Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯƠNG MINH PHƯỚC

GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN
BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỔ CHÍ MINH – NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯƠNG MINH PHƯỚC

GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN
BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS. TS BÙI THỊ THANH

TP. HỔ CHÍ MINH – NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của
nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre đến năm 2020” là cơng trình
nghiên cứu của riêng tơi dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS. Bùi Thị Thanh.
Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn này là trung thực, thực tế khách
quan.
Tp.HCM, ngày...... tháng...... năm 2015
Tác giả luận văn

Trương Minh Phước


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU................................................................ 1
1.1

Lý do chọn đề tài ....................................................................................................... 1

1.2

Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................. 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 3
1.4 Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................... 3
1.5 Ý nghĩa nghiên cứu ........................................................................................................ 4
1.6 Kết cấu luận văn ............................................................................................................. 4
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN.... 5
2.1 Khái niệm về động lực làm việc ................................................................................... 5
2.2 Bản chất của động lực làm việc .................................................................................... 5
2.3 Các lý thuyết về động lực làm việc .............................................................................. 6
2.3.1 Thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow (1943) ................................................ 6
2.3.2 Thuyết nhu cầu của David McClelland (1985) ................................................ 8
2.3.3 Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1972) ..................................................... 9
2.3.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959).......................................................... 9
2.3.5 Thuyết mong đợi của Vroom (1964) .............................................................. 10
2.3.6 Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams (1963)............................... 11
2.4

Một số nghiên cứu về động lực làm việc .............................................................. 12

2.4.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) ................................. 12


2.4.2 Các nghiên cứu ứng dụng mơ hình mười yếu tố của Kovach ........................ 13
2.4.3 Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh
viện Y học Cổ truyền Bến Tre ................................................................................ 15
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................... 20
3.1 Quy trình nghiên cứu ................................................................................................... 20
3.2 Nghiên cứu định tính ................................................................................................... 21
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính ........................................................................ 21
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính ......................................................................... 21
3.3 Nghiên cứu định lượng ................................................................................................ 25

3.3.1 Thiết kế bảng câu hỏi .....................................................................................................25
3.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu....................................................................... 25
Chương 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN BẾN
TRE ................................................................................................................................ 28
4.1 Giới thiệu về Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre .................................................. 28
4.1.1 Lịch sử hình thành .......................................................................................... 28
4.1.2 Mơ hình tổ chức bộ máy ................................................................................ 28
Cơ cấu tổ chức của bệnh viện gồm có: ................................................................... 30
4.1.3 Chức năng, nhiệm vụ ..................................................................................... 30
Tiếp nhận mọi trường hợp người bệnh thuộc chuyên khoa của bệnh viện để khám
bệnh, chữa bệnh nội trú hoặc ngoại trú. .................................................................. 30
4.1.4 Kết quả hoạt động của bệnh viện ................................................................... 31
4.2 Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre ........................................................................... 32
4.2.1 Kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre .................................................................. 32
4.2.1.1 Mô tả mẫu nghiên cứu ............................................................................. 32


4.2.1.2 Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ..................... 34
4.2.1.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) .......................................................... 34
4.2.1.4 Thống kê mô tả ........................................................................................ 34
4.2.2 Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre .......................................................... 35
4.2.2.1 Yếu tố “Công việc thú vị” ........................................................................ 35
4.2.2.2 Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” ................................................................ 36
4.2.2.3 Yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” ..................................................... 39
4.2.2.4 Yếu tố “Lãnh đạo” ................................................................................... 41
4.2.2.5 Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa bệnh viện” .......................................... 42

4.2.2.6 Yếu tố “Đồng nghiệp” ............................................................................. 43
4.2.2.7 Yếu tố “Chính sách khen thưởng và công nhận” ..................................... 44
4.3 Đánh giá chung về thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre ......................................................... 47
4.3.1 Yếu tố “Công việc thú vị” .............................................................................. 47
4.3.2 Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” ...................................................................... 47
4.3.3 Yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” ........................................................... 48
4.3.4 Yếu tố “Lãnh đạo”.......................................................................................... 49
4.3.5 Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa bệnh viện” ................................................. 49
4.3.6 Yếu tố “Đồng nghiệp” .................................................................................... 50
4.3.7 Yếu tố “Chính sách khen thưởng và công nhận” ........................................... 50
Chương 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN TẠI BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN BẾN TRE ......................................... 52
5.1 Phương hướng, mục tiêu của Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre đến năm 2020 ........ 52

5.2 Một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học
Cổ truyền Bến Tre .............................................................................................................. 52


5.2.1 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Công
việc thú vị” .............................................................................................................. 52
5.2.2 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Thu
nhập và phúc lợi” .................................................................................................... 53
5.2.3 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Cơ
hội đào tạo và thăng tiến” ........................................................................................ 54
5.2.4 Giải pháp thúc đẩy ĐLLV của nhân viên thông qua yếu tố “Lãnh đạo” ....... 55
5.2.5 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thơng qua yếu tố
“Thương hiệu và văn hóa bệnh viện” ...................................................................... 56
5.2.6 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Đồng
nghiệp” .................................................................................................................... 57

5.2.7 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thơng qua yếu tố “Chính
sách khen thưởng và công nhận” ............................................................................ 58
5.3 Kết luận.......................................................................................................................... 60
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBVC: Cán bộ, viên chức
ĐD: Điều dưỡng
ĐTCB: Điều trị cán bộ
TCHC: Tổ chức hành chính
TCKT: Tài chính kế tốn
T-M-H: Tai – Mũi - Họng
TNTT: Thu nhập tăng thêm
VLTL: Vật lý trị liệu
XN: Xét nghiệm


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1: Thang đo và mã hóa thang đo ........................................................................ 24
Bảng 4.1: Kết quả hoạt động của bệnh viện qua các năm ............................................. 31
Bảng 4.2: Mô tả mẫu khảo sát ........................................................................................ 33
Bảng 4.3: Kết quả thống kê mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc .......... 35
Bảng 4.5: Số lượng các đề tài, sáng kiến khoa học qua các năm................................... 36
Bảng 4.6: Số lượng CBVC tham gia các khóa đào tạo dài hạn qua các năm ................ 39
Bảng 4.7: Số lượng CBVC tham gia các khóa đào tạo về chính trị qua các năm.......... 40
Bảng 4.8: Tình hình bổ nhiệm CBVC qua các năm....................................................... 40
Bảng 4.9: Tình hình khen thưởng qua các năm ............................................................. 44

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow ............................................................................... 7
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 20
Hinh 4.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy Bệnh viện y học Cổ truyền Bến Tre ............................ 29


1

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Khu vực công là khu vực dễ nảy sinh sự trì trệ, quan liêu và tâm lý ỷ lại ở
nhóm đối tượng là cán bộ, cơng chức, viên chức. Mặt khác, khu vực công đa phần
hoạt động bằng ngân sách nhà nước nên các khoản chi cho con người, các qui trình
về đào tạo, khen thưởng, bổ nhiệm, … đều phải tuân thủ theo những qui định của
nhà nước, ràng buộc chặt chẽ về thứ bậc, quyền hạn. Từ nghiên cứu của Duke
(1999) thực hiện tại 4 thành phố là Budapest, Prague, Warsaw, Krakow cho thấy do
thu nhập thấp nên các CBVC thường phải đa dạng hóa nguồn thu nhập của gia đình
bằng cơng việc phụ thứ hai, thậm chí thứ ba. Theo Tuyết Mai (2013) từ báo cáo tình
hình Thanh niên năm 2012 của Viện nghiên cứu Thanh niên cho thấy, có khoảng
50% thanh niên - những người đang là cán bộ công chức viên chức nhà nước, cho
rằng môi trường làm việc tại cơ quan không phù hợp, thiếu điều kiện tạo động lực
phát triển khiến thanh niên lo lắng. Vì vậy, các nhà lãnh đạo ln phải đối mặt với
thách thức tìm kiếm động lực thúc đẩy để nhân viên làm việc hăng say, phát huy hết
năng lực của bản thân, đồng thời không ngừng nâng cao trình độ chun mơn
nghiệp vụ.
Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Bến Tre là đơn vị sự nghiệp có thu – thu một
phần viện phí. Các khoản thu nhập của nhân viên gồm: tiền lương, các khoản phụ
cấp, tiền thưởng, thu nhập tăng thêm. Trong đó, thu nhập tăng thêm được nhân viên

quan tâm nhiều nhất. Có thể nói thu nhập tăng thêm ảnh hưởng trực tiếp đến động
lực làm việc của hầu hết nhân viên trong bệnh viện. Năm 2014, theo qui chế chi tiêu
nội bộ, thu nhập tăng thêm mỗi tháng của một nhân viên được tính như sau: Thu
nhập tăng thêm của nhân viên A = 40% x (lương hệ số + phụ cấp chức vụ + phụ cấp
thâm niên vượt khung).
Tuy nhiên, theo Nghị định 43/2006/NĐ-CP hướng dẫn trích lập các quỹ tại
các đơn vị sự nghiệp có thu, bệnh viện khơng đủ nguồn để đảm bảo thực hiện mức
chi thu nhập tăng thêm theo qui chế chi tiêu nội bộ năm 2014. Cụ thể, q 4 năm
2014 nhân viên khơng được nhận phần thu nhập tăng thêm. Điều này gây cho nhân


2

viên có tâm lý chán nản, xao lãng cơng việc, làm việc không hiệu quả. Giờ đây họ
chỉ quan tâm đến phần thu nhập mà họ bị “mất đi” và lo lắng chi tiêu ngân sách gia
đình như thế nào.
Bên cạnh đó, tháng 01 năm 2015, Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật
Bảo hiểm Y tế bắt đầu có hiệu lực, theo đó, bệnh nhân khám chữa bệnh tại Bệnh
viện Y học Cổ truyền Bến Tre không đúng tuyến sẽ chi trả 100% viện phí, theo qui
định cũ bệnh nhân chi trả 50% viện phí. Phần lớn (90%) bệnh nhân đến khám chữa
bệnh tại bệnh viện đều sử dụng thẻ bảo hiểm y tế và điều trị những bệnh mãn tính
(đau nhức xương khớp, phục hồi chức năng sau tai biến,…) nên cần phải điều trị dài
ngày, chi phí điều trị cao. Đến năm 2015, đối với những bệnh nhân khám chữa bệnh
trái tuyến sẽ không được hưởng quyền lợi bảo hiểm. Theo đó, lượng bệnh nhân đến
khám và điều trị tại bệnh viện sẽ giảm (tháng 01/2015, ước tính lượng bệnh nhân
đến khám chữa bệnh ngoại trú giảm khoảng 30% so với cùng kỳ năm trước), và
nguồn thu viện phí sẽ giảm, kéo theo quỹ thu nhập tăng thêm cũng giảm. Nhìn thấy
viễn cảnh bị giảm thu nhập tăng thêm, động lực làm việc của nhân viên tại bệnh
viện bị ảnh hưởng.
Về phía lãnh đạo bệnh viện, tháng 11/2015 Giám đốc bệnh viện sẽ về hưu

theo qui định. Thông tin này cũng làm xao động về tinh thần của nhân viên, họ lo
lắng Giám đốc mới sẽ là người như thế nào, có sắp xếp lại nhân sự làm ảnh hưởng
đến công việc hiện tại của họ không? Các cuộc họp giao ban mỗi ngày tẻ nhạt, khi
bàn bạc về một vấn đề nào đó, mỗi người một ý, ban lãnh đạo cũng không đưa ra
quyết định rõ ràng.
Nói chung, tinh thần làm việc của nhân viên đang sa sút, không tập trung vào
chuyên môn, không quan tâm nhiều đến hiệu quả cơng việc.
Vì vậy, với mong muốn tìm ra giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân
viên tại bệnh viện góp phần nâng cao năng suất làm việc cũng như hạn chế những
tổn thất khơng đáng có trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực, tác giả chọn đề tài
“Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền
Bến Tre đến năm 2020”.


3

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản sau:
- Xác định thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học
Cổ truyền Bến Tre.
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
- Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên
tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên.
Phạm vi nghiên cứu: Động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre.

Đối tượng khảo sát: Tất cả nhân viên đang làm việc tại Bệnh viện Y học Cổ
truyền Bến Tre.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng kết
hợp với phương pháp phân tích, so sánh dữ liệu thứ cấp.
Phương pháp nghiên cứu định tính: sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm
điều chỉnh, bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và
thang đo các yếu tố này cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu là Bệnh viện Y học
Cổ truyền Bến Tre. Dựa vào kết quả thảo luận nhóm, tác giả điều chỉnh thang đo
theo sự thống nhất của nhóm và tiến hành phỏng vấn thử 10 nhân viên tại bệnh viện
để điều chỉnh câu từ cho dễ hiểu trước khi phỏng vấn chính thức.
Sau khi nghiên cứu định tính và bảng câu hỏi chính thức được hình thành, tác
giả tiến hành khảo sát các nhân viên đang làm việc tại Bệnh viện Y học Cổ truyền
Bến Tre. Mẫu được chọn bằng phương pháp toàn bộ. Dữ liệu thu thập sẽ được thực
hiện phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA),


4

thống kê mơ tả để tính giá trị thực trạng của từng yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên tại bệnh viện.
Bên cạnh dữ liệu sơ cấp, các dữ liệu thứ cấp cũng được tác giả thu thập và
dùng phương pháp so sánh, tổng hợp,… để phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên tại bệnh viện.
1.5 Ý nghĩa nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản trị bệnh viện hiểu được những
yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại bệnh viện, từ đó
hoạch định các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên nhằm nâng cao
hiệu quả trong công tác khám chữa bệnh tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre.
1.6 Kết cấu luận văn

Kết cấu luận văn gồm:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 4: Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre.
Chương 5: Một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại
Bệnh việc Y học Cổ truyền Bến Tre.
Tài liệu tham khảo.
Phụ lục.


5

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN
Chương 1 tác giả đã giới thiệu khái quát về mục tiêu, ý nghĩa và phương
pháp nghiên cứu của đề tài. Trong chương 2 này, tác giả sẽ trình bày cơ sở lý thuyết
về động lực làm việc của nhân viên và một số nghiên cứu trước liên quan đến động
lực làm việc của nhân viên.
2.1 Khái niệm về động lực làm việc
Có nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc, tuy nhiên trong giới hạn
bài viết này, tác giả nêu ra một số khái niệm sau:
Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng
tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn
theo khả năng nỗ lực của họ (Robbin, 1998).
Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Văn Điềm
và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực

làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như bản thân người lao động (Bùi Anh Tuấn, 2003).
Như vậy, tựu trung lại, động lực là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi
người lao động, và mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động
lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
2.2 Bản chất của động lực làm việc
Từ những quan điểm về động lực làm việc nêu trên, có thể nhận thấy:
- Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này
có nghĩa khơng có động lực làm việc chung cho mọi lao động. Động lực làm việc
được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.
- Động lực làm việc khơng hồn tồn phụ thuộc vào những đặc điểm tính


6

cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan
trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.
- Động lực làm việc mang tính tự nguyện, phụ thuộc chính vào bản thân
người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không
cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách
chủ động, tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
Tuy nhiên, động lực làm việc chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động,
không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động, bởi vì điều này cịn phụ thuộc
vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học cơng nghệ của dây
chuyền sản xuất.
2.3 Các lý thuyết về động lực làm việc
Thuyết động lực theo nội dung (các lý thuyết nhu cầu): tập trung vào các

nhân tố bên trong con người, chúng tăng cường, điều khiển, duy trì và ngăn chặn
hành vi. Thuyết động lực theo nội dung gồm các thuyết như sau:
-

Thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow (1943).

-

Thuyết nhu cầu của David McClelland (1985).

-

Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1972).

-

Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzberg (1959).

Thuyết động lực theo qui trình (thuyết nhận thức): mơ tả và phân tích hành vi
được thơi thúc, điều khiển, duy trì và ngăn chặn bởi các nhân tố bên ngoài; bao gồm
các thuyết như sau:
-

Thuyết mong đợi của Victor Vroom (1964).

-

Thuyết về sự công bằng của Jonh Stacy Adams (1963).

2.3.1 Thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow (1943)

Abraham Maslow (1908 – 1970) phát triển trên cơ sở nghiên cứu hành vi
trong tương quan nhu cầu con người. Hành vi con người phụ thuộc mức độ thỏa
mãn nhu cầu của họ.
“Nhu cầu là một số tình trạng bên trong mà những tình trạng này làm cho


7

những kết cục nào đó thể hiện là hấp dẫn. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo nên sự
căng thẳng, sự căng thẳng tạo ra các áp lực hoặc các động lực thúc đẩy trong các cá
nhân. Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu
cụ thể mà nếu đạt tới các mục tiêu cụ thể này sẽ dẫn đến giảm sự căng thẳng”
(Nguyễn Hữu Lam, 2011).
Nhu cầu con người đa dạng nhưng được xếp vào theo 5 bậc chủ yếu theo
trình tự. Nhu cầu được thỏa mãn theo thứ tự từ thấp lên cao. Tại mỗi thời điểm con
người chủ động đến một nhu cầu nổi trội. Nhu cầu bậc thấp có giới hạn và thỏa mãn
từ bên ngồi, nhu cầu bậc cao không giới hạn và thỏa mãn từ bên trong.
Hệ thống cấp bậc của Maslow thường được hiển thị trong một mẫu hình kim
tự tháp, nhu cầu cơ bản ở phía dưới và nhu cầu cao hơn ở phía trên. Mơ hình thể
hiện tầm quan trọng của từng loại nhu cầu của con người, trong đó quan trọng nhất
và rộng nhất là nhu cầu sinh lý cơ bản (nhu cầu sinh học).

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Organization Behaviour, 2007)


8

Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho
con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại, phát triển nòi giống và các nhu cầu

của cơ thể khác.
Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an tồn, khơng bị đe
dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ, …
Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã
hội,…
Những nhu cầu được tôn trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người
khác, được người khác tôn trọng, địa vị, …
Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng
tạo, hài hước, …
A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu
cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các
nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện.
Dựa trên lý thuyết này, các nhà quản lý muốn tác động thúc đẩy động lực làm
việc cho nhân viên thì cần phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào.
Sự nhận biết đó sẽ giúp các nhà quản trị đưa ra các giải pháp thúc đẩy phù hợp để
thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ
chức.
2.3.2 Thuyết nhu cầu của David McClelland (1985)
Do David McClelland phát triển cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản và
tương quan với nhau:
- Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi
giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn
cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động
của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các cơng việc mang tính thách thức, những
người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.
- Nhu cầu liên minh: tạo ra mối quan hệ xã hội thân thiện, giống nhu cầu tình
yêu xã hội của A.Maslow - được chấp nhận, tình yêu, bạn bè,… Người lao động có


9

nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại cơng việc mà sự thành cơng
của nó địi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác. Những người có nhu cầu liên minh
mạnh rất thích những cơng việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã
hội.
- Nhu cầu quyền lực: nhu cầu kiểm sốt và ảnh hưởng mơi trường làm việc
của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra
rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành
các nhà quản trị.
2.3.3 Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1972)
Do Clayton Alderfer xây dựng trên cơ sở đánh giá lại các yếu tố của bậc
thang nhu cầu Maslow, ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa
mãn 3 nhu cầu chính:
- Nhu cầu tồn tại: nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết
cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh
lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
- Nhu cầu quan hệ/giao tiếp: Nhu cầu quan hệ là những đòi hỏi về những
quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân, nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã
hội và một phần nhu cầu tự trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ
bên ngồi (được tơn trọng).
- Nhu cầu phát triển: nhu cầu phát triển là đòi hỏi bên trong mỗi con người
cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự
trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng
người khác).
Điều khác biệt ở thuyết này là C.Alderfer cho rằng con người cùng một lúc
theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như
quan điểm của A.Maslow.
2.3.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Frederich Herzberg (1923 – 2000) đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm
đảo lộn nhận thức thơng thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược

10

với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại, tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn
hoặc là bất mãn. F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa
mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn
mà là không thỏa mãn. Các yếu tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác còn
được gọi là yếu tố động viên; còn các yếu tố liên quan tới sự bất mãn còn được gọi
là các yếu tố duy trì.
Do Frederich Herzberg phát triển trên quan điểm hành vi phụ thuộc vào hai
nhóm yếu tố:
- Yếu tố động viên: đối với các yếu tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ
tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm
chỉ hơn. Nhưng nếu khơng được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn
chứ chưa chắc đã bất mãn.
- Yếu tố duy trì: đối với các yếu tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra
sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứ chưa
chắc đã có tình trạng thỏa mãn.
Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị:
Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự
bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị khơng thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động
bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả
hai nhóm yếu tố duy trì và động viên.
2.3.5 Thuyết mong đợi của Vroom (1964)
Victor Vroom xây dựng trên quan niệm động cơ của con người được quyết
định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Động lực thúc đẩy người lao động làm việc sẽ hình thành khi họ mong đợi

(kỳ vọng), phụ thuộc vào các nhân tố:
-

Khả năng giải quyết công việc của cá nhân.

-

Phần thưởng đối với họ là hấp dẫn.


11

-

Niềm tin vào sự đền đáp của tổ chức.

Động viên = Công việc hiện thực x Giá trị phần thưởng x Sự cam kết của tổ
chức
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái
gì? Ơng cho rằng nhân viên chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của họ về ba
nhân tố là tích cực, nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một tổ chức và cùng
một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc cịn người kia thì khơng.
Nói cách khác khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ
dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục
tiêu cá nhân của họ.
2.3.6 Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams (1963)
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng:
- Cơng bằng cá nhân: so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những
đãi ngộ và phần thưởng nhận được.
- Cơng bằng xã hội: so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng

của mình với những người khác.
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng
của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là
không xứng đáng với cơng sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc
khơng hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc.
- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ
là tương xứng với cơng sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so
với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trường
hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, khơng coi trọng phần thưởng
và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ khơng cịn ý nghĩa khuyến khích.
Thuyết cơng bằng cho rằng con người muốn được đối xử cơng bằng nhưng
khi rơi vào tình trạng bị đối xử khơng cơng bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công


12

bằng cho mình.
Chúng ta hiểu rằng sẽ khơng có một sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây
không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là cơng bằng được nhận
thức. Nói khác đi đó là nhận thức của người về sự công bằng. Thuyết về sự cơng
bằng địi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến các nhân tố chi phối đến nhận thức
của người lao động về sự cơng bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có
được một nhận thức về sự công bằng.
2.4 Một số nghiên cứu về động lực làm việc
2.4.1 Mơ hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)
Mơ hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S.
Kovach (1987), bao gồm các yếu tố như sau:
(1) Công việc thú vị: thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc

và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: thể hiện sự ghi nhận của lãnh
đạo đối với nhân viên khi nhân viên hồn thành tốt cơng việc, ghi nhận góp phần
vào sự thành cơng của cơng ty.
(3) Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên được quyền kiểm sốt và
chịu trách nhiệm với cơng việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên
quan đến cơng việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến.
(4) Công việc ổn định: thể hiện người lao động có cơng việc ổn định, khơng
phải lo lắng đến việc giữ việc làm.
(5) Lương cao: thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết
quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương
khi hồn thành tốt cơng việc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thể hiện nhân viên có những cơ
hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp.
(7) Điều kiện làm việc tốt: thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm
việc.
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: nhân viên ln được tôn trọng và


13

tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp trên
trong việc góp ý, phê bình nhân viên.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: thể
hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó
khăn của nhân viên.
2.4.2 Các nghiên cứu ứng dụng mơ hình mười yếu tố của Kovach
* Simons và Enz (1995) nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm
việc của nhân viên làm việc tại khách sạn ở Mỹ và Canada. Nghiên cứu đã sử dụng

10 yếu tố động viên của Kovach làm công cụ điều tra ban đầu. Nghiên cứu tiến hành
khảo sát trên 278 nhân viên của 10 khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada. Kết quả
nghiên cứu cho thấy các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách
sạn được sắp xếp theo thứ tự quan trọng như sau: (1) Lương cao; (2) Công việc ổn
định; (3) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (4) Điều kiện làm việc tốt; (5)
Công việc thú vị; (6) Được công nhận đầy đủ thành tích cơng việc; (7) Sự gắn bó
của cấp trên với nhân viên; (8) Cảm giác được tham gia; (9) Xử lý kỷ luật khéo léo,
tế nhị; (10) Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân.
* Wong, Siu và Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến
động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông. Nghiên cứu cũng sử
dụng mười yếu tố động viên của Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu người
trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 01 đến 10. Kết quả
nghiên cứu như sau: (1) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (2) Sự gắn bó của
cấp trên với nhân viên; (3) Lương cao; (4) Công việc ổn định; (5) Điều kiện làm
việc tốt; (6) Được công nhận đầy đủ thành tích cơng việc; (7) Cơng việc thú vị; (8)
Cảm giác được tham gia; (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị; (10) Sự hỗ trợ của quản
lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân, là những yếu tố có ảnh hưởng
tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
* Lê Thị Thùy Uyên (2007) nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho
nhân viên dựa trên mơ hình mười yếu tố động viên của Kovach và thông qua việc sử


14

dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định
(CFA) với mẫu khảo sát với 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên
địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontum. Kết
quả nghiên cứu như sau: (1) Tiền lương cao; (2) Công việc lâu dài; (3) Điều kiện
làm việc tốt; (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Công việc thú vị;
(6) Được tự chủ trong công việc; (7) Được công nhận đầy đủ trong công việc; (8)

Lãnh đạo công ty, là các yếu tố ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân
viên.
* Nguyễn Thị Hải Huyền (2013) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại TP.HCM dựa trên
mơ hình mười yếu tố động viên của Kovach. Nghiên cứu sử dụng phương pháp
phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích
hồi quy với mẫu khảo sát gồm 247 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp
nhà nước trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh để xác định và đánh giá các yếu tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ. Kết quả nghiên cứu có 5 yếu tố tác động
đến động lực làm việc của nhân viên gồm: (1) Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát
triển, (2) Đồng nghiệp, (3) Thương hiệu, (4) Chính sách khen thưởng và công nhận,
(5) Công việc ổn định. Trong đó, yếu tố ‘Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát
triển” được gộp lại từ các yếu tố là lãnh đạo trực tiếp, cơ hội đào tạo và thăng tiến,
và công việc thú vị.
Như vậy, điểm qua các nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên, ta có
thể thấy mơ hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) đã được các nhà nghiên
cứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm hiểu mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến
động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp. Đó chính là các yếu tố: cảm
giác được tham gia, sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề
cá nhân, công việc thú vị, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, sự gắn bó của cấp
trên với nhân viên, được cơng nhận đầy đủ thành tích cơng việc, công việc ổn định,
lương cao, xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị và điều kiện làm việc tốt.


15

2.4.3 Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre
Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre là đơn vị sự nghiệp nhà nước, cung cấp
cho xã hội dịch vụ khám chữa bệnh bằng phương pháp Đông y. Ngày nay, việc sử

dụng thuốc từ thảo dược để điều trị cho bệnh nhân nhằm giảm thiểu phản ứng phụ
đang được nhiều người tin dùng nên đội ngũ nhân viên của bệnh viện cần phải
không ngừng nghiên cứu khám phá ra những phương thuốc thảo dược để công tác
điều trị bằng Đông y ngày càng phổ biến hơn. Bên cạnh đó, người thầy thuốc cịn
phải gánh trên vai trách nhiệm chăm lo sức khỏe và tinh thần cho người bệnh, bởi
tinh thần có lạc quan, thoải mái mới mau lành bệnh. Để nhân viên đóng góp tồn bộ
tâm huyết và tình cảm của họ vào cơng việc chung của bệnh viện, chúng ta cần phải
xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên để từ đó tìm ra
giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của họ. Vì vậy, tác giả đã kế thừa mơ hình
mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) và nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải
Huyền (2013) để đề xuất 8 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên,
gồm:
(1) Công việc thú vị
Một công việc thú vị là công việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, mang tính
thách thức, tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng cá nhân (Nguyễn Ngọc Lan
Vy, 2010). Mol (1991) cho rằng nếu nhân viên khơng có quyền hạn phù hợp tương
ứng với trách nhiệm sẽ khơng có động lực làm việc.
(2) Thu nhập và Phúc lợi
Thu nhập là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v… có được từ
việc làm, việc đầu tư, kinh doanh, v.v… Trong phạm vi nghiên cứu này, thu nhập là
số tiền mà cá nhân có được từ việc làm tại bệnh viện. Khoản thu nhập này sẽ bao
gồm tiền lương, các khoản phụ cấp lương, trợ cấp, khen thưởng các loại, lợi ích
bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ cơng việc chính hiện tại.
Phúc lợi là phần hỗ trợ thêm nhằm đảm bảo đời sống cho người lao động và
tạo điều kiện để tái sản xuất sức lao động. Ở Việt Nam, các khoản phúc lợi mà nhân