Tài liệu Ứng dụng Balanced Scorecard vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ pptx

Ứng dụng Balanced Scorecard vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ
nguồn />Balanced Scorecard đã được ứng dụng hơn 10 năm trên thế giới và đa phần nhắm
vào các tập đoàn đa quốc gia, chính vì vậy có thể nói, việc áp dụng Balanced
Scorecard vào các doanh nghiệp ở Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ
càng trở nên khó khăn hơn.
Khả năng lập kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp lên việc
điều hành và phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, các doanh nghiệp vừa và nhỏ
(SMEs) sẽ gặp thách thức trong việc cải tiến cho quá trình lập kế hoạch chiến lược
phù hợp với lợi thế cạnh tranh, cũng như việc trở thành một tổ chức “gọn nhẹ” và có
khả năng phản ứng nhanh với thị trường
1. Việc áp dụng Balanced Scorecard trong các doanh nghiệp lớn
Theo khoa kinh tế trường đại học Harvard, Balanced scorecard là 1 trong 15 khái
niệm quản lý quan trọng đã được giới thiệu rộng rãi qua các phương tiện thông tin
đại chúng. Từ khi được giới thiệu năm 1992, Balanced scorecard là một trong
những đề tài hấp dẫn đối với những nhà nghiên cứu và ứng dụng trong lĩnh vực kinh
tế. Balanced Scorecard cũng là một trong vài quyển sách bán chạy nhất vào thời
điểm đó. Nhưng hầu hết các quyển sách nói về Balanced Scorecard lúc bấy giờ chỉ
tập trung ứng dụng trong những doanh nghiệp lớn có tầm cỡ quốc tế và các ví dụ
thường được lấy từ những doanh nghiệp có vốn kinh doanh hàng tỉ đô la như: Mobil
and CIGNA (Kaplan & Norton 1996, 2000), ABB, Skandia, SKF and Halifax (Olve
et al 1999).
Sở dĩ hầu hết các quyển sách nói về Balanced Scorecard đều tập trung vào các
doanh nghiệp lớn là vì những doanh nghiệp này có rất nhiều thử thách trong các
hoạt động như đối thoại, cộng tác kiểm soát. Việc chuyên môn hóa nhiệm vụ và các
vị trí trong các hệ thống cấp bậc của doanh nghiệp luôn được đòi hỏi nhằm hỗ trợ
cho các phạm vi hoạt động, chính điều này làm cho các hình thức thay đổi trở nên
khó khăn hơn trong các doanh nghiệp lớn. (Miller 1959, Sprott 1973; Simon 1976;
Atkins & Lowe 1997).
2. Việc áp dụng Balanced Scorecard trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Theo quan điểm của chúng tôi, các doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa có “thói quen” sử
dụng Balanced Scorecard, điều này không có nghĩa là Balance Scorecard chỉ ứng

dụng cho các doanh nghiệp lớn. Chúng tôi muốn chia sẻ những kinh nghiệm có
được từ việc ứng dụng Balanced Scorecard trong chính các doanh nghiệp của chúng
tôi, bao gồm cả các nhiệm vụ quản lý chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ
cũng như trong những doanh nghiệp lớn. Các ví dụ đó bao gồm:
- Sự cần thiết cho việc định hướng phát triển rõ ràng: Tổ chức hoặc doanh nghiệp
đang đi theo hướng phát triển nào?
- Sự hiểu biết sâu sắc về mô hình kinh doanh của các nhà quản lý: doanh nghiệp có
thực sự đang làm những công việc thực sự cần thiết cho sự phát triển hay không?
- Khả năng tập trung và trình tự ưu tiên công việc: Làm thế nào để cân bằng sự phát
triển dài hạn và áp lực thường ngày trong hoạt động kinh doanh?
- Phản ứng nhanh: linh hoạt trong định hướng phát triển : Ứng dụng kiến thức mới
như thế nào trong các chiến lược và các quy trình kế hoạch hoạt động?
Thông thường mỗi kết quả cho các câu trả lời trên đều cần thiết cho quá trình việc
nhận dạng, theo đuổi và đạt được các mục tiêu chiến lược. Gần đây, điều này đã trở
nên thông dụng cho các công ty trong việc đáp ứng các kỳ vọng của cổ đông nói
chung, và cho những công ty niêm yết nhằm phân chia giá trị cổ đông nói riêng.
“Mục tiêu tài chính của doanh nghiệp là tìm cách tối đa hóa các khoản lợi nhuận và
chia cổ tức cho các cổ đông được xem như là mục tiêu kinh doanh then chốt” (nói
cách khác là tối đa hóa lợi ích của cổ đông)
R. Mills, Giáo sư Kế Toán và Tài chính, Henley Management College


Họ tên: Nguyễn Hồng
Phúc
Ngành Học: QTKD-
Kinh Doanh Quốc Tế
Kho
́
a Ho
̣

c: K45 (2006-
2010)
3. Ứng dụng Balanced Scorecard như một phần của “Khuôn
khổ quản lý chiến lược"
Nguồn gốc của Balanced Scorecard được xem như là thước đo
thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Balanced Scorecard là
sự kết hợp giữa phương pháp đo lường tài chính truyền thống
với phương pháp đo lường phi tài chính nhằm để cung cấp
nhiều hơn và phong phú hơn cho nhà quản lý những thông tin
về thành quả hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là việc chú
trọng tới các mục tiêu chiến lược then chốt (Kaplan & Norton
1992). Bằng việc khuyến khích các nhà quản lý tập trung vào
chỉ số đo lường chủ yếu có được từ các “viễn cảnh”, Balanced
Scorecard nguyên thủy nhắm đến việc khuyến khích sự rõ ràng
và tính thống nhất.
Theo thời gian Balanced sorecard đã phát triển trở thành trọng
tâm của hoạt động giao tiếp và phương pháp đo lường thành
quả hoạt động của doanh nghiệp. Balanced scorecard giúp cho
các ban quản trị có thể diễn giải, đối thoại và giám sát việc
thực thi các chiến lược thông qua sử dụng hệ thống liên kết bên
trong với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Gần đây ngày càng có nhiều ý kiến cho rằng: các doanh nghiệp
ứng dụng thành công Balanced Scorecard đòi hỏi phải có
những điều chỉnh hợp lí trong qui trình quản lý. Chính từ các
điều chỉnh đó mà Balanced Scorecard trở thành một phần trọng
tâm của “khuôn khổ quản lý chiến lược” (Kaplan & Norton
1996a; Epstein and Manzoni 1997).
Theo kinh nghiệm của chúng tôi, sự phát triển của phương
pháp luận Balanced Scorecard làm tăng cường sự thích hợp đối
với các danh nghiệp vừa và nhỏ. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ

vạch ra chiến lược cho từng mục tiêu cụ thể, thứ tự ưu tiên trên
nền tảng thống nhất là lí do mà các danh nghiệp vừa và nhỏ
này thích hợp hơn với những giá trị của Balanced Scorecard
(Jennings and Beaver 1997).
4. Thiết lập Balanced Scorecard trong DN vừa và nhỏ trên cơ
sở Hệ thống quản lý chiến lược
Balanced Scorecard được thiết kế trong các doanh nghiệp vừa
và nhỏ cũng sẽ bao gồm các quy trình tương tự như trong các
tổ chức lớn. Khác biệt lớn nhất là thời gian cho mỗi quy trình –
trong các tổ chức nhỏ, thời gian nhanh hơn, số lượng nhân viên
thực thi ít hơn với cơ cấu tổ chức tinh gọn hơn (1). Chúng tôi
cũng đã kinh qua sự khác biệt này khi thiết lập Balanced
Scorecard sử dụng hướng tiếp cận tương tự với những gì chúng
tôi đã từng áp dụng trong những tổ chức lớn.
Chúng tôi xem việc thiết lập Balanced Scorecard là cơ sở làm
căn cứ để tạo ra các tài liệu cơ bản khác: Nội dung chiến lược,
các mục tiêu của chiến lược, các phương pháp đánh giá và các
sáng kiến chiến lược ( 2) thường là căn cứ để tiến hành các
bước tiếp theo trong quá trình thực thi Balanced Scorecard. Do
đó có thể nói quy trình thiết lập phương pháp tiếp cận hệ thống
để lập chiến lược có vị trí rất quan trọng và cần sớm được các
doanh nghiệp vừa và nhỏ lưu tâm.
Đối với các tổ chức lớn, để thực thi Balanced Scorecard hiệu
quả nhất cần coi đây là nỗ lực chung của toàn bộ nhân viên dựa
trên tầm nhìn chiến lược và sự phối hợp hoạt động của các
nhân viên giỏi/ chủ chốt có liên quan đến vận hành bộ máy
doanh nghiệp. Thất bại trong việc ứng dụng hướng tiếp cận tập
trung có thể làm suy yếu dần chính các giá trị của chiến lược
(Simon 1957, Mintzberg 1990), và cũng sẽ không thể thực thi
chiến lược do không hội tụ đầy đủ sự ủng hộ của những người

gánh vác nhiệm vụ thực thi nó. (Thomson’s “dominant
coalition”: Thomson 1967).
Đặc biệt, dường như các doanh nghiệp nhỏ biết đến các hệ
thống quản lý và việc hoạch định chiến lược một cách hạn hẹp
(Mintzberg 1981; Atkins & Lowe 1997) . Tuy nhiên, theo
Mintberg luôn có một nhân tố tiềm năng để tăng giá trị tổ
chức: Đó là việc thu hút thêm nhân viên tham gia vào quy trình
ra quyết định. Khi doanh nghiệp phát triển thành một doanh
nghiệp có quy mô trung bình, tính phức tạp trong môi trường
kinh doanh tăng cao (Miller 1959; Atkins & Lowe 1997). Do
vậy, sự thành công trong “việc thấu hiểu cách tạo ra các giá trị”
("insight into value creation") (Campbell & Alexander 1997)
ngày càng trở nên phức tạp hơn. Do đó một cá nhân không thể
gánh vác hết các hoạt động của doanh nghiệp và xác định các
chiến lược cho doanh nghiệp.
“Hầu hết những tư tưởng quan trọng trong việc lập kế hoạch
chiến lược lại nằm trong đầu các nhà quản lý. Tách biệt họ với
các quy trình thực thi chiến lược có nghĩa là tách họ ra khỏi tư
tưởng lập kế hoạch ban đầu"
Marcus Alexander & Andrew Campbell – Giám đốc Trung
Tâm Quản lý chiến lược Ashridge
Ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, tư tưởng “tổ chức cùng sở hữu
một chiến lược nhất quán” cũng quan trọng như tính hiệu quả
mà các thông tin chiến lược mang lại. Thành công phụ thuộc
hoàn toàn vào khả năng thuyết phục nhân viên để họ tập trung
mọi hoạt động của mình nhằm đạt được các mục tiêu chiến
lược - bất kể đó là doanh nghiệp lớn hay nhỏ.
“Có thể ai đó nói rằng mọi người đều không thích bị ra lệnh ...
nhưng đó không phải là nguyên nhân chính dẫn đến sự không
bằng lòng của nhân viên, nó không phải như là việc bị kiểm

soát bởi một sức mạnh bên ngoài nào đó mà mục đích của
những người đó lại không giống với mục đích của họ"
W J H Sprott, Nhà tâm lý học xã hội
Mô tả định hướng chiến lược Nhằm có được các quyết định
hợp lý về phương hướng hoạt động của doanh nhiệp hay ít nhất
là thiết lập được mục tiêu cho các hoạt động đó, một doanh
nghiệp cần đưa ra ý kiến rõ ràng về các mục tiêu cần cố gắng
để đạt tới (Senge 1990, Kotter 1996). Theo đó, các quy trình
ứng dụng Balanced Scorecard hiệu quả nhất phải tạo ra một
bảng mục tiêu chiến lược, trong đó mô tả mục đích đạt tới của
công ty tại một thời điểm xác định trong tương lai (Olve et al.
1999; Shulver et al. 2000). Trong nhiều trường hợp, các
phương pháp này được tạo dựng trên cơ sở những tài liệu và kế
hoạch sẵn có. Nhưng thực tế trong một doanh nghiệp, hiếm khi
tìm thấy được một tài liệu nào sẵn có trước đây hoàn toàn phù
hợp với mục đích hiện nay.
Các mục tiêu chiến lược
Khi đã thiết lập xong mục tiêu dài hạn, bước tiếp theo là tạo ra
sự đồng bộ trong toàn doanh nghiệp về các hoạt động chiến
lược quan trọng cũng như các mục tiêu chiến lược cần thiết để
đạt được mục tiêu chiến lược. Các thực tiễn tốt nhất để hoàn
thành bước này là việc tập trung vào các hoạt động trực tiếp
trong việc xây dựng đội ngũ. Balanced Scorecard – tăng khả
năng các mục tiêu đã được chấp thuận sẽ/có thể tiếp tục thực
hiện khi việc thiết kế quy trình được hoàn tất. Bằng cách trình
bày các mục tiêu đã được cân nhắc kỹ lưỡng trong “Mô hình
kết nối chiến lược” (xem hình 1), nhóm thiết kế nên ứng dụng
phương pháp “suy nghĩ hệ thống” (system thinking) (Senge
1990; Senge et al. 1999) để xác định các mối quan hệ nhân -
quả giữa những mục tiêu đã xem xét. Đây là bước thử nghiệm

hữu ích nhằm đảm bảo các mục tiêu đã đề ra đều nhận được sự
hỗ trợ một cách đồng bộ.
Lingle & Critical Organisational Schiemann (1996) đã xác định
được tầm quan trọng của các mục tiêu đã được hoạch định rõ
ràng. Họ cũng cảnh báo rằng điều mà người ta gọi là “các mục
tiêu không rõ ràng” (fuzzy objectives) là hậu quả phát sinh do
thiếu sự quan tâm sâu sát trong khâu thực hiện.
Các viễn cảnh
Các mục tiêu chiến lược đã lựa chọn được phân thành 4 lĩnh
vực (nghiên cứu & phát triển, các quy trình nội bộ, các mối
quan hệ bên ngoài và viễn cảnh về tài chính). Đây được xem là
mô hình Balanced Scorecard tiêu biểu nhất.
Hai lĩnh vực bên dưới bao gồm các mục tiêu liên quan đến các
hoạt động quan trọng nhất trong quá trình kinh doanh, thời gian
cho các chu trình, sản xuất, … (các quy trình nội bộ) và các
nhu cầu thiết yếu nhằm duy trì tính ổn định cho các quy trình
này, đồng thời phát triển nguồn nhân lực, phát triển sản phẩm
và các quy trình.
Hai lĩnh vực trên cùng cho biết các mục tiêu liên quan đến
những kết quả mong có được từ các hoạt động đã thực hiện.
Điều này có nghĩa là những gì chúng ta mong đợi từ khách
hàng, đối tác và các mối quan hệ bên ngoài (mối quan hệ ngoài
tổ chức) và phương thức chuyển toàn bộ sang các giá trị tài
chính và kinh tế.
Theo Robert Simons (1995) và Epzztein & Manzoni (1997),
việc kết nối các mục tiêu này với nhau cho khớp theo quan hệ
nhân quả giữa các mục tiêu là yếu tố chủ chốt để kết hợp mục
tiêu chiến lược với các biện pháp đo lường thành quả hoạt
động.
Phát triển một mô hình kết nối chiến lược như đã nói ở trên có

thể giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ:
Thử nghiệm hiệu lực của một mô hình kinh doanh bằng việc áp
dụng kiến thức toàn diện về mô hình chiến lược kinh doanh và
các yêu cầu thực hiện chiến lược.
Xác định các mục tiêu chiến lược quan trọng nhất dựa trên
thời gian ước tính để hoàn thành mục tiêu chiến lược và giải
quyết những khó khăn của doanh nghiệp, đồng thời phương
thức mà từ đó tạo ra sự tập trung cần thiết của mọi thành viên
để đạt được các mục tiêu đó.
Các phương pháp đo lường
Thường thì Balanced Scorecard ứng dụng trong các doanh
nghiệp lớn bao gồm một quá trình phức tạp nhằm xác định và
mô tả các phương pháp đánh giá được lựa chọn nhằm mục đích
báo cáo với các nhà quản lý về tiến triển đạt được các mục tiêu
đề ra (Olve et al. 1999). Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ
(đặc biệt các doanh nghiệp nhỏ), việc áp dụng các phương
pháp đánh giá thường ở mức độ thấp hơn. Quy mô nhỏ và tính
linh động của tổ chức đồng thời có nghĩa là các nhà quản lý
phải có trình độ hiểu biết (hay ít nhất là khả năng thu thập
thông tin) liên quan đến mọi vấn đề do tính linh động và quy
mô nhỏ gây nên (Miller 1959; Mintzberg 1981). Thế nhưng
việc xác định các phương pháp đánh giá thường giúp kiểm tra