Quản trị điều hành lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng, ứng dụng lý thuyết điều hành chuỗi cung ứng uniliver việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH
LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
CHUỖI CUNG ỨNG
GVHD: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG
THỰC HIỆN: NHÓM 5
1. BÙI PHƯƠNG ÁNH
2. NGUYỄN THỊ NGUYỆT ÁNH
3. NGUYỄN LÊ THƯ BẢO
4. TẠ VĂN CHUẨN
5. LÊ TRÍ CƯỜNG
6. NGUYỄN HỒ ĐỨC
7. NGUYỄN NHẤT DUY
8. NGUYỄN THỊ THÙY DƯƠNG
9. NGUYỄN THỊ QUỲNH GIAO
10. LÝ QUỲNH HOA
11. LÝ LOAN LOAN


PHẦN 1: LÝ THUYẾT ĐIỀU HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG
1.1. Khái quát về chuỗi cung ứng
1.1.1.

Khái niệm

1.1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng là chuỗi thơng tin và q trình kinh doanh cung cấp sản phẩm hay
một dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến người tiêu dùng cuối
cùng.

1.1.1.2. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng: Là hoạch định, thiết kế và kiểm sốt
luồng thơng tin và nguy ên vật liệu theo chuỗi cung ứng nhằm đạt được các
y êu cầu của khách hàng một cách có hiệu quả ở thời điểm hiện tại và trong
tương lai
1.1.1.3. Tính năng động của chuỗi cung ứng
-

Hệ thống có tính tương tác cao

-

Ảnh hưởng lớn đến sự thay đổi của nhu cầu

- Bổ sung và cung cấp thông tin về nhu cầu thực tế
1.1.2.

Sự phối hợp trong chuỗi cung ứng

M ột trong những cách tốt nhất để đạt được những thay đổi cần thiết tron g quá trình
1


quản trị chuỗ i cung ứng một cách hiệu quả là tăng sự phối hợp trong 1 bộ phận và
giữa các tổ chức.Để có được những cải tiến điều quan trong là phải tăng cư ờng của
các công ty với nhau.
Có m ột vài cách để t ăng cường sự phối hợp, bao gồn\m lập các đội nhóm giữa
các đơn v ị chức năng, tạo mối quan hệ hợp tác với khách hàng và với nhà cung cấp,
cải tu\iến hệ thông thống tin tốt hơn, cơ cấu tổ chứ c gọn nhẹ hơn. Mối bộ phận trong
cơ chế này n hằm hứng con người làm việc tập thể với nhau vì một m ục t iêu chung

hơn là vì mục tiêu của các cá nhân phòng ban riêng biệt.
Nhiều do anh nghiệp vẫn xem quản trị chuỗi cung ứng như một phần của kiểm sốt
chi phí, h ọ cho rằng mỗi nhà quản trị chuỗi cun g ứng khác nhau thì mục tiêu quản lý
chuỗi chi phí cũng khác nhau. Quản trị chuỗi cung ứng như vậy chắc chắn sẽ thất bại.
Điều cần thiết cần phải thực hiện là sự phố i hợp các nhà lãnh đạo của các tổ chức trong
chuỗi cung ứng và quản trị cách thức hình thành và quản trị chuỗi cung ứng.

1.2. Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng
1.2.1.

Tiêu chuẩn “Giao hàng”

Đề cập đến việc giao hàng đúng hạn, biểu thị bằng tỷ lệ phần trăm của các đơn
hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách hàng y êu cầu trong tổng
số đơn hang. Chú ý các đơn han2n g khơng được tính là đúng hạn khi chỉ có 1
phần đơn hàng được thực hiện
1.2.2.

Tiêu chuẩn “Chất lượng”

Chất lượng được đánh giá ở mức độ hài lịng củ a khách hàng.Chất lượng được đo
lường thơng qua những điều mà khách hàng mong đợi
Để đo lường sự mong đợi của khách hàng v ề sả n phẩm ta thiết kế bản g câu hỏi
trong đó biến độc lập từ sự hài lòng của khách hàng.M ột cách khác,để đo lường sự
hài lòng của khách hàng là hỏi khách hàng 1 trong những câu hỏi dưới đây
-Quí khách đã hài lòng như thế nào về tất cà sản phẩm của quí khách dã sử dụng?
-Quí khách đã giới thiệu bạn bè mua hàng của chúng tôi như thế nào?
Lòng trung thành của khách hàng là điều mà các cơng ty cần quan tâm để đạt
được, bởi vì tìm kiếm khách hàng mới thì tốn kém ch i phí nhiều hơn việc giữ khách
hàng hiện tại. M ặt khác,công ty cần so sánh lòng trung thành và mức độ hài lòng củ a

khách hàng với các đối thủ cạnh tran h từ đó sẽ xem xét cải tiến chuỗi cung ứng của
công ty một cách liên tục
1.2.3.

Tiêu chuẩn “Thời gian”
2


Tổng thời gian bổ sung hàng có thể tính trực tiếp từ mức độ hàng tồn kho.Nếu
chúng ta có một mức sử dụng cố định lượng hàng tồn kho này,thì thời gian tồn kho
bằng mức độ tồn kho chia mức sử dụng
M ột trong những chỉ tiêu quan tron g nữa là thởi gian thu hồi cơng nợ, nó đảm
bảo cho cơng ty có lượng tiền để mua sản phẩm và bán sản phẩm tạo ra vịng lưu
chuyển hàng hóa. Thời gian thu nợ phải được cộng thêm vào toàn bộ chuỗi cung ứng
như la 1 chỉ tiêu thời hạn thanh toán. Số ngày tồn kho cộng số ngày chưa thu tiền
bằng tổng thời gian của 1 chu kỳ kinh doanh
Chu kỳ kinh doanh: số ngày tồn kho + số ngày cơng nợ
1.2.4.

Tiêu chuẩn “Chi phí”

Có 2 cách để đo lường chi phí:
a) Cơng ty đo lường tổng chi p hí bao gồm chi phí sản xuất ,phân phối,tồn kho,cơng

nợ,Những chi phí này riêng biệt thuộc trách nh iệm của nhà quản lý khác nhau vì
vậy khơng giảm được tối đa tổng chi phí.
b) Tình chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia tăng

và năng suất sản xuất . Phương pháp đo lường hiệu quả như sau:
Đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng

Theo chỉ tiêu đanh giá này ,hoạt động chuỗi cung ứng có hiệu quả khi chi phí
giảm xuống và doanh số tăng lên.
Điều này quan trọng với người quan lý là đặt ra mục tiêu cho 4 chỉ tiêu đo lường
này.Bằng cách làm như vậy ,chuỗi cung ứng có thể được cải thiện bằng những giá tr5
đáng
Bảng 1. 1 Bảng đo lường hiệu quả hoạt động

quan tâm trong

Chỉ tiêu
Giao hàng

Giao hàng đú


Chất

Sự hài lịng (%)

lượng

Số năm gắn bó

Số ngày tồn kho

Thời gian

Số ngày nợ
Chi phí mua hàn

Chi phí

Chi phí thêm

1.3. Cải tiến cấu trúc chuỗi cung ứng

Cấu trúc chuỗi cung ứng bao gồm: máy móc thiết b
Thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng mang tính thay đổi dài hạn và cần thiết đầu tư
nguồn lực về vốn đáng kể.
Thay đổi mang tính thay đổi lớn và sâu rộng
1.3.1.

Phương thức thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng

Các phương thức thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng:
 Thống nhất từ khâu đầu đến khâu cuối theo quy trình khép kín
 Đơn giản hóa các quá trình chủ yếu
 Thay đổi số lượng của nhà máy, nhà kho hoặc nới bán lẻ
 Thiết kế lại những sản phẩm chính
 Chuyển q trình hậu cần cho bên thứ ba
a) Thống nhất từ khâu đầu đến khâu cuối theo quy trình khép kín
-

Chuỗi cung ứng sở hữu từ nhà cung cấp  sản xuất  nhà phân phối  thị trường

 Tối đa hóa lợi nhuận, quản lý toàn bộ chuỗi cung ứng


Kém linh hoạt và thích nghi với sự thay đổi của thị trường.
b) Đơn giản hóa q trình chủ yếu

- Áp dụng: quy trình quá phức tạp hay lỗi thời về công nghệ
- Điều chỉnh lại những chỗ bị lỗi
4


 Thay đổi trình tự & nội dung cơng việc & hệ thống.

c) Thay đổi số lượng nhà cung cấp, nhà máy, nhà kho & đại lý bán lẻ
- Áp dụng: thị trường thay đổi, nhu cầu công ty thay đổi
- Điều chỉnh số lượng các nhà cung cấp, đại lý, nhà máy theo nhu cầu thị trường

và doanh nghiệp
d) Thiết kế sản phẩm chính
- Tinh gọn hệ thống sản phẩm công ty
- Chọn lọc & thiết kế lại những sản phẩm chính, loại bỏ những sản phẩm kinh

doanh kém
 Biện pháp phổ biến được dùng để cải tiến chuỗi cung ứng
e) Chuyển bộ phận hậu cần cho bên thứ ba:
- Khâu hậu cần: quản lý hàng tồn kho, phân phối & hậu
cần… - Chuyển toàn bộ việc quản lý hậu cần cho bên thứ ba
 Chuỗi cung ứng tinh gọn, giảm chi phí quản lý

1.3.2.

Phương thức thay đổi bộ phận của chuỗi cung ứng

Bộ phận của chuỗi cung ứng gồm con người, hệ thống thông tin, tổ chức, quản lý
sản xuất và tồn kho, hệ thống quản lý chất lượng

 Những thay đổi bộ phận mang tính nhạy cảm
 Hồn thiện những hạn chế khơng rõ ràng, khơng chắc chắn.
 Sử dụng những đội chức năng chéo
 Thực hiện sự cộng tác mang tính đồng đội
 Giảm thời gian khởi động của máy móc thiết bị
 Hồn thiện hệ thống thông tin
 Xây dựng các trạm giao hàng chéo.
a) Sử dụng đội chức năng chéo
5


- Phối hợp các chức năng đan chéo của các bộ phận chức năng
- Chức năng nhiệm vụ các thành viên được phân định rõ rang

b) Sự cộng tác mang tính đồng đội
- Mỗi liên kết nhà cung cấp – khách hàng, các đội chức năng chéo
- Thiết lập mối liên hệ kinh doanh bền chặt gắn liền với lợi ích của nhau.
- Xây dựng trên cơ sở sự tin tưởng lẫn nhau
c) Giảm thời gian khởi động của máy móc thiết bị
- Tiết kiệm chi phí sản xuất
- Tăng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường
- Đòi hỏi khả năng sáng tạo để giảm thời gian sắp đặt máy móc thiết

bị d) Hồn thiện hệ thống thơng tin
- Hệ thống thơng tin có vị trí rất quan trọng trong hoạt động chuỗi cung ứng
- Thu thập & phần tích thơng tin từ khách hàng để phục vụ q trình sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp
e) Xây dựng các trạm giao hàng chéo

- Giảm thời gian kiểm kê kho & thời gian vận chuyển

6


PHẦ N II: ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT ĐIỀU HÀNH CHUỖI
CUNG ỨNG UNILIVER VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu chung Uniliver Việt Nam.
Uniliver là tập đoàn toàn cầu của Anh và Hà Lan nổi tiếng thế giới trên lĩnh vực sản xuất và
các sản phẩm tiêu dùng nhanh bao gồm các sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân và gia đình, thực
phẩm, trà và đồ uống từ trà. Các nhãn hiệu tiêu biểu của Unilever được tiêu dùng và chấp nhận
rộng rãi trên toàn cầu như Lipton, Knorr, Cornetto, Omo, Lux, Vim, Lifebouy, Dove, Close-Up,
Sunsilk, Clear, Pond’s, Hazeline, Vaseline,… với doanh thu trên hàng triệu đô cho mỗi nhãn hiệu
đã và đang chứng tỏ Unilever là một trong những công ty thành cơng nhất thế giới trong lĩnh vực
kinh doanh chăm sóc sức khỏe của người tiêu dùng (Personel Care). Cùng với Proctol & Gambel
(P&G), Unilever hiện đang thống trị khắp thế giới về các sản phẩm này.
Là một công ty đa quốc gia việc mở rộng kinh doanh và đặt nhiều chi nhánh trên thế giới
để chiếm lĩnh thị trường toàn cầu là một trong những mục tiêu của Unilever.
Unilever Việt Nam được thành lập năm 1995 cũng là một bước đi trong chiến lược tổng thể
của Unilever. Unilever Việt Nam thực chất là tập hợp của ba công ty riêng biệt : Liên doanh
Lever Việt Nam có trụ sở tại Hà Nội, Elida P/S tại Thành phố Hồ chí Minh và Cơng ty đặt tại
thành phố Hồ Chí Minh. Unilever Việt Nam hiện nay có 5 nhà máy tại Hà Nội, Củ chi, Thủ Đức
và khu cơng nghiệp Biên Hồ. Cơng ty hiện tại có hệ thống phân phối bán hàng trên tồn quốc
thơng qua hơn 350 nhà phân phối lớn và hơn 150.000 cửa hàng bán lẻ. Công ty đạt mức tăng
trưởng khoảng 35-40% và tuyển dụng hơn 2000 nhân viên. Ngồi ra cơng ty cịn hợp tác với
nhiều nhà máy xí nghiệp nội địa trong các hoạt động sản xuất gia công, cung ứng nguyên vật
liệu sản xuất và bao bì thành phẩm. Các hoạt động hợp tác kinh doanh này đã giúp Unilever Việt
Nam tiết kiệm chi phí nhập khẩu bao bì, hạ giá thành sản phẩm, để tăng cường sức cạnh tranh
của các sản phẩm của công ty tại thị trường Việt Nam, đồng thời công ty cũng giúp đỡ các đối
tác Việt Nam phát triển sản xuất, đảm bảo thu nhập cho các nhân viên.

Ngay sau khi đi vào hoạt động năm 1995, các sản phẩm nổi tiếng của Unilever như Omo,
Sunsilk, Clear, Dove, Pond’s, Close-up, Cornetto, Paddle Pop, Lipton, Knorr…cùng các nhãn
hàng truyền thống của Việt Nam là Viso, và P/S đã được giới thiệu rộng rãi và với ưu thế về chất
lượng hoàn hảo và giá cả hợp lý phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng Việt Nam. Vì vậy các
nhãn hàng này đã nhanh chóng trở thành những hàng hố được người tiêu dùng ưa chuộng tại thị
trường Việt Nam và cùng với nó cơng ty Unilever đã nhanh chóng có lãi và thu được lợi nhuận
khơng nhỏ trên thị trường Việt Nam. Trong đó liên doanh Lever Việt Nam, Hà Nội bắt đầu làm
ăn có lãi từ năm 1997, tức là chỉ sau 2 năm công ty này được thành lập. Cơng ty Elida P/S cũng
làm ăn có lãi kể từ khi nó được thành lập năm 1997. Best Food cũng đã rất thành công trong việc
đư a ra được nhãn hiệu kem nổi tiếng và được người tiêu dùng hoan nghênh năm 1997 là Paddle
Pop (Sau này nhãn hiệu này được chuyển nhượng cho Kinh Đô của Việt Nam) và công ty đã mở
rộng sang kinh doanh mặt hàng trà Lipton, bột nêm Knorr, và
7


nước mắm Knorr- Phú Quốc… Và công ty này hiện tại cũng đang hoạt động rất có lãi.
Tính trung bình mỗi năm doanh số và lợi nhuận của Unilever Việt Nam tăng khoảng 3035%/ năm kể từ khi các dự án của công ty đi vào hoạt động ổn định và có lãi. Nếu năm 1995
doanh số của cơng ty là 20 triệu USD, năm 1996 doanh số của công ty là 40 triệu U SD thì
đến năm 1998 doanh số của công ty đã là 85 triệu USD và tính đến hết năm 2002 thì doanh
số của cơng ty là khoảng 240 triệu USD. Với tốc độ tăng trưởng chóng mặt như vậy Unilever
Việt Nam đã và đang chứng tỏ rằng mình là cơng ty nước ngồi thành đạt nhất ở Việt Nam.
2.2. Khái quát về chuỗi cung ứng của công ty
Hiện tại công ty Unilever Việt Nam đã xây dựng hệ thống sản xuất – phân phối trên cả
nước, bao gồm:
- Khu vực miền Nam:
+
Nhà máy Unilever Việt Nam: đặt tại Củ Chi, có nhiệm vụ sản xuất đáp ứng
100% nhu cầu tại miền Nam, 50% nhu cầu của miền Trung và miền Bắc và
một số hàng xuất khẩu.
+

Trung tâm phân phối: đặt tại khu công nghiệp VSIP, tỉnh Bình Dương. Đây
được xem là trung tâm phân phối lớn thứ hai Đông Nam Á (sau trung tâm
phân phối Singapore.
+
Nhà phân phối: gồm 115 điểm giao hàng đến các đại lý bán lẻ tại các khu
vực thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh miền Đơng, các tỉnh đồng bằng sông
Mekong, các tỉnh cao nguyên và Nam Trung Bộ.
+
Nhà cung cấp: gồm 10 nhà cung cấp nguyên liệu chính tại các khu vực huyện
- Khu vực miền Trung

+

Nhà máy sản xuất: tại đây cơng ty khơng có nhà máy sản xuất cũng như sản
xuất thuê ngoài
Trung tâm phân phối: đặt tại khu cơng nghiệp Hồ Khánh, thành phố Đà

+

Nhà phân phối: gồm 33 điểm giao hàng đến các đại lý bán lẻ.

+

- Khu vực miền Bắc
+

Nhà máy sản xuất: gồm 5 nhà máy thực hiện sản xuất thuê ngoài đáp ứng 50%

nhu cầu tại khu vực này và 50% nhu cầu khu vực miền Trung.
+ Trung tâm phân phối: đặt tại khu công nghiệp Quảng An 1, tỉnh Bắc Ninh.

+
Nhà phân phối: gồm 68 điểm giao hàng đến các đại lý bán lẻ.
Hình minh hoạ những hoạt động chính trong chuỗi cung ứng của công ty Unilever Việt
Nam.

8


2.2.1.
Hệ thống sản xuất
2.2.1.1. Giới thiệu về nhà máy sản xuất
Nhà máy sản xuất Củ Chi có khả năng sản xuất hầu hết các sản phẩm của Unilever tại
Việt Nam, ngoại trừ nhóm hàng kem Wall’s với năng suất tổng cộng trên 800,000 tấn/năm.
Các dịng sản phẩm chính bao gồm:
-

Hàng chăm sóc gia đình (Homecare) gồm các sản phẩm như vệ sinh gia đình như bột

giặt Omo, Surf, Viso; nước xả quần áo Comfort, dung dịch tẩy rửa Sunlight và
Vim - Hàng chăm sóc cá nhân (Personalcare) gồm các nhóm sản phẩm

9


Chăm sóc da và tóc (Skin care): điển hình như dầu gội đầu Sunsilk, Clear;
sữa tắm Dove, Lux; xà phòng Lifebuoy; kem dưỡng da Pond’s, Vaseline
o
Chăm sóc răng miệng (Oral care): các loại kem đánh răng và sản phẩm chăm
sóc răng miệng PS và Close-up.
- Hàng thực phẩm (Food) gồm các sản phẩm như bột nêm Knorr, trà Lipton và kem

Wall’s
o

Hình 2.1 Minh hoạ các phịng ban chức năng của nhà máy sản xuất Củ Chi – Unilever
Việt Nam.

Hình 2. 1: Các phòng ban chức năng của nhà máy sản xuất Củ Chi

Ngồi ra, do chỉ có duy nhất một nhà máy sản xuất tại Củ Chi, công ty thực hiện sản
xuất thuê ngoài ở 5 nhà máy khác tại khu vực miền Bắc. Sản lượng của các nhà máy này
đóng góp 50% sản lượng yêu cầu hàng năm khu vực miền Bắc và miền Trung của công ty.
2.2.1.2. Mô hình sản xuất
- Sản xuất hàng loạt, cơng tác lập kế hoạch sản xuất kết hợp giữa hệ thống đẩy và sản

xuất theo đơn hàng:
- Sản xuất theo hệ thống đẩy: thực hiện dự báo nhu cầu để lập kế hoạch sản xuất dự
tính cho tuần.
- Sản xuất theo đơn hàng: sau khi có thơng tin đặt hàng chính thức mỗi tuần, kế hoạch
sản xuất dự tính được điều chỉnh theo yêu cầu của đơn hàng và lượng hàng còn
tồn kho.
2.2.1.3. Tồn kho nguyên vật liệu
Các loại nguyên vật liệu được theo dõi liên tục và đặt hàng theo điểm tái đặt hàng được
xác định trước. Khi mức tồn kho xuống dưới điểm này sẽ phát lệnh đặt hàng đến các nhà
cung cấp.
10


2.2.2.

Nhà cung cấp

Hiện tại Uniliver đang hợp tác cùng hơn 85 nhà cung cấp nguyên vật liệu và dịch vụ
trong và ngồi nước. Bên cạnh nhóm ngun vật liệu nhập khẩu từ trung tâm thu mua của
Unilever tại Ấn Độ, hiện tại cơng ty có 10 nhà cung cấp ngun vật liệu chính tại miền Nam,
cung cấp nhóm ngun vật liệu nội địa cho nhà máy sản xuất tại Củ Chi. Những nhà cung
cấp này đặt tại các huyện Củ Chi, tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí M inh:
- Cơng ty hố chất Củ Chi 1.
- Cơng ty hố chất Củ Chi 2
- Cơng ty hố chất Củ Chi 3
- Nhà máy hố chất Thủ Dầu 1
- Xí nghiệp hố chất Hóc Mơn
- Nhà máy hố chất Thuận An
- Nhà máy hố chất Thủ Đức
- Xí nghiệp hố chất Tân Thạnh
- Xí nghiệp hố chất Quận 12

2.2.3.

Trung tâm phân phối

2.2.3.1. Quy mô của 3 trung tâm phân phối chính trên tồn quốc
Quy mơ hoạt động của các trung tâm phân phối:
- Trung tâm phân phối VSIP:
o
Năm 2008: hơn 46500 triệu thùng
o
Năm 2009: hơn 61000 triệu thùng
o
Năm 2010: hơn 61500 triệu thùng
- Trung tâm phân phối Đà Nẵng:

o
Năm 2008: hơn 5500 triệu thùng
o
o

Năm 2009: hơn 6500 triệu thùng
Năm 2010: hơn 7500 triệu thùng

- Trung tâm phân phối Bắc Ninh:
o
Năm 2008: hơn 26000 triệu thùng
o
o

Năm 2009: hơn 35500 triệu thùng
Năm 2010: hơn 32500 triệu thùng

2.2.3.2. Giới thiệu trung tâm phân phối VSIP
Trung tâm phân phối VSIP Bình Dương gồm các bộ phận chức năng sau:
- Order allocation:
o

Sử dụng hệ thống SAP để phân chia tồn kho cho:
11


Trung tâm phân phối miền Trung và miền Bắc (hàng DRP)
Yêu cầu lấy hàng khuyến mãi (hàng
REQ) Nhà phân phối (hàng bán)
o

Xử lý các thủ tục thu hồi hàng cận hạn sử dụng, hàng trả về do bị lỗi hoặc do

o

nhà phân phối thanh lý.
Lập các báo cáo hoạt động và KPI.

- Quality Assurance: kiểm tra chất lượng hàng nhập kho từ nhà máy hoặc từ các trung

tâm phân phối khác.
- Công ty dịch vụ logistics Linfox: quản lý và vận hành toàn bộ cơ sở hạ tầng tại trung
tâm phân phối VSIP; quản lý tồn kho, hoạt động xuất nhập và dịch vụ vận tải hàng
hóa đến các nhà phân phối hoặc vận chuyển đến các trung tâm phân phối khác.
Hình 2.2 Mơ tả các phịng ban chức năng chính tại trung tâm phân phối VSIP

Hình 2. 2 Các phòng ban chức năng của trung tâm phân phối VSIP
2.2.4.
Nhà phân phối
Công ty đã xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm trên toàn quốc, bao gồm:
- 154 doanh nghiệp bán lẻ
- Khách hàng lớn là các hệ thống siêu
thị: o Metro: 13 điểm chuyển hàng
o Big C: 14 điểm chuyển hàng
o
o

Saigon Coop: 2 điểm chuyển hàng
Maximark: 5 điểm chuyển hàng

o
o

Citimart: 3 điểm chuyển hàng
Giant: 1 điểm chuyển hàng
12


o

o

Vinatex: 2 điểm chuyển hàng
Lotte: 2 điểm chuyển hàng

13


Mạng lưới phân phối theo từng vùng miền được minh hoạ trong hình 4.6, 4.7 và 4.8.

Hình 2. 3: Mạng lưới phân phối khu vực miền Bắc

14


Hình 2. 4: Mạng lưới phân phối khu vực miền Nam

15

Hình 2. 5: Mạng lưới phân phối khu vực miền
Trung 2.2.5. Hoạt động vận tải
Hiện tại công ty liên kết với các nhà thầu phụ cung ứng các dịch vụ vận tải qua quá
trình đấu thầu lựa chọn ra các nhà thầu có chi phí thấp và có năng lực đạt yêu cầu. Hình
4.9 thể hiện tỉ lệ vận chuyển của các nhà vận tải trong 1 tuần.
Mỗi nhà vận tải được lựa chọn sẽ đảm nhận một lộ trình nhất định ứng với từng vùng
trong mạng lưới phân phối hàng hóa nhằm mục đích chun mơn hóa vùng miền cho từng
16


nhà vận tải, tạo điều kiện dễ dàng cho việc sắp xếp quy trình phân phối giao hàng của
các nhà xe, vận tải. Bảng 4.3 trình bày ví dụ kế hoạch xe trong 1 ngày.
- Nhà vận tải An Bình (ABA): vùng đồng bằng sông Mekong
- Nhà vận tải Vạn Công Thành (VCT): vùng đồng bằng song M ekong và thành
phố Hồ Chí Minh
- Nhà vận tải Việt Đức (VDI): vùng đồng bằng song M ekong, miền Đông và
thành phố Hồ Chí Minh
- Nhà vận tải Bình M inh (BMI): Tây Ngun, Miền Đơng và thành phố Hồ Chí
Minh
- Và một số nhà vận tải khác như Vinaco, OTO2, Đại Lợi…

Hình 2. 6: Khối lượng vận chuyển so sánh giữa các nhà vận tải trong 1 tuần

Bảng 2. 1: Kế hoạch xe phân chia cho nhà vận tải
Tỉnh thành


An Giang
An Giang
An Giang

Ba

Ria

-V

tau
Ba

Ria

-V

Ria

-V

tau
Ba
tau
DakLak

Kien Giang
Kien Giang
Kien Giang
Chi phí vận tải hiện tay khá cao và biến động thường xuyên theo giá xăng dầu, cụ thể
bảng so sánh chi phí và lượng hàng vận chuyển. Bảng 4.4 trình bày so sánh chi phí vận

chuyển qua 2 năm 2008 và 2009
Bảng 2. 2: So sánh chi phí vận tải năm 2008 và 2009

Mục
-

L

Lượng hàng vận chuyển 2008
ư

Chiợphí vận tải 2008

Lượng hàng vận chuyển 2009
n

Chigphí 2009

So sánh chi phí vận tải trung bình cho 1
tấn hsản phẩm 2008 & 2009

àng hóa bán ra năm 2009 tăng 12% so với năm trước, tuy nhiên chi phí vận tải
năm 2009 tăng đến 23%, chi phí vận tải trung bình trên 1 tấn tăng so với năm
trước là 37%.
- Nguyên nhân chi phí vận tải tăng mạnh vào năm 2009 một phần do lượng hàng
bán ra tăng lên, một phần khác do chi phí xăng dầu tăng cao vào thời điểm
khủng hoảng kinh tế toàn cầu.
Ngoài ra chi phí vận tải có xu hướng thay đổi theo mùa trong năm: chi phí vận tải
tăng dần từ đầu năm và bắt đầu giảm từ giữa năm khi các đơn đặt hàng cho mùa hè


18

thường ít hơn các mùa cịn lại, vào cuối năm các đơn đặt hàng tăng cao cho Noel,
Tết và các dịp lễ do đó lượng hàng bán ra cũng như chi phí dành cho vận tải cũng
tăng mạnh vào cuối năm. Hình 4.11 minh hoạ xu hướng thay đổi này.

Hình 2. 7: Biểu đồ chi phí vận tải/tấn hàng phân bổ theo từng tháng năm 2008
 So sánh chi phí vận tải giữa 2 năm 2008-2009 cho thấy rằng biến động của loại

chi phí này lớn và khó kiểm sốt, nhất là giá xăng dầu tăng giảm thất thường ảnh
hưởng trực tiếp đến các nhà phân phối vận tải cũng như bộ phận vận tải trong
quản lý và điều chỉnh chi phí vận tải một cách hợp lý.
2.2.6. Hệ thống sản xuất:
Tỉ lệ sản xuất th ngồi của cơng ty khá cao (50% nhu cầu miền Bắc và m iền
Trung), đa số nhà máy hợp đồng phụ này được sở hữu bởi các doanh nghiệp tư nhân
trong nước, công nghệ máy móc đã lạc hậu rất nhiều so với dây chuyền sản xuất của
Unilever. Do đó dẫn đến nhiều hệ quả phát sinh như chi phí sản phẩm cao và chất
lượng khơng đảm bảo, tốn kém chi phí trong việc kiểm soát chất lượng thành phẩm.
Tuy nhiên trong tương lai gần vẫn chưa thể đầu tư nhà máy tại miền Bắc và miền
Trung bởi nhiều lý do như kinh phí, thủ tục vv… Ngoài ra nhu cầu trong năm biến
thiên lớn giữa các tháng đầu năm và giữa năm (hình 4.12), năng lực hiện tại không
thể đáp ứng đủ nên sản xuất thuê ngoài vẫn là lựa chọn bắt buộc, tuy nhiên phải hạn
chế các hợp đồng phụ tối đa có thể.

19


Hình 2. 8: Nhu cầu đồi với sản phẩm Comfort năm 2009
Do đó cần thiết phải thực hiện dự báo nhu cầu và lập kế hoạch sản xuất sao cho tận
dụng tối đa nguồn lực của nhà máy để giảm thiểu việc sử dụng các hợp đồng thuê ngoài.
2.2.7. Mua hàng và tồn kho

Hiện tại cơng ty có 10 nhà cung cấp nguyên vật liệu nên có nhiều lựa chọn trong
việc đặt hàng, và có thể ra quyết định nhanh theo giá hoặc theo tỉ lệ giao hàng đúng hạn
tuỳ vào mùa s ản xuất cao điểm hay thấp điểm. Tuy nhiên với số chủng loại nguy ên vật
liệu nhiều và khối lượng đặt hàng rất lớn (hình 4.13), cần thiết phải có một đánh giá tồn
diện về nhà cung cấp để đưa ra lựa chọn tốt nhất.

Hình 2. 9 Nhu cầu nguyên vật liệu dự báo cho 01/2012
Ngoài ra, hình 4.13 cịn cho thấy ngồi lượng tồn kho ngun liệu lớn, chênh lệch
giá trị tồn kho giữa các nhóm nguyên vật liệu khá cao nên cần thực hiện phân loại tồn
kho theo mức độ quan trọng A-B-C và áp dụng mơ hình quản lý tồn kho phù hợp để hiệu
quả nhất về tổng chi phí đặt hàng và tồn trữ.
2.2.8. Hệ thống phân phối
Do đặc điểm hàng tiêu dùng nhanh có các chủng loại sản phẩm rất phong phú, sản
20


lượng lớn nên địi hỏi khơng gian lưu trữ nhiều. Đồng thời công việc lấy hàng chiếm thời
gian lâu nhất trong các công đoạn xử lý đơn hàng tại VSIP (hình 4.14).
Do đó cần thực hiện tính tốn diện tích kho, số nhân công lấy hàng cần thiết và
điều độ lịch làm việc sao cho đáp ứng được nhu cầu xuất hàng mỗi ngày với chi
phí thấp nhất.

Hình 2. 10:Tỷ lệ thời gian thực hiện các công đoạng trong quy trình xử lý đơn
hàng tại VSIP
Ngồi ra, mạng lưới vận tải phức tạp, năng lực của các nhà thầu vận tải nói
chung vẫn cịn thấp, cùng với việc thời gian để chuẩn bị đội xe rất ít, trong vịng 7
giờ từ lúc hoành thành phân chia đơn hàng (5 giờ chiều) đến thời hạn xác nhận đội
xe (12 giờ đêm) nên hiệu quả của hoạt động vận tải không cao.
Do đó cần thực hiện bài tốn quy hoạch tuyến đường vận chuyển làm cơ sở đế
tính tốn đội xe cần thiết cho các đơn hàng. Điều này sẽ giúp ước lượng trước nhu

cầu xe cần thiết để công ty và các đơn vị vận tải chủ động hơn trong kế hoạch xe.
2.2.9. Các dịng sản phẩm chính:
Dịng sản phẩm chủ lực được xác định thơng qua phân tích về tỉ lệ doanh thu và tỉ
lệ khối lượng giữa các dòng sản phẩm 2010 như hình 5.1 và 5.2

Hình 2. 11: Tỉ lệ doanh thu năm 2010 giữa các dòng sản phẩm
21


Hình 2. 12: Tỉ lệ khối lượng giữa các dịng sản phẩm 2010
Doanh thu của 2 dòng sản phẩm Homecare và Personalcare là cao nhất và gần như
nhau nhưng về tỉ lệ khối lượng thì Homecare vư ợt trội hơn so với Personalcare, vì đặc
trưng các sản phẩm Homecare đều ở dạng bột hoặc chất lỏng nặng. Do đó, các hoạt động
sản xuất và phân phối gặp nhiều thách thức do y êu cầu nhiều loại nguyên vật liệu với số
lượng lớn, đồng thời chi phí tồn trữ, vận chuyển cũng cao hơn so với các dòng sản phẩm
nhẹ như Personalcare hay Foods.
2.3. Cải tiến chuỗi cung ứng:
2.3.1.

Dự báo và lập kế hoạch sản xuất

Công ty phải sử dụng hợp đồng thuê ngoài cho 50% nhu cầu miền Trung và
miền Bắc, từ đó phát sinh nhiều vấn đề về quản lý chất lượng, chi phí; bảo vệ bí
mật cơng nghệ vv…
Mục tiêu giải quyết là thiết lập được lịch sản xuất tận dụng tối đa nguồn lực hiện có
để giảm thiểu yêu cầu phải sử dụng sản xuất thuê ngoài, đặc biệt là vào các mùa cao
điểm như tết Dương Lịch, Âm Lịch.
2.3.2. Xác định tiêu chí
Một kế hoạch sản xuất tốt cần phải thoả mãn được sự biến thiên của nhu cầu và
đồng thời ổn định về yêu cầu sản xuất giữa các tuần để hiệu quả sử dụng nguồn lực cao.

Bảng 6.5 trình bày 2 tiêu chí đánh giá hiệu quả của kế hoạch sản xuất có được nhờ sử
dụng phương pháp cân bằng động:
Bảng 2. 3: Các tiêu chí đánh giá phương án lập kế hoạch sản xuất
Tiêu
đánh giá

chí


Đối tượng
Mục tiêu

Ý nghĩa

Phương
pháp tính
2.3.3.

Đánh giá

Đánh giá kế hoạch sản xuất theo 2 tiêu chí: “mức độ đáp ứng nhu cầu biến thiên
qua các tuần” và “mức độ cân bằng của kế hoạch sản xuất giữa các tuần”.
Bảng 2. 4: Kết quả đánh giá kế hoạch sản xuất áp dụng phương pháp cân bằng động.
Tiêu
chí
Kết
quả
Nhận
xét

Mức độ đáp ứng nhu cầu biến
thiên qua các tuần
100%
Phương pháp cho kết quả rất tốt về
mức độ đáp ứng nhu cầu, khơng có
tuần nào xảy ra thiếu hàng

Hạn chế của phương pháp cân bằng này là làm tăng lượng tồn kho sản phẩm so với
phương pháp dùng sản xuất thuê ngoài để đáp ứng cho các tuần có nhu cầu vượt quá
năng lực. Tuy nhiên phương pháp này có nhiều lợi điểm hơn như trình bày ở bảng 6.7.
Bảng 2. 5: So sánh hai phương pháp:

Phương pháp

Cân bằng động
Dùng sản xuất
ngoài