Nghiên cứu hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh nhà vĩnh phúc đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN THỊ NGỌC ANH

NGHIÊN CỨU HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG
VÀ KINH DOANH NHÀ VĨNH PHÚC ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN THỊ NGỌC ANH

NGHIÊN CỨU HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG
VÀ KINH DOANH NHÀ VĨNH PHÚC ĐẾN NĂM 2020

Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS Nguyễn Văn Bưởi

HÀ NỘI - 2014

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng bản luận văn với tên đề tài: “Nghiên cứu hoàn thiện
chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Xây dựng và kinh doanh nhà Vĩnh Phúc
đến năm 2020” là cơng trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ cơng trình Nghiên cứu khoa học nào trước đó.
Hà Nội, ngày 02 tháng 04 năm 2014
Tác giả

Nguyễn Thị Ngọc Anh


MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ...................................... 4
1.1 Tổng quan lý luận về chiến lược kinh doanh ............................................... 4
1.1.1 Khái niệm và đặc điểm của chiến lược kinh doanh ............................... 4
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh............................................................ 6
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp .......................................................................................... 8

1.1.4. Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh ................................... 11
1.1.5. Các nội dung cơ bản trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh .. 12
1.1.6. Các phương pháp hoạch định CLKD trong doanh nghiệp .................... 19
1.2. Tổng quan thực tiễn về tình hình xây dựng CLKD trong các doanh nghiệp
nhỏ và vừa tại Việt Nam ................................................................................... 27
1.2.1. Tình hình xây dựng CLKD tại các doanh nghiệp nước ngồi .............. 27
1.2.2. Tình hình xây dựng CLKD tại các DNNVV trong nước ...................... 29
1.3. Tổng quan những công trình nghiên cứu về xây dựng CLKD trong và ngồi
nước ................................................................................................................. 30
Kết luận chương 1 ................................................................................................ 32
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ VĨNH PHÚC ............................ 33
2.1 Tổng quan về công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh nhà Vĩnh Phúc .......... 33


2.1.1. Giới thiệu chung về công ty ................................................................ 33
2.1.2. Đặc điểm hoạt động xây dựng cơ bản của công ty cổ phần xây dựng và
kinh doanh nhà Vĩnh Phúc ............................................................................ 35
2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý và lao động của cơng ty ................................. 36
2.2. Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng
và kinh doanh nhà Vĩnh Phúc ........................................................................... 40
2.2.1. Quan điểm về chiến lược và công tác xây dựng chiến lược kinh doanh
của Cơng ty.................................................................................................... 40
2.2.2. Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty CP Xây dựng và
Kinh doanh nhà Vĩnh Phúc. .......................................................................... 42
2.3. Tình hình thực hiện CLKD của Công ty CP Xây dựng và Kinh doanh nhà
Vĩnh Phúc ......................................................................................................... 49
2.3.1. Tình hình triển khai các chiến lược của Cơng ty .................................. 49
2.3.2. Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty CP Xây dựng và
kinh doanh nhà Vĩnh Phúc giai đoạn 2010 - 2015 ......................................... 49

2.3.3. Công tác điều hành và tổ chức thực hiện chiến lược của Công ty CP
Xây dựng và kinh doanh nhà Vĩnh Phúc ....................................................... 53
Kết luận chương 2 ................................................................................................ 54
CHƯƠNG 3 HỒN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CƠNG TY CỔ
PHẦN XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ VĨNH PHÚC ............................ 57
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần
Xây dựng và kinh doanh nhà Vĩnh Phúc ........................................................... 57
3.1.1. Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Vĩnh Phúc đến năm
2020 .............................................................................................................. 57
3.1.2. Mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Xây dựng và kinh
doanh nhà Vĩnh Phúc giai đoạn 2010 – 2020 ................................................ 60
3.2. Đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác xây dựng và thực hiện chiến
lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần xây dựng và kinh doanh nhà Vĩnh Phúc... 62
3.2.1. Đổi mới tư duy và nhận thức của các nhà lãnh đạo Công ty ................ 62


3.2.2. Hồn thiện phương pháp phân tích mơi trường kinh doanh của Công ty
CP Xây dựng và kinh doanh nhà Vĩnh Phúc .................................................. 63
3.2.3. Đổi mới công tác tổ chức xây dựng CLKD của Công ty ...................... 77
3.2.4. Chiến lược về nguồn nhân lực ............................................................. 78
3.2.5. Chiến lược Marketing ......................................................................... 79
3.3. Một số kiến nghị ........................................................................................ 80
Kết luận chương 3 ................................................................................................ 81
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CLKD

Chiến lược kinh doanh

CP

Cổ phần

DN

Doanh nghiệp

DNNVV

Doanh nghiệp nhỏ và vừa

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

GĐ

Giám đốc

NSNN

Ngân sách Nhà nước

SXKD

Sản xuất kinh doanh


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
TT

Tên bảng

Trang

Bảng 1.1. Các loại chiến lược tăng trưởng ............................................................. 10
Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .......................................... 21
Bảng 1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)........................................ 22
Bảng 1.4. Ma trận điểm mạnh – điểm yếu và cơ hội – nguy cơ (SWOT) ............... 24
Bảng 1.5. Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược ............................................... 26
Bảng 2.1. Tình hình năng lực lao động của cơng ty ............................................... 39
Bảng 2.2. Một số chỉ tiêu trong CLKD của Công ty giai đoạn 2010 – 2020 ........... 48
Bảng 2.3. Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2008-2012 ............................ 52
Bảng 3.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh của Cơng ty ............................................... 67
Bảng 3.2. Hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của công ty giai đoạn 2008-2012 ..... 71
Bảng 3.3: Ma trận các yếu tố bên ngoài ................................................................. 72
Bảng 3.4 Ma trận các yếu tố bên trong................................................................... 73
Bảng 3.5: Phân tích ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ ...................... 74

Bảng 3.6. Ma trận QSPM của Công ty ................................................................... 76


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TT

Tên hình

Trang

Hình 1.1: Mơ hình xây dựng CLKD của Doanh nghiệp ......................................... 12
Hình 1.2. Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh ............................................................. 15
Hình 1.3. Mơ hình tổng quát của ma trận BCG ...................................................... 25
Hình 2.1. Tình hình thực hiện doanh thu của Cơng ty giai đoạn 2008 - 2012 ......... 51
Hình 3.1. Mơ hình tổ chức quản trị chiến lược của Công ty ................................... 77


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngành cơng nghiệp Xây dựng đã chiếm một vị trí quan trọng trong các
ngành sản xuất công nghiệp với tư cách là động lực thúc đẩy sự phát triển nền kinh
tế. Trong những năm trước đây, ngành xây dựng đã có những bước phát triển và
tăng trưởng ngoạn mục. Tuy nhiên, từ năm 2009, ngành xây dựng phải đối mặt với
rất nhiều khó khăn, nền kinh tế suy thoái, thị trường tiêu thụ thu hẹp, giá vật liệu
xây dựng tăng cao kéo theo giá thành tăng lên làm giảm hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp xây dựng.
Trước tình thế này buộc các doanh nghiệp xây dựng cần tìm cách đổi mới
phương thức quản lý, giảm chi phí sản xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh, tổ chức

tốt nguồn nhân lực và đặc biệt phải có một chiến lược kinh doanh phù hợp, thích
ứng với môi trường kinh doanh đầy biến động.
Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh nhà Vĩnh Phúc là một trong những
cơng ty thuộc ngành xây dựng gồm có xí nghiệp xây lắp điện nước, xí nghiệp khai
thác và kinh doanh cát sỏi Sơng Lơ, xí nghiệp phát triển hạ tầng đơ thị và khu cơng
nghiệp, xí nghiệp vật tư và xây dựng. Bắt đầu được cổ phần hóa từ năm 2004, với
sự cố gắng của đội ngũ lãnh đạo và những cơ hội do môi trường kinh doanh mang
lại, công ty đã đạt được nhiều dấu ấn đáng nhớ: giá trị tổng sản lượng năm 2005 đạt
34,3 tỷ đồng, nộp ngân sách 1,12 tỷ đồng, lãi sản xuất kinh doanh 201 triệu đồng,
đảm bảo an toàn tuyệt đối về con người và tài sản trong lao động sản xuất. Tuy
nhiên từ năm 2009, ngành xây dựng phải đối mặt với rất nhiều khó khăn, cơng ty
phải chủ động không ngừng tổ chức lại sản xuất, quản lý tốt chi phí sản xuất kinh
doanh khai thác cát sỏi, bn bán vật tư về xây dựng, nâng cao năng lực cạnh tranh
trong lĩnh vực xây dựng. Nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
với sự phát triển của mình, Cơng ty đã xây dựng chiến lược phù hợp với những biến
động của thị trường. Tuy nhiên, việc xây dựng chiến lược mang chất chủ quan, dựa
theo kinh nghiệm của Ban lãnh đạo cơng ty chứ chưa có một nghiên cứu khoa học
về vấn đề này.


2

Nhận thức được vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh của các doanh
nghiệp nói chung và Cơng ty CP Xây dựng và kinh doanh nhà Vĩnh Phúc nói riêng,
tác giả chọn đề tài “Nghiên cứu hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty
cổ phần Xây dựng và kinh doanh nhà Vĩnh Phúc đến năm 2020” cho luận văn
tốt nghiệp. Với đề tài này tác giả mong muốn góp phần hồn thiện chiến lược kinh
doanh của Cơng ty cổ phần Xây dựng và kinh doanh nhà Vĩnh Phúc nói riêng cũng
như các doanh nghiệp thuộc Ngành xây dựng ở nước ta nói chung để góp phần vào
sự phát triển của ngành xây dựng Việt Nam trong giai đoạn tới.

2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty, luận văn
sẽ đưa ra những căn cứ để hoàn thiện chiến lược kinh doanh có tính khoa học và
phù hợp với điều kiện thực tiễn của công ty đến năm 2020 nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh và tạo sự phát triển bền vững cho Công ty.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các căn cứ xây dựng và nhân tố ảnh hưởng đến
chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Xây dựng và kinh doanh nhà Vĩnh Phúc
Phạm vi nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Xây dựng
và kinh doanh nhà Vĩnh Phúc thời gian từ năm 2010 – 2015 tầm nhìn đến năm 2020.

4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Luận văn nghiên cứu hệ thống hóa các vấn đề lý luận về chiến lược và xây
dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Luận văn mơ tả, phân tích thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh
doanh của Công ty cổ phần Xây dựng và kinh doanh nhà Vĩnh Phúc đến năm 2020.
- Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần xây dựng và kinh
doanh nhà Vĩnh Phúc đến năm 2020.

5. Phương pháp nghiên cứu
- Sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng của Chủ nghĩa Mác – Lênin
để nghiên cứu lý luận cũng như các vấn đề thực tiễn một cách có logic
- Kết hợp sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp thống kê,


3

so sánh ,công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngồi, ma trận SWOT

và các cơng cụ khác để nghiên cứu.

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Ý nghĩa khoa học: Luận văn hệ thống hóa và làm rõ các lý luận cơ bản về
chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và cơng
ty xây dựng nói riêng.
Ý nghĩa thực tiễn: Trên cơ sở phân tích thực trạng việc xây dựng chiên lược
kinh doanh của công ty, đồng thời làm dựa vào các lý luận để hoàn thiện chiến lược
kinh doanh phù hợp cho công ty đến năm 2020. Luận văn là tài liệu tham khảo có
giá trị cho công ty CP Xây dựng và kinh doanh nhà Vĩnh Phúc cũng như các doanh
nghiệp xây dựng

7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo và 3 chương, luận văn
được kết cấu trong 82 trang, 14 bảng và 05 hình.
Chương 1: Tổng quan về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
cổ phần Xây dựng và kinh doanh nhà Vĩnh Phúc
Chương 3: Nghiên cứu hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ
phần Xây dựng và kinh doanh nhà Vĩnh Phúc đến năm 2020..


4

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan lý luận về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm và đặc điểm của chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, thuật ngữ này được sử dụng
đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn. Thông thường người ta hiêu
chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự được ứng dụng để lập kế
hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mơ quan trọng. Hay nói cách
khác, chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng.
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh
và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh
phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Cách tiếp cận truyền thống, chiến lược được xem như là một kế hoạch tổng
thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Alfred Chandler, trường
Đại học Havard cho rằng: chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản
dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc
phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này. Theo học giả James
B.Quinm trường Đại học Dartmounth cũng cho rằng: Chiến lược là mơ thức hay kế
hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một
tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ. Qua những quan điểm trên về chiến lược
cho thấy các tác giả, có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp đều thống nhất cho rằng chiến
lược nghĩa là đặt ra được những mục tiêu lớn, mục tiêu sống còn của doanh nghiệp
và để thục hiện mục tiêu đó, các nhà quản lý phải tìm ra các giải pháp tối ưu và
phân bổ nguồn lực tương ứng để thực hiện một cách có hiệu quả các mục tiêu đó.
Cũng có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định
hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành cơng. Cụ thể hơn, có quan
niệm cho rằng chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn hướng
hoạt động của toàn doanh nghiệp tới việc đạt được các mục tiêu đã xác định.


5

Cách tiếp cận mới có rất nhiều các quan điểm khác nhau về chiến lược. Theo
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn Boston

đã đưa ra khái niệm về chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành
động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Chiến lược phát triển là
chiến lược chung của doanh nghiệp bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp: là
chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát
triển.Theo Michael Porter, chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là
việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị
độc đáo. Theo cách tiếp cận này, chiến lược được coi là hệ thống các mục tiêu dài
hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và
giải quyết nhân tố con người, nhằm tạo ra sự khác biệt của doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp phát triển về chất.
Khái niệm chiến lược kinh doanh được hiểu theo nhiều cách khác nhau.
Nhưng nhìn chung, các khái niệm về chiến lược kinh doanh vẫn được bao hàm
những nội dung chính:
- Xác định các mục tiêu dài hạn của tổ chức.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát để đạt mục tiêu
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài
nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
- Dự báo các rủi ro và đưa ra những biện pháp phịng ngừa rủi ro.
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một
nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng trong quản trị doanh
nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh mang các đặc trưng cơ bản sau:
- Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng. Chiến lược xác định rõ
những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt trong từng thời kỳ và
được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị doanh nghiệp. Điều
này đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường
kinh doanh thường xuyên biến động.


6

Chiến lược kinh doanh là chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Chiến lược
kinh doanh phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài
hạn, cách thức hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Nó chỉ mang tính định
hướng cịn trong thực tiễn hoạt động cịn địi hỏi sự kết hợp giữa mục tiêu chiến
lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi
trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sai
lệnh cho tính định hướng của chiến lược gây ra.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các
nguồn lực. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải
đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh
điểm yếu, xem xét các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để thực hiện
chiến lược.
Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây
dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. Mọi quyết
định đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao. Để đảm bảo tính chuẩn xác
của các quyết định dài hạn, sự bí mật thơng tin trong cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong
cạnh tranh. Trong thời đại hiện nay, khơng có DN nào là khơng hoạt động trong mơi
trường cạnh tranh. Vì vậy chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên
cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của DN nhằm
đạt hiệu quả kinh doanh cao.

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau,
việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể
chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau

1.1.2.1. Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các


7

chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh
nghiệp. Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động
dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra.
Chiến lược kinh doanh hiện thực là chién lược kinh doanh dự kiến được điều
chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi
tổ chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh
doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến
lược kinh doanh dự kiến.

1.1.2.2. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến
lược ra làm hai loại cơ bản sau:
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của
doanh nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý
nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên
quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù:
nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến
lược tổng quát, thơng thường gồm có:
+ Chiến lược sản xuất
+ Chiến lược tài chính
+ Chiến lược thị trường
+ Chiến lược marketing
+ Chiến lược sản phẩm

+ Chiến lược phân phối
+ Chiến lược khuyến mãi
+ Chiến lược cạnh tranh
+ Chiến lược tổ chức nhân sự
+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…


8

1.1.2.3. Căn cứ vào mục tiêu của chiến lược
Nếu căn cứ vào tính chất thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được
chia thành 3 loại: chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn định và chiến lược suy giảm
Chiến lược tăng trưởng: có thể thực hiện bằng nhiều cách khác nhau: chiến
lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bẳng liên kết (hội nhập), tăng trưởng bằng
đa dạng hóa và tăng trưởng hỗn hợp (bảng 1.1.)
Chiến lược ổn định: là chiến lược duy trì quy mơ kinh doanh và vị thế của
doanh nghiệp ổn định trong một thời gian nhất định. Đối với doanh nghiệp kinh
doanh đa ngành, đa lĩnh vực khi vận dụng chiến lược ổn định khơng có nghĩa là tất
cả các đơn vị trực thuộc đều phải áp dụng chiến lược ổn định.
Chiến lược suy giảm: là giải pháp lùi bước để tổ chức lại hoạt động kinh
doanh. Được áp dụng khi điều kiện thị trường bắt buộc hoặc sau thời kỳ tăng trưởng
nhanh, khi thị trường không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn một cách ổn định hoặc
khi xuất hiện thời cơ khác hấp dẫn hơn. Chiến lược suy giảm có thể thực hiện qua
việc cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch và giải thể.

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của
mình trong tương lai thơng qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng

với những biến động của thị trường đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt
động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu
thực hiện mục tiêu, nâng cao vị thế của mình trên thương trường.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như
nhìn nhận các nguy đối với sự phát triển các nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp.
Chiến lược tạo ra một quỹ đạo cho hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích


9

chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng
cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp..
CLKD là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động
kinh doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra. Hoạt
động của doanh nghiệp là hoạt động mang tính tập thể, do vậy chiến lược là cần
thiết để xác định cách thức tổ chức liên kết các hoạt động. Hơn thế nữa, chiến lược
không chỉ nhằm định hướng sự hoạt động của các cá nhân trong DN vào các mục
tiêu đã định mà cần phải tạo cho DN một giá trị cá biệt, một ý nghĩa riêng về sự
hiện diện của doanh nghiệp đối với các thành viên bên trong cũng như các nhân tố
bên ngoài. Với tính chất là một kế hoạch hay một mơ hình, và đặc biệt là một vị trí
hay một triển vọng, chiến lược là cần thiết để xác định đặc điểm, chỉ rõ tính chất về
sự tồn tại cũng như tiền đồ của tổ chức; giúp các thành viên hiểu rõ vai trò, ý nghĩa
của tổ chức và sự khác biệt với các tổ chức, doanh nghiệp khác.
Chiến lược kinh doanh là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng
năm. Trên cơ sở định hướng và mục tiêu xác định, các DN xây dựng và thực hiện
các kế hoạch kinh doanh hàng năm. Các kế hoạch này không những đảm bảo cho

DN thực hiện đúng những yêu cầu chủ trương chính sách, giúp DN tiến dần tới mục
tiêu đã xác định.


10
Bảng 1.1. Các loại chiến lược tăng trưởng
CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG

Sản phẩm
Hiện tại

Mới

Thị trường
Hiện tại

Mới

Ngành sản xuất
Hiện tại

Mới

Cấp độ ngành
Hiện tại

Mới

Công nghệ

Hiện tại

Mới

1. Tăng trưởng tập trung
- Thâm nhập thị trường

X

- Phát triển thị trường

X

- Phát triển sp

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X
X

2. Phát triển hội nhập
- Hội nhập dọc ngược chiều

X

X

X

X

X

- Hội nhập dọc thuận chiều

X

X

X

X

X

- Hội nhập ngang

X

X

X

X

X

3. Phát triển đa dạng hóa
- Đa dạng hóa đồng tâm

X

- Đa dạng hóa ngang

X

- Đa dạng hóa hỗn hợp

X

X
X
X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X
X

X

X

11

1.1.4. Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh
Xây dựng CLKD của bất kỳ DN nào cũng được tiến hành dựa trên những
căn cứ chủ yếu là cơ hội và và nguy cơ kinh doanh của DN, điểm mạnh và điểm yếu
của DN, những tầm nhìn, sứ mệnh của DN .

1.1.4.1. Mơi trường kinh doanh bên ngồi
Cơ hội và mối đe dọa đến từ môi trường kinh doanh bên ngồi. Các yếu tố
thuộc mơi trường vĩ mơ và môi trường ngành chi phối đến công tác xây dựng
CLKD của DN. Nếu các yếu tố này ổn định và đồng bộ thì cơng tác xây dựng
CLKD diễn ra thuận lợi hơn và ngược lại sẽ gây khó khăn cho dự báo trong công
tác xây dựng CLKD. Việc nhận diện các yếu tố này sẽ giúp DN có khả năng ứng
phó một cách chủ động hoặc có tính phịng vệ đối với các cơ hội hoặc các nguy cơ
tiềm ẩn.

1.1.4.2. Môi trường kinh doanh bên trong
Các yếu tố như quy mơ doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, nguồn lực tài
chính, nhân lực… là những yếu tố thuộc môi trường bên trong của DN, thể hiện
điểm mạnh và điểm yếu của DN . Từ đó cho thấy được tính khả thi của CLKD.
Chiến lược kinh doanh chỉ thực hiện được trên cơ sở những cái có thể có của doanh
nghiệp. Đó là năng lực của doanh nghiệp về vốn, con người và công nghệ, những
yếu tố thuộc môi trường bên trong của DN.

1.1.4.3. Tầm nhìn, sứ mệnh của DN
Tầm nhìn, sứ mệnh của DN có thể coi là niềm tin, triết lý của ban lãnh đạo
DN. Đây là yếu tố sẽ quyết định việc chấp thuận CLKD theo kiểu nào bởi vì những
người lãnh đạo DN sẽ quyết định mục tiêu và quyết sách trong việc soạn thảo, xây
dựng CLKD của DN mình.
Tóm lại, CLKD được xây dựng dựa trên cơ sở kết hợp các cơ hội, nguy cơ

đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu của DN. Trong
quá trình xây dựng CLKD cũng cần phải căn cứ vào tầm nhìn và mục tiêu của DN
để từ đó có thể đưa ra CLKD phù hợp và mang tính khả thi.


12

1.1.5. Các nội dung cơ bản trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh
Xây dựng CLKD là một quá trình bao gồm các nội dung có mối lien hệ chặt
chẽ với nhau. Về cơ bản các nội dung của q trình này được mơ tả trong hình 1.1.
Phân tích mơi

Phân tích mơi

trường kinh

trường bên trong

doanh bên ngồi

Xác định định hướng phát triển và
mục tiêu của DN

Dự tính các phương án chiến lược

Lựa chọn chiến lược
Hình 1.1: Mơ hình xây dựng CLKD của Doanh nghiệp

1.1.5.1. Phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi
Mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô, môi

trường ngành.
a. Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế: thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lại có
ảnh hưởng đến thành cơng và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ
yếu mà một doanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tang trưởng của nền kinh tế, tỷ
giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát.
Nếu nền kinh tế quốc dân tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động tới nền kinh
tế quốc dân theo hai hướng: một là khi tăng thu nhập của các tầng lớp cư dân dẫn
đến tăng khả năng mua sắm, thanh toán cho các nhu cầu của họ. Điều đó dẫn tới
việc đa dạng hóa các mặt hàng và tăng cầu về hang hóa, dịch vụ. Thứ hai là làm


13
tăng sản lượng và dịch vụ của nhiều doanh nghiệp từ đó làm tăng hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp. Nếu nền kinh tế rơi vào tình trạng suy thối nó sẽ tác động
tới nền kinh tế quốc dân và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngược lại so
với trường hợp nền kinh tế tăng trưởng. Nếu nền kinh tế ổn định thì các hoạt động
kinh doanh cũng giữ ở mức ổn định
Lạm phát: làm giảm tính ổn định của nền kinh tế. Khi lạm phát cao sẽ tác
động xấu tới sản xuất và tiêu dùng của nền kinh tế. Lượng cầu về hầu hết các loại
hàng hóa sẽ giảm từ đó tác động xấu tới hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp. Lạm phát tăng lên, các dự án đầu tư trở nên mạo hiểm ảnh hướng tới sự
nhiệt tình đầu tư của các doanh nghiệp
Tỷ giá hối đoái: tác động trực tiếp tới hoạt động xuất nhập khẩu và từ đó tác
động tới các hoạt động liên quan đến xuất nhập khẩu như mua nguyên vật liệu, máy
móc, thiết bị, bán sản phẩm
Mơi trường cơng nghệ: đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến
lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành và doanh nghiệp. Sự thay đổi của công
nghệ ảnh hưởng tới các phương án sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ của
người lao động. Sự phát triển công nghệ hiện nay gắn liền với sự phát triển của

công nghệ thong tin. Việc ứng dụng có chất lượng và hiệu quả công nghệ thong tin
hiện đại vào việc thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền đạt các thông tin kinh tế - xã hội
sẽ nâng cao khả năng tiếp cận và cập nhật các thông tin thị trường trong và ngồi
nước. Đây là một trong các điều kiện khơng thể thiếu để các nhà quản trị ra quyết
định kinh doanh đúng đắn trong nền kinh tế tồn cầu hóa.
Mơi trường văn hóa – xã hội: các vấn đề về phong tục tập qn, lối sống,
trình độ, tơn giáo, tín ngưỡng có ảnh hưởng sâu sắc tới cơ cấu của cầu trên thị
trường. Nhân tố này tác dộng mạnh mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp, đến
việc sản xuất hang hóa, dịch vụ. Văn hóa xã hội cịn tác động trực tiếp đến việc hình
thành mơi trường văn hóa doanh nghiệp, văn hóa nhóm, văn hóa ứng xử của các
nhà quản trị, nhân viên, khách hàng…
Mơi trường chính trị - luật pháp: các nhân tố chính trị, luật pháp có tác


14
động rất lớn đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, có thể đem lại cho
doanh nghiệp nhiều cơ hội hoặc đe dọa. Chủ yếu trong môi trường này là cách
thức mà doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức chính phủ
ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay
không lành mạnh hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước
về kinh tế. Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các chính sách liên quan mới
của quản lý nhà nước: luật chống độc quyền, luật thuế, các ngành lựa chọn để điều
chỉnh hay ưu tiên, luật lao động là những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý
nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của
các doanh nghiệp.
Môi trường tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên
thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, thời tiết,
khí hậu… Các điều kiện tự nhiên này có thể ảnh hưởng đến hoạt động của từng loại
doanh nghiệp khác nhau theo cả hai xu hướng tích cực và tiêu cực.
Mơi trường tồn cầu: khu vực hóa và tồn cầu hóa đã và đang là một xu

hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến khi
xây dựng chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển. Việc Việt Nam chính thức
gia nhập các tổ chức quốc tế như ASEAN, WTO đã và đang tạo ra nhiều vận hội
cho các doanh nghiệp Việt Nam về đầu tư, về thị trường nhưng cũng đem lại rất
nhiều thách thúc mà các doanh nghiệp Việt Nam phải đương đầu. Tự do hóa thương
mại khu vực, phá bỏ hàng rào thuế quan sẽ là những đe dọa rất lớn đối với các
doanh nghiệp. Tham gia vào tổ chức thương mại quốc tế, Việt Nam sẽ mở rộng
được thị trường xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới, không bị đối xử phân biệt
trong thương mại quốc tế nhưng bù lại cũng đem tới cho doanh nghiệp Việt Nam
nhiều thách thức quyết liệt trong cạnh tranh thế giới.
b. Phân tích mơi trường ngành
Một ngành là một nhóm các cơng ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có
thể thay thế chặt chẽ với nhau. Trong q trình cạnh tranh các cơng ty này có ảnh
hưởng đến các công ty khác. Nhiệm vụ của các nhà chiến lước là phải phân tích và


15
phán đốn các áp lực cạnh tranh trong mơi trường ngành để xác định các cơ hội và
những đe dọa đối với doanh nghiệp. Mơ hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh được
M.Porter xây dựng giúp các nhà chiến lược nhận ra các cơ hội và thách thức mà
doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành. Theo mơ hình này có 5 lực lượng
định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành đó là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các
đối thủ cạnh tranh tiềm tang. (2) Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có
trong ngành. (3) Sức mạnh thương lượng của người mua. (4) Sức mạnh thương
lượng của người bán. (5) Đe dọa của sản phẩm thay thế. Theo Porter thì các lực
lượng này càng mạnh càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp trong việc tăng
giá cả và có được lợi nhuận cao hơn. Ngược lại, khi một lực lượng nào đó chẳng
hạn các nhà cung cấp đầu vào mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận
sẽ càng khả thi.
Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại: lực lượng này là quy mô cạnh tranh

trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất. Nếu các đối thủ này yếu
thì doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn.
Ngược lại khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì dễ dẫn tới sự cạnh tranh khốc
liệt về giá cả.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao
gồm các nội dung: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng
rào lối ra.
Các đối thủ cạnh tranh
tiềm tàng

Sức mạnh đàm

Doanh nghiệp và các đối

phán của nhà

thủ hiện tại

Sức mạnh
đàm phán của
người mua

cung cấp
Các sản phẩm thay thế
Hình 1.2. Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh


16
Cơ cấu cạnh tranh của ngành chỉ sự phân bố số lượng và qui mô của các
công ty trong ngành. Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán đến ngành tập trung và

liên quan đến sự ganh đua, cạnh tranh trong ngành. Ví dụ, đối với ngành phân tán là
ngành gồm một số lớn các doanh nghiệp có quy mơ nhỏ hoặc trung bình, khơng có
doanh nghiệp nào nắm giữ vị trí thống trị. Cấu trúc ngành phân tán đem lại nhiều đe
dọa hơn là cơ hội vì ngành phân tán có rào cản nhập cuộc thấp và các sản phẩm
thuộc loại hàng sơ cấp, ít có sự khác biệt. Chính hai đặc tính này kết hợp tạo ra
khuynh hướng tăng giảm lợi nhuận có tính chu kì. Các rào cản gia nhập thị trường
thấp sẽ tạo điều kiện cho nhiều doanh nghiệp nhập ngành khi nhận thấy nhu cầu và
lợi nhuận của ngành cao, với hy vọng kiếm tiền khi giá cao. Điều này tạo ra một
tiềm ẩn về sự dư thừa năng lực. Khi sự dư thừa năng lực xuất hiện các doanh nghiệp
sẽ cố gắng bắt đầu cắt giảm giá để sử dụng năng lực nhàn rỗi của mình, hay cố gắng
tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm so với đối thủ. Kết quả là cuộc chiến về giá cả, dẫn
đến suy giảm lợi nhuận ngành, thúc ép một số doanh nghiệp phải rời bỏ ngành…
Thực trạng cầu của ngành: các điều kiện nhu cầu của một ngành là yếu tố
quyết định về mức độ ganh đua trong các doanh nghiệp hiện hành. Thông thường,
cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động kinh doanh.
Ngược lại cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được thị
phần mà mình đang chiếm lĩnh. Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối
với các doanh nghiệp khơng có khả năng cạnh tranh.
Rào cản rút lui khỏi ngành: đây là những nhân tố kinh tế, chiến lược, quan hệ
tình cảm có thể giữ một doanh nghiệp trụ lại ngay cả khi thu nhập thấp. Nếu rào cản
rút lui cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong một ngành sản xuất, khó tạo
ra lợi nhuận khi mà nhu cầu không đổi hay suy giảm. Điều này có thể gây ra dư
thừa năng lực sản xuất. Sau đó năng lực sản xuất dư thừa có khuynh hướng làm
cạnh tranh giá càng trở nên gay gắt.
Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Các đối thủ cạnh tranh tiềm tang là
các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có
khả năng cạnh tranh nếu quyết định lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây