Tài liệu Hãy chọn đúng trò chơi! ppt

Hãy chọn đúng trò chơi! (Phần 1)
Kinh doanh là một trò chơi. Cách chúng ta tiếp cận trò chơi được phản
ánh trong ngôn ngữ chúng ta sử dụng để miêu tả nó. Trong ngôn ngữ
kinh doanh có vô số từ vay mượn từ quân sự và thể thao. Nhiều từ
trong số đó có vẻ đa nghĩa và khó hiểu. Nhưng không giống như chiến
tranh hay thể thao, kinh doanh không có thắng thua. Các công ty có thể
thành công rực rỡ mà không nhất thiết cần công ty nào đó lụn bại. Và
ngược lại, các công ty cũng có thể thất bại thảm hại, bất kể họ đã chơi
tốt đến thế nào, nếu họ chọn sai trò chơi.
Thành công của hoạt động kinh doanh nằm ở chỗ bạn phải chắc chắn rằng mình đã tham gia đúng
trò chơi. Nhưng làm sao bạn biết được mình tham gia đúng trò chơi? Và bạn có thể làm gì khi
nhận ra mình đã tham gia không đúng trò chơi? Để giúp các nhà quản lý trả lời những câu hỏi này,
chúng tôi đã xây dựng một nguyên tắc của trò chơi kinh doanh dựa trên những hiểu biết về lý
thuyết trò chơi. Sau 50 năm tồn tại như một cấu trúc toán học, lý thuyết trò chơi giờ đây đang
được áp dụng nhằm thay đổi hoạt động kinh doanh.
Khái niệm này ra đời vào năm 1944, khi thiên tài toán học John von Neumann và nhà kinh tế học
Oskar Morgenstern cùng xuất bản cuốn sách “Lý thuyết trò chơi và cách ứng xử trong kinh tế”.
Ngay từ khi ra đời, cuốn sách đã được coi là một trong những thành tựu khoa học vĩ đại nhất của
thế kỷ 20. Von Neumann và Morgenstern đã đưa ra hai loại trò chơi: Loại thứ nhất là trò chơi theo
luật, người chơi tác động lẫn nhau theo “luật lệ định sẵn”. Những luật này có thể là các hợp đồng,
thỏa thuận vay mượn hay các hiệp định thương mại. Loại thứ hai là trò chơi tự do, người chơi tác
động lẫn nhau mà không có bất kỳ sự cưỡng ép nào. Ví dụ, người mua và người bán có thể tạo ra
giá trị bằng cách tiến hành giải quyết công việc không theo quy định nào cả. Kinh doanh là sự tổng
hợp phức tạp của cả hai loại trên.
Các nguyên lý cơ bản của trò chơi kinh doanh thực chất chỉ là thay đổi quan điểm. Nhiều người
xem xét trò chơi một cách ích kỷ, có nghĩa họ coi họ là trung tâm và chỉ quan tâm đến vị trí của
mình. Hiểu biết thấu đáo lý thuyết trò chơi thực chất là hiểu tầm quan trọng khi tập trung vào người
khác - có nghĩa là khi bạn thử đứng ở vị trí của họ. Muốn nắm bắt được toàn bộ tình hình, bạn
phải đứng vào vị trí của những người chơi khác - thậm chí cố gắng tư duy giống họ. Để đánh giá
được giá trị gia tăng của mình, bạn đừng hỏi những người khác mang gì cho bạn, mà phải xem
bạn có thể đưa cho người khác những gì.

Các nhà quản lý có thể tạo ra lợi nhuận bằng cách sử dụng những hiểu biết về lý thuyết trò chơi
nhằm thiết kế trò chơi có lợi nhất cho công ty của họ. Những phần thưởng nhận được từ việc thay
đổi trò chơi có thể lớn hơn rất nhiều khi trò chơi còn ở nguyên trạng. Ví dụ, Nintendo đã thành
công rực rỡ trong việc thay đổi công việc kinh doanh trò chơi điện tử của mình bằng cách biến nó
thành một phần mềm. Nhưng thành công sau đó của Sega đã lại thay đổi trò chơi một lần nữa. Tờ
Bưu điện New York của tỷ phú truyền thông Rupert Murdoch đã thay đổi trò chơi báo khổ nhỏ
bằng cách tìm ra biện pháp tiện lợi nhất để chứng minh rằng cuộc chiến tranh giá cả không nhất
thiết phải ồn ào. BellSouth kiếm tiền bằng cách thay đổi trò chơi giằng co giữa Craig McCaw và
hãng truyền thanh Lin Broadcasting. Chiến lược kinh doanh thành công nằm ở việc định hình tích
cực trò chơi mà bạn đang tham gia chứ không phải chỉ chơi như một kẻ thụ động. Chúng ta sẽ tìm
hiểu sâu hơn những ví dụ trên, bắt đầu với câu chuyện hãng General Motors đã thay đổi trò chơi
bán xe hơi như thế nào.
Từ cùng thua đến cùng thắng
Vào đầu những năm 90 ngành công nghiệp ô tô Mỹ bị trói chặt trong cái vòng cạnh tranh luẩn
quẩn. Các chương trình khuyến mãi và giảm giá làm lợi nhuận của ngành này sụt giảm đáng kể.
Ngay khi một công ty cố gắng giải phóng hàng hóa vào dịp cuối năm, các công ty khác cũng phải
làm theo. Tình hình tiếp tục xấu đi khi khách hàng chỉ trông chờ khuyến mãi. Kết quả là các nhà
sản xuất phải bắt đầu các chiến dịch khuyến khích mua hàng năm sau sớm hơn năm trước. Có lối
thoát cho vấn đề này không? Liệu có ai đó sẽ tìm ra một phương cách thực tế nhằm cứu vớt các
công ty? General Motors đã làm được điều đó.
Vào tháng 9 năm 1992, General Motor (GM) và ngân hàng Household Bank đã phát hành một loại
thẻ tín dụng mới cho phép chủ thẻ có thể được tặng thêm vào tài khoản 5% giá trị mua hoặc thuê
một chiếc xe GM mới. Số tiền được tặng lên đến 500 USD/năm và tối đa là 3500 USD. Thẻ GM đã
trở thành loại thẻ tín dụng thành công nhất trong lịch sử. Chỉ một tháng sau khi giới thiệu đã có 1,2
triệu tài khoản được mở. 2 năm sau, con số này tăng lên 8,7 triệu - và chương trình này hiện nay
vẫn tiếp tục được phát triển. Dự đoán trong tương lai sẽ có khoảng 30% số xe bán lẻ của GM tại
Bắc Mỹ bán cho những người sở hữu thẻ này.
Như Hand Weed, giám đốc quản lý chương trình thẻ GM giải thích, thẻ đã giúp GM mở rộng thị
phần thông qua việc lôi kéo khách hàng tiềm năng của hãng Ford và các hãng xe hơi khác - một
chiến lược “thắng – thua” truyền thống. Nhưng chương trình này đã thiết kế một sự thay đổi khác

tinh vi hơn trong trò chơi bán xe hơi: thay thế các khuyến mãi khác mà GM áp dụng trước đó. Sự
tăng giá khiến những khách hàng không phải là chủ thẻ, nếu có ý định mua xe Ford chẳng hạn,
giờ đây sẽ phải trả tiền để mua xe GM. Vì vậy, chương trình này cũng tạo cho Ford một khoảng
không để Ford tăng giá xe. Đổi lại, nó cho phép GM tăng giá bán mà không sợ mất khách hàng về
tay Ford. Kết quả là một động thái cùng thắng của cả GM và Ford.
Nếu quả thật thẻ GM tốt như lời đồn thì điều gì ngăn cản các công ty khác bắt chước? Có một vài
công ty đã đi theo con đường của GM. Đầu tiên, Ford giới thiệu viễn cảnh của chương trình này
với ngân hàng Citibank. Sau đó Volkswagen cũng giới thiệu với tập đoàn MBNA. Nhưng liệu tất cả
những bắt chước này có cạnh tranh với chương trình của GM? Không cần thiết.
Bắt chước là làm theo một thứ có sẵn. Nhưng những quyển sách dạy về chiến lược thường cảnh
báo rằng: nếu người khác có thể bắt chước những gì bạn làm, thì bạn không thể kiếm tiền từ đó.
Một số thậm chí còn đi xa hơn, khi khẳng định rằng chiến lược kinh doanh không thể soạn thành
nguyên tắc hay luật lệ. Bằng không, nó có thể bị bắt chước và người ta có thể kinh doanh mà
không cần đến chất xám.
Nhưng những người tin tưởng vào điều này lại đang phạm sai lầm khi nhấn mạnh rằng sự bắt
chước luôn nguy hiểm. Sự thật là một khi chương trình GM được nhân rộng, khả năng khách hàng
của các công ty khác chuyển sang mua xe của GM sẽ ít đi. Nhưng sự bắt chước cũng có thể giúp
ích cho GM. Ford và Volkswagen đã bù lại chi phí khuyến mãi thẻ tín dụng của họ bằng cách xem
lại các chương trình khuyến khích mua xe khác. Kết quả là một sự tăng giá hiệu quả đối với các
khách hàng của GM, những người không tham dự các chương trình thẻ tín dụng của Ford và
Volkswagen. Điều này tạo cho GM quyền lựa chọn: hoặc duy trì việc làm của mình, hoặc tiếp tục
tăng giá bán. Cả 3 hãng xe hơi giờ đây đã có mạng lưới khách hàng trung thành đông hơn, vì vậy
số lượng khuyến mãi đưa đến cạnh tranh về giá cũng giảm đi.
Để hiểu đầy đủ tác động của của chương trình thẻ GM, bạn phải sử dụng lý thuyết trò chơi. Bạn
không thể xem xét tất cả các chi tiết của chương trình này mà không áp dụng một cái nhìn toàn
diện. Chìa khoá ở đây là phải nhận ra được những phản ứng của Ford, Volkswagen và các hãng
xe hơi khác về sáng kiến của GM.
Khi bạn thay đổi trò chơi có nghĩa là bạn luôn muốn vượt lên dẫn đầu. Điều này quả là tuyệt vời!.
Nhưng trên thực tế, chiến lược của GM đã giúp gì Ford?. Một quan điểm luôn tồn tại “thương
trường là chiến trường” cho rằng người khác phải thua để cho bạn chiến thắng. Điều này đúng tại

mọi thời điểm, nếu bạn lựa chọn chiến lược “có thắng - thua”. Nhưng không phải bao giờ cũng
vậy. Ví dụ của GM đã chỉ ra rằng có những lúc bạn muốn tạo nên tình trạng tất cả các bên đều
thắng. Mặc dù điều này nghe có vẻ phi lý, nhưng đôi khi cách tốt nhất để thành công là hãy để cho
người khác, bao gồm cả các đối thủ của bạn, làm được tốt như bạn.
Các chiến lược “cùng thắng” có rất nhiều ưu điểm. Thứ nhất, đó là chiến lược hầu như không
được xem xét, nên có rất nhiều tiềm năng để bạn tìm ra các cơ hội mới. Thứ hai, do những người
khác không bị bắt buộc phải rời bỏ thị trường của mình nên họ ít chống cự, điều này khiến cho
việc thực thi chiến lược “cùng thắng” sẽ dễ dàng hơn. Thứ ba, do chiến lược “cùng thắng” không
buộc những người chơi người khác “phản đòn”, nên trò chơi mới có khả năng bền vững hơn. Và
cuối cùng, sự bắt chước chiến lược “cùng thắng” sẽ chỉ có lợi cho tất cả các bên.
Nhằm khuyến khích lối suy nghĩ “vừa cạnh tranh - vừa hợp tác” nhằm thay đổi trò chơi, chúng tôi
đưa ra một thuật ngữ coopetition (viết tắt của hai từ cooperation và competitive), có nghĩa là không
chỉ tìm kiếm các cơ hội “có thắng - thua” truyền thống, mà cả các cơ hội để “cùng thắng”. Bạn nên
cân nhắc về cả hai chiến lược này, bởi vì các chiến lược “thắng – thua” thường có tác động ngược
lại. Ví dụ bạn hãy xem xét chiến lược giảm giá nhằm giành lại thị phần. Mặc dù chiến lược này tạo
cho bạn lợi nhuận tức thời, nhưng nó sẽ nhanh chóng biến mất khi những đối thủ khác cũng áp
dụng chính sách giảm giá để lấy lại thị phần đã mất. Kết quả là tất cả lại trở về nguyên trạng, chỉ
có giá là thấp hơn - một viễn cảnh mà các bên đều chịu thiệt hại. Đây cũng chính là tình trạng của
ngành công nghiệp ô tô Mỹ trước khi GM thay đổi trò chơi.
Hãy chọn đúng trò chơi! (Phần 2)
TRÒ CHƠI KINH DOANH
Liệu trên thực tế, GM có định vạch ra kế hoạch nhằm thay đổi trò chơi
bán xe như chúng ta đã miêu tả không? Hay công ty này chỉ vô tình gặp
may với một chương trình tiếp thị truyền thống và kết quả đạt được tốt
hơn mong đợi ban đầu? Xét cho cùng, có một điều mà chúng ta có thể nói chắc chắn là: ở
vào vị trí của GM, tiền đặt cược cho trò chơi là quá cao, vì thế không thể từ bỏ cơ hội. Đó là
lý do giải thích nguyên nhân tại sao chúng tôi đã phát triển một giản đồ và một phương
thức nhằm giúp các nhà quản lý tìm ra chiến lược thay đổi trò chơi.
Các tác động tương hỗ thường xảy ra theo hai chiều hướng. Chiều thẳng đứng là khách hàng và
các nhà cung cấp của công ty. Các nguồn lực như lao động và nguyên liệu thô từ nhà cung cấp

đưa về cho công ty, còn sản phẩm/dịch vụ từ công ty sẽ được đưa đến khách hàng. Dòng tiền
chuyển động theo chiều ngược lại, từ khách hàng đến công ty và từ công ty đến nhà cung cấp.
Theo chiều ngang, những người chơi tác động lẫn nhau nhưng không trực tiếp giải quyết công
việc như tại chiều dọc. Các công ty này được gọi tên là người thay thế và người bổ sung.
Người thay thế là những công ty mà khách hàng có thể trả tiền mua sản phẩm thay thế cho sản
phẩm vốn có. Cũng giống như vậy, nhà cung cấp có thể cung cấp các nguồn lực ngang bằng với
nguồn lực hiện có. Coca-Cola và Pepsi là những người thay thế của nhau theo quan điểm của
khách hàng, bởi vì họ là đối thủ bán những sản phẩm đồ uống tương tự nhau. Ví dụ ít điển hình
hơn là trường hợp của Coca-Cola và Tyson Foods: đó cũng là người thay thế theo quan điểm của
nhà cung cấp, do cả hai công ty này đều sử dụng thành phần carbon dioxit trong sản phẩm của
mình.
Người bổ sung là những công ty mà khách hàng phải mua sản phẩm bổ sung mới sử dụng được
sản phẩm hiện tại của công ty khác, hoặc một nhà cung cấp phải bán nguồn lực bổ sung cho
nguồn lực hiện đang cung cấp. Ví dụ những công ty phần mềm và phần cứng là những người bổ
sung điển hình. Những phần cứng chạy nhanh hơn như bộ vi xử lý Pentium của tập đoàn Intel sẽ
làm người sử dụng mong muốn trả nhiều tiền hơn cho các sản phẩm phần mềm mạnh hơn, có thể
là phiên bản mới nhất của Microsoft Office chẳng hạn. Hãng hàng không American Airlines và
United Air Lines, mặc dù là người thay thế theo quan điểm của khách hàng, nhưng lại là người bộ
sung khi cả hai hãng đều quyết định nâng cấp đoàn bay của họ. Đó là do Boeing chỉ có thể hoàn
vốn chi phí thiết kế máy bay mới, nếu hãng này bán đủ lượng máy bay cần thiết. Và mỗi hãng
hàng không sẽ trợ giúp một cách hiệu quả chi phí mua máy bay của hãng kia. Với cách làm này,
họ chính là những người bổ sung.
Chúng tôi giới thiệu phạm trù người thay thế và người bổ sung vì chúng tôi nhận thấy rằng những
khái niệm kinh doanh truyền thống không đủ để miêu tả sự phụ thuộc lẫn nhau của các công ty
trong kinh doanh. Nếu bạn gọi một công ty trong trò chơi kinh doanh là một đối thủ, bạn sẽ có xu
hướng tập trung vào việc cạnh tranh hơn là tìm các cơ hội hợp tác. Nếu bạn gọi đó là một người
thay thế, bạn sẽ làm rõ hơn mối quan hệ thị trường mà không kèm theo một định kiến nào. Những
người bổ sung, ở khía cạnh phân tích chiến lược truyền thống, thường được xem là những bản
sao hiển nhiên của người thay thế.
Dòng giá trị sẽ miêu tả vai trò đa dạng của người chơi. Họ có thể đồng thời có nhiều hơn một vai

trò. Hãy nhớ rằng hãng hàng không American và United vừa là người thay thế vừa là người bổ
sung. Gary Hamel và C.K. Prahalad , trong một bài báo có tựa đề “Cạnh tranh vì tương lai” do
Havard Business School Press xuất bản năm 1994, đã nêu quan điểm này. Theo các tác giả, “Chỉ
trong vài ngày, AT &T có thể coi Motorola như một nhà cung cấp, một khách hàng, một đối thủ
cạnh tranh và một đối tác”.
Dòng giá trị đưa ra hai cặp đối xứng căn bản trong trò chơi kinh doanh: Thứ nhất là giữa khách
hàng và nhà cung cấp và thứ hai là giữa người thay thế và người bổ sung. Hiểu những cặp đối
xứng này có thể giúp nhà quản lý tiếp cận với những chiến lược mới hoặc ứng dụng mới nhằm
thay đổi trò chơi hiện tại.
Bằng trực giác nhạy bén, các nhà quản lý hiểu rằng dọc theo chiều thẳng đứng của Dòng giá trị là
sự tổng hợp của cạnh tranh và hợp tác. Trước nhất là sự hợp tác, khi các nhà cung cấp, các công
ty và khách hàng cùng nhau tạo ra giá trị. Cạnh tranh cũng diễn ra, bởi trong cùng thời gian đó họ
phải phân chia miếng bánh thị trường.
Theo chiều ngang, người quản lý thường có xu hướng chỉ xem xét một nửa bức tranh. Những
người thay thế được coi là những kẻ thù. Còn những người bổ sung, nếu xem xét toàn bộ thì chỉ
được coi là một kiểu bạn bè. Nếu chỉ nhìn thoáng qua thì có một kiểu đối xứng khác đầy triển
vọng. Đó có thể là một nhân tố hợp tác có ảnh hưởng qua lại với người thay thế, như câu chuyện
của GM. Hoặc có thể là nhân tố cạnh tranh tác động qua lại với người bổ sung như chúng ta sẽ
xem xét sau đây.
Thay đổi trò chơi
Dòng giá trị là một biểu đồ gợi ý cho bạn tất cả những tác động của các nhân tố trong trò chơi kinh
doanh. Vì vậy, việc vẽ nên Dòng giá trị cho công việc kinh doanh của mình chính là bước đầu tiên
hướng tới việc thay đổi trò chơi. Bước tiếp theo là xác định tất cả các nhân tố trong trò chơi đó.
Theo lý thuyết trò chơi, bạn sẽ có năm nhân tố: Những người chơi, các giá trị gia tăng, luật lệ,
phương cách và phạm vi - viết tắt là PARTS (Players, added values, rules, tactics and scope). Cả
năm nhân tố này đều có tác động qua lại lẫn nhau, cả khi chơi tự do hay chơi theo luật. Để thay
đổi trò chơi, bạn phải thay đổi một nhân tố hoặc nhiều nhân tố cùng một lúc.
Đầu tiên là người chơi. Như chúng ta đã xem xét trên Dòng giá trị, người chơi bao gồm khách
hàng, nhà cung cấp, người thay thế hoặc bổ sung. Trên thực tế không có người chơi nào bao gồm
tất cả họ. Thỉnh thoảng, việc thay đổi người chơi, kể cả chính bạn, sẽ là một giải pháp thông minh.

Giá trị gia tăng là những gì mà mỗi người chơi mang đến trò chơi. Có nhiều cách để làm cho bạn
trở thành một người chơi có giá trị hơn - nói cách khác, để tăng giá trị gia tăng. Và cũng có nhiều
cách để làm giảm giá trị gia tăng của những người chơi khác.
Luật chơi đặt ra cấu trúc của trò chơi. Trong kinh doanh luôn tồn tại những quy định bất thành văn.
Một luật chơi có thể phát sinh từ luật pháp, hải quan, hợp đồng hay thậm chí từ thực tế. Người
chơi có thể xem xét và đặt thêm luật mới bổ sung vào các luật đang có nhằm tạo nên lợi thế cho
mình.
Phương cách là các động thái được sử dụng giúp người chơi định hình được cách chơi, từ đó
xem xét cải tiến nó. Các phương pháp được thiết kế nhằm giảm bớt sự thiếu hiểu biết. Đôi khi nó
lại được thiết kế để tạo ra hoặc duy trì điều không chắc chắn nào đó.
Phạm vi chỉ ra những giới hạn của trò chơi. Những người chơi có thể mở rộng hoặc thu hẹp giới
hạn này.
Các chiến lược kinh doanh thành công bắt đầu bằng việc ước lượng một hoặc tất các nhân tố kể
trên và sau đó là thay đổi chúng.
Các nhân tố này (PARTS) đặc biệt khuyến khích bạn tư duy một cách sâu rộng hơn, bởi chúng sẽ
cung cấp cho bạn những công cụ để làm điều đó. Tiếp theo, chúng ta hãy cùng xem xét các chiến
lược thông minh.
Hãy chọn đúng trò chơi! (Phần 3)
THAY ĐỔI NGƯỜI CHƠI
NutraSweet là một hãng sản xuất đồ ngọt nghèo năng lượng dành cho
người ăn kiêng như Diet Pepsi hay Diet Coke. Thương hiệu Monsanto
của nó tượng trưng cho chất aspartame trong thành phần hóa học và
NutraSweet đã rất thành công với thương hiệu này. Lợi nhuận của hãng
làm hấp dẫn nhiều đối thủ khác, nhưng NatruSweet đã được bảo vệ tại
Châu Âu đến năm 1987 và tại Mỹ đến tận năm 1992.
Công ty đồ ngọt Hà Lan HSC, với sự khuyến khích của Coke, đã xây dựng một kế hoạch phân
phối aspartame tại Châu Âu vào năm 1985 khi bằng sáng chế của NutraSweet hết hạn. HSC giải
thích rằng: “Mọi nhà sản xuất đều muốn có ít nhất hai nguồn cung cấp”.
Khi HSC tấn công vào thị trường Châu Âu, nó đã bị Monsanto phản ứng rất quyết liệt. Monsanto
đã sử dụng chiến lược giảm giá mạnh, cũng như tận dụng các mối quan hệ trước đó với các

khách hàng để hạn chế sản phẩm của HSC. HSC né tránh các đòn phản công phủ đầu này bằng
cách đưa Monsanto vào một vụ kiện, thậm chí công ty đã xem điều này như một bước khởi đầu để
tiến tới cuộc chiến tại Mỹ.
Nhưng cuộc chiến đã kết thúc trước khi nó được bắt đầu. Trước khi bằng sáng chế hết hiệu lực,
cả Coke và Pepsi đều đã ký hợp đồng dài hạn với Monsanto. Tại thời điểm cuối cùng khi có khả
năng diễn ra cuộc cạnh tranh thật sự giữa các nhà cung cấp, người ta mới hay rằng cả Coke và
Pepsi đều không nắm lấy cơ hội này. Hay họ cố tình làm vậy nhỉ?
Không ai trong Coke hay Pepsi thật sự muốn chuyển sang dùng hoạt chất tương tự aspartame,
mà những gì Coke và Pepsi mong muốn là có sản phẩm của NutraSweet với giá thành rẻ hơn. Và
họ đã đạt được mục đích. Hãy nhìn vào vị trí của Monsanto trước khi HSC tham gia trò chơi. Khi
đó không có hàng thay thế tương đương với sản phẩm của hãng NutraSweet. Giá trị gia tăng của
NutraSweet nằm ở việc nó có thể tạo ra đồ uống có năng lượng thấp, hương vị ngon và an toàn.
Trong thời gian bằng sáng chế còn hiệu lực, tình hình có vẻ rất sáng sủa với thương hiệu
Monsanto. Khi HSC nhảy vào, giá trị của NutraSweet rõ ràng là giảm đi. Những gì còn lại rõ ràng
chỉ là thương hiệu mạnh và lợi thế về giá thành sản xuất.
Nhưng HSC thất bại do đâu? Rõ ràng việc tham gia thị trường của nó rất có lợi cho Coke và Pepsi.
Sẽ là hợp lý cho HSC, nếu trước khi tham gia thị trường, hãng yêu cầu sự bồi thường bằng hình
thức hoặc thanh toán hỗn hợp hoặc một hợp đồng bảo đảm. Nhưng khi đó, với sản phẩm không
có thương hiệu và giá thành sản xuất cao, công ty gặp nhiều khó khăn trong việc kinh doanh. HBS
đã đúng khi nói rằng mọi nhà sản xuất đều mong có một nguồn cung cấp thứ hai. Vấn đề là họ
không nhất thiết phải gắn bó với nguồn cung cấp tương tự đó.
Monsanto đã làm rất tốt trong việc xác định giá trị thương hiệu và duy trì lợi thế giá thành: Nó đã
giảm thiểu những hiệu ứng bất lợi từ việc tham gia thị trường của hãng khác qua một thương hiệu
tương tự. Coke và Pepsi cũng làm rất tốt để thay đổi trò chơi bằng cách khuyến khích sự tham gia
của người chơi mới, nhằm giảm sự phụ thuộc của họ vào NutraSweet. Theo HSC, hợp đồng mới
ký giữa NutraSweet với Coke và Pepsi sẽ tiết kiệm cho mỗi công ty 200 triệu USD mỗi năm. Còn
đối với HSC, có lẽ họ đã quá vội vàng để trở thành người tham gia trò chơi. Vấn đề của HSC
không ở những gì nó đã làm cho Coke và Pepsi, mà ở những gì Coke và Pepsi đã làm cho HSC.
Mặc dù HSC là một nhà độc quyền ở vị trí yếu khi bán aspartame, nhưng đồng thời HSC cũng là
một nhà độc quyền ở vị trí mạnh khi tiến hành bán “dịch vụ” của mình nhằm tạo nên sự cạnh trang

trong thị trường aspartame. Có lẽ Coke và Pepsi sẽ phải trả giá cao hơn cho dịch vụ này, nếu HSC
đòi hỏi một khoản trả trước.
Hãy trả tôi tiền công chơi. Như câu chuyện minh họa của NutraSweet, thỉnh thoảng dịch vụ giá trị
nhất mà bạn có thể cung cấp lại chính là dịch vụ tạo nên cạnh tranh, vì vậy đừng “cho không”.
Những người tiếp quản trò chơi từ lâu đã hiểu cái giá phải trả để tham gia trò chơi. Vào tháng 6
năm 1989, kinh doanh mạng điện thoại đứng trước sự hợp nhất khi Craig McCaw ra giá cho Tập
đoàn truyền thanh Lin Broadcasting Corporation. Với 50 triệu POPs (ngôn ngữ chuyên ngành chỉ
dân cư trong một vùng trung bình) sẵn có, McCaw cho rằng việc giành được 18 triệu POPs của Lin
là lý tưởng nhất, nếu không nói là duy nhất để tạo nên một hệ thống những chân rết mạng quốc
gia. Anh ta trả 120 USD/cổ phiếu cho Lin, khiến cho cổ phiếu của Lin nhảy vọt từ 103,5USD lên
129,5 USD/cổ phiếu. Rõ ràng thị trường kỳ vọng nhiều hơn hành động này. Nhưng Lin không quan
tâm nhiều đến McCaw hay tiền của anh ta. Đối mặt với những phản ứng không thân thiện của Lin,
McCaw liền giảm giá xuống 110 USD/cổ phiếu và Lin tìm kiếm người quan tâm khác. BellSouth,
với 28 triệu POPs, là người thay thế tự nhiên, mặc dù yêu cầu của Lin về việc không gắn với mạng
quốc gia không được đáp ứng. Cuối cùng, Lin thu được gần 1 tỷ, khiến cho việc nó phải trả cho
BellSouth 79 triệu USD vẫn còn là giá hời. McCaw có mạng quốc gia như mong muốn và việc anh
ta bán hết cho AT&T đã đưa anh ta vào danh sách các nhà tỷ phú. Và BellSouth, bằng cách được
trả tiền để tham gia cuộc chơi trong một tuần, sau khi ra đi đã kiếm được 76,5 triệu USD tiền công
với phụ phí.
BellSouth hiểu rất rõ rằng thậm chí nếu bạn không thể kiếm tiền trong trò chơi kiểu cũ, bạn vẫn có
thể được trả tiền để thay đổi nó. Khoản tiền đó không nhất thiết phải là tiền mặt, bạn có thể yêu
cầu một bản hợp đồng bán lẻ có bảo đảm, đóng góp cho R&D, chi phí cho việc công bố giá, hoặc
chi phí dự phòng …
Những ví dụ này đã chỉ cho bạn cách thay đổi 3 trong 4 thành phần chơi trong Dòng giá trị. Lin đã
trả tiền để mang về một người mua được giá, một khách hàng. Coke và Pepsi không nghi ngờ gì,
đã chuẩn bị để trả cho HSC như một nhà cung cấp thứ hai. Và McCaw đã trả tiền để loại bỏ một
địch thủ khó chịu hay một người thay thế. Đó cũng có thể là một người bổ sung. Ví dụ tiếp theo sẽ
chỉ ra cách thức một công ty có thể kiếm lời bằng việc đưa những người chơi vào thị trường bổ
sung.
Những sự bổ sung giá rẻ. Hãy nhớ rằng phần cứng là sự bổ sung điển hình cho phần mềm. Cái

này không thể hoạt động được nếu thiếu cái kia. Công ty 3DO, một nhà sản xuất trò chơi video,
đang áp dụng vấn đề “quả trứng - con gà” này vào việc kinh doanh trò chơi video của mình bằng
cách đưa các bên tham gia trò chơi vào thị trường bổ sung. Đối với những ai biết rõ người sáng
lập ra 3DO, thì họ không hề ngạc nhiên về điều này: đó là người thiết kế chính trong lý thuyết
chiến lược và trò chơi tại Đại học Harvard.
3DO hiện sở hữu một công nghệ phần cứng và phần mềm CD-ROM 32bit cho các trò chơi video