Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần nhiệt điện cẩm phả, tỉnh quảng ninh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƢỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP

DƢƠNG CHÍ HẢI

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
NHIỆT ĐIỆN CẨM PHẢ, TỈNH QUẢNG NINH
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
MÃ SỐ: 8310110

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ HẢI NINH

Hà Nội, 2019


i

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi. Các số
liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố
trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Nếu nội dung nghiên cứu của tơi trùng lặp với bất kỳ cơng trình nghiên

cứu nào đã cơng bố, tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm và tuân thủ kết luận
đánh giá luận văn của Hội đồng khoa học.
Hà Nội, ngày tháng năm 2019
Ngƣời cam đoan

Dƣơng Chí Hải


ii

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận đƣợc
sự giúp đỡ quý báu của các cơ quan, các tổ chức và các cá nhân. Tôi xin bày
tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới tất cả các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ
tơi trong suốt q trình thực hiện nghiên cứu luận văn này.
Trƣớc hết tôi xin gửi lời cám ơn tới Quý thầy cô giáo trƣờng Đại học
Lâm Nghiệp đã trang bị cho tôi những kiến thức trong suốt thời gian học tập
tại trƣờng.
Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn
cô giáo, TS. Nguyễn Thị Hải Ninh đã trực tiếp chỉ bảo, hƣớng dẫn và giúp đỡ
tôi trong suốt quá trình nghiên cứu, hồn thành luận văn này.
Tơi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo Công ty cổ phần
nhiệt điện Cẩm Phả đã cung cấp về thơng tin, số liệu trong q trình thực hiện
nghiên cứu luận văn.
Sự giúp đỡ của Lãnh đạo công ty cổ phần nhiệt điện Mông Dƣơng,
đồng nghiệp cơ quan và gia đình, bạn bè đã ln quan tâm, động viên và tạo
điều kiện cho tơi trong q trình thực hiện.
Do thời gian nghiên cứu cũng nhƣ kiến thức của bản thân có hạn, luận
văn của tơi chắc chắn khơng thể tránh khỏi những sơ suất, thiếu sót. Tơi rất
mong nhận đƣợc sự đóng góp của Q thầy cơ và bạn bè để đề tài đƣợc hoàn

thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng năm 2019
Tác giả

Dƣơng Chí Hải


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii
MỤC LỤC ........................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................. vi
DANH MỤC CÁC BẢNG.............................................................................. vii
DANH MỤC CÁC HÌNH ............................................................................... vii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP..... 5
1.1. Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
trong doanh nghiệp ........................................................................................ 5
1.1.1. Một số khái niệm............................................................................... 5
1.1.2. Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp ..................................................................................... 6
1.1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp ..................................................................................... 8
1.1.4. Một số học thuyết tạo động lực ........................................................ 8
1.1.5. Nội dung cơ bản của công tác tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp ................................................................................... 14

1.1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp ............................................................................................ 22
1.2. Cơ sở thực tiễn về tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp ...29
1.2.1. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh
nghiệp ngoài nước .................................................................................... 29
1.2.2. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh
nghiệp trong nước..................................................................................... 32


iv

1.2.3. Bài học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần nhiệt điện Cẩm Phả .... 33
Chƣơng 2. ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU . 35
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần nhiệt điện Cẩm Phả ............................ 35
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................. 35
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh ...................................................... 38
2.1.3. Đặc điểm về bộ máy quản lý và lao động của công ty ................... 38
2.1.4. Đặc điểm về cơ sở vật chất kĩ thuật của công ty ............................ 42
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty...................... 42
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 43
2.2.1. Phương pháp thu thập tài liệu, số liệu ........................................... 43
2.2.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu ......................................... 44
2.2.3. Hệ thống chỉ tiêu sử dụng trong nghiên cứu đề tài ........................ 45
Chƣơng 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ........................ 47
3.1. Thực trạng các biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty
cổ phần nhiệt điện Cẩm Phả ........................................................................ 47
3.1.1. Công tác tiền lương, tiền công ....................................................... 47
3.1.2. Công tác khen thưởng và phúc lợi.................................................. 52
3.1.3. Công tác phân tích cơng việc và thiết kế lại cơng việc .................. 57
3.1.4. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty ........................ 60

3.1.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............................................ 66
3.2. Kết quả công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần
nhiệt điện Cẩm Phả ...................................................................................... 71
3.2.1. Đánh giá kết quả công tác tạo động lực cho người lao động ........ 71
3.2.2. Đánh giá của người lao động về mức độ hài lòng đối với công việc....72
3.3. Những thành công, tồn tại, hạn chế và nguyên nhân tồn tại, hạn chế về
công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần nhiệt điện
Cẩm Phả ....................................................................................................... 77


v

3.3.1. Những thành công........................................................................... 77
3.3.2. Tồn tại, hạn chế .............................................................................. 77
3.3.3. Nguyên nhân tồn tại, hạn chế ......................................................... 78
3.4. Các giải pháp tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần
nhiệt điện Cẩm Phả ...................................................................................... 82
3.4.1. Phương hướng phát triển của Công ty cổ phần nhiệt điện Cẩm Phả
trong giai đoạn tới .................................................................................... 82
3.4.2. Quan điểm tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần
nhiệt điện Cẩm Phả .................................................................................. 83
3.4.3. Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ
phần nhiệt điện Cẩm Phả ......................................................................... 84
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 97
PHỤ LỤC


vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Viết tắt

Viết đầy đủ

CTCP

Công ty cổ phần

CBNV

Cán bộ nhân viên

CPC

Công ty cổ phần nhiệt điện Cẩm Phả

CNKT

Công nhân kỹ thuật

NLĐ

Ngƣời lao động

SXKD

Sản xuất kinh doanh

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Đặc điểm lao động của Công ty cổ phần nhiệt điện Cẩm Phả
năm 2018 .............................................................................................. 41
Bảng 2.2. Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của cơng ty tính đến 31/12/2018 ......42
Bảng 2.3. ết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ...................... 43
Bảng 3.1. Đánh giá của ngƣời lao động về tiền lƣơng.................................... 50
Bảng 3.2. Mức độ hài lòng đối với tiền lƣơng theo chức danh công việc ...... 51
Bảng 3.3. Đánh giá của ngƣời lao động về công tác khen thƣởng ................. 54
Bảng 3.5. Đánh giá về nội dung công việc đƣợc giao .................................... 58
Bảng 3.6. Tổng hợp kết quả xếp loại ngƣời lao động trong 3 năm 2016 - 2018 ...62
Bảng 3.7. Mức độ hài lịng đối với cơng tác đánh giá thực hiện công việc.... 63
Bảng 3.8. Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc ....................... 63
Bảng 3.9. ết quả đào tạo tại công ty ............................................................. 69
Bảng 3.10. Đánh giá về công tác đào tạo cho ngƣời lao động tại công ty ..... 71
Bảng 3.11. Đặc điểm mẫu điều tra .................................................................. 72
Bảng 3.12. Mức độ hài lịng với cơng việc chia theo chức danh .................... 74
Bảng 3.13. Mức độ hài lịng với cơng việc theo tuổi và giới tính .................. 75
Bảng 3.14. Mức độ hài lịng với cơng việc theo trình độ chun mơn ........... 76

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý Công ty cổ phần nhiệt điện Cẩm Phả ......... 39


1

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ

của khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các doanh
nghiệp để đạt đƣợc hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh đều phải
thừa nhận vai trị của cơng tác quản trị nguồn nhân lực. Trƣớc một môi trƣờng
luôn luôn biến động, với nhiều cơ hội nhƣng cũng khơng ít thách thức nhƣ
hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức
thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lƣợng và chất lƣợng cũng nhƣ có sự linh
hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên để sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề đơn giản, một sớm
một chiều. Nó địi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn thơng
suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng nhƣ các học thuyết, mơ hình
quản lý để có thể tìm ra cho tổ chức một phƣơng án phù hợp với đặc điểm,
điều kiện của họ. Từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân
lực của mình. Trong quản trị nhân lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách
nào để duy trì, khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một
cách có hứng thú với hiệu quả cao. Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành
công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình cơng tác, nhà quản trị phải biết cách
động viên họ thì chế độ lƣơng bổng, đãi ngộ… phải công bằng và khoa học là
nguồn động viên lớn nhất đối với ngƣời lao động trong giai đoạn hiện nay.
Ngƣời lãnh đạo phải đƣa ra các chính sách giúp ngƣời lao động tiếp tục phát
huy khả năng làm việc cũng nhƣ sự u thích với cơng việc. Đó chính là cơng
tác tạo động lực cho ngƣời lao động vì đây chính là nguồn gốc thúc đẩy tăng
năng suất lao động, nâng cao chất lƣợng nguồn lực con ngƣời, quyết định trực
tiếp tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Muốn nhƣ vậy, các nhà lãnh


2

đạo cần tìm ra chính sách hợp lý nhất trong tồn bộ các chính sách của doanh
nghiệp đối với ngƣời lao động nhƣ: lƣơng, thƣởng, phúc lợi xã hội, môi
trƣờng làm việc, điều kiện làm việc, thăng tiến.

Về lâu dài, chính các kích thích phi vật chất nhƣ bản thân công việc,
khung cảnh môi trƣờng làm việc… là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên
thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, tâm huyết và nhiệt tình với cơng
việc. Vì vậy, vấn đề tạo động lực lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải
đƣợc quan tâm và đầu tƣ một cách đúng mức và kịp thời.
Trong những năm qua, Công ty cổ phần nhiệt điện Cẩm Phả đã có
nhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho ngƣời lao động. Tuy nhiên, công
tác tạo động lực cho ngƣời lao động của cơng ty cịn tồn tại một số bất cập
nhƣ: Các tiêu chuẩn dùng để đánh giá cịn chung chung, khơng định lƣợng
đƣợc do thiếu các văn bản phân tích cơng việc chi tiết làm căn cứ; xác định
nhu cầu đào tạo và lựa chọn đối tƣợng đào tạo chƣa chính xác, do thiếu các
căn cứ và phƣơng pháp xác định nhu cầu đào tạo một cách khoa học; lựa chọn
đối tƣợng đào tạo đối với các khóa đào tạo nâng cao trình độ chun mơn tay
nghề chƣa chính xác. Mặt khác tạo động lực địi hỏi phải thƣờng xuyên quan
tâm cho phù hợp với sự thay đổi. Vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Giải pháp
tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần nhiệt điện
Cẩm Phả, tỉnh Quảng Ninh” làm đề tài luận văn cao học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại Công ty cổ phần nhiệt điện Cẩm Phả, tỉnh Quảng Ninh,
từ đó đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại Công ty cổ phần nhiệt điện Cẩm Phả, tỉnh Quảng Ninh
trong thời gian tới.


3

2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác tạo động lực làm

việc cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động tại Công ty cổ phần nhiệt điện Cẩm Phả, tỉnh Quảng Ninh.
- Chỉ ra những thành công, tồn tại và nguyên nhân tồn tại, hạn chế đối
với công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần
nhiệt điện Cẩm Phả, tỉnh Quảng Ninh.
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần nhiệt điện Cẩm Phả, tỉnh Quảng Ninh.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là công tác tạo động lực làm việc cho
nguời lao động trong Công ty cổ phần nhiệt điện Cẩm Phả, tỉnh Quảng Ninh.
3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
3.2.1. Phạm vi về nội dung
Đề tài tập trung nghiên cức thực trạng công tác tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động trong Công ty cổ phần nhiệt điện Cẩm Phả, tỉnh Quảng
Ninh; chỉ ra những thành công, hạn chế đối với công tác tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần nhiệt điện Cẩm Phả, tỉnh Quảng
Ninh; đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động tại Công ty cổ phần nhiệt điện Cẩm Phả, tỉnh Quảng Ninh.
3.2.2. Phạm vi về không gian
Đề tài nghiên cứu tại Công ty cổ phần nhiệt điện Cẩm Phả, tỉnh Quảng Ninh.
3.2.3. Phạm vi về thời gian
- Thu thập số liệu thứ cấp từ năm 2016 đến năm 2018.
- Thu thập số liệu sơ cấp năm 2019.


4

4. Nội dung nghiên cứu

- Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác tạo động lực cho ngƣời lao
động trong doanh nghiệp.
- Thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty cổ
phần nhiệt điện Cẩm Phả.
- Những thành công, tồn tại và nguyên nhân tồn tại, hạn chế đối với
công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần nhiệt
điện Cẩm Phả, tỉnh Quảng Ninh.
- Giải pháp góp phần hồn thiện cơng tác tạo động lực cho ngƣời lao
động tại Công ty cổ phần nhiệt điện Cẩm Phả.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng, sơ đồ, phụ lục, nội dung
chính của luận văn đƣợc thể hiện trong 03 chƣơng:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp;
- Chƣơng 2: Đặc điểm địa bàn và phƣơng pháp nghiên cứu;
- Chƣơng 3: Kết quả nghiên cứu và thảo luận.


5

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
trong doanh nghiệp
1.1.1. Một số khái niệm
1.1.1.1. Khái niệm động lực của người lao động
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn ngƣời lao động của mình
hồn thành cơng việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành cơng các
mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những ngƣời

lao động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện cơng việc cao
nhƣng cũng có những ngƣời lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu
hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực
hiện cơng việc thấp.
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là
động lực lao động của mỗi cá nhân ngƣời lao động. Có rất nhiều cách tiếp cận
khác nhau về bản chất của động lực lao động:
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cƣờng sự
nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức [11].
Động lực của ngƣời lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc
mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ của bản thân ngƣời lao động [11].
Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: Động lực là những nhân tố
bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và
tự nguyện để đạt đƣợc các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức.


6

1.1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc cho người lao động
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân
ngƣời lao động. Do đó, tạo động lực đƣợc hiểu là sự vận dụng các chính sách,
biện pháp, các cơng cụ quản lý thích hợp tác động đến ngƣời lao động nhằm
làm cho ngƣời lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc
đẩy họ hài lịng với cơng việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để
đóng góp cho tổ chức [16].
Tạo động lực cho ngƣời lao động là q trình phức tạp. Xét dƣới góc
độ quản lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực
trong cá nhân ngƣời lao động (các đối tƣợng quản lý). Trong lịch sử đã diễn

ra hai loại tác động:
- Một là, cƣỡng bức ngƣời lao động thông qua các biện pháp siêu kinh
tế và cƣỡng bức kinh tế. Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tƣ hữu, rõ
rệt nhất là thời kỳ đầu của chủ nghĩa tƣ bản. Ngày nay không đƣợc áp dụng
rộng rãi;
- Hai là, kích thích ngƣời lao động thơng qua các biện pháp khuyến
khích vật chất và tinh thần đối với ngƣời lao động để tạo ra động lực làm việc.
Loại tác động thứ hai này ngày nay đƣợc áp dụng rộng rãi trong các tổ chức,
doanh nghiệp.

1.1.2. Vai trị của cơng tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong
doanh nghiệp
a. Đối với người lao động
- Làm tăng năng suất lao động cá nhân:

hi có động lực lao động thì

ngƣời lao động sẽ thấy u thích cơng việc và làm việc hăng say, kết quả là
năng suất lao động cá nhân đƣợc nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới
tiền lƣơng cũng đƣợc nâng cao hơn trƣớc và nâng cao thu nhập cho ngƣời
lao động.


7

- Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thƣờng đƣợc phát huy khi
con ngƣời cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một cơng việc nào đó.
Tăng sự gắn bó với cơng việc và cơng ty hiên tại là khi đã cảm thấy yêu
thích và cảm nhận đƣợc sự thú vị trong cơng việc thì sẽ hình thành bên trong
họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình.

Thêm một lợi ích nữa đối với ngƣời lao động đó là khi cơng việc đƣợc
tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy đƣợc cơng sức mình bỏ ra là có ích và đạt
đƣợc hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong cơng việc,
cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó khơng ngừng hồn thiện bản
thân mình hơn nữa.
b. Đối với tổ chức
Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ đƣợc sử dụng hiệu quả nhất và có thể
khai thác tối ƣu các khả năng của ngƣời lao động và nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh.
Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi,
có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút đƣợc nhiều ngƣời tài về
làm việc cho tổ chức.
Tạo ra bầu khơng khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng
văn hố doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Cơng ty.
c. Đối với xã hội
Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện đƣợc mục tiêu,
mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi ngƣời sẽ trở nên phong phú
hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
Các thành viên của xã hội đƣợc phát triển tồn diện và có cuộc sống
hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ đƣợc thoả mãn.
Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn
dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp.


8

1.1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp
Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất chính
là hiệu quả sản xuất kinh doanh. Để thực hiện đƣợc mục tiêu đó thì yếu tố con
ngƣời đóng vai trị quyết định. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm

đến những giải pháp nhằm động viên, khuyến khích ngƣời lao động để họ
mang hết khả năng ra làm việc, giữ chân họ ở lại doanh nghiệp lâu dài, ổn
định.

hi ngƣời lao động tích cực làm việc sẽ tăng hiệu quả lao động, nâng

cao năng suất, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức, doanh nghiệp.
Tạo động lực lao động chính là biện pháp sử dụng ngƣời lao động hiệu quả
nhất, tốn ít chi phí nhất nhằm nâng cao năng suất lao động của các tổ chức,
doanh nghiệp.
Khi một tổ chức, doanh nghiệp tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm
chi phí về lao động và thu hút những lao động có trình độ tay nghề cao.
Ngồi ra, tạo động lực cịn góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ
chức, doanh nghiệp. Nó xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa những ngƣời lao
động với nhau, giữa ngƣời lao động với tổ chức, doanh nghiệp qua đó góp
phần xây dựng văn hóa tổ chức đƣợc lành mạnh.
1.1.4. Một số học thuyết tạo động lực
1.1.4.1. Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học ngƣời Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con ngƣời có
nhiều nhu cầu khác nhau cần đƣợc thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu
của con ngƣời thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao [8].
Theo Maslow, nhu cầu bậc thấp phải đƣợc đáp ứng trƣớc nhu cầu bậc
cao thì mới có giá trị tạo động lực, mặc dù khơng có nhu cầu nào đƣợc thỏa
mãn hồn toàn, nhƣng một nhu cầu đƣợc thỏa mãn về cơ bản thì khơng cịn
giá trị tạo động lực [5].


9

Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con ngƣời có thể tồn

tại nhƣ thức ăn, nƣớc uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao động, thể hiện qua
việc ngƣời lao động muốn nhận đƣợc mức tiền lƣơng hợp lý đủ để trang trải
cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của ngƣời lao động và gia đình.
Nhu cầu an tồn là những mong muốn của con ngƣời đƣợc đảm bảo an
toàn về thân thể. Ngƣời lao động mong muốn có một cơng việc ổn định lâu
dài, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, cơng tác an tồn bảo hộ lao động
đƣợc quan tâm nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của ngƣời lao động.
Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của ngƣời lao động đƣợc giao lƣu,
gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những ngƣời khác trong cuộc
sống và trong cơng việc. Tại nơi làm việc, có thể đƣợc đáp ứng thông qua các
hoạt động giao lƣu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi ngƣời lao
động trong doanh nghiệp nhƣ bữa ăn trƣa tập thể, tham gia đội bóng của cơng
ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát...
Nhu cầu đƣợc tôn trọng là nhu cầu có địa vị, đƣợc ngƣời khác tơn trọng
hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại
nơi làm việc, những vật tƣợng trƣng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này
nhƣ ngƣời lao động đƣợc làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy
đủ tiện nghi, phần thƣởng xứng đáng với thành tích đạt đƣợc... vì chúng
chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của
cá nhân.
Nhu cầu tự hồn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu
về chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn đƣợc phát triển tồn diện cả
về thể lực và trí lực. Trong cơng việc, họ mong muốn làm các cơng việc có
tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt đƣợc mục tiêu, đƣợc tự
chủ trong công việc...


10

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu

cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng và khuyến khích họ hành
động. Theo ông, nhu cầu của con ngƣời phát triển từ thấp đến cao, khi nhu
cầu bậc thấp đƣợc thỏa mãn thì về cơ bản nó khơng cịn tạo ra động lực và
nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi
của ngƣời lao động. Vì thế, muốn tạo động lực cho ngƣời lao động cần phải
hiểu đƣợc cấp bậc nhu cầu hiện tại của ngƣời lao động, từ đó dùng các biện
pháp nhằm hƣớng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng
hái và chăm chỉ hơn với công việc đƣợc giao, phấn chấn hơn khi thực hiện
nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến
các mục tiêu của tổ chức.
1.1.4.2. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg
Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho ngƣời lao động
thành hai nhóm: duy trì và thúc đẩy [7].
Các nhân tố duy trì (mơi trƣờng)

Các nhân tố thúc đẩy (động lực)

Các chính sách và chế độ quản trị

Thành tích

Sự giám sát cơng việc

Sự cơng nhận thành tích

Tiền lƣơng

Bản chất bên trong của công việc

Các quan hệ con ngƣời

Trách nhiệm lao động

Điều kiện làm việc

Sự thăng tiến

Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn
ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhƣng không làm cho họ thực hiện
công việc tốt hơn. Ngƣợc lại nếu không đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn và sự phản ứng, chống đối của ngƣời lao động từ đó làm giảm hiệu suất
làm việc.


11

Các nhân tố thúc đẩy nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và
từ đó sẽ tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ
hơn. Ngƣợc lại, nếu không đƣợc thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng khơng
thỏa mãn, khơng hài lịng của ngƣời lao động đối với cơng việc, ngƣời lao
động làm việc nhƣ trách nhiệm để đạt yêu cầu mà khơng có sự thích thú,
tâm lý chán nản, khơng có động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực
hiện công việc.
Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực
làm việc cho ngƣời lao động thì trƣớc hết ngƣời quản lý phải quan tâm các
nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi
cho ngƣời lao động. Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra
động lực làm việc cho ngƣời lao động thơng qua phân tích thiết kế lại nhằm
làm phong phú nội dung cơng việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm,
giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho ngƣời lao động; thể hiện sự ghi

nhận thành tích của ngƣời lao động thơng qua các việc tăng lƣơng, khen
thƣởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác.
1.1.4.3. Học thuyết công b ng của . Stacy dams
Theo J. Stacy Adams, ngƣời lao động trong tổ chức luôn muốn đƣợc
đối xử một cách công bằng bao gồm cả cơng bằng bên trong và cơng bằng
bên ngồi [7].
Cơng bằng bên trong có nghĩa là ngƣời lao động mong muốn đƣợc
đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và
đƣợc nhận mức lƣơng, phần thƣởng và các đãi ngộ xứng đáng với những
đóng góp hay cơng sức mà họ đã bỏ ra. Nếu ngƣời lao động cho rằng những
gì họ nhận đƣợc khơng xứng đáng với cơng sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ
đó làm việc khơng hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc. Nếu họ cho
rằng, họ nhận đƣợc những phần thƣởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì


12

mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thƣởng và đãi ngộ cao hơn
so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên, khi đó
sẽ có xu hƣớng làm giảm giá trị phần thƣởng và về lâu dài khơng cịn tác
dụng khuyến khích.
Cơng bằng bên ngồi là việc ngƣời lao động luôn mong muốn đƣợc đối
xử công bằng nhƣ những ngƣời lao động khác. Vì thế, họ ln có xu hƣớng so
sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của
những ngƣời khác.
Các quyền lợi cá nhân
Đóng góp của cá nhân

>=<

Các quyền lợi của những ngƣời khác
Đóng góp của những ngƣời khác

Ngƣời lao động sẽ cảm thấy đƣợc đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ
quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những ngƣời khác,
từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công
việc. Nhƣng ngƣợc lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không
đƣợc đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại
nhằm thiết lập lại sự công bằng nhƣ: Giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các
đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những ngƣời khác, vắng mặt
nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc...
Do vậy, để thiết lập và duy trì sự cơng bằng trong tổ chức nhằm tạo
động lực cho ngƣời lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ
thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phƣơng pháp
đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, cơng
khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả cơng việc và đóng góp của
ngƣời lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lƣơng, thƣởng và các hoạt động
quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện cơng việc.
Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những ngƣời lao động
trong tập thể vì bất kỳ lý do nào nhƣ giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...


13

1.1.4.4. Học thuyết về sự k vọng của ictor room
Kỳ vọng chính là mong muốn nhận đƣợc cái gì sau khi hồn thành một
cơng việc hoặc một nhiệm vụ nào đó. Nếu ta biết đƣợc mong muốn của NLĐ
thì sẽ kích thích họ nỗ lực làm việc hơn từ đó sẽ tạo ra thành tích caohơn. Nếu
kích thích đúng thì sẽ tạo ra lợi ích cho cả hai phía là NLĐ và tổ chức. Nỗ lực
của NLĐ căn cứ vào phần thƣởng sau khi thực hiệnxong công việc mang lại

cho họ. Nếu phần thƣởng mang lại mà tích cực nhƣtiền lƣơng cao, cơ hội
thăng tiến… thì họ sẽ cố gắng, nỗ lực làm việc. Nhƣng nếu phần thƣởng
mang lại tiêu cực nhƣ mệt mỏi, nhàm chán, chịu áp lực cao… thì họ cũng có
thể cố gắng nhƣng đó khơng phải là động lực mà là sựép buộc, nếu chịu áp
lực quá có thể họ sẽ rời bỏ tổ chức [17].
Victor Vroom đã nghiên cứu và đƣa ra công thức về động lực của một
cá nhân nhƣ sau:
Động lực = Kỳ vọng x Phƣơng tiện x Tính hấp dẫn
Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích: Là khả năng mà một
nhân viên nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành
tích nhất định.
Phuơng tiện hay quan hệ thành tích - phần thƣởng: Là niềm tin của
nhân viên rằng khi hồn thành cơng việc và đạt một thành tích nhất định sẽ
đƣợc nhận một phần thƣởng tƣơng xứng.
Tính hấp dẫn của phần thƣởng: Là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt
vào kết quả hay phần thƣởng tiềm năng mà họ có thể đạt đƣợc trong cơng
việc. Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu
của nhân viên.
Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một ngƣời sẽ có nỗ lực làm
việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem
lại một thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ đƣợc nhận đƣợc những


14

kết quả hoặc những phần thƣởng mong muốn. Do đó, để tạo động lực thúc
đẩy ngƣời lao động hăng say làm việc, ngƣời quản lý phải làm cho ngƣời lao
động thấy rõ đƣợc mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích
với kết quả và phần thƣởng, đồng thời phải đƣa ra các phần thƣởng cả vật
chất lẫn tinh thần tƣơng xứng với thành tích mà ngƣời lao động đạt đƣợc đặc

biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của ngƣời lao động [7].
1.1.5. Nội dung cơ bản của công tác tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp
1.1.5.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Theo Maslow, con ngƣời luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có
thứ bậc từ thấp đến cao, nhƣng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm
nhất định sẽ dẫn đến hành động của con ngƣời và khi một nhu cầu đƣợc thỏa
mãn thì nó khơng cịn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên
mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc ngƣời lao động hành động. Hành vi
làm việc của ngƣời lao động cũng để nhằm đạt đƣợc thỏa mãn nhu cầu của
bản thân nhƣ có mức lƣơng cao, có cơ hội thăng tiến, đƣợc ngƣời khác tơn
trọng... Vì vậy, để tạo động lực cho ngƣời lao động hăng say làm việc trƣớc
tiên phải xác định đƣợc nhu cầu, mong muốn của ngƣời lao động đối với cơng
việc là gì, đặc biệt là phải xác định đƣợc nhu cầu nào đang là ƣu tiên hàng đầu
của ngƣời lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một
cách phù hợp.
Trong tập thể, mỗi ngƣời lao động là những cá nhân khác nhau về: Giới
tính, tuổi tác, vị trí, trình độ chun mơn và chính những đặc điểm khác nhau
này sẽ tạo ra sự khác nhau về nhu cầu cũng nhƣ mong muốn đối với cơng việc
của mỗi ngƣời lao động. Ví dụ: Nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trƣờng
là lƣơng cơ bản cao, đƣợc làm cơng việc u thích và thỏa mãn cao; trong khi
đó nhu cầu của một nhân viên làm việc lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao


15

gồm thƣởng tiền hàng năm, sự an toàn của vị trí làm việc, sự thăng tiến đều
đặn, trách nhiệm đối với cơng việc, vị trí trong nhóm làm việc. Do đó, để tạo
động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu
của ngƣời lao động, nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ

phận ngƣời lao động trong doanh nghiệp và sau đó phải phân loại nhu cầu
theo từng nhóm đối tƣợng nhƣ nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của
công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ... Từ đó xây dựng kế
hoạch cơng tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp
bách trƣớc, có sự ƣu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trƣớc, nhu cầu nào sau.
Nhu cầu của ngƣời lao động có thể xác định thơng qua phƣơng pháp
điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi đƣợc thiết kế sẵn hoặc thông
qua phƣơng pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với ngƣời lao động. Trên cơ sở
kết quả thu thập đƣợc cần tiến hành phân loại nhu cầu của ngƣời lao động
theo các nhóm đối tƣợng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm
thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tƣợng.
1.1.5.2. Thiết kế các biện pháp nh m thỏa mãn nhu cầu của người lao động
a. Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công b ng
Tiền lƣơng là yếu tố rất quan trọng mà bất kỳ ngƣời lao động nào cũng
quan tâm vì nó là cơng cụ giúp con ngƣời thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của
ngƣời lao động, đó là nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow.
Mặt khác, tiền lƣơng không chỉ thể hiện giá trị cơng việc, mà nó cịn thể hiện
giá trị, địa vị của ngƣời lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội.
Để tiền lƣơng thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho ngƣời lao
động thì hệ thống của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Trƣớc hết phải đảm bảo tuân thủ theo những qui định về tiền lƣơng
của nhà nƣớc đó là tiền lƣơng của ngƣời lao động không đƣợc thấp hơn tiền
lƣơng tối thiểu chung của nhà nƣớc, ngƣời lao động phải đƣợc hƣởng các chế


16

độ phụ cấp, tiền lƣơng làm thêm giờ, tiền lƣơng làm vào các ngày nghỉ và các
chế độ khác theo qui định của nhà nƣớc;
- Tiền lƣơng đƣợc xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa ngƣời lao động

và ngƣời sử dụng lao động căn cứ vào vị trí cơng việc, mức độ phức tạp của
công việc, phạm vi trách nhiệm của cơng việc và những u cầu về trình độ,
kỹ năng kinh nghiệm của ngƣời thực hiện công việc;
- Tiền lƣơng, tiền công chi trả cho ngƣời lao động phải đƣợc xác định
dựa trên kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động sao cho xứng đáng
với những đóng góp của ngƣời lao động nhằm đảm bảo sự công bằng trong
tiền lƣơng. Muốn vậy, cần phải xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả và đáng
tin cậy, phản ánh chính xác kết quả thực hiện cơng việc của ngƣời lao động.
b. Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp
hen thƣởng cũng là biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động. Hình
thức khen thƣởng thơng qua tiền thƣởng, phần thƣởng khơng những thỏa mãn
một phần nào đó nhu cầu vật chất của ngƣời lao động mà cịn có tác dụng
kích thích tinh thần của ngƣời lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng
lực và những đóng góp của ngƣời lao động. Ngƣời lao động đƣợc khen
thƣởng sẽ cảm thấy tự hào trƣớc doanh nghiệp và đồng nghiệp do đó sẽ có
động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong cơng việc.
Do đó, hệ thống khen thƣởng đƣợc xây dựng phải đảm bảo các yêu
cầu sau:
-

hen thƣởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của ngƣời

lao động. Việc bình chọn, xét duyệt ngƣời đƣợc thƣởng phải đƣợc tiến hành
công khai, nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn đƣợc đúng ngƣời
xứng đáng. Ngƣời đƣợc khen thƣởng phải là những ngƣời nhƣ hồn thành
xuất sắc cơng việc đƣợc giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi
ích cho cơng ty;


17

- Việc khen thƣởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen
thƣởng tiến hành sau khi ngƣời lao động có hành vi đƣợc thƣởng càng sớm
càng tốt;
- Phải làm cho ngƣời lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong
công việc sẽ đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ đƣợc nhận phần
thƣởng xứng đáng. Đồng thời hình thức thƣởng đƣa ra phải phải đa dạng và
có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu nào đó mà cá nhân ngƣời lao động đang theo
đuổi. Các tiêu chuẩn xét thƣởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, khơng đƣợc q
khó dẫn đến tâm lý chán nản cho ngƣời lao động nếu không đạt đƣợc hoặc
quá dễ dẫn đến tâm lý coi thƣờng, không phấn đấu. Mức thƣởng phải hợp lý,
có tác dụng kích thích không đƣợc quá cao hoặc quá thấp.
c. Xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đƣợc chi trả dƣới dạng hỗ trợ cuộc
sống cho ngƣời lao động. Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm
bảo cuộc sống cho ngƣời lao động cũng nhƣ góp phần nâng cao đời sống
vật chất và tinh thần của ngƣời lao động, làm cho họ yên tâm làm việc,
dành nhiều thời gian hơn trong công việc, gắn bó hơn với tổ chức từ đó đƣa
đến kết quả là tăng năng suất lao động. Do đó, trƣớc hết doanh nghiệp phải
thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo qui định của nhà nƣớc
nhƣ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an
toàn của ngƣời lao động. Hơn nữa, doanh nghiệp nên nghiên cứu xây dựng
và nâng cao chất lƣợng các chƣơng trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ
trợ tốt hơn nữa cuộc sống của ngƣời lao động ví dụ nhƣ chƣơng trình xây
dựng nhà ở cho ngƣời lao động hoặc cho ngƣời lao động vay tiền với lãi
suất thấp hoặc không lấy lãi... Đồng thời chƣơng trình phúc lợi phải đƣợc
xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách cơng bằng và bình đẳng đối với tất cả
mọi ngƣời.