Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế việt nam (tt)

i

LỜI MỞ ĐẦU
1/ Lý do chọn đề tài:
Ngày nay, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam đã
trở lên gay gắt hơn bao giờ hết. Bên cạnh đó là sự phát triển về nhận thức của
khách hàng đã làm cho doanh nghiệp gặp khó khăn hơn trong việc thỏa mãn
nhu cầu. Do vậy nâng cao năng lực cạnh tranh đã trở thành vấn đề sống còn
đối với các doanh nghiệp nói chung và các ngân hàng thương mại nói riêng.
Một ngân hàng thương mại muốn tồn tại và phát triển không chỉ đơn thuần là
thu hút tiền gửi khách hàng và tiến hành cho vay mà cần phải tạo lập được cho
mình một lợi thế riêng biệt về chiến lược cạnh tranh, chất lượng sản phẩm
dịch vụ cung cấp, cách thức thỏa mãn nhu cầu khách hàng, khả năng sáng tạo
đổi mới…
Để có thể giành thế chủ động trong quá trình cạnh tranh nhằm dùy trì và
cải thiện vị thế của mình, các Ngân hàng thương mại Việt Nam cần cải tổ cơ
cấu một cách mạnh mẽ sâu rộng để trở thành các Ngân hàng thương mại đa
dạng về hình thức và sản phẩm cung cấp, hoạt động an tòan và hiệu quả, huy
động tốt nhất các nguồn vốn của xã hội để phục vụ cho nhu cầu phát triển của
đất nước.
Xuất phát từ thực tế đó, vần đề “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của
Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam - VIB” được lựa chọn
nghiên cứu.
Luận văn gồm 3 chương:
Chương 1. Những vấn đề cơ bản về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
thương mại.
Chương 2. Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại
cổ phần Quốc Tế Việt Nam.
Chương 3. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
thương mại cổ phần Quốc Tế Việt Nam.

ii

CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. Ngân hàng thương mại
Khái niệm
NHTM là một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh cung cấp danh mục
dịch vụ tài chính đa dạng nhất đặc biệt là nhận gửi tiết kiệm, thanh toán và
cho vay.
Hoạt động kinh doanh của NHTM
Gồm 3 hoạt động cơ bản đó là huy động vốn, cho vay và đầu tư, cung
cấp các dịch vụ thanh toán. Ngày nay, các ngân hàng còn kinh doanh sang các
lĩnh vực khác như chứng khoán, bảo hiểm, bất động sản,…
1.2. Năng lực cạnh tranh của NHTM
Cạnh tranh trong lĩnh vực NHTM
- Khái niệm: Là sự ganh đua, giành dựt khách hàng thông qua việc thỏa
mãn tối ưu các nhu cầu khách hàng bằng những sản phẩm dịch vụ có chất
lượng với những nét đặc trưng riêng để có thể đạt được lợi nhuận cao hơn.
- Đặc trưng cạnh tranh: Đó là tuân thủ theo pháp luật trên cơ sở hợp tác
lẫn nhau và chịu sự giám sát của NHNN.
- Cơng cụ cạnh tranh: Đó là chất lượng dịch vụ, giá cả, sự đa dạng hóa
dịch vụ cung cấp, cạnh tranh bằng hệ thống phân phối.
Năng lực cạnh tranh của NHTM
- Khái niệm: Là khả năng ngân hàng tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có
năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn
hơn, tạo ra lợi nhuận cao và phát triển bền vững.


iii

- Các nhân tố ảnh hưởng: Theo tác giả Michael Porter, những nhân tố
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM được thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
NHTM
MT kinh tế
Ngân hàng
mới
MT Cơng nghệ

MT Chính trị - Luật
pháp

Khách
hàng

Ngân
hàng

Ngân hàng
hiện tại

MT Văn hóa
Dịch vụ thay
thế mới

MT Tồn cầu

Nguồn: Chiến lược cạnh tranh - Micheal Porter E, (1995)

Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM: Đó là tỷ
suất lợi nhuận ( ROA, ROE), thị phần ngân hàng ( quy mô và tốc độ tăng
trưởng dư nợ, huy động vốn, doanh thu dịch vụ).


iv

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu chung về VIB
Quá trình hình thành và phát triển:
VIB được thành lập theo Quyết định số 22/QĐ/NH5 ngày 25/01/1996
của Thống đốc Ngân hàng nhà nước Việt Nam với số vốn điều lệ ban đầu là
50 tỷ đồng và 20 nhân viên.
VIB cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tài chính trọn gói cho các khách
hàng là các DNVVN hoạt động lành mạnh và những cá nhân, gia đình có thu
nhập ổn định. Kết quả sau 12 năm hoạt động, VIB đã trở thành 1 trong 10
NHTMCP đứng đầu Việt Nam được khách hàng tín nhiệm sử dụng dịch vụ.
Kết quả kinh doanh: Được thể hiện qua bảng tông hợp kết quả kinh doanh sau.

Bảng 2.2: Tổng hợp kết quả kinh doanh của VIB giai đoạn 2006-2008
Đơn vị tính: Tỷ đồng

Chỉ tiêu
1- Tổng tài sản

2006

2007

%±

2008

%±

16.552

39.318 137,5

34.600

-12

2- Huy động vốn từ TT1

9.814

19.240

96,1

23.800

24

3- Tổng dư nợ

8.966

16.744

86,7

19.799

18

4- Tổng doanh thu thuần

407,5

803,7

97,2

709,2

-12

5- Thu thuần dịch vụ

42,6

68,8

61,7

91,8

43,8

6- Lợi nhuận trước thuế

200

425,7 112,8

224

-47

100

2.000

0

178.335 236,5

350.000

118

7- Vốn điều lệ

1.000

8- Số lượng thẻ

53.000

9- Số lượng CN, PGD

2.000

27

82

204

106

29

10- ROA(%)

1,73

1,89

0,16

0,65

-65

11- ROE(%)

29,94

35,51

5,57

11,2 -68,5

1,49

1,21

-0,19

1,84

52,1

10,44

8,6

-18,0

12,9

50

12- Tỷ lệ nợ xấu (NPLs)(%)
13- Tỷ lệ doanh thu DV/TT(%)

( Nguồn: Báo cáo tổng kết hàng năm của VIB)


v

2.2. Thực trạng về năng lực cạnh tranh của VIB
Thực trạng cạnh tranh của VIB
- Thị trường mục tiêu: Ngay từ khi thành lập, khách hàng mục tiêu là
các công ty tư nhân, các hộ gia đình và cá nhân. Sang giai đoạn 2004 – 2007,
VIB đã tiếp cận thêm các khách hàng là các DNNN, các định chế kinh tế, tài
chính. Tuy nhiên cơng tác phân đoạn và lựa chọn thị thường mục tiêu chưa
được quan tâm mà chỉ phát triển theo phong trào và theo thực tế.
- Đối thủ cạnh tranh: VIB phải đối mặt với trên 10 đối thủ cạnh tranh
trực tiếp, các đối thủ dẫn đầu thị trường đó là ACB, Sacombank, Eximbank,
Techcombank, MB và các đối thủ tiếp theo đó là Đơng Á, Hàng Hải, Sài Gịn
Cơng thương, Đơng Nam Á. Các NHTMCP này có cùng mục tiêu là trở thành
ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, đều tập trung vào các khách hàng là các
DNVVN, các cá nhân hộ gia đình có thu nhập cao, và cùng sử dụng chiến
lược khác biệt hóa bằng sản phẩm dịch vụ với hệ thống phân phối bao khắp
các đô thị thành phố lớn.
Thực trạng các nguồn lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của VIB
- Năng lực tài chính: Được thể hiện qua quy mơ, tốc độ tăng vốn điều lệ
và vốn tự có, hệ số an toàn vốn tối thiểu (CAR), tỉ lệ nợ xấu.
Biểu 2.3: Biểu đồ tăng trưởng vốn của các NHTMCP năm 2007 -2008
Đơn vị: Tỉ đồng
14000
12000
10000
8000

6549
409

1509

6000
4000

6257

6295

7350

1927
1124
3573

2000

2816

110
2183

MB

VIB

0
ACB

EXM

SAC
Năm 2007

TECH
Năm 2008

( Nguồn: Báo cáo thường niên của các ngân hàng )

Qua bảng trên cho thấy quy mô và tốc độ tăng vốn tự có của VIB thấp
hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp điều này cũng ảnh hưởng


vi

trực tiếp đến hệ số CAR và hoạt động kinh doanh của VIB.
Bên cạnh đó khi so sánh tỉ lệ nợ xấu/tổng dư nợ của VIB với các đối thủ
cạnh tranh cho thấy chất lượng tín dụng VIB cịn bộc lộ nhiều vấn đề cần phải
xem xét.
Bảng 2.4: Tỉ lệ nợ xấu của các NHTMCP tính đến tháng 12/2008
TT

Tên ngân hàng

Dư nợ
(Tỉ đồng)

Tỉ lệ nợ
xâu( %)

21.232

4,710

34.757

0,996

34.604

0,900

3

Ngân hàng xuất nhập khẩu Việt Nam
(Eximbank)
Ngân hàng Sài Gịn Thương Tín
(Sacombank)
Ngân hàng Á Châu ( ACB )

4

Ngân hàng Kỹ Thương ( Teckcombank )

26.022

0,980

5

Ngân hàng Quân Đội ( MB )

15.494

1,830

6

Ngân hàng Quốc tế ( VIB )

19.799

1,900

1
2

( Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2008 của các ngân hàng )

- Trình độ cơng nghệ: Giai đoạn 2005 – 2007, VIB đã hiện đại hóa hệ
thống cơng nghệ thông tin, chuyển đổi thành công hệ thống máy chủ tăng tốc
độ giao dịch của hệ thống lên 60% công /năm nhằm đảm hoạt động cung ứng
dịch vụ nhanh, chính xác.
Bên cạnh đó, VIB đã triển khai và tích hợp thành công dự án Internet
banking cho khách hàng doanh nghiệp và xây dựng các kênh phân phối hiện
đại từ home banking, mobi banking, tele banking, internet banking...

Tuy nhiên trình độ cơng nghệ thơng tin cịn có những hạn chế nhất định
là tốc độ đường truyền nội bộ còn thấp, thiếu sự gắn kết giữa các sản phẩm
dịch vụ với công nghệ, số lượng các sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng cơng
nghệ cịn ít, nguồn nhân lực có trình độ cao ít.
- Quản trị điều hành: VIB quản trị bộ máy theo hình thức tập trung, hội
sở thực hiện ban hành các chính sách nhận gửi, cho vay đến trực tiếp ra các
quyết định cho vay, tổ chức tuyển dụng đào tạo nhân sự, phát triển mạng lưới,
phát triển thương hiệu. Cách thức tổ chức điều hành như vậy đã bắt đầu bộc lộ
những khó khăn do chồng chéo về chức năng, nhiện vụ giữa các bộ phận, thời
gian ra quyết định kéo dài, tính tự chủ độc lập giữa các bộ phận hạn chế.


vii

VIB đã thành lập 106 chi nhánh và phòng giao dịch trên cả nước, nếu so
với các đối thủ cạnh tranh thì VIB đứng ở vị trí số 6 trong khối NHTMCP.
Đây là một lợi thế giúp VIB có khả năng mở rộng tiếp cận cung cấp dịch vụ
tới khách hàng.
Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, VIB đã hoàn thành kế
hoạch giai đoạn 2003 – 2007 và trở thành 1 trong 5 NHTMCP hàng đầu ở
Việt Nam về lợi nhuận, tổng tài sản, tổng dư nợ. Sang năm 2008, chiến lược
kinh doanh chưa được xác định, nhân sự thay đổi thường xuyên, cơ chế khen
thưởng đãi ngộ nhân viên không được quan tâm, môi trường làm việc có chiều
hướng đi xuống. Kết quả là VIB đã khơng cịn trong tốp 5 NHTMCP đứng
đầu Việt Nam.
Về văn hóa doanh nghiệp, giai đoạn đầu VIB đã tạo dựng được văn hóa
doanh nghiệp, nơi mỗi cá nhân đều có cơ hội học hỏi thăng tiến phấn đấu cho
mục tiêu là làm hài lòng khách hàng. Tuy nhiên, 1 năm trở lại đây, văn hóa
doanh nghiệp có chiều hướng đi xuống, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu
quả kinh doanh.

- Nguồn nhân lực: Đến ngày 31/12/2007, tổng số cán bộ cơng nhân viên
của VIB là 2.173 người với 88,6% có trình độ đại học. Chính sách đào tạo
được trú trọng. Sang năm 2008, số lượng không thay đổi nhưng các chính
sách đào tạo hầu như bị cắt giảm, chính sách đãi ngộ, khen thưởng đã được tối
thiểu hóa, xuất hiện bất hợp lý trong việc bố trí, phân định chức năng, trách
nhiệm và quan hệ theo chiều ngang và chiều dọc nên hiện tượng chảy máu
nguồn nhân lực chất lượng cao đã xẩy ra, kết quả kinh doanh bị ảnh hưởng
nghiêm trọng.
- Hoạt động cung ứng sản phẩm dịch vụ: Do hoạt động nghiên cứu và
phát triển sản phẩm chưa được VIB quan tâm nên sản phẩm dịch vụ còn đơn
điệu, nghèo nàn, tính tiện lợi chưa cao, chưa thiết kế cho từng nhóm khách
hàng khác nhau. Rất nhiều sản phẩm và dịch vụ hiện đã được cung cấp trên thị
trường nhưng VIB chưa thực hiện. Có thể kết luận sản phẩm dịch vụ của VIB
so với các NHTMCP khác vẫn chưa có sự khác biệt.
- Hoạt động marketing và phát triển thương hiệu: VIB đã hoạch định
và thực hiện kế hoạch phát triển thương hiệu với các mục tiêu cụ thể trên


viii

phạm vi tòan quốc, bao quát mọi hoạt động. Tuy nhiên do chưa phân đoạn thị
trường mục tiêu nên các chương trình marketing vẫn cịn mang tính đại chúng,
nên hiệu quả tác động tới khách hàng khá thấp.
Các chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh của VIB
- Tỉ suất sinh lợi: Tỉ suất sinh lợi VIB được thể hiện qua 2 chỉ tiêu cơ
bản là ROA và ROE. Thông qua số liệu ở bảng dưới đây sẽ thấy được hiệu
quả kinh doanh hay năng lực cạnh tranh của VIB so với các đối thủ cạnh
tranh.
Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh giữa các NHTMCP năm 2008
TT

Chỉ tiêu

ACB

EXM

SAC

TECH

MB

VIB

1

ROA (%)

2,7

2,0

1,6

2,7

1,9

0,65

2

ROE (%)

36,5

7,5

14,1

29

24,5

11,2

(Nguồn: Báo cáo tổng kết hàng năm của các ngân hàng )

- Cơ cấu thu nhập: Chỉ tiêu này phản ánh chất lượng tài sản có. Với tỷ
trọng tín dụng q cao, chiếm tới 87,2% tổng thu thuần trong khi doanh thu
dịch vụ phi tin dụng trung bình của các đối thủ cạnh tranh đã đạt khoảng 30%
cho thấy hoạt động kinh doanh của VIB rủi ro cao và khả năng thay đổi theo
mơ hình ngân hàng hiện đại là hết sức chậm chạp.
Biểu 2.6: So sánh DT dịch vụ thuần của VIB với các NHTMCP giai đoạn 2007–2008
Đơn vị : Tỉ đồng
700

680

672

600

567

500
400

343
291

300
200

315
262
204

154
102

100

69

92

0
ACB

EXM

SAC
Năm 2007

TECH

MB

VIB

Năm 2008

( Nguồn : Báo cáo thường niên của các ngân hàng )

- Vị thế cạnh tranh: Thể hiện qua quy mô, tốc độ huy động vốn, dư nợ.
Về thị phần huy động vốn, đến 31/12/2008, nguồn vốn huy động của
VIB đạt 32.426 tỉ đồng trong đó huy động vốn từ thị trường thị trường 1 là


ix

23.800 tỉ đồng tăng 24% so với năm 2007. Tuy nhiên mức độ tăng trưởng đã
giảm nhiều so với năm 2007.
Bên cạnh đó, nếu đem so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường
tiền gửi, ta thấy quy mô huy động vốn VIB thấp hơn. Kết quả này cho thấy
năng lực cạnh tranh của VIB trong huy động vốn đang bị suy giảm.
Biểu 2.7: Vốn huy động từ dân cư của các NHTMCP giai đoạn 2007 -2008
Đơn vị : Tỉ đồng

70000
60000

8934

50000

1897

40000
30000

55283

2703

7972
44232

20000

27030

22906

10000

9377

4560

17785

19240

MB

VIB

0
ACB

EXM

SAC
Năm 2007

TECH
Năm2008

(Nguồn: Báo cáo tổng kết hàng năm của các ngân hàng )

Về thị phần dư nợ cho vay, năm 2008 đánh dấu sự sụt giảm của thị
trường tín dụng, hầu hết các NHTMCP đều khơng đạt được kế hoạch trong
khi đó tỉ lệ nợ xấu lại tăng cao. Ngun nhân là do mơi trường kinh tế khó
khăn, các NHTMCP đã chủ động thu hẹp quy mô tăng trưởng tín dụng chỉ tập
trung vào xử lý nợ xấu nhằm giảm thiểu rủi ro.
Biểu 2.8: So sánh dư nợ VIB với các NHTMCP giai đoạn 2007 -2008
Đơn vị : Tỉ đồng
40000

35000

2927

30000

6005

25000
2854

20000
15000

4025
20017

18378

10000

3055

35200

31677

11469

5000

16744

-443

0
-5000
ACB

EXM

SAC
Năm 2007

TECH

MB

VIB

Năm 2008

( Nguồn: Báo cáo tổng kết hàng năm của các ngân hàng )


x

- Sự phù hợp với thông lệ quốc tế: VIB đã chủ động xây dựng, điều
chỉnh hoạt động kinh doanh trong các năm qua cho phù hợp với quy định
quốc tế về tỉ lệ an toàn vốn( CAR), thực hiện phân loại nợ và trích lập DPRR,

kế tốn quốc tế,... Tuy nhiên, mức độ áp còn ở mức hạn chế và có sự khác biệt
trong những lĩnh vực khác nhau.
2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của VIB
Qua phân tích thực trạng trên có thể rút ra các kết luận về những điểm
mạnh, điểm yếu của VIB so với các đối thủ cạnh tranh như sau:
Điểm mạnh
- Quy mô về mạng lưới hoạt động: VIB có mạng lưới chi nhánh và
phòng giao dịch rộng khắp và đội ngũ nhân lực trẻ được đào tạo chuyên
nghiệp bài bải đáp ứng tốt nhu cầu dịch vụ tài chính giúp VIB cạnh tranh tốt
hơn.
- Có được uy tín nhất định của khách hàng về VIB: Sau 12 năm hoạt
động, VIB đã được khách hàng biết đến và sử dụng dịch vụ. Nhiều năm liền
VIB được các tổ chức tài chính tín dụng quốc tế, khách hàng ghi nhận và trao
giải ngân hàng bán lẻ tốt nhất.
- Quyết tâm của Ban lãnh đạo VIB trong việc nâng cao năng lực cạnh
tranh: Việc hoàn thành chiến lược kinh doanh 2003 – 2007 và triển khai
chiến lược kinh doanh giai đoạn 2009 – 2013 đã tạo đà cho VIB nâng cao hiệu
quả hoạt động, nâng dần vị thế, hình ảnh trên thị trường tài chính.
- Am hiểu sâu sắc văn hóa, tâm lý, phong tục tập quán, thị hiếu của
khách hàng và thị trường trong nước: Với nguồn nhân lực 100% là người
Việt nên rất am hiểu về văn hóa, phong tục tập quán của khách hàng.
- Sự linh hoạt chủ động trong hoạt động kinh doanh: Là một ngân
hàng nhỏ nên dễ dàng hơn trong thay đổi chiến lược kinh doanh và khai thác
kinh nghiệm của các ngân hàng đi trước nhằm chọn cho mình một hướng đi
thuận lợi nhất.
Điểm yếu và nguyên nhân
- Chiến lược khơng rõ ràng, khơng có được vị thế khác biệt trong
ngành ngân hàng.
- Là người đi sau chứ không phải là người dẫn đầu, năng lực phát

xi

triển sản phẩm yếu.
- Cơ cấu tổ chức thiếu rõ ràng: Bộ máy hoạt động kinh doanh của VIB
hoạt động và phát triển theo tính tự phát dựa trên nhu cầu thực tế mà không
được tổ chức bài bản chuyên nghiệp.
- Chưa hoạt động định hướng hiệu quả: Là do chưa xác định được thị
trường mục tiêu, chưa xác định được dòng sản phẩm chủ đạo đáp ứng nhu cầu
khách hàng hay là chưa định vị được vị thế của mình trên thị trường tài chính.
- Năng lực tài chính yếu kém: Hạn chế về vốn, hoạt động kinh doanh
chỉ phụ thuộc vào tín dụng làm cho chất lượng tài sản có rủi ro cao.
- Trình độ quản lý kinh doanh và quản lý rủi ro còn nhiều hạn chế:
Nhân sự trẻ, trình độ cịn non yếu, chính sách đào tạo đãi ngộ người lao động
kém nên mức độ biến động nhân sự lớn dẫn đến trình độ quản trị kinh doanh
yếu.
- Hệ thống cơng nghệ thơng tin cịn nhiều bất cập: Trình độ cơng nghệ
lạc hậu, chưa phát triển đồng bộ, mức độ tự động hóa thấp.


xii

CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NHTMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM
3.1. Môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hoạt động của ngành
Ngân hàng
Môi trường vĩ mô
- Môi trường quốc tế: Xu hướng hội nhập đã tạo ra cơ hội hợp tác, tiếp
thu cơng nghệ trình độ quản trị nhưng cũng tạo ra các nguy cơ như đối thủ
cạnh tranh mới, rủi ro bất ổn kinh tế tăng lên.

- Môi trường kinh tế: Kinh tế Việt Nam tăng trưởng tốt tạo điều kiện
cho các ngân hàng phát triển.
- Mơi trường văn hố xã hội: Với quy mơ dân số trên 86 triệu người,
trong đó hơn 40% đang trong độ tuổi lao động đã tạo ra một thị trường có quy
mơ lớn cho các sản phẩm tài chính cá nhân.
- Mơi trường cơng nghệ: Với sự phát triển như vũ bão của cơng nghệ,
thì trình độ cơng nghệ của các NHTM nước ta vẫn còn rất lạc hậu.
- Mơi trường chính trị, pháp luật: Mơi trường chính trị pháp luật ổn
định là tiền đề tốt cho phát triển kinh tế nói chung và ngành ngân hàng nói
riêng.
Mơi trường ngành Ngân hàng Việt Nam
- Về sản phẩm dịch vụ ngân hàng: Danh mục sản phẩm tài chính ngân
hàng đang được mở rộng, trong đó việc nghiên cứu các sản phẩm tài chính cá
nhân và các các sản phẩm phi tín dụng đang được các NHTM đẩy mạnh.
- Về khách hàng và nhu cầu dịch vụ ngân hàng: Khách hàng là DNNN,
DNVVN, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngòai, các định chế và cuối cùng
là khách hàng hộ gia đình, cá nhân. Trong đó khách hàng mà VIB hướng tới là
DNVVN và hộ gia đình, cá nhân. Sự phát triển về nhận thức khiến khách hàng
ngày càng yêu cầu cao về sản phẩm dịch tài chính đặc biệt là tài chính cá
nhân.
- Về các đối thủ cạnh tranh hiện tại và trong tương lai: Đối thủ cạnh
tranh chính của VIB vẫn là các NHTMCP đã phân tích ở trên cộng với các đối
thủ cạnh tranh tiềm tàng là các ngân hàng nước ngoài. Hiện tại các đối thủ
cạnh tranh cũng không ngừng đổi mới, mở rộng quy mô, nâng cao khả năng


xiii

cạnh tranh nhằm cải thiện vị thế của mình.
3.2. Cơ hội và thách thức đối với ngành Ngân hàng Việt Nam

Cơ hội
- Kinh tế phát triển cộng với chính trị ổn định, môi trường luật pháp, kinh
doanh ngày càng được hoàn thiện sẽ tạo thêm cơ hội mở rộng thị trường, nhu
cầu về dịch vụ, sản phẩm tài chính ngân hàng.
- Xu hướng hội nhập và hợp tác kinh tế quốc tế mang lại nhiều cơ hội
mới.
- Sự phát triển nhu cầu dịch vụ sản phẩm tài chính cá nhân chưa được
đáp ứng đầy đủ.
- Sự phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Nguy cơ và thách thức
- Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh: Sự đổi mới và nâng cao năng lực cạnh
tranh của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp sẽ tạo ra thách thức lớn
cho VIB. Bên cạnh đó là sự xuất hiện ngày càng nhiều các tổ chức tài chính,
ngân hàng nước ngoài khi các rào cản được gỡ bỏ.
- Nguy cơ từ mơi trường chính trị, luật pháp: Đó là việc gỡ bỏ các rào
cản bảo bộ và hệ thống pháp luật chưa hòan thiện minh bạch, chưa đầy đủ,
chưa đồng bộ và nhất quán, còn nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập kinh tế.
- Nguy cơ bất ổn từ môi trường kinh tế: Khủng khoảng kinh tế thế giới
nổ ra sẽ tác động tới tất cả các nền kinh tế, các doanh nghiệp, các cá nhân và
đây sẽ là rủi ro đối với VIB.
- Rủi ro từ nguồn nhân lực: Do thiếu nhân sự có trình độ và năng lực
nên sẽ rất khó khăn đối với các ngân hàng quy mô nhỏ trong việc thu hút và
giữ chân nhân tài
3.3. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của VIB giai đoạn 2009 – 2013
Mục tiêu tổng quát
Đến năm 2013, VIB hoàn thành chiến lược tái cơ cấu lần 2 và trở thành 1
trong 3 NHTMCP hàng đầu tại Việt Nam, với các mục tiêu tổng quát sau:
- Xác định được tầm nhìn, nhiệm vụ và định vị rõ ràng hơn.
- Được khách hàng biết đến với các sản phẩm sáng tạo.
- Xác định rõ phân khúc thị trường mục tiêu.

- Xây dựng cơ cấu, mơ hình tổ chức lấy khách hàng làm trọng tâm.


xiv

- Xây dựng bản sắc văn hóa riêng của VIB hướng tới hiệu quả, đánh giá
và bổ nhiểm sẽ được rõ ràng là lượng hóa.
Các mục tiêu cụ thể
- Về thị trường, khách hàng mục tiêu: Làm hài lòng các khách hàng là
các hộ gia đình có thu nhập cao, khách hàng đại chúng có thu nhập trên
15.000.000 đồng/tháng và các doanh nghiệp vừa và nhỏ bằng các sản phẩm
sáng tạo.
- Về kết quả kinh doanh: Nguồn vốn huy động tăng từ 28% đến
35%/năm, tổng dư nợ từ 20% đến 25% /năm, lợi nhuận tối thiểu tăng
50%/năm.
- Cải tiến, hoàn thiện bộ máy tổ chức và năng lực quản trị: Tở chức lại
bộ máy hoạt động, lấy khách hàng làm trung tâm, giảm cấp trung gian, phân
rõ chức năng nhiệm vụ giữa các phòng ban, nâng cao chất lượng đội ngũ tham
mưu tại trụ sở chính, đào tạo và đào tạo lại theo định hướng mới.
- Sản phẩm dịch vụ mới cho khách hàng: Phát triển sản phẩm tài chính
cá nhân và tập trung cho vay, tài trợ thương mại, quản lý tiền mặt cho các
doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất, lĩnh vực xuất nhập khẩu, lĩnh vực
thương mại y tế, giáo dục.
- Về năng lực tài chính, chất lượng tài sản có: Tăng vốn tự có, khả
năng sinh lời và xử lý nợ xấu. Năm 2009, tăng vốn điều lệ tối thiểu lên 3.000
tỉ đồng, nâng cao ROE, ROA. Đến năm 2010, ROA, ROE tăng bằng 2 lần so
với hiện nay. Sau năm 2010, ngân hàng phấn đấu đạt ROA là 2,5% và ROE
trên 30% và tỉ lệ NPL dưới 1%.
3.4. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VIB
Xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn

- Định vị VIB trong môi trường cạnh tranh dựa trên quy mơ tổng tài sản,
chất lượng tài sản có, hiệu quả sinh lời, sự khác biệt về sản phẩm giá cả,...
- Phân đoạn thị trường mục tiêu thành khách hàng cá nhân, khách hàng
doanh nghiệp và các mục tiêu phải đạt được khi tiếp cận khách hàng.
- Xác định rõ phương thức để thực hiện cạnh tranh nhằm đạt được các
mục tiêu đề ra.
Nâng cao năng lực tài chính và chất lượng tài sản có
- Năng lực tài chính: Tăng vốn tự có và hệ số CAR bằng cách sử dụng


xv

lợi nhuận giữ lại, phát hành giấy tờ có giá.
- Chất lượng tài sản có:
+ Nâng cao chất lượng tín dụng bằng việc giải quyết dứt điểm các khoản
nợ tồn, nợ đọng và nợ khoanh, phân loại nợ theo tiêu chuẩn quốc tế.
+ Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tập trung, độc lập và toàn diện theo
tiêu chuẩn quốc tế.
+ Đa dạng hóa danh mục tài sản có, tăng dần tỉ trọng đầu tư và huy động,
giảm dần tỉ trọng cho vay đặc biệt là cho vay trung dài hạn trong tổng tài sản.
+ Quản lý tốt các loại tài sản có độ rủi ro cao như chứng khốn, hàng
hóa, bất động sản.
+ Nâng cao và chun mơn hóa hoạt động kinh doanh nguồn vốn và
ngoại hối để VIB có thể ln chủ động về nguồn vốn và ngoại tệ.
Mở rộng và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ
- Phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ:
+ Tổ chức lại bộ phận chuyên trách nghiên cứu và phát triển sản phẩm
+ Đẩy mạnh công tác nghiên cứu, dự báo, tìm hiểu nhu cầu của thị
trường mục tiêu.
+ Khai thác tối đa nhu cầu khách hàng hiện có và mạng lưới chi nhánh để

nâng tỷ lệ hoạt động ngân hàng bán lẻ.
+ Đầu tư phát triển các sản phẩm thanh toán, mở rộng và nâng hạn mức
thanh toán cho các khách hàng cao cấp.
+ Phát triển sản phẩm huy động vốn, trên thị trường vốn dân cư.
+ Tái cơ cấu lại mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch, tập trung đẩy
mạnh phát triển các kênh phi vật lý.
- Sản phẩm dịch vụ khách hàng doanh nghiệp:
+ Duy trì các sản phẩm truyền thống như tín dụng, huy động vốn, mở
rộng các sản phẩm phi tín dụng.
+ Phát triển các sản phẩn tín dụng như tài trợ xuất nhập khẩu, tài trợ các
khoản phải thu, cho vay có đảm bảo, cho th tài chính, bảo lãnh phát hành cổ
phiếu, trái phiếu.
- Kinh doanh tiền tệ:
+ Chuyên môn hóa hơn nữa hoạt động kinh doanh của khối nguồn vốn và
ngoại hối, chia tách ra các phòng đầu tư, tiền tệ, ngoại hối, vàng.


xvi

+ Mở rộng hoạt động kinh doanh ngoại tệ, vàng với thị trường quốc tế.
Đổi mới cơ cấu tổ chức, quản trị điều hành và xây dựng bản sắc văn
hoá doanh nghiệp
+ Tổ chức lại bộ máy hoạt động và chun mơn hóa hơn nữa hoạt động
kinh doanh tại các khối khách hàng doanh nghiệp, khối khách hàng cá nhân,
khối nguồn vốn theo vùng.
+ Phân quyền và giao quyền, trách nhiệm hơn nữa cho các đơn vị kinh
doanh
+ Tổ chức ngân hàng theo hướng hiện đại, tinh giảm bộ máy kinh doanh,
các đơn vị kinh doanh tập trung vào vai trò khai thác thị trường.
+ Nâng cao năng lực điều hành và phát triển các kỹ năng quản trị ngân

hàng hiện đại, xác định người quản lý sẽ đóng vai trị quyết định.
+ Xây dựng văn hóa chia sẻ hợp tác giữa các cá nhân VIB, các cá nhân
được đánh giá bằng các chỉ tiêu định lượng và được khen thưởng xứng đáng.
3.5. Kiến nghị
Kiến nghị với Chính phủ
- Hồn thiện hệ thống luật pháp, tạo hành lang pháp lý ổn định, đồng bộ,
hiệu quả, công bằng và minh bạch.
- Nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác định hướng dự báo biến động môi
trường quốc tế và trong nước.
- Chính phủ cần tạo ra một mơi trường kinh tế phát triển ổn định, duy trì mức
tăng trưởng cao, lạm phát trong tầm kiểm sốt.
- Nhà nước cần duy trì sự phát triển ổn định của thị trường chứng khoán
và thị trường bất động sản.
Các đề xuất với Ngân hàng Nhà nước
- Xây dựng chính sách tiền tệ quốc giá mang tính ổn định, giúp các
NHTM yên tâm trong hoạt động kinh doanh.
- NHNN cần linh hoạt trong quản lý hoạt động của các NHTM nhằm
thực hiện mục tiêu tăng trưởng kinh tế, ổn định tiền tệ và đảm bảo cho các
NHTM hoạt động hiệu quả.


xvii

KẾT LUẬN
Thơng qua các nội dung đã trình bày, luận văn đã hoàn thành những
nhiệm vụ sau:
- Một là, hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh
cũng như các yếu tố ảnh hưởng và các chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh
của ngân hàng thương mại.
- Hai là, phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của VIB. Trên cơ sở đó

đưa ra các nhận xét đánh giá về các kết quả đã đạt được, các mặt còn hạn chế
và nguyên nhân ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của VIB.
- Ba là, trên cơ sở những nguyên nhân ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh
của VIB đưa ra một số giải pháp và đè xuất kiến nghị lên Chính phủ, Ngân
hàng nhà nước nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VIB.
Mặc dù đã có thời gian tìm hiểu nghiên cứu song do năng lực và kinh
nghiệm thực tế còn hạn chế nên cuốn luận văn này khơng tránh khỏi những
thiếu sót và hạn chế nhất định. Do vậy, để nội dung luận văn có thể phát huy
hiệu quả thực tiễn em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cơ giáo cùng
tồn thể các bạn.
Em xin trân trọng cảm ơn!