được quyết định tuyển dụng đúng đắn, cần có các bước tuyển dụng phù hợp, các
phương pháp thu thập, thống kê, đánh giá thông tin một cách khoa học, chính xác.
c. Bố trí sử dụng nhân lực
(i) Khái niệm
Sau quá trình tuyển dụng, các nhân lực đáp ứng đủ u cầu, điều kiện của
cơng ty và có mong muốn làm việc tại cơng ty sẽ được bố trí vào những vị trí cơng

việc đã ứng tuyển.


Q trình bố trí sử dụng nhân lực khơng chỉ dừng ở đối tượng là nhân sự mới
tuyển dụng mà cịn liên quan đến cá nhân đang đảm nhận cơng việc nào đó nhưng
cần phải thuyên chuyển hoặc đề bạt đến vị trí phù hợp hơn. Do những nhân viên đã
làm một thời gian có thể bộc lộ các năng lực, sở trường khác tốt hơn so với những
năng lực, sở trường ban đầu nên cần thuyên chuyển đến chỗ làm việc mới mà ở đó,
họ phát huy tốt hơn. Ngược lại, cũng có thể do tính chất phức tạp của công việc mà
họ đảm nhiệm ngày càng tăng trong khi năng lực của họ khó có thể theo kịp nên
cũng cần bố trí họ sang cơng việc khác phù hợp hơn hoặc do quá trình tái cơ cấu,
doanh nghiệp cần phải thay đổi vị trí cơng việc cho nhân viên của mình.
Việc bố trí sử dụng nhân lực xuất phát từ yêu cầu dùng đúng người, đúng mục
đích, đúng việc vừa phát huy tối đa sở trường của người lao động, vừa đáp ứng nhu
cầu của tổ chức về hiệu quả lao động.
(ii) Mục tiêu của việc bố trí sử dụng nhân lực
Bố trí nhân lực là khâu rất quan trọng bởi đây là thời điểm người lao động mới
gia nhập vào tổ chức, họ cần xác định đúng nội dung cơng việc, mơi trường làm
việc,… để có thể kịp thời thích ứng với mơi trường làm việc mới.
Bố trí nhân lực phải đạt đủ hai mục tiêu:
- Về phía người lao động: có nơi làm việc, cơng việc thích hợp và phù hợp với
nguyện vọng của họ.
Được bố trí đúng cơng việc, người lao động mới có thể đảm nhiệm tốt cơng
việc. Từ đó phát triển bản thân và cống hiến hết mình cho mục tiêu phát triển chung
của tổ chức.
- Về phía tổ chức: tìm được người phù hợp với nhu cầu và vị trí việc làm đang tuyển
dụng.
Gắn liền với bố trí cơng việc cho người lao động, các đơn vị, tổ chức cần bố trí
phương tiện làm việc đầy đủ để người lao động thực hiện tốt chức trách, nhiệm vụ
được giao.

(iii) Nội dung Bố trí sử dụng nhân lực


Bố trí sử dụng lao động bao gồm các cơng tác: định hướng xác định nhân lực,
bố trí lại lao động thông qua các hoạt động cụ thể như: điều động, bổ nhiệm, miễn
nhiệm và sa thải.
- Định hướng nhân lực:
Định hướng là công tác giúp nhân viên mới làm quen với môi trường doanh
nghiệp và bắt đầu công việc một cách thoải mái, có hiệu quả.
Việc hội nhập mơi trường làm việc được xây dựng và triển khai tốt sẽ tạo điều
kiện cho nhân sự dễ dàng hòa nhập với mơi trường làm việc mới, nhanh chóng nắm
bắt cơng việc; tạo sự đồng lòng, hợp tác tốt giữa các nhân viên trong tổ chức, giữa
người lao động và tổ chức. Đồng thời, hạn chế tình trạng bỏ việc của người lao
động khi chưa qua giai đoạn thử việc.
- Bố trí lại lao động:
Q trình sử dụng, bố trí lại lao động bao gồm các hoạt động như: thuyên
chuyển, đề bạt, miễn nhiệm và sa thải.
+ Thuyên chuyển là việc điều người lao động từ vị trí việc làm này sang vị trí
việc làm khác. Người lao động có thể được điều động ngắn hạn, tạm thời hoặc lâu
dài. Thuyên chuyển, điều động nhân lực có thể xuất phát từ nhu cầu của người lao
động hoặc yêu cầu của doanh nghiệp. Căn cứ tình hình thực tế, doanh nghiệp có kế
hoạch điều chỉnh lao động phù hợp ứng với từng phòng ban, bộ phận và theo từng
giai đoạn cụ thể với từng đối tượng.
+ Đề bạt: là công tác đưa người lao động vào một vị trí việc làm có chức danh
cao hơn, chế độ đãi ngộ cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn với điều kiện
làm việc và cơ hội phát triển nhiều hơn.
Đề bạt nhằm bố trí người lao động vào một vị trí việc làm cịn đang khuyết mà
vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí làm việc cũ theo
đúng định hướng phát triển doanh nghiệp. Đồng thời, đáp ứng nhu cầu cá nhân của
người lao động, xứng đáng với công sức, cống hiến mà họ đã bỏ ra cho công ty.

+ Miễn nhiệm: là chuyển người lao động đến một vị trí việc làm thấp hơn, với
chế độ đãi ngộ thấp hơn, quyền hạn và cơ hội thăng tiến ít hơn so với vị trí họ đang
làm việc hiện tại.
Miễn nhiệm áp dụng cho các trường hợp không đáp ứng được yêu cầu của vị
trí việc làm hiện tại hoặc do vi phạm kỷ luật.
+ Sa thải: là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động với đơn vị
sử dụng lao động. Sa thải có thể xuất phát từ phía người lao động (tự thơi việc do
ngun nhân cá nhân hoặc hưu trí) hoặc do doanh nghiệp (tinh giảm biên chế do
giảm quy mô sản xuất, tổ chức lại sản xuất, kỷ luật lao động hoặc sa thải theo luật
lao động,…).
Việc sử dụng người lao động là một trong những công tác quan trọng để nâng
cao hiệu quả sử dụng nhân sự của doanh nghiệp bằng việc bố trí lao động đúng
người, đúng việc, tránh lãng phí nhân sự ở các phòng, ban, bộ phận và cố gắng khai
thác hết khả năng của người lao động.
d. Đào tạo và phát triển nhân lực
(i) Khái niệm
Đào tạo là các hoạt động duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của doanh
nghiệp, là điều kiện tiên quyết để công ty tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh
tranh.
Phát triển là quá trình dài hạn để nâng cao năng lực chuyên môn, tạo nên nhân
lực quý báu của doanh nghiệp trong tương lai.
(ii) Mục tiêu của Đào tạo và phát triển nhân lực
- Đào tạo và phát triển nhân lực có mục đích chung là sử dụng tối đa nguồn tài
nguyên về nhân lực sẵn có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp thơng qua
việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về việc đang làm, hiểu rõ hơn nghề nghiệp của
mình và thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ của mình một cách chủ động, với thái
độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích nghi của họ với các cơng việc trong
tương lai.

- Đào tạo và phát triển nhân lực giúp doanh nghiệp: