Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn đầu tư mỏ và công nghiệp vinacomin đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN TƯỜNG MINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ MỎ VÀ
CÔNG NGHIỆP - VINACOMIN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN TƯỜNG MINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ MỎ VÀ
CÔNG NGHIỆP - VINACOMIN ĐẾN NĂM 2020
Ngành
Mã số

: Quản lý kinh tế
: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS Vũ Trọng Tích

HÀ NỘI - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan, đây là cơng trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi. Các
số liệu và kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa được ai công
bố trong bất kỳ công trình nào trước đó.
Hà Nội, ngày 31 tháng 3 năm 2015
Tác giả

Nguyễn Tường Minh


LỜI CẢM ƠN
Với tình cảm trân trọng nhất, tác giả luận văn xin bày tỏ lời cảm ơn chân
thành, sâu sắc tới PGS.TS Vũ Trọng Tích vì sự tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả
trong quá trình thực hiện luận văn: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
cổ phần tư vấn đầu tư mỏ và công nghiệp - Vinacomin đến năm 2020”.
Tác giả xin tỏ lòng biết ơn tới Ban Giám hiệu, Ban Lãnh đạo, các thầy giáo,
cô giáo của Trường Đại học Mỏ địa chất Hà Nội đã tận tình, chu đáo trong quá trình
giảng dạy và truyền đạt kiến thức.
Xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo Công ty CP tư vấn đầu tư mỏ và công
nghiệp - Vinacomin và các đồng nghiệp, bạn bè, gia đình đã quan tâm giúp đỡ, tạo
điều kiện để tác giả hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cơ phản biện đã có những nhận xét xác
đáng, q báu giúp tác giả có điều kiện hồn thiện tốt hơn những nội dung của luận
văn trong tương lai.
Trân trọng cảm ơn./.

Tác giả


MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
Chương 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH ...........................................................................................................4
1.1. Tổng quan lý luận và chiến lược kinh doanh....................................................4
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ...........................................................4
1.1.2 Khái niệm chiến lược .................................................................................5
1.1.3. Phân loại chiến lược ...................................................................................6
1.1.4. Phân tích lựa chọn chiến lược kinh doanh ...............................................12
1.1.5 Quản trị chiến lược ....................................................................................26
1.2 Tông quan thực tiễn về xây dựng chiến lược kinh doanh ...............................29
1.2.1 Thực tiễn về xây dựng chiến lược kinh doanh ở trong nước. ...................29
1.2.2 Chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp nước ngồi ...........................30
1.3 Tổng quan các cơng trình nghiên cứu có liên quan. ........................................31
Kết luận chương 1 ..................................................................................................35
Chương 2: PHÂN TÍCH LỰA CHỌN CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN MỎ VÀ CÔNG NGHIỆP - VINACOMIN ...36
2.1. Giới thiệu về Cơng ty......................................................................................36
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của Công ty .......................................36

* Công ty liên kết: Công ty Cổ phần Tư vấn đâu tư mỏ Lương Sơn. ................41
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh của Công ty....................41


2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi ......................................................................45
2.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ .......................................................................45
2.2.2 Phân tích mơi trường ngành ......................................................................52
2.3 Phân tích mơi trường bên trong .......................................................................59
2.3.1 Phân tích hoạt động hỗ trợ.........................................................................59
2.3.2 Phân tích hoạt động chính .........................................................................77
2.3.3 Phân tích cạnh tranh ..................................................................................84
2.4. Xây dựng lựa chọn chiến lược kinh doanh qua phân tích mơ hình SWOT....87
2.4.1 Ma trận SWOT ..........................................................................................87
2.4.2 Lựa chọn chiến lược ..................................................................................89
Kết luận chương 2 ..................................................................................................89
Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
ĐẾN NĂM 2020 ........................................................................................................90
3.1. Định hướng chung của Tập đoàn TKV ..........................................................90
3.1.1. Mục tiêu phát triển ...................................................................................90
3.1.2. Phương hướng phát triển ..........................................................................90
3.2. Xây dựng chiến lược phát kinh doanh của Công ty đến năm 2020 ................91
3.2.1. Mục tiêu chiến lược ..................................................................................91
3.2.2 Tầm nhìn chiến lược ..................................................................................92
3.2.3 Sứ mạng chiến lược ...................................................................................94
3.2.4 Chiến lược chung ......................................................................................94
3.3. Giải phápthực hiện chiến lược kinh doanh .....................................................96
Kết luận chương 3 ................................................................................................101
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.................................................................................102
TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

BH & CCDV Bán hàng và cung cấp dịch vụ
CL

Chiến lược

ĐTXD

Đầu tư xây dựng

KD

Kinh doanh

SWOT

Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu),
Opportunities (Cơ hội) và Threats

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TKV

Tập đồn cơng nghiệp Than và Khoáng sản Việt Nam

TSCĐ

Tài sản cố định

WTO

Tổ chức thương mại thế giới


DANH MỤC CÁC BẢNG
TT

Tên bảng

Trang

Bảng 1.1. Các loại chiến lược phổ biến ...................................................................... 7
Bảng 1.2. Đánh giá tác động của cơ hội đối với DN ................................................ 14
Bảng 1.3. Đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp .......................... 14
Bảng 1.4. Ma trận SWOT – Ma trận thế mạnh – Điểm yếu – Cơ hội và nguy cơ .... 16
Bảng 1.5. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE. ................................................... 17
Bảng 1.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE. .............................................. 18
Bảng 1.7. Ma trận I-E ma trận bên trong - bên ngoài DN ........................................ 19
Bảng 1.8. Đánh giá và so sánh phương án chiến lược .............................................. 23
Bảng 1.9. Ma trận QSPM.......................................................................................... 25
Bảng 2.1. Phân tích nguồn lực lao động của công ty giai đoạn 2009 - 2013 ............ 60
Bảng 2.2. Thâm niên Công tác của cán bộ trong công ty giai đoạn 2009 - 2013 ...... 62
Bảng 2.3. Loại hình lao động theo chuyên ngành của công ty năm 2013 ............... 62

Bảng 2.4. Các chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu của công ty qua các năm ....................... 69
Bảng 2.5. Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của công ty qua các năm ........................... 70
Bảng 2.6. Phân tích hoạt động kinh doanh của cơng ty giai đoạn 2009 - 2013 ....... 79
Bảng 2.7. Giá trị hợp đồng được ký trong giai đoạn 2011-2013 ............................... 82
Bảng 2.8. Bảng phân tích cạnh tranh ......................................................................... 85
Bảng 2.9. Phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững ....................................................... 86
Bảng 2.10. Tổng hợp phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi của VIMCC .... 86
Bảng 2.11. Ma trận SWOT ........................................................................................ 87
Bảng 2.12. Phân tích lựa chọn chiến lược ................................................................. 89
Bảng 3.1. Các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu giai đoạn 2013 -:- 2015 ................................ 95
Bảng 3.2. Các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu 2016 -:- 2020 ............................................... 96


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TT

Tên hình

Trang

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy cơng ty ................................................................... 40
Hình 2.2. Tỷ lệ lao động giữa các khối của công ty qua các năm ............................. 63
Hình 2.3. Trình độ chun mơn của cơng ty qua các năm tại cơng ty ...................... 63
Hình 2.4. Tỷ lệ giữa các ngành nghề (ĐH) trng công ty ........................................... 64
Hình 2.5. Tỷ lệ giới tính của lao động trong cơng ty ................................................. 64
Hình 2.6. Ln chuyển LĐ qua các năm tại cơng ty ................................................. 65
Hình 2.7. Thâm niên cơng tác của lao động trong cơng ty ........................................ 65
Hình 2.8: Các chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu ................................................................ 69

1

MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Việt Nam là một nước đang phát triển, từ khi ra nhập tổ chức thương mại thể
giới (WTO) nền kinh tế Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế toàn cầu, đã
mở ra nhiều cơ hội phát triển cho các ngành, các doanh nghiệp, song cũng phải đối
mặt với không ít những khó khăn thách thức do nền kinh tế Việt Nam vừa mới ra
khỏi nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, đang bị thúc ép chấp nhận luật chơi trong
mơi trường kinh doanh tồn cầu, đầy biến động và cạnh tranh khốc liệt.
Ngành công nghiệp khai thác than - khống sản Việt Nam cũng khơng nằm
ngồi luật chơi đó. Để tồn tại và phát triển và cạnh tranh với các doanh nghiệp trong
và ngoài nước, vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược trở
nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của các doanh nghiệp, đòi hỏi các doanh
nghiệp phải đặc biệt quan tâm.
Công ty CP Tư vấn đầu tư mỏ và công nghiệp- Vinacomin là công ty cổ phần
chuyên ngành trong lĩnh vực tư vấn, thiết kế, lập quy hoạch phát triển ngành khai
thác mỏ, khảo sát địa hình, địa chất, thẩm tra dự án đầu tư… nằm trong Tập đồn
Cơng nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam (TKV). Trong quá trình sản xuất kinh
doanh cơng ty cũng đã hình thành cho mình một số mục tiêu và chiến lược kinh
doanh song chưa thực sự khoa học, chưa có những giải pháp tổ chức thực hiện phù
hợp với điều kiện thực tế doanh nghiệp, chưa vận dụng được những lợi thế của
doanh nghiệp, cũng như khác phục những điểm yếu của mình.
Chính vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty cổ phần Tư vấn đầu tư mỏ và công nghiệp – Vinacomin đến năm 2020” có
ý nghĩa thiết thực. Chiến lược này nếu được xây dựng phù hợp và tổ chức thực hiện
tốt sẽ góp phần đưa Cơng ty cổ phẩn tư vấn đầu tư mỏ và công nghiệp – Vinacomin
trở thành một đơn vị tư vấn ngày càng phát triển vững mạnh.

2. Mục đích nghiên cứu luận văn

Mục tiêu của luận văn là dựa trên những định hướng chiến lược phát triển đã
có của Tập đồn than và khống sản Việt Nam, đề tài xây dựng chiến lược kinh


2

doanh cụ thể của doanh nghiệp và đề xuất những giải pháp tổ chức thực hiện để
phát triển sản xuất kinh doanh cho Công ty đến năm 2020.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề liên quan đến chiến lược
pháttriển SXKD cho Công ty

3.2. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu về xây dựng và tổ chức thực hiện
chiến lược kinh doanh trên cơ sở đánh giá thực trạng SXKD của Công ty
Về địa điểm nghiên cứu: Đề tài được thực hiện nghiên cứu tại Công ty cổ
phần Tư vấn đầu tư mỏ và công nghiệp.
Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích nguồn lực và thực
trạng SXKD từ năm 2011÷2013; Đưa ra chiến lược phát triển SXKD cho Công ty
đến năm 2020.

4. Nhiệm vụ nghiên cứu.
Để nghiên cứu đề tài này, tác giả cần phải:
- Nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn về chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp
- Phântích cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh: phân tích mơi trường bên
ngồi; phân tích mơi trường bên trong;phân tích mơ hình SWOT; đánh giá nguồn
lực và thực trạng hoạt động SXKD của Công ty trong giaiđoạn 2011÷2013.

- Xây dựng mục tiêu và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty đến
năm 2020.
- Đề xuất giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược trong từng giai đoạn phát
triển đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu gồm tổng hợp và phântích:
Thu thập tài liệu; tổng hợp tài liệu; phân tích các tài liệu thu thập và phươngpháp thực
nghiệm như tổng kết kinh nghiệm trong hoạt động thực tế của ngành,của Công ty.


3

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
6.1. Ý nghĩa khoa học
Qua nghiên cứu lý thuyết và phân tích thực tiễn đề tài đã làmrõ hơn cơ sở lý
luậnvề xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp đối với một doanh nghiệp.
Đâycũng chính là những nền tảng, cơ sở để làm sáng tỏ hơn việc hình thành những
giảipháp phát triển SXKD cho Công ty.

6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Từ nghiên cứu lựa chọn chiến lược kinh doanh theo mục tiêu đã định và đề
ra được những giải phápmang tính khả thi nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh
của công ty đến 2020.

7. Kết cấu của luận văn
Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội
dung của luận văn được kết cấu thành ba chương trong 103 trang với 23 bảng, 08
hình và trong 3 chương.
Chương 1 Tổng quan lý thuyết và thực tiễn về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ

phần tư vấn đầu tư mỏ và công nghiệp
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đến năm 2020.


4

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN
VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Tổng quan lý luận và chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Ý tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ
những kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy,
những quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay
chuyển tình thế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối
cùng. Trong cuộc chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học,
“chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược
là nghệ thuật để chiến đấu ở vị trí ưu thế”.
Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để
chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường.
Về nhiều phương diện, chiến lược trong kinh tế giống chiến lược quân sự, đó
là cả hai đều sử dụng những điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối
thủ. Sự khác nhau cơ bản của chúng là trong kinh tế chiến lược được hình thành,
thực thi và đánh giá với giả thiết có cạnh tranh, trong chiến lược quân sự dựa trên
giả thiết có mâu thuẫn đối kháng.
Trong kinh doanh người ta quan niệm chiến lược là cách thức để đấu tranh
hợp tác lẫn nhau giữa các nhà kinh doanh nhằm tạo ra thế vững chắc trên thị trường,
để có thể thu được nhiều lợi nhuận. Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược
được mở rộng nhiều hơn, thể hiện cụ thể qua các quan niệm sau:
Chiến lược kinh doanh là tổng thể các chiến lược của doanh nghiệp xác định

các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5-10 năm)
và được quán triệt một các đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương thức dài hạn, Có tính định
hướng còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu
chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn


5

hạn và dài hạn, từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được sai
lệch do chiến lược gây ra.
Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức
thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người
lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của
quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thong tin.
Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so
sánh. Điều này địi hỏi trong q trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh
giá đúng thực trạng kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và
thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu xây dựng cho ngành nghề kinh
doanh, các lĩnh vực kinh doanh chun mơn hóa, truyền thống thế mạnh của doanh
nghiệp. điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, lựa chọn và thực thi
chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị
và có thế mạnh.

1.1.2 Khái niệm chiến lược
Trên thực tế có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tùy theo mục đích
nghiên cứu khác nhau và vào thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có
những quan niệm khác nhau về chiến lược.

Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và
những phương tiện vận dụng để đạt tới mục tiêu đã được xác định thơng qua các
chính sách”.
F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các doanh nghiệp là toàn bộ các
quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phịng thủ và tạo các
kết quả khai thác và sử dụng ngay được.
Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm
đạt tới các mục tiêu dài hạn – G.Hissh.
Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác họa những quĩ đạo tiến triển đủ
vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và
những hành động chính xác của doanh nghiệp - Alain Charlec Martinet.


6

Một số nhà kinh tế thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến
lược phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của
BCG, theo đó họ cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh
nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến
lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển.
Đối với M.Parter và K.Ohmac, mục đích của chiến lược kinh doanh là mang
lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Theo các tiếp cận thông thường, chiến lược là hệ thống các mục tiêu dài hạn,
các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải
quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chất.
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một
khái niệm chung nhất về chiến lược như sau:
Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và mục tiêu cơ bản cùng
các giải pháp, chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ
hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu để ra trong một thời hạn nhất định.

1.1.3. Phân loại chiến lược
Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau,
việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể
chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:

1.1.3.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến
lược ra làm hai loại cơ bản sau:
Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh
nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa
lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên quan
hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp.
Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù: nhằm
giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược
tổng quát, thơng thường gồm có:


7

+ Chiến lược sản xuất
+ Chiến lược tài chính
+ Chiến lược thị trường
+ Chiến lược marketing
+ Chiến lược sản phẩm
+ Chiến lược phân phối
+ Chiến lược khuyến mãi
+ Chiến lược cạnh tranh
+ Chiến lược tổ chức nhân sự

+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…

1.1.3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng
và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của
mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các
chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:
Bảng 1.1. Các loại chiến lược phổ biến

CHIẾN
LƯỢC

CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN
Thị
Ngành sản
Cấp độ
Công
Sản phẩm
trường
xuất
ngành
nghệ
Hiện
Hiện
Hiện
Hiện
Hiện
Mới
Mới
Mới

Mới
Mới
tại
tại
tại
tại
tại

1. Tăng
trưởng tập
trung

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

- Thâm nhập
thị trường

X

X

- Phát triển thị
trường
- Phát triển sản
phẩm

X

X


8

CHIẾN
LƯỢC
2. Phát triển
hội nhập
- Hội nhập dọc
ngược chiều
- Hội nhập dọc

thuận chiều
- Hội nhập
ngang
3. Phát triển
đa dạng hóa
- Đa dạng hóa
đồng tâm
- Đa dạng hóa
ngang
- Đa dạng hóa
hỗn hợp

CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN
Thị
Ngành sản
Cấp độ
Công
Sản phẩm
trường
xuất
ngành
nghệ
Hiện
Hiện
Hiện
Hiện
Hiện
Mới
Mới
Mới

Mới
Mới
tại
tại
tại
tại
tại

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X
X
X

X
X

X
X

X

X

X

X

X

X

X

X
X

X

X

1.1.3.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm,
dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà khơng thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo
đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có
được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ
bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế của chiến
lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các
hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lược
tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:
Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện
đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ
hiện đại. Chiến lược này địi hỏi doanh nghiệp phải thơng qua các nỗ lực mạnh mẽ


9

về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi
nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại

chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp
hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn
tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức
mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
doanh nghiệp. Hướng chiến lược này địi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh
phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh
hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực
sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thơng qua phát triển
các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động,
các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp
đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mơ
hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng
mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh
mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới
nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra
thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.

1.1.3.2.2. Chiến lược phát triển hội nhập
Là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ
liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm,
hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy
mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu
thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập cũng có thể triển
khai theo 3 hướng:


10

Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên
liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp cịn q cao hoặc các nhà
cung cấp khơng đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh
nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này địi hỏi
doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh
doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và
nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện
nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh
với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện
đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ
có thể chủ động tạo ra các ngun liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm
độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia
tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm
soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mơ có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận
do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh
tranh địi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng
quản lý thành công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu
tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.

1.1.3.2.3. Chiến lược phát triển đa dạng hóa
Là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm,
lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh
nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa khơng những hạn chế rủi ro kinh doanh của
doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà cịn giúp tăng thêm lợi nhuận từ

11

những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa
dạng hóa theo các hướng:
Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ
mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này
có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của
doanh nghiệp. Thơng thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho
những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hịa
hoặc suy thối. Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và
bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản
xuất kinh doanh.
Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn
toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực
kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược này doanh
nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những
sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và
Marketing hiệu quả.
Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hồn tồn
mới cả về cơng nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.
Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp
trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp
đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có
rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa địi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng
động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho
việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao
những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận

thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải
là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.


12

1.1.4. Phân tích lựa chọn chiến lược kinh doanh
1.1.4.1. Kỹ thuật phân tích Thế mạnh – Điểm yếu – Cơ hội và Nguy cơ (SWOT)
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats
(Nguy cơ). Đây là cơng cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết
định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh,
SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến
lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một cơng ty, phân tích các
đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh
nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh,
hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển
sản phẩm và cà trong các báo cáo nghiên cứu.. đang ngày càng được nhiều doanh
nghiệp lựa chọn.
Sau khi phân tích các yếu tố của mơi trường vĩ mô và môi trường ngành kinh
doanh, doanh nghiệp thường xác định từ những cơ hội và nguy cơ từ mơi trường
bên ngồi, những điểm mạnh và điểm yếu từ trong nội bộ doanh nghiệp để làm căn
cứ cân nhắc và xây dựng các định hướng và phương án chiến lược. Kỹ thuật thường
được sử dụng rộng rãi là kỹ thuật phân tích thế mạnh – điểm yếu – Cơ hội và nguy
cơ (ma trận SWOT).
Phân tích SWOT cung cấp những thơng tin hữu ích cho việc kết nối các
nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà cơng ty đó hoạt
động. Đây là cơng cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược. SWOT (cũn
gọi là ma trận SWOT) là phương pháp phân tích các điểm Mạnh, điểm Yếu, Cơ
hội và Rủi ro. SWOT cung cấp một cơng cụ phân tích chiến lược, rà sốt và đánh

giá vị trí, định hướng của một doanh nghiệp hay của một đề án kinh doanh. SWOT
phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế
hoạch KD, xây dựng CL, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm
và dịch vụ.


13

Phân tích SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được tổ chức kiểu SWOT theo
một thứ tự logic, để hiểu được, trình bày được, thảo luận được, và ra áp dụng được.
Bốn chiều đánh giá của SWOT là mở rộng của hai chiều "điểm mạnh" và "điểm
yếu". Phân tích SWOT có thể sử dụng được cho mọi kiểu ra quyết định và khuôn
mẫu SWOT cho phép tư duy một cách tích cực, vượt ra khỏi khn khổ thói quen
hay bản năng. Khi phân tích SWOT, điều đầu tiên là xác định chủ đích phân tích
một cách thật rõ ràng. Chỉ khi đó mới có thể mong đợi người khác đóng góp được
vào q trỡnh phân tích, và những ai xem kết quả phân tích cú thể hiểu được mục
đích của phương pháp phân tích, đánh giá và quan hệ giữa các thành tố SWOT. Đây
là phương pháp rất đơn giản, dễ áp dụng và có thể sử dụng vào nhiều linh vực hoạt
động trong doanh nghiệp. Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương
án chiến lược theo các bước sau:

1.1.4.1.1 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh- Cơ hội và nguy cơ
Sau khi phân tích tất cả những yếu tố thuộc mơi trường nền kinh tế (yêu tố
kinh tế, yếu tố chính trị và luật pháp, yếu tố công nghệ, yếu tố văn hóa xó hội và các
yếu tố tự nhiên tác động tới doanh nghiệp). Đó thường là kết quả phân tích PEST.
Kết quả phân tích mơi trường ngành kinh doanh theo phương pháp phân tích 5 lực
lượng cạnh tranh của M.Porter. Trên cơ sở những kết quả trên chúng ta lập bảng
tổng hơp môi trường kinh doanh và nhận diện từ cơ hội và thách thức đang đặt ra
cho doanh nghiệp
Tổ chức đánh giá mội trường bên ngoài là đánh giá và xếp hạng các cơ hội

và thách thức.
Cơ hội và xếp hạng cơ hội
Sau khi phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành, chúng
ta cần đưa ra một bức tranh tổng thể về các cơ hội đối với DN. Các bước được tiến
hành như sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội đối với DN
Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với DN


14

Bảng 1.2. Đánh giá tác động của cơ hội đối với DN
Các cơ hội chính

Mức độ quan trọng

Tác động đối với DN

Liệt kê các yếu tố
mơi trường bên
ngồi là cơ hội
chính đối với DN

Phân loại mức độ Phân loại mức độ tác Nhân trị số
quan trọng của mỗi động của mỗi yếu tố cột 2 với cột 3
đối với DN
yếu tố đối với DN
3= Cao

3= Nhiều

2= Trung bình

2= Trung bình

1= Thấp

1= Ít

Điểm số

Cột 1 liệt kê các yếu tố mơi trường bên ngoài là cơ hội quan trọng nhất đối
với DN.
Cột 2: phân loại các yếu tố theo mức độ quan trọng tổng thể của chúng đối
với DN (3 = cao; 2 = trung bình; 1 = thấp).
Cột 3: phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối với DN (3 = nhiều;2 =
trung bình; 1 = ít).
Cột 4: số điểm cho từng yếu tố, dùng để xếp hàng thứ tự ưu tiên.
Căn cứ vào bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp,
chúng ta có thể đưa ra một danh sách xếp hạng các cơ hội theo thứ tự ưu tiên. Các
DN cần tranh thủ các cơ hội có mức ưu tiên cao, các cơ hội ở mức ưu tiên trung
bình và thấp thỡ chỉ tận dụng khi cú đủ nguồn lực. Các thứ tự ưu tiên này được sử
dụng làm dữ liệu điền vào ma trận phân tích SWOT.
Thách thức và xếp hạng thách thức
Việc đánh giá và xếp hạng các thách thức được tiến hành như sau:
Bước 1: Liệt kê các thách thức đối với
Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các thách thức đối với DN.
Bảng 1.3. Đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp
Các thách thức chính
Liệt kê các yếu tố

mơi trường bên ngồi
là thách thức chính
đối với DN

Mức độ quan trọng

Tác động đối với DN

Điểm số

Phân loại mức độ Phân loại mức độ tác Nhân trị số
quan trọng của mỗi động của mỗi yếu tố cột 2 với cột
yếu tố đối với DN
đối với DN
3
3= Cao

3= Nhiều

2= Trung bình

2= Trung bình

1= Thấp

1= Ít


15

Cột 1: liệt kê các yếu tố môi trường bên ngồi là thách thức chính đối với DN.
Cột 2: phân loại các yếu tố theo mức độ quan trọng tổng thể của chúng đối
với DN (3 = cao; 2 = trung bình; 1 = thấp).
Cột 3: phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối với DN (3 = nhiều;2 =
trung bình; 1 = ít).
Cột 4: số điểm cho từng yếu tố, dùng để xếp hàng thứ tự ưu tiên.
Căn cứ vào bảng trên, chúng ta có thể đưa ra một danh sách xếp hạng các
thách thức theo thứ tự ưu tiên. Các thách thức ở mức ưu tiên cao thường do lãnh
đạo tối cao xử lý. Đối với các thách thức ở mức độ ưu tiên thấp hơn thỡ càng cú
nhiều thời gian để bàn bạc và có hướn giải quyết dần dần.

1.1.4.1.2 Tổng hợp kết quả phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp- Thế
mạnh và điểm yếu.
Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm phát hiện những điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để xây dựng hệ thống mục tiêu và các chiến lược
thích hợp nhằm tận dụng tối đa các điểm mạnh và có thể biến chúng thành khả năng
đặc biệt, mặt khác hạn chế được những điểm yếu. Với những kết quả phân tích nội
bộ doanh nghiệp chúng ta cũng lập bảng đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp
và xác định rừ những thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Trong một số trường
hợp, điểm yếu có thể chính là điểm mạnh, nếu xét từ một góc độ khác. Tìm hiểu về
trường hợp một đơn vị sản xuất có cơng suất hoạt động lớn có thể cho thấy từ điều
này. Mặc dù cơng suất lớn có thể coi là một điểm mạnh mà các đối thủ cạnh tranh
của DN không có, nhưng cũng có thể coi là một điểm yếu, nếu việc tập trung đầu
tư lớn vào công suất khiến DN khó điều chỉnh nhanh cho phù hợp với sự thay đổi
của mơi trường.

1.1.4.1.3 Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT- Thế mạnh và
điểm yếu- Cơ hội và nguy cơ
Một DN không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay
vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ

16

phù hợp giữa các điểm mạnh vào cơ hội sắp đến. Trong một số trường hợp, DN có
thể khắc phục điểm yếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn. Để phát
triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, chúng ta phải tổng hợp kết quả đánh
giá cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh và điểm yếu để kết hợp các yếu tố này thành các
nhóm phương án chiens lược cho doanh nghiệp
Nhóm phương án chiến lược được hình thành:
Chiến lược S-O nhằm sử dụng điểm mạnh của DN để tận dụng những cơ hội.
Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội.
Chiến lược S-T sử dụng điểm mạnh của DN để đối phó những nguy cơ.
Chiến lược W-T nhằm khắc phục các điểm yếu để làm giảm nguy cơ.
Bảng 1.4. Ma trận SWOT – Ma trận thế mạnh – Điểm yếu – Cơ hội và nguy cơ
Môi trường nội bộ
doanh nghiệp
Mơi
trường
bên ngồi
doanh nghiệp
Các cơ hội (O)
Liệt kê những cơ hội quan
trọng nhất từ bảng tổng hợp
mơi trường bên ngồi DN

Các nguy cơ (T)
Liệt kê những nguy cơ quan
trọng nhất từ bảng tổng hợp
yếu tố bên ngoài DN

Các điểm mạnh (S)
Liệt kê những điểm mạnh
quan trọng nhất từ bảng
tổng hợp môi trường nội bộ
DN

Các điểm yếu (W)
Liệt kê những điểm yếu
quan trọng nhất từ bảng
tổng hợp môi trường nội bộ
DN

Các kết hợp chiến lược
(SO)
Tận dụng thế mạnh doanh
nghiệp để khai thác các cơ
hội trong mơi trường kinh
doanh bên ngồi

Các kết hợp chiến lược
(WO)
Tận dụng các cơ hội bên
ngoài để khắc phục điểm
yếu bên trong DN

Các kết hợp chiến lược
Các kết hợp chiến lược
(ST)
(WT)

Tận dụng điểm mạnh bên
Là những kết hợp chiến
trong DN nhằm giảm bớt tác lược mang tính “phịng thủ”
động của các nguy cơ bên
cố gắng khắc phục điểm yếu
ngoài
và giảm tác động nguy cơ
bên ngoài

1.1.4.2. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong và bên ngoài (Ma trận I-E)
Ma trận I-E được sử dụng như một kỹ thuật phân tích áp dung song song
với ma trận SWOT và có tác dụng dối chiếu với ma trận SWOT. Đây là kỹ thuật