GIỮ CHÂN NHÂN sự GIỎI tại CÔNG TY CPTM địa ốc năm SAO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
----------------

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:

GIỮ CHÂN NHÂN SỰ GIỎI TẠI CÔNG TY CPTM ĐỊA
ỐC NĂM SAO

Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Hữu Đại

Mã sinh viên:

11170749

Lớp:

Quản trị Nhân lực 59A

Giảng viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Vân Thùy Anh

HÀ NỘI, NĂM 2021


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài: “Giữ chân nhân sự giỏi tại Công Ty CPTM ĐỊA ỐC 5
SAO” là một cơng trình nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn
của giáng viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Vân Thùy Anh. Ngoài những nguồn tài

liệu lý thuyết đã được trích dẫn đầy đủ, tồn bộ nội dung được trình bày trong
chun đề đều do tơi tự điều tra và thực hiện. Ngồi ra khơng có bất cứ sự sao
chép của người khác. Các số liệu, kết quả trình bày trong báo cáo là hồn tồn
trung thực, tơi xin chịu hồn tồn trách nhiệm, kỷ luật của bộ mơn và nhà trường
đề ra nếu như có vấn đề xảy ra.

Hà Nội, ngày…. tháng …. năm 2021
Tác giả

Nguyễn Hữu Đại

1


LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, em xin cảm ơn tất cả các thầy, cô và ban lãnh đạo tại trường Đại
học Kinh tế Quốc dân, đặc biệt là các thầy, cô tại Khoa Kinh tế & Quản lý nguồn
nhân lực đã trang bị cho em những kiến thức bổ ích trong suốt khoảng thời gian
học tập tại trường.
Em xin gửi lời cảm ơn đặc biệt sâu sắc đến TS. Nguyễn Vân Thùy Anh –
người trực tiếp hướng dẫn em. Cảm ơn cơ vì trong suốt q trình đã quan tâm
giúp đỡ, chỉ bảo tận tình và truyền đạt kiến thức giúp em em hoàn thành bài
chuyên đề tốt nghiệp.
Em xin chân thành gửi lời cảm ơn tới chị Lã Thị Nở - Trưởng phịng Hành
chính – Nhân sự cùng các anh chị ban lãnh đạo và cán bộ, nhân viên Công ty Cổ
phần Thương mại Địa Ốc 5 Sao đã tạo điều kiện giúp đỡ, hỗ trợ và tư vấn, đặc
biệt trong việc cung cấp các tài liệu, các giải pháp hữu ích và thực tế, số liệu có
liên quan phục vụ cho những nghiên cứu trong đề tài.
Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày…. tháng …. năm 2021
Tác giả

Nguyễn Hữu Đại

MỤC LỤC
2


LỜI CAM ĐOAN.................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN......................................................................................................ii
DANH MỤC BẢNG............................................................................................v
DANH MỤC HÌNH............................................................................................vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ..........................................................................................vi
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................1
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu...........................................................1
2. Mục đích nghiên cứu.................................................................................1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................2
5. Kết cấu đề tài.............................................................................................2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIỮ CHÂN NHÂN SỰ..........................3
1.1.

Khái niệm giữ chân nhân sự.................................................................3

1.1.1.

Khái niệm giữ chân nhân sự giỏi....................................................3

1.1.2.

Khái niệm tỷ lệ nhân sự nghỉ việc..................................................4

1.1.3.

Nguyên nhân nhân sự nghỉ việc.....................................................5

1.1.4.

Các yếu tố ảnh hưởng đến giữ chân nhân sự................................5

1.1.5.

Cách thức đo lường tỷ lệ nhân viên nghỉ việc...............................6

1.1.6.

Mơi trường bên trong.....................................................................7

1.1.7.

Mơi trường bên ngồi.....................................................................8

1.2.

Quản lý nhân tài.....................................................................................8

1.2.1.

Khái niệm tài năng và khái niệm quản lý nhân tài.......................8

1.2.2.

Quá trình quản lý nhân tài...........................................................10

1.3.

Các yếu tố ảnh hưởng đến giữ chân nhân sự.....................................12

1.3.1.

Công nhận kỹ năng.......................................................................12

1.3.2.

Môi trường học tập và làm việc....................................................12

1.3.3.

Sự hài lịng trong cơng việc...........................................................12

3


1.3.4.

Đào tạo và phát triển sự nghiệp...................................................13

1.3.5.

Chế độ lương và đãi ngộ...............................................................14

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG GIỮ CHÂN NHÂN SỰ GIỎI
TẠI CÔNG TY CPTM ĐỊA ỐC 5 SAO...........................................................15
2.1. Giới thiệu chung về công ty CPTM Địa Ốc 5 Sao.................................15
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.....................................................15
2.1.2. Đặc điểm nguồn vốn.........................................................................16
2.1.3. Cơ cấu tổ chức...................................................................................17
2.1.4. Đặc điểm về nhân lực cơng ty..........................................................19
2.1.5. Quy trình cung cấp dịch vụ..............................................................21
2.1.6. Thị trường và đối thủ cạnh tranh....................................................22
2.1.7. Kết quả sản xuất kinh doanh...........................................................23
2.2. Phân tích thực trạng nhân sự và cơng tác giữ chân nhân sự giỏi tại
công ty............................................................................................................. 24
2.2.1. Đánh giá tình hình biến động nhân sự Cơng ty từ năm 2018-2020
...................................................................................................................... 25
2.2.2. Phân tích các biện pháp giữ chân nhân sự tại Công ty..................27
2.2.3. Đánh giá thực trạng công tác giữ chân nhân viên tại Công ty......38
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP GIỮ CHÂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY.............49
3.1. Định hướng và mục tiêu của Công ty CPTM Địa Ốc Năm Sao trong
tương lai..........................................................................................................49
3.2. Đề xuất các giải pháp giữ chân nhân viên giỏi tại Công ty CPTM Địa
Ốc 5 Sao..........................................................................................................50
3.2.1. Nâng cao năng lực của cán bộ phịng hành chính, nhân sự...........50
3.2.2. Giải pháp chính sách tiền lương......................................................51
3.2.3. Giải pháp về công tác đào tạo tại công ty........................................51
3.2.4. Giải pháp về tuyển dụng - tuyển chọn.............................................52
3.2.5. Vai trò của lãnh đạo công ty.............................................................53
KẾT LUẬN........................................................................................................54
4

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................55
PHỤ LỤC...........................................................................................................59

5


DANH MỤC BẢN
Bảng 2. 1- Đặc điểm nguồn vốn tại Công Ty CPTM ĐỊA ỐC 5 SAO giai đoạn
2017-2019...........................................................................................................16
Bảng 2. 2. Đặc điểm về nhân lực tại công ty theo trình độ và giới tính giai đoạn
2017- 2020..........................................................................................................19
Bảng 2. 3- Cơ cấu nguồn nhân lực tại Địa Ốc 5 Sao năm 2020...........................20
Bảng 2. 4- Kết quả sản xuất kinh doanh tại Địa Ốc 5 Sao giai đoạn 2017-2020. 23
Bảng 2. 5- Tình hình biến động nhân sự tại Địa ỐC 5 Sao giai đoạn 2017-2020 26
Bảng 2. 6- Lương KPIs cho vị trí nhân viên kinh doanh.....................................28
Bảng 2. 7- Lương KPIs cho vị trí trưởng nhóm kinh doanh................................29
Bảng 2. 8- Lương KPIs cho vị trí trưởng phịng kinh doanh...............................31
Bảng 2. 9- Lý do nghỉ việc của nhân viên năm 2020..........................................38
Bảng 2. 10- Kết quả khảo sát nhân viên về chính sách tiền lương......................40
Bảng 2. 11- Kết quả khảo sát nhân viên về chính sách đào tạo và phát triển.......42
Bảng 2. 12- Kết quả khảo sát nhân viên về chính sách khen thưởng và phúc lợi xã
hội....................................................................................................................... 43
Bảng 2. 13- Kết quả khảo sát nhân viên về điều kiện làm việc tại công ty..........44
Bảng 2. 14- Kết quả khảo sát nhân viên về mơi trường văn hóa cơng ty.............45
Y

Bảng 3. 1- Chiến lược phát triển hệ sinh thái 5 sao năm 2021............................50
Bảng 3. 2- Chiến lược phát triển hệ sinh thái 5 Sao Group giai đoạn 2021-202350

DANH MỤC HÌNH
Hình 2. 2- Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2017-2020.............................24
6


Hình 2. 3- Tình hình biến động nhân sự giai đoạn 2017-2020............................26

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1- Cơ cấu tổ chức tại công ty....................................................................17

7


LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Trong cuốn “The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance”
(2001), tác giả Dave Ulrich có viết: “Chúng ta khó mà phủ nhận tiềm năng chiến
lược ngày càng tăng của nhân sự trong vai trị tài sản vơ hình và nguồn vốn trí
tuệ. Việc duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh địi hỏi cơng ty phải tiếp tục
đẩy mạnh khả năng cạnh tranh. Trước đây, mọi nỗ lực của doanh nghiệp nhằm
ứng phó với các rào cản gia nhập ngành, quyền sở hữu trí tuệ và các quy định của
chính phủ. Tuy nhiên, sự phát triển như vũ bão của công nghệ cũng như cơ chế
“mở cửa” đã hạn chế phần lớn những rào cản kể trên. Về lâu dài, hiệu suất cao
của cơng ty địi hỏi sự linh hoạt, sáng tạo và khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường
cùng những lợi thế cạnh tranh xuất phát từ nguồn lực nội bộ và năng lực tổ chức,
trong đó phải kể đến khả năng phát triển và duy trì nguồn nhân lực có năng lực
và cam kết. Chìa khóa thành cơng chính là nguồn nhân lực – nhân tố có vai trị
tài sản vơ hình gắn kết với các lợi thế cạnh tranh khác như lợi thế thương mại,
nghiên cứu và phát triển (R&D), quảng cáo”. Thấy rằng đảm bảo đội ngũ nhân

lực giúp vận hành các chiến lược trong hiện tại và tương lai ngày càng trở nên
quan trọng trong thời buổi hiện nay, công tác giữ chân nhân sự giỏi là một yêu
cầu thiết yếu.
Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực bất động sản, Địa Ốc 5 Sao đang không
ngừng củng cố và nâng cao vị trí của mình trên thị trường. Cơng ty ln coi yếu
tố con người là yếu tố quan trọng nhất tới sự thành bại của doanh nghiệp. Tuy
nhiên, trên thực tế, công tác giữ chân nhân sự giỏi tại công ty chưa thực sự hiệu
quả khi tỷ lệ biến động nhận còn khá cao. Từ những kiến thức đã được học ở
trường và trải nghiệm thực tế tại doanh nghiệp em quyết định chọn đề tài “Giữ
chân lao động giỏi tại Cơng ty CPTM Địa Ốc 5 Sao”.
2. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu với mục đính đề xuất giải pháp, kiến nghị nhằm hồn thiện
cơng tác giữ nhân lao động giỏi tại Địa Ốc 5 Sao.
Thứ nhất, hệ thống hoá cơ sở lý luận về giữ chân lao động giỏi trong
doanh nghiệp.
Thứ hai, tìm hiểu và phân tích thực trạng giữ nhân lao động giỏi tại công
ty
1


Thứ ba, đưa ra giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác giữ chân lao động giỏi
tại Công ty CPTM Địa Ốc 5 Sao
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác giữ chân lao động tại Công ty CPTM Địa
Ốc 5 Sao
- Phạm vi nghiên cứu: Về mặt thời gian: Đề tài nghiên cứu giữ chân lao động
giỏi tại Địa Ốc 5 Sao từ năm 2017-2020, khảo sát năm 2020. Về mặt không gian:
Nghiên cứu thực tiễn giữ chân lao động tại Địa Ốc 5 Sao.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Nguồn số liệu sử dụng:

Tài liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu, thông tin về nội quy, quy chế, báo cáo
tài chính, cơng tác giữ chân lao động giỏi tại Địa Ốc 5 Sao.
Tài liệu sơ cấp: Khảo sát nhân viên tại Địa Ốc 5 Sao.
- Phương pháp thu thập thông tin: quan sát, phỏng vấn, khảo sát thực tế, tìm
kiếm tài liệu, phân tích tài liệu, ...
Với phương pháp khảo sát: Đối tượng: Nhân viên thuộc khối kinh doanh,
bao gồm nhân viên kinh doanh, trưởng nhóm, trưởng phịng kinh doanh. Cách
thức: Thiết kế phiếu khảo sát, số phiếu khảo sát phát ra 80, số phiếu thu về 73/80.
- Phương pháp phân tích thơng tin dữ liệu: Tổng hợp, thống kê và so
sánh.
5. Kết cấu đề tài
Nội dung đề tài được chia thành 3 chương, cụ thể:
Chương 1: Cơ sở lý luận về giữ chân lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng giữ chân lao động giỏi tại Công ty CPTM Địa Ốc
5 Sao
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác giữ chân lao động giỏi tại
Công ty CPTM Địa Ốc 5 Sao

2


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIỮ CHÂN NHÂN SỰ
1.1.

Khái niệm giữ chân nhân sự

1.1.1. Khái niệm giữ chân nhân sự giỏi
Giữ chân nhân viên được mô tả là những hành động được các tổ chức thực
hiện để tránh những nhân viên tài năng rời bỏ công ty (Hong et al., 2012). Giữ
chân đề cập đến hành vi có chủ đích của tổ chức nhằm tạo ra một mơi trường có

thể duy trì nhân viên trong một thời gian dài (Chaminade, 2007). Giữ chân nhân
viên còn được gọi là một quá trình mà tổ chức nỗ lực để giữ chân những nhân
viên cốt lõi và tài năng nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức (Kyndt, Dochy,
Michielsen, & Moeyaert, 2009). Kyndt và cộng sự (2009) tuyên bố rằng, việc giữ
chân nhân viên có thể giúp một tổ chức trở nên ổn định về kinh tế và cạnh tranh
vì việc giữ chân nhân viên liên quan đến việc duy trì kiến thức và kỹ năng
Giữ chân nhân viên là một q trình trong đó nhân viên được khuyến
khích ở lại với tổ chức trong khoảng thời gian tối đa. Việc duy trì nhân viên có
lợi cho tổ chức cũng như nhân viên. Nhân viên ngày nay đã khác. Khi họ khơng
hài lịng, họ chuyển sang các tổ chức khác. Người sử dụng lao động có trách
nhiệm giữ chân những nhân viên giỏi nhất của họ, nếu không; tổ chức sẽ mất đi
những ngôi sao biểu diễn (nhân viên giỏi), (Gurumani, 2010).
 Kế hoạch giữ chân nhân sự
Sự nghỉ việc của các nhân viên chủ chốt có thể có tác động không cân
xứng đến doanh nghiệp. Những người mà tổ chức muốn giữ lại thường là những
người có nhiều khả năng sẽ rời đi. Reed (2001) đã tuyên bố rằng mỗi công nhân
chỉ mất 5 phút để gửi thông báo của họ và 150 giờ làm việc để bước ra khỏi cửa
để nhận được một lời đề nghị tốt hơn. Không có cái gọi là cơng việc cả đời và
người lao động ngày nay không mấy e ngại về việc rời bỏ người sử dụng lao
động. Cần phải có hành động để giữ chân người tài, nhưng có những giới hạn đối
với những gì tổ chức có thể làm. Cũng cần khuyến khích mức độ đóng góp cao
hơn từ các tài năng hiện có và đánh giá họ phù hợp.
 Cơ sở giữ chân nhân sự
Một chiến lược giữ chân người lao động có tính đến các vấn đề mà tổ
chức đang gặp phải và đề ra các cách có thể giải quyết những vấn đề này. Điều
này có thể có nghĩa là chấp nhận lập luận sau đây của Cappelli (2000): Để áp
dụng chiến lược mới, bạn phải chấp nhận thực tế mới: thị trường, không phải
3

công ty của bạn, cuối cùng sẽ quyết định sự chuyển động của nhân viên. Đúng
vậy, bạn có thể làm cho tổ chức của mình trở nên dễ chịu và bổ ích cho một nơi
để làm việc ở đó càng tốt - bạn có thể khắc phục các vấn đề có thể đẩy mọi người
đến lối thốt. Nhưng bạn khơng thể chống lại lực kéo của thị trường; bạn không
thể ngăn cản mọi người của mình khỏi những cơ hội hấp dẫn và những nhà tuyển
dụng năng nổ. Mục tiêu cũ của bộ phận nhân sự - để giảm thiểu sự luân chuyển
nhân viên nói chung - cần được thay thế bằng một mục tiêu mới: ảnh hưởng đến
việc ai rời đi và khi nào. Chiến lược này phải dựa trên sự phân tích các rủi ro khi
rời đi.
1.1.2. Khái niệm tỷ lệ nhân sự nghỉ việc
Tỷ lệ nhân sự nghỉ việc đôi khi được định nghĩa là “tỷ lệ giữa số thành
viên tổ chức đã rời đi trong thời kỳ được coi là chia cho số người trung bình
trong tổ chức đó trong thời gian đó” (Price, 1977) và nó thường có hại đối với
hoạt động hiệu quả của một tổ chức. Mặt khác, Adams và Beehr (1998) đã đưa ra
một định nghĩa về sự thay đổi của tỷ lệ nhân sự nghỉ việc liên quan đến việc
“rời bỏ bất kỳ công việc nào trong bất kỳ khoảng thời gian nào” và thường được
coi là tiếp tục làm việc thường xuyên. Tương tự, các nhà quản lý phân tích sự tỷ
lệ nghỉ việc của nhân sự như toàn bộ q trình liên quan đến việc lấp đầy một vị
trí tuyển dụng. Mỗi khi vị trí bị bỏ trống, dù tự nguyện hay không tự nguyện, một
nhân viên mới phải được thuê và đào tạo. Chu kỳ thay thế này được gọi là tỷ lệ
nghỉ việc (Woods, 1995). Thuật ngữ này, tỷ lệ nghỉ việc, cũng thường được sử
dụng trong nỗ lực đo lường mối quan hệ của nhân viên trong tổ chức khi họ rời
đi, bất kể lý do (Gustafson, 2002).
Nhân sự nghỉ việc là một hiện tượng phổ biến mà nhiều tổ chức đang
phải đối mặt ngày nay. Các tổ chức đầu tư rất nhiều vào việc tuyển dụng và phát
triển nhân viên của họ. Do đó, việc nhân sự nghỉ việc là một tổn thất có thể xảy
ra đối với bất kỳ công ty nào. Các nhà quản lý nhân sự cố gắng ngăn chặn sự
nghỉ việc của nhân viên bằng cách thực hiện các chiến lược duy trì hiệu quả.
Mọi người rời bỏ tổ chức do nhiều lý do khác nhau. Kinh nghiệm về căng
thẳng liên quan đến công việc (căng thẳng công việc), các yếu tố phạm vi dẫn

đến căng thẳng liên quan đến công việc (các yếu tố gây căng thẳng), thiếu cam
kết trong tổ chức; và sự khơng hài lịng trong cơng việc khiến nhân viên nghỉ
việc (Firth, Mellor, Moore, Loquet (2007). Nhân viên có thể khơng hài lịng với
tổ chức do nhiều nguyên nhân. Chính sự bất mãn cá nhân là lý do chính để nhân
viên rời bỏ cơng ty. Sự bất mãn này có thể phát sinh từ các yếu tố khác nhau như
4


lương thưởng, đảm bảo công việc, quyền tự chủ trong công việc, mối quan hệ với
người giám sát và các đồng nghiệp khác, v.v.
1.1.3. Nguyên nhân nhân sự nghỉ việc
Nguyên nhân của sự nghỉ việc của nhân viên từ các yếu tố mơi trường bên
ngồi như nền kinh tế, đến các biến số của tổ chức như loại hình ngành nghề,
nghề nghiệp, quy mơ tổ chức, thanh tốn, cấp giám sát, vị trí, quy trình lựa chọn,
mơi trường làm việc, lợi ích, thăng tiến và tăng trưởng (Achoui và Mansour,
2007). Các yếu tố khác là các biến số công việc cá nhân như sự hài lịng trong
cơng việc, mức lương và điều kiện làm việc (Arthur, 2001). Nghiên cứu được
thực hiện bởi Singh và Loncar (2010) cho thấy sự hài lịng về tiền lương và sự
hài lịng trong cơng việc ảnh hưởng đến ý định doanh thu. Currivan (1999) đã
thực hiện một nghiên cứu kiểm tra bốn mơ hình có thể có về mối quan hệ nhân
quả giữa sự hài lịng trong cơng việc và cam kết của tổ chức trong các mơ hình
ln chuyển nhân viên: (1) sự hài lịng có trước sự cam kết, (2) sự cam kết có
trước sự hài lịng, (3) sự hài lịng và cam kết có một mối quan hệ tương hỗ, và (4)
sự hài lịng và cam kết khơng có mối quan hệ đáng kể.
Đánh giá tài liệu về tỷ lệ nhân sự nghỉ việc giữa các ngành nghề chỉ ra
rằng cả tuổi tác và nhiệm kỳ đều có liên quan đến việc tự nguyện nghỉ việc.
Những nhân viên trẻ hơn và những người đã làm việc trong một thời gian ngắn
có nhiều khả năng rời bỏ công việc hơn những nhân viên lớn tuổi hơn hoặc lâu
hơn (Cotton và Tuttle, 1986)
Văn hóa tổ chức đề cập đến “một hệ thống các giá trị và chuẩn mực được

chia sẻ xác định thái độ và hành vi phù hợp cho các thành viên trong tổ chức”
(O’Reilly và Chatman 1996). Đó là một trong những yếu tố cơ bản trong việc
phát triển và duy trì mức độ cam kết tổ chức cao giữa các nhân viên. Nghiên cứu
được thực hiện bởi Gaan (2011) chỉ ra rằng cam kết của tổ chức có liên quan tiêu
cực và đáng kể đến ý định nghỉ việc và Sự hài lịng trong cơng việc có liên quan
tiêu cực và đáng kể đến ý định thay thế. Văn hóa tổ chức đã được chứng minh là
có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và cam kết của nhân viên (Silverthorne,
2004) và ý định thay đổi nhân viên (MacIntosh và Doherty, 2005).
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến giữ chân nhân sự
Các chiến lược giữ chân người lao động nên dựa trên tình trạng thiếu của
các yếu tố ảnh hưởng đến việc nhân viên rời đi hay ở lại. Đối với những nhân
viên mới vào nghề (từ 30 tuổi trở xuống), sự thăng tiến trong nghề nghiệp là rất
5


quan trọng. Đối với những nhân viên trung niên (31–50 tuổi), khả năng quản lý
sự nghiệp và sự hài lòng từ công việc của họ là rất quan trọng. Những nhân viên
muộn nghề nghiệp (trên 50 tuổi) sẽ quan tâm hơn đến vấn đề an ninh. Cũng có
trường hợp lực lượng lao động trẻ sẽ thay đổi công việc và người sử dụng lao
động thường xuyên hơn lực lượng lao động lớn tuổi, và lực lượng lao động có
nhiều nhân viên bán thời gian kém ổn định hơn so với lực lượng lao động chủ
yếu là toàn thời gian. Các yếu tố khác ảnh hưởng đến tỷ lệ giữ chân là:
 Hình ảnh cơng ty
 Hiệu quả của việc tuyển dụng, lựa chọn và triển khai (đưa mọi người vào
những công việc phù hợp với họ)
 Lãnh đạo - ‘nhân viên gia nhập công ty và rời bỏ người quản lý
 Cơ hội học tập và nghề nghiệp
 Công nhận hiệu suất và phần thưởng.
Một nghiên cứu của Holbeche (1998) về những người có thành tích cao
cho thấy rằng các yếu tố hỗ trợ việc giữ chân và động lực của những người có

thành tích cao bao gồm việc cung cấp các cơ hội thử thách và thành tích.
1.1.5. Cách thức đo lường tỷ lệ nhân viên nghỉ việc
Chỉ số tỷ lệ nhân viên nghỉ việc được trình bày dưới đây (đôi khi được gọi
là chỉ số nhân viên hoặc hao phí lao động) là cơng thức truyền thống để đo lường
doanh thu:
(Số người nghỉ việc trong một khoảng thời gian nhất định (thường là 1 năm)/Số
lượng nhân viên trung bình trong cùng thời kỳ) × 100
Phương pháp này đang được sử dụng phổ biến vì nó dễ tính tốn và dễ
hiểu. Có một vấn đề đơn giản là, nếu năm ngối, 30 trong số lực lượng trung bình
150 nhân viên còn lại (tỷ lệ nhân viên nghỉ việc là 20%)) và xu hướng này vẫn
tiếp tục, thì cơng ty sẽ phải tuyển thêm 108 nhân viên trong năm sau để tăng và
giữ lực lượng lao động ở mức 200 trong năm đó (50 nhân viên bổ sung, cộng
thêm 40 nhân viên để thay thế mức hao hụt 20% của 200 nhân viên trung bình
được tuyển dụng, cộng với 18 nhân viên thay thế sự lãng phí của 90 nhân viên
được tuyển dụng).
Cơng thức này rất đơn giản, nhưng nó có thể gây hiểu nhầm. Vấn đề là tỷ
lệ phần trăm có thể bị thổi phồng lên do tỷ lệ lao động nghỉ việc cao của một tỷ
6


lệ tương đối nhỏ trong lực lượng lao động, đặc biệt là trong những thời điểm
tuyển dụng nhiều. Do đó, một cơng ty sử dụng 1.000 người có thể có tỷ lệ lãng
phí hàng năm là 20%, có nghĩa là 200 công việc đã bị bỏ trống trong năm. Nhưng
điều này có thể được phổ biến trong tồn cơng ty, bao gồm tất cả các ngành nghề
và nhân viên phục vụ lâu dài cũng như ngắn hạn. Ngồi ra, nó có thể được giới
hạn trong một bộ phận nhỏ của lực lượng lao động - chỉ có 20 cơng việc có thể bị
ảnh hưởng mặc dù mỗi cơng việc này phải được lấp đầy 10 lần trong năm. Đây là
những tình huống khác nhau và trừ khi chúng được hiểu là các dự báo khơng
chính xác sẽ được đưa ra về các yêu cầu trong tương lai và các hành động không
phù hợp sẽ được thực hiện để giải quyết vấn đề. Chỉ số tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

cũng bị nghi ngờ nếu số lượng nhân viên trung bình dựa trên tỷ lệ phần trăm
không đại diện cho các xu hướng gần đây do sự tăng hoặc giảm đáng kể trong kỳ
của số lượng việc làm.
1.1.6. Môi trường bên trong
 Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống những giá trị,
niềm tin mà các thành viên trong doanh nghiệp cùng hướng tới để đạt
được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp. Thuyết nhu cầu
của Abarham Maslow chỉ ra rằng con người cần nhu cầu xã hội đó là làm
việc theo nhóm, tinh thần giúp đỡ nhau, sự giao lưu văn hóa và cảm giác
là thành viên của một tổ chức nào đó… mà văn hóa doanh nghiệp chính là
yếu tố đáp ứng được các nhu cầu này do đó là một yếu tố tạo động lực làm
việc và giữ chân nhân viên.
 Mục tiêu doanh nghiệp: Mục tiêu của doanh nghiệp là hệ thống những giá
trị mà doanh nghiệp đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định nhằm
hướng các thành viên trong doanh nghiệp nỗ lực làm việc để đạt được
mục tiêu đó. Mục tiêu của doanh nghiệp có tính thách thức, cảm giác về
sự thăng tiến và phát triển sẽ tạo được động lực làm việc cho nhân viên
qua đó giúp giữ chân nhân sự.
 Lãnh đạo doanh nghiệp: Theo thuyết nhu cầu của Maslow ở tầng tháp thứ
2 và thứ 3 của tháp nhu cầu, con người cần có nhu cầu về giao lưu xã hội
quan hệ, tình yêu thương, cảm giác an toàn... Các yếu tố này phần lớn
được tạo ra do quan điểm, phong cách và phương pháp lãnh đạo của Lãnh
đạo doanh nghiệp và nó có giá trị quan trọng trong việc tạo ra bầu khơng
khí làm việc trong tập thể. Khi bầu khơng khí làm việc vui vẻ, thân thiện,
7


gần gũi, lãnh đạo quan tâm, giúp đỡ sẽ có tác dụng rất lớn đến hiệu quả
làm việc và sự gắn bó của nhân viên.
 Chính sách tiền lương: Chính sách tiền lương là hệ thống các quy định của

Công ty về tiền lương và chế độ trả lương đối với người lao động trong
một doanh nghiệp. Những quy định này ảnh hưởng trực tiếp tới thu nhập
của người lao động. Theo hệ thống nhu cầu thức bậc của Maslow, thu
nhập được xét là nhu cầu cơ bản của con người nhằm để duy trì sự sinh
tồn và tái tạo sức lao động và đặc biệt đối với những đối tượng mới ra
trường và mới đi làm. Cho nên, đối với người lao động, nhu cầu tiền
lương và tăng lương là một nhu cầu luôn thường trực và tác động trực tiếp
đối với tâm lý của họ. Do vậy, các hoạt động liên quan tới chính sách tiền
lương của doanh nghiệp là rất nhạy cảm mà các nhà lãnh đạo luôn cần
phải xem xét khi tăng lương hay thay đổi mức lương đối với người lao
động của mình.
1.1.7. Mơi trường bên ngoài
 Thị trường lao động: Thị trường lao động là một yếu tố tác động không
nhỏ tới hoạt động giữ chân nhân sự của Công ty, cụ thể là những chính
sách tạo động lực nhằm thu hút nhân tài, giữ chân và sử dụng khả năng
của nhân tài đến đâu và đi kèm với nó là các chính sách nhân sự khác
nhau. Tình hình thị trường lao động ln biến đổi do đó chính sách nhân
sự của các cơng ty cũng phải có những thay đổi để thích ứng trong việc
giữ và tìm kiếm nhân tài. Sự cạnh tranh nhân sự trong cùng ngành cũng
ảnh hưởng không nhỏ tới chính sách thu hút và giữ chân nhân sự tại các
cơng ty.
 Chính sách, luật của nhà nước về lao động: Sự thể hiện của các chính sách
này thơng qua các văn bản pháp luật quy định hành vi và việc làm của chủ
sử dụng lao động và người lao động cho nên việc xây dựng những chính
sách nhân sự phải phù hợp với những quy định của Pháp luật và thực hiện
đầy đủ theo các quy định của Pháp luật. Các doanh nghiệp khi trả lương
cho nhân viên luôn có những căn cứ rõ ràng – đó chính là các quy định
của pháp luật.

8

1.2. Quản lý nhân tài
1.2.1. Khái niệm tài năng và khái niệm quản lý nhân tài
Tài năng được Michaels và cộng sự (2001, xii) định nghĩa là “tổng số khả
năng của một người ... những món quà, kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm, trí
thơng minh, khả năng phán đốn, thái độ, tính cách và động lực nội tại của người
đó. Nó cũng bao gồm khả năng học hỏi và phát triển của người đó. Tài năng là
thứ mà mọi người phải có để thực hiện tốt vai trị của mình. Họ tạo ra sự khác
biệt cho hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua những nỗ lực trước mắt và họ
có tiềm năng đóng góp quan trọng trong tương lai. Quản lý nhân tài nhằm xác
định, thu hút, giữ và phát triển những người tài năng đó.
Quản lý nhân tài được Tansley và Tietze (2013: 1804) định nghĩa như sau:
“Quản lý nhân tài bao gồm các chiến lược và quy trình để thu hút, xác định, phát
triển, giữ chân và triển khai một cách có hệ thống những cá nhân có tiềm năng
cao, những người có giá trị đặc biệt đối với một tổ chức.” Tuy nhiên, định nghĩa
này đề cập đến những cá nhân có tiềm năng cao và mặc dù đây có thể là cách tiếp
cận thơng thường, một số người tin rằng quản lý tài năng bao gồm tất cả mọi
người - với lý do tất cả mọi người đều có tài năng và các hoạt động quản lý tài
năng không nên bị giới hạn ở một số ít được ưa chuộng. Có nhiều phiên bản quản
lý nhân tài nhưng theo cách này hay cách khác hầu hết đều kết hợp các hoạt động
HRM điển hình như đánh giá tiềm năng, phát triển lãnh đạo và quản lý, lập kế
hoạch kế nhiệm và lập kế hoạch nghề nghiệp
Quản lý nhân tài là quá trình đảm bảo rằng tổ chức có những người tài
năng cần thiết để đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình. Nó liên quan đến
việc quản lý chiến lược dòng nhân tài thông qua một tổ chức bằng cách tạo ra và
duy trì một hệ thống nhân tài. Theo đề xuất của Younger và cộng sự (2007), các
phương pháp tiếp cận cần có bao gồm nhấn mạnh đến "tăng trưởng từ bên trong";
liên quan đến việc phát triển tài năng như một yếu tố chính của chiến lược kinh
doanh; rõ ràng về các năng lực và phẩm chất quan trọng; duy trì các con đường

sự nghiệp được xác định rõ ràng; coi trọng việc phát triển quản lý, huấn luyện và
cố vấn; và đòi hỏi hiệu suất cao. Thuật ngữ 'quản lý nhân tài' có thể chỉ đơn giản
là lập kế hoạch kế thừa quản lý và / hoặc các hoạt động phát triển quản lý, mặc
dù khái niệm này không thực sự bổ sung bất cứ điều gì cho các quy trình quen
thuộc này ngoại trừ một cái tên mới - phải thừa nhận là một cái tên khá gợi. Tốt
hơn nên coi quản lý nhân tài là một gói hoạt động tổng hợp và tồn diện hơn, với
mục đích là tạo ra nguồn nhân tài trong một tổ chức, lưu ý rằng nhân tài là một
9


nguồn lực chính của cơng ty. Theo Lewis và Hackman (2006), quản lý nhân tài
được định nghĩa theo ba cách: 1) là sự kết hợp của các thực hành quản lý nguồn
nhân lực tiêu chuẩn như tuyển dụng, lựa chọn và phát triển nghề nghiệp; 2) như
việc tạo ra một nguồn nhân tài lớn, đảm bảo dòng chảy về số lượng và chất lượng
của nhân viên thông qua tổ chức (ví dụ như kế hoạch kế nhiệm hoặc nguồn nhân
lực); (3) tốt dựa trên nhu cầu nhân khẩu học để quản lý nhân tài. Iles và cộng sự
(2010: 127) đã xác định ba luồng suy nghĩ rộng lớn về quản lý nhân tài:
1. Về cơ bản, nó khơng khác với quản lý nguồn nhân lực hay phát triển
nguồn nhân lực. Cả hai đều liên quan đến việc tìm được đúng người vào
đúng công việc vào đúng thời điểm và quản lý việc cung cấp và phát triển
con người cho tổ chức.
2. Nó chỉ đơn giản là HRD được tích hợp với sự tập trung có chọn lọc vào
một bộ phận nhỏ "tài năng" của lực lượng lao động (một "nhóm nhân
tài").
3. Nó liên quan đến việc phát triển năng lực tập trung vào tổ chức thông qua
quản lý và phát triển các luồng nhân tài thông qua tổ chức. Trọng tâm là
nguồn nhân tài hơn là nguồn nhân tài. Sợi dây này có liên quan chặt chẽ
đến sự kế thừa và hoạch định nguồn nhân lực.
1.2.2. Quá trình quản lý nhân tài
Theo Armstrong q trình quản lý nhân tài có thể được mô tả như một hệ

thống vận hành trong các thơng số của chiến lược và chính sách nhân tài và bắt
đầu bằng việc lập kế hoạch nhân tài, sau đó là một chuỗi các hoạt động tìm
nguồn cung ứng và phát triển nhân tài để tạo ra một đội ngũ nhân tài. Quản lý
nhân tài bắt đầu với chiến lược kinh doanh và ý nghĩa của nó về nhu cầu nhân tài
trong tương lai. Cuối cùng, mục đích là phát triển và duy trì một đội ngũ nhân tài
thông qua hệ thống nhân tài, bao gồm các quy trình tìm nguồn cung ứng, lập kế
hoạch nghề nghiệp và phát triển tài năng nhằm duy trì nguồn nhân lực cần thiết
cho tổ chức. Các yếu tố của nó là:
 Lập kế hoạch nhân tài - quá trình thiết lập số lượng và loại người tài năng
cần thiết hiện tại và trong tương lai. Nó sử dụng các kỹ thuật lập kế hoạch
lực lượng lao động dẫn đến việc phát triển các chính sách thu hút và giữ
chân nhân tài và để ước tính các yêu cầu trong tương lai do các cuộc kiểm
toán nhân tài giám sát.

10


 Nguồn lực - kết quả của việc lập kế hoạch nhân tài là các chương trình thu
hút mọi người từ bên trong và bên ngoài tổ chức (nguồn lực bên trong và
bên ngoài). Bên trong họ liên quan đến việc xác định tài năng, phát triển
tài năng và quản lý sự nghiệp. Bên ngồi, chúng có nghĩa là việc thực hiện
các chính sách thu hút người chất lượng cao.
 Xác định nhân tài - việc sử dụng đánh giá nhân tài để xác định ai đủ điều
kiện trở thành một phần của nhóm nhân tài và hưởng lợi từ các chương
trình học tập và phát triển và quản lý nghề nghiệp. Thông tin cho các cuộc
đánh giá nhân tài có thể được tạo ra bởi một hệ thống quản lý hiệu suất
nhằm xác định những người có khả năng và tiềm năng.
 Quản lý mối quan hệ nhân tài - xây dựng mối quan hệ hiệu quả với những
người trong vai trò của họ. Tốt hơn là xây dựng mối quan hệ hiện có hơn
là cố gắng tạo ra mối quan hệ mới khi ai đó rời đi. Mục đích là để cơng

nhận giá trị của cá nhân nhân viên, tạo cơ hội phát triển, đối xử công bằng
với họ và đạt được "sự gắn kết nhân tài", đảm bảo rằng mọi người cam kết
với công việc của họ và tổ chức.
 Phát triển nhân tài - các chính sách và chương trình học tập và phát triển
là thành phần quan trọng của quản lý nhân tài. Họ nhằm mục đích đảm
bảo rằng mọi người có được và nâng cao các kỹ năng và năng lực mà họ
cần. Các chính sách nên được xây dựng bằng cách tham khảo "hồ sơ thành
công của nhân viên", được mô tả về năng lực và xác định các phẩm chất
cần được phát triển.
 Giữ chân nhân tài - việc thực hiện các chính sách được thiết kế để đảm
bảo rằng những người tài năng vẫn là thành viên gắn bó và cam kết của tổ
chức
 Quản lý nghề nghiệp - như được thảo luận ở phần sau của chương này,
điều này liên quan đến việc tạo cơ hội cho mọi người phát triển khả năng
và sự nghiệp của họ để tổ chức có được nguồn nhân tài cần thiết và họ có
thể đáp ứng nguyện vọng của chính họ.
 Lập kế hoạch kế thừa quản lý - càng xa càng tốt, mục tiêu là để thấy rằng
tổ chức có những người quản lý cần thiết để đáp ứng nhu cầu kinh doanh
trong tương lai.

11


 Hệ thống nhân tài - các quy trình tìm nguồn cung ứng, phát triển tài năng
và lập kế hoạch nghề nghiệp nhằm duy trì dịng nhân tài cần thiết để tạo ra
nguồn nhân tài theo yêu cầu của tổ chức.
 Nguồn nhân tài - nguồn nhân tài có sẵn cho một tổ chức.

1.3.

Các yếu tố ảnh hưởng đến giữ chân nhân sự

1.3.1. Công nhận kỹ năng
“Công nhận kỹ năng thơng qua những thành tích cơng việc cá nhân là một
chiến lược giữ chân nhân viên có hiệu quả ở mọi lứa tuổi” (Yazinski, 2009). Một
nghiên cứu của Yazinski (2009) cho thấy “xu hướng tăng số lượng ứng viên tìm
kiếm những cơng ty khuyến khích nhân viên đầu vào, tăng trưởng, giáo dục, và
làm việc theo nhóm, ngồi các gói bồi thường/lợi ích truyền thống được cung cấp
bởi người sử dụng lao động”. “Các lợi ích của tổ chức cơng nhận cá nhân là vô
giá”, nhưng các thống kê cho thấy rằng tác động của lời khen có khả năng nâng
cao lịng trung thành, động lực, sự kiên trì của nhân viên với cơng ty mà khơng
mất phí tổn gì. “Công nhận kỹ năng cá nhân được giới hạn bởi tuổi tác, và động
cơ thúc đẩy hành vi tích cực, đạo đức, tinh thần đồng đội, sự tự tin và tăng trưởng
trong tất cả nhân viên” (Redington, 2007). Như vậy, “nhìn nhận cả 2 kỹ năng (từ
lời khen đến ưu đãi/thưởng) và cơ hội học tập (tăng trưởng/ phát triển) nâng cao
hiệu suất cá nhân, hiệu quả và duy trì” (Agrela, et al., 2008).
1.3.2. Môi trường học tập và làm việc
Từ lâu “các cơ hội học tập và phát triển rất quan trọng trong việc giữ nhân
viên tài năng” (Arnold, 2005), một tổ chức phải thiết lập hỗ trợ cho môi trường
học tập và làm việc. Khái niệm “môi trường học tập và làm việc” có nguồn gốc
từ các nghiên cứu trước (Abrams và các cộng sự, 2008). Nói chung nó đề cập
mơi trường cho người lao động học tập và làm việc. Cụ thể hơn, các khái niệm có
thể được mô tả bằng cách tham khảo: hướng dẫn và đánh giá cao trong công
việc; áp lực công việc, sự lựa chọn trong nhiệm vụ công việc và phát triển, cung
cấp các cơng việc đầy thử thách và có ý nghĩa, và sự tiến bộ và cơ hội phát triển.
Kết quả từ nghiên cứu trước đây cho thấy rằng “cách tiếp cận đánh giá cao, vận
hành thông qua việc học tập và làm việc, ảnh hưởng tích cực giữ chân nhân viên”
(Abrams và các cộng sự, 2008).

12

1.3.3. Sự hài lịng trong cơng việc
Sự hài lịng trong cơng việc là mối quan tâm chính đối với nghiên cứu tổ
chức nhưng cũng rất quan trọng đối với hiệu suất của nhân viên và sự hài lòng
của nhân viên. Cảm xúc của nhân viên về những gì họ nhận thấy, những kinh
nghiệm của họ trong cơng việc là gì, tích cực hay tiêu cực, tất cả những yếu tố
này ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức Anis A, Rehman K,
Rehman I, Khan MA, Afzal A (2011). Sự hài lịng trong cơng việc cũng có thể
được giải thích là '' tình trạng cảm xúc dễ chịu do đánh giá công việc của một
người là đạt được hoặc tạo điều kiện cho việc hoàn thành các giá trị công việc
của một người '' Yang J (2009). Glance, Hogg và Huberman (1997) đã đề cập đến
mối quan hệ giữa tỷ lệ nhân sự nghỉ việc và năng suất, khẳng định rằng tỷ lệ
nhân sự nghỉ việc thấp hơn có tương quan thuận với năng suất. Những kết quả
này chỉ ra rằng ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc đối với tỷ lệ nhân sự
nghỉ việc có thể được tăng cường theo hai cách; cụ thể là, khi nhân viên nhận
thấy sự phù hợp giữa công việc và bản sắc riêng của họ, và khi tham gia vào
những công việc như vậy sẽ nâng cao sự hài lòng về cuộc sống chung của họ.
Mặt khác, nhân sự nghỉ việc có thể được coi là chi phí vận hành doanh nghiệp
Mudor H, Tooksoon P (2011). Sự hài lịng và khơng hài lịng trong cơng việc phụ
thuộc vào kỳ vọng của nhân viên rằng công việc này sẽ cung cấp cho họ những
gì. Việc tổ chức khơng giữ được nhân viên có năng lực sẽ khiến họ khơng hài
lòng và cuối cùng sẽ cản trở năng suất và chất lượng của tổ chức. Khiến nhân
viên giữ nguyên sự khơng hài lịng trong cơng việc là một yếu tố quan trọng để
tăng tỷ lệ thất bại của nhân viên tại bất kỳ tổ chức nào. Cam kết của nhân viên
với công việc của họ và thỏa mãn với cấu trúc công việc của họ là một yếu tố
quyết định quan trọng. Lịng trung thành mạnh mẽ và có giá trị với tổ chức được
phát triển bởi những nhân viên hài lịng với cơng việc của họ và họ có ý định
phục vụ tổ chức lâu hơn tại nơi làm việc Alshammari MA, Aqied BA, Mawali H
AI, Matalqa M (2016).

1.3.4. Đào tạo và phát triển sự nghiệp
Đào tạo có thể ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên, nơi mà người ta đã
tiết lộ rằng đào tạo có mối liên hệ tích cực đáng kể với việc giữ chân nhân viên
(Van Dormael và cộng sự, 2008). Phát hiện này phù hợp với một nghiên cứu
khác được thực hiện bởi Costen và Salazar (2011). Người ta tin rằng, những nhân
viên được đào tạo tốt có xu hướng có lịng tự trọng cao hơn, do đó làm giảm sự
bất mãn trong các tổ chức, điều này có thể giúp giữ chân nhân viên. Bên cạnh đó,
13


việc đào tạo có liên quan đáng kể đến việc giữ chân nhân viên (Hong và cộng sự,
2012). Điều này cho thấy rằng đào tạo đóng một vai trị quan trọng trong việc
ảnh hưởng đến tỷ lệ giữ chân nhân viên trong tổ chức. Hong và cộng sự. (2012)
đã đề cập rằng đào tạo có thể giúp nâng cao sự tự tin của nhân viên trong việc
giải quyết vấn đề và tăng cam kết của họ trong công việc, do đó làm tăng tỷ lệ
giữ chân nhân viên. Hong và cộng sự. (2012) đã thông qua Lý thuyết phân cấp
nhu cầu của Maslow trong nghiên cứu của họ. Do đó, có thể thấy rằng phát hiện
của họ phù hợp với lý thuyết, khi nhu cầu của nhân viên (cơ hội đào tạo) được
thỏa mãn, nhân viên sẽ ít có xu hướng rời khỏi nơi làm việc của họ hơn.
Quản lý nhận thức của người lao động về cơ hội phát triển sự nghiệp là
chìa khóa để tăng cường sự tham gia và lòng trung thành của người lao động.
Các tổ chức nên xác định người lao động là nhân tố trung tâm để thực hiện các
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nên việc duy trì được đội ngũ nhân sự
cốt lõi là đặc biệt quan trọng. Những người lao động có hiệu suất cơng việc cao,
có khả năng và mong muốn học tập, phát triển sẽ luôn mong muốn một môi
trường thách thức với nhiều công việc mới, công việc được mở rộng và họ được
học thêm những kiến thức mới, kỹ năng mới. Một chương trình phát triển sự
nghiệp đồng hành cùng với những kỳ vọng người lao động sẽ làm giảm tỷ lệ nghỉ
việc của những nhân sự tài năng, giúp tổ chức duy trì một nguồn nhân lực sãn có
cũng như chuẩn bị sãn sàng cho sự phát triển trong tương lai.

1.3.5. Chế độ lương và đãi ngộ
Một trong những thông lệ quản lý nguồn nhân lực là thông lệ trả lương
liên quan đến việc trả lương thông thường, tiền lương, tiền lương và phúc lợi,
v.v ... nó có một vai trị quan trọng trong các chiến lược thực hiện. Mức lương và
phúc lợi cao so với các công ty khác trên thị trường, thu hút và giữ chân những
nhân viên chất lượng cao. Nhưng điều này có thể có tác động tiêu cực đến chi phí
lao động tổng thể của cơng ty. Thực hành trả lương là yếu tố rất quan trọng để
các công ty thuê và giữ chân những nhân viên chất lượng cao ngay từ cấp độ ứng
tuyển. Mặt khác, nhân viên cũng phải làm việc chăm chỉ để duy trì hiệu suất làm
việc cao nếu khơng họ sẽ mất việc. Nó cũng có một số mối tương quan với sự hài
lịng trong công việc. Như được hỗ trợ bởi Ting (1997) tuyên bố mức lương đáng
kể rằng nó là yếu tố quyết định mạnh mẽ đến sự hài lịng trong cơng việc. Hơn
nữa, ơng giải thích hai kiểu trả lương khác nhau ảnh hưởng đến sự hài lịng trong
cơng việc; sự hài lòng với bản thân khoản chi trả và sự hài lòng với triển vọng tài

14


chính trong tương lai. Có một mối quan tâm lâu dài của hai mục có liên quan đến
sự hài lịng trong cơng việc.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG GIỮ CHÂN NHÂN SỰ GIỎI
TẠI CÔNG TY CPTM ĐỊA ỐC 5 SAO
2.1. Giới thiệu chung về công ty CPTM Địa Ốc 5 Sao
Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Thương mại Địa Ốc 5 Sao
Tên giao dịch: REAL ESTATE.,JSC
Loại hình hoạt động: Công ty Cổ phần
Mã số thuế: 0107001197
Đại diện pháp luật: Nguyễn Thị Thu Thủy
Ngày cấp giấy phép: 22/09/2015

Ngày hoạt động: 21/09/2015
Điện thoại: 0962269229
Địa chỉ: Số 2 ngõ 219 Trung Kính, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy, Hà Nội
Email:
Website: />2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Cơng ty Cổ phần Thương mại Địa Ốc 5 Sao – Sàn giao dịch chuyên phân phối
các dự án Bất động sản được thành lập ngày 01/06/2015 với vốn điều lệ 1,8 tỷ
đồng, tiền thân là một đội nhóm bán hàng chuyên phân phối BĐS Vinhomes bao
gồm 4 thành viên: ông Nguyễn Văn Tuấn, ông Nguyễn Đại Hưng, bà Phan Thị
Nhạn và ông Đỗ Quang Vinh.
 01/06/2017: Thành lập chi nhánh Địa Ốc 5 Sao Thái Nguyên.
 20/06/2017: Thành lập chi nhánh Địa Ốc 5 Sao Sài Gòn.
 08/07/2017: Thành lập chi nhánh Địa Ốc 5 Sao Quảng Ninh.
 Tháng 05/2018, vốn điều lệ của Địa Ốc 5 Sao lên đến 30 tỷ.
 Tháng 03/2019, Địa Ốc 5 Sao chính thức trở thành đơn vị phát triển dự án.
15


 Đến nay, Địa Ốc 5 Sao đã có 3 chi nhánh, 1 công ty thành viên và hơn 10
văn phịng đại diện trên khắp cả nước.
Về tầm nhìn: Địa Ốc 5 Sao định hướng phát triển trở thành sàn giao dịch số 1
về BĐS nghỉ dưỡng cao cấp. Từ việc lựa chọn sản phẩm phân phối cho tới chính
sách chăm sóc khách hàng, Địa Ốc 5 Sao ln hướng đến là đơn vị đi đầu với
chất lượng và dịch vụ chuẩn 5 Sao.
Về sứ mệnh: Viết lại định nghĩa nghề mơi giới BĐS. Vì một cộng đồng mơi
giới BĐS chuyên nghiệp và đẳng cấp

2.1.2. Đặc điểm nguồn vốn
So sánh
2018/2017

2019/2018

Chênh lệch
(triệu
Tỷ lệ (%)
đồng)

Chênh
lệch
(triệu
đồng)

Tỷ
lệ
(%)

30.000

28.200

1.566,67

0

0

0

0

0

-

0

-

30.000

30.000

28.200

1.566,67

0

0

2017
(triệu
đồng)

2018
(triệu
đồng)

2019

(triệu
đồng)

1.800

30.000

Vốn vay

0

Tổng
nguồn vốn

1.800

Chỉ
tiêu

Vốn
hữu

sở

Bảng 2. 1- Đặc điểm nguồn vốn tại Công Ty CPTM ĐỊA ỐC 5 SAO giai đoạn
2017-2019

16

2.1.3. Cơ cấu tổ chức
Hội đồng quản trị

Ban điều hành

Nội chính

Phịng
HCNS

Truyền thơng

Phịng kế
tốn

Phịng
pháp chế

Phịng kinh
doanh 1

Nhóm 1

Nhóm 2

Phịng dự
án

Khối kinh
doanh

Phịng kinh
doanh 2

Nhóm 3

Kinh doanh

Phịng kinh
doanh 3

Nhóm 1
Nhóm 2

Nhóm 1

Nhóm 2

hóm 1
hóm 2
hóm 3
hóm 1
Sơ đồ 1- Cơ cấu tổ chức tại cơng ty
(Nguồn: Phịng hành chính nhân sự)

17