Nghiên cứu hệ thống sản xuất tinh gọn và một số giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm xăng a92 tại công ty tnhh mtv lọc hoá dầu bình sơn (bsr)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

ĐÀO XUÂN GIỎI

NGHIÊN CỨU HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN
VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
SẢN PHẨM XĂNG A92 TẠI CƠNG TY TNHH MTV
LỌC HĨA DẦU BÌNH SƠN (BSR)

Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. Lê Xuân Đình

HÀ NỘI – 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
cơng bố trong bất kỳ cơng trình khoa học nào.
Tơi xin chịu hồn tồn trách nhiệm với cam kết trên.

Hà Nội, ngày 20 tháng 9 năm 2013
Tác giả

Đào Xuân Giỏi

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn “Nghiên cứu hệ thống sản xuất tinh gọn và một
số giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm xăng A92 tại Công ty TNHH
MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn (BSR)” tơi đã nhận được sự quan tâm hướng dẫn,
giúp đỡ của nhiều cá nhân, tập thể trong và ngoài nhà trường.
Nhân dịp hoàn thành luận văn tốt nghiệp thạc sĩ, tôi xin được bày tỏ
lòng biết ơn chân thành đến những người thân, quý thầy cô, các đồng nghiệp
và tất cả bạn bè đã giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian thực hiện luận
văn này.
Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS. Lê Xn Đình đã tận tình hướng dẫn,
góp ý và giúp tơi hồn thành luận văn tốt nghiệp. Nhân đây, tơi xin gửi lời
cảm ơn đến quý thầy cô, những người đã tận tình truyền đạt kiến thức cho tơi
trong hai năm học cao học vừa qua.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp tại Công ty
TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn đã nhiệt tình giúp đỡ tơi trong q trình thu
thập dữ liệu.
Tác giả


MỤC LỤC
Trang phụ bìa

Trang

Lời cam đoan
Lời cám ơn
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ, đồ thị
MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN VÀ QUẢN
LÝ CHẤT LƯỢNG................................................................................................. 4
1.1. Hệ thống Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)............................................ 4
1.1.1. Lean Manufacturing là gì ........................................................................ 4
1.1.2. Các ngun tắc chính của Lean Manufacturing ....................................... 6
1.1.3. Các khái niệm trong Lean Manufacturing................................................ 7
1.2. Những vấn đề chung về quản lý chất lượng .................................................... 13
1.2.1. Khái niệm về chất lượng, quản lý chất lượng......................................... 13
1.2.2. Các nguyên tắc của quản lý chất lượng ................................................ 16
1.2.3. Vai trò của chất lượng và quản lý chất lượng trong nền kinh tế thị
trường ............................................................................................................. 17
1.3. Áp dụng hệ thống Sản xuất tinh gọn trong quản lý chất lượng trên Thế giới và
Việt Nam............................................................................................................... 18
1.3.1. Thực tiễn áp dụng của các công ty trên Thế giới.................................... 18
1.3.2. Thực tiễn áp dụng của các công ty tại Việt Nam.................................... 19
1.3.3. Các cơng trình, luận án, luận văn đã nghiên cứu có liên quan đến đề
tài luận văn ..................................................................................................... 20
Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT VÀ CHẤT LƯỢNG
SẢN PHẨM XĂNG A92 TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỌC HĨA DẦU BÌNH
SƠN ...................................................................................................................... 22
2.1. Giới thiệu về Cơng ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn ............................... 22


2.1.1. Địa điểm và diện tích sử dụng ............................................................... 23
2.1.2. Công suất thiết kế và nguyên liệu:......................................................... 23
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Cơng ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn ......... 25
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh của Cơng ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình
Sơn ................................................................................................................. 25

2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của Cơng ty Cơng ty TNHH MTV
Lọc hóa dầu Bình Sơn..................................................................................... 28
2.2. Q trình sản xuất xăng A92 tại Nhà máy lọc dầu Dung Quất ........................ 33
2.2.1. Quy trình phối trộn xăng A92..................................................................... 33
2.2.2. Cơ cấu của sản phẩm xăng A92 so với các loại sản phẩm khác......................... 34
2.3. Đánh giá thực trạng chất lượng xăng A92 tại Cơng ty TNHH MTV lọc hóa dầu
Bình Sơn ............................................................................................................... 35
2.3.1. Tổng quát về hệ thống kiểm soát chất lượng đang áp dụng tại Công ty.. 35
2.3.2. Quá trình kiểm sốt chất lượng sản phẩm trước khi xuất bán cho khách
hàng................................................................................................................ 37
2.3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng xăng A92 tại Nhà máy Lọc dầu
Dung Quất ...................................................................................................... 40
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM
XĂNG A92 TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỌC HĨA DẦU BÌNH SƠN. ............. 46
3.1. Định hướng phát triển của Cơng ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn đến
năm 2025............................................................................................................... 46
3.1.1. Quan điểm phát triển ............................................................................. 46
3.1.2. Mục tiêu phát triển ................................................................................ 46
3.1.3. Định hướng để đạt mục tiêu .................................................................. 47
3.1.4. Nâng cấp mở rộng................................................................................. 47
3.2. Áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean) tại Công ty TNHH MTV Lọc hóa
dầu Bình Sơn để nâng cao chất lượng xăng A92.................................................... 48
3.2.1. Quan điểm và ý nghĩa của việc xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn
để nâng cao chất lượng sản phẩm xăng A92.................................................... 48


3.2.2. Giải pháp xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean) để nâng cao
chất lượng xăng A92 tại Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn............ 49
3.2.3. Thứ tự áp dụng cho các giải pháp .......................................................... 74
3.3. Dự kiến những khó khăn và thuận lợi khi áp dụng các giải pháp..................... 75

3.3.1. Thuận lợi............................................................................................... 75
3.3.2. Khó khăn............................................................................................... 75
3.4. Hiệu quả kinh tế – xã hội của các giải pháp .................................................... 76
3.5. Kiến nghị........................................................................................................ 76
KẾT LUẬN........................................................................................................... 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

ADO/DO

: Dầu nhiên liệu Diesel

BSR

: Công ty TNHH MTV lọc hố dầu Bình Sơn

CBCNV

: Cán bộ cơng nhân viên

CCR

: Phân xưởng vịng hố mạch hydrocarbon

CDU

: Phân xưởng chưng cất dầu thô

CLSP

: Chất lượng sản phẩm

ĐĐSX

: Điều độ sản xuất

ĐVGĐ

: Đơn vị giám định

ĐVKT

: Đơn vị kiểm tra

FO

: Dầu nhiên liệu đốt lị

ISOM

: Phân xưởng đồng phân hố

KCS

: Kiểm tra chất lượng sản phẩm

KTCL

: Kiểm tra chất lượng

Lab

: Phịng thí nghiệm

LPG

: Khí hóa lỏng LPG

NMLD

: Nhà máy lọc dầu

PRU

: Phân xưởng thu hồi Propylene

QA

: Kiểm tra chất lượng

QC

: Kiểm soát chất lượng

QLCL

: Quản lí chất lượng

RFCC

: Phân xưởng Cracking xúc tác tầng sơi

SPM

: Phao rót dầu khơng bến

SX

: Sản xuất

TCVN

: Tiêu chuẩn Việt Nam

TK

: Bể chứa

VLCC

: Tàu chở dầu cỡ lớn (Very Large Crude Carrier)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Stt

Tên bảng

Trang

Bảng 1.1: Các công cụ của LEAN ......................................................................... 10
Bảng 2.1: Doanh thu qua các năm ......................................................................... 28
Bảng 2.2: Chỉ tiêu sản lượng sản xuất.................................................................... 29
Bảng 2.3: Chỉ tiêu sản lượng tiêu thụ..................................................................... 30
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực .......................................................................... 31
Bảng 2.5: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi ................................................................. 32
Bảng 2.6: Cơ cấu sản phẩm tại NMLD Dung Quất ................................................ 34
Bảng 2.7: Số lượng các mẻ xăng A92 không phù hợp qua các năm ....................... 40
Bảng 3.1: Các hạng mục cần đầu tư trong phương án đầu tư tối thiểu.................... 47
Bảng 3.2: Tiêu chuẩn kỹ thuật nguyên liệu của nhà máy ....................................... 50
Bảng 3.3: Thống kê các loại sự cố từ năm 2011 đến 8-2013 .................................. 51
Bảng 3.4: Phân loại các mức độ sự cố từ năm 2011 đến 8-2013............................. 51
Bảng 3.5: Phân loại các mức độ sự cố.................................................................... 52
Bảng 3.6: Giá trị lãng phí của xăng trong từng quý của năm 2012 ......................... 54
Bảng 3.7: Số lượng loại dầu nước ngồi có khả năng đáp ứng được tiêu chuẩn
nguyên liệu kỹ thuật của nhà máy.......................................................... 58
Bảng 3.8: Nội dung của công cụ 5S ....................................................................... 59


DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Stt

Tên hình vẽ, đồ thị

Trang

Hình 1.1: Các loại lãng phí chính trong Hệ Thống Sản Xuất Toyota........................8
Hình 1.2: Các giai đoạn phát triển của quản lý chất lượng ..................................... 14
Hình 2.1: Cấu hình chung của nhà máy lọc dầu Dung Quất ................................... 24
Hình 2.2: Đồ thị sản lượng sản xuất năm 2010, 2011, 2012 ................................... 29
Hình 2.3: Đồ thị sản lượng tiêu thụ năm 2010, 2011, 2012 .................................... 31
Hình 2.4: Đồ thị thể hiện tỷ lệ độ tuổi trong Cơng ty BSR ..................................... 32
Hình 2.6: Đồ thị thể hiện tỷ lệ các sản phẩm tại NMLD Dung Quất ...................... 34
Hình 2.7: Giấy chứng nhận ISO 9001:2008 của BSR ............................................ 36
Hình 2.8: Lưu đồ quản lý chứng thư CLSP............................................................ 38
Hình 2.9: Sơ đồ kiểm sốt chất lượng xăng A92.................................................... 39
Hình 3.1: Đồ thị thể hiện các loại sự cố từ năm 2011 đến 8-2013 .......................... 51
Hình 3.2: Đồ thị thể hiện các mức độ sự cố từ năm 2011 đến 8-2013 .................... 52
Hình 3.3: Trình tự thực hiện của Nhóm chất lượng................................................ 56
Hình 3.4: Mơ hình triển khai 5S ............................................................................ 60
Hình 3.5: Tác giả đang triển khai 5S tại BSR......................................................... 62
Hình 3.6: Trình tự tiêu chuẩn hóa quy trình vận hành ............................................ 63
Hình 3.7: Tác giả đang triển khai Quy trình chuẩn tại BSR ................................... 65
Hình 3.8: Mục tiêu của TPM ................................................................................. 67
Hình 3.9: Nội dung của TPM................................................................................. 67


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, xu hướng tồn cầu hố đời sống kinh tế đã tạo ra cả những cơ hội
và thách thức đối với toàn bộ quá trình sản xuất, kinh doanh, buộc các doanh nghiệp
phải đương đầu với mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, cạnh tranh không chỉ
với các đối thủ trong nước, mà còn phải cạnh tranh gay gắt với thị trường quốc tế.

Cạnh tranh có thể diễn ra trên nhiều lĩnh vực, nhưng chủ yếu vẫn thể hiện ở
giá cả và chất lượng sản phẩm. Nhưng mỗi khi các thành tựu của khoa học, công
nghệ ngày một nhiều và ứng dụng nhanh vào cuộc sống, thì cạnh tranh đang nổi lên
xu hướng chuyển từ cạnh tranh giá thành sang cạnh tranh chất lượng sản phẩm. Vì
vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và đứng vững trên thị trường thì phải giành
thắng lợi trong cạnh tranh, mà điều này chỉ có được khi chất lượng sản phẩm của
doanh nghiệp ngày càng được nâng cao, tin tưởng và ổn định. Chỉ có không ngừng
đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm thì sản phẩm của doanh nghiệp mới được
khách hàng tin dùng, uy tín của doanh nghiệp mới được nâng lên.
Để thích ứng với mơi trường cạnh tranh, thời gian qua các doanh nghiệp Việt
Nam đã áp dụng một số các công cụ quản lý mới vào hoạt động sản xuất, kinh
doanh của mình và đã đạt được một số kết quả rất đáng kể. Một trong những công
cụ nhằm tăng tính hiệu quả cạnh tranh là đưa các nguyên tắc và áp dụng các công
cụ của Phương pháp sản xuất tinh gọn (LEAN MANUFACTURING) vào trong các
qui trình thực hiện cơng việc.
Cơng ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn (BSR) khơng những có vị trí
rất quan trọng đối với sự phát triển của khu vực Miền Trung, Tây Nguyên nói
chung và Quảng Ngãi nói riêng, mà cịn là một cơ sở lọc hoá dầu đâu tiên của nước
ta với mục tiêu chiến lược là bảo đảm an toàn năng lượng quốc gia và thay thế dần
nhập khẩu xăng dầu cho tiêu dùng trong nước.
Đề tài “Nghiên cứu hệ thống sản xuất tinh gọn và một số giải pháp nâng cao
chất lượng sản phẩm xăng A92 tại Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn


2
(BSR)” sẽ giúp cho Cơng ty BSR có một góc nhìn tổng quát hơn về chất lượng xăng
A92 và giải quyết cơ bản các vấn đề đang tồn tại để nâng cao chất lượng sản phẩm
xăng A92.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài mà luận văn nghiên cứu nhằm đưa ra giải pháp có căn cứ khoa học để
nâng cao chất lượng sản phẩm xăng A92, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh của Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Hệ thống công nghệ sản xuất tinh gọn xăng A92, những vấn đề về tình hình
chất lượng sản phẩm, thực tiễn và giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm này tại
BSR.

3.2. Phạm vi nghiên cứu
Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn (BSR)

4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu tổng quan lý luận và thực tiễn về hệ thống sản xuất tinh gọn
trong quá trình chế biến xăng dầu.
- Đánh giá hoạt động sản xuất và chất lượng sản phẩm xăng A92 tại Công ty
TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn
- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm xăng A92 tại Cơng
ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn

5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn đã áp dụng một số phương pháp thống kê, tổng hợp, phân tích
làm rõ hệ thống công nghệ sản xuất xăng A92 tại BSR và sử dụng số liệu tổng hợp
của Phịng Quản lí chất lượng, Phòng Kỹ thuật, Phòng Sản xuất, Phòng Điều độ và
các phịng ban khác của Cơng ty.

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
6.1. Ý nghĩa khoa học
Hệ thống hóa và góp phần hồn thiện lý luận về sản xuất tinh gọn và có cái

3
nhìn đúng đắn về những vấn đề cịn tồn tại để có thể khắc phục nhằm nâng cao chất
lượng sản phẩm xăng dầu.

6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Luận văn đề xuất các giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao chất lượng sản
phẩm xăng A92 và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Cơng ty TNHH MTV Lọc
hóa dầu Bình Sơn.

7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và 3 chương, luận văn được
trình bày trong 79 trang, 16 bảng biểu, 20 hình vẽ.
Chương 1: Tổng uan về hệ thống sản xuất tinh gọn và quản lý chất lượng
Chương 2: Thực trạng về hệ thống sản xuất và chất lượng sản phẩm xăng A92 tại
Cơng ty TNHH MTV lọc hóa dầu Bình Sơn
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm xăng A92 tại Cơng ty
TNHH MTV lọc hóa dầu Bình Sơn


4

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN
VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
1.1. Hệ thống Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) [15]
1.1.1. Lean Manufacturing là gì
1.1.1.1. Lịch Sử của Lean Manufacturing
Nhiều khái niệm về Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, bắt

nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và đã được dần triển khai xuyên suốt các
hoạt động của Toyota từ những năm 1950. Từ trước những năm 1980, Toyota đã
ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống
sản xuất Just-In-Time (JIT). Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong
những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn
mực về điển hình áp dụng Lean Manufacturing.
Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu
tiên trong quyển Cỗ máy làm thay đổi Thế giới (The Machine that Changed the
World) xuất bản năm 1990.
Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty
sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà
cung cấp thiết bị cho các công ty này. Lean Manufacturing đang trở thành đề tài
ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các
công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á.

1.1.1.2. Mục tiêu của Lean Manufacturing
Lean Manufacturing là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên
tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong q trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ
thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất.
Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:
Phế phẩm và sự lãng phí
Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình khơng cần thiết, bao gồm sử dụng vượt
định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan


5
đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng
yêu cầu.
Chu kỳ sản xuất
Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian

chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian
chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
Mức tồn kho
Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm
dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu
động ít hơn.
Năng suất lao động
Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của
công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian
làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết).
Tận dụng thiết bị và mặt bằng
Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các
trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng
thời giảm thiểu thời gian dừng máy.
Tính linh động
Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn
với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
Sản lượng
Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc
và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở
vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất.
Ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí
khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn
đến chi phí nhân cơng cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp
hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.


6
Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu:
với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời

gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân cơng hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít
chi phí hơn.

1.1.2. Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing
Các nguyên tắc chính trong Lean Manufacturing có thể được tóm tắt như sau:

1.1.2.1. Nhận thức về sự lãng phí
Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì khơng làm tăng thêm
giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo
thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ
như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được
loại bỏ.

1.1.2.2. Chuẩn hố quy trình
Lean địi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là Quy
Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất các thao
tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các cơng
nhân thực hiện cơng việc.

1.1.2.3. Quy trình liên tục
Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục, không
bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển khai thành
công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%.

1.1.2.4. Sản xuất “Pull”
Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất
những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công
đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp.

1.1.2.5. Chất lượng từ gốc

Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm sốt chất lượng
được thực hiện bởi các cơng nhân như một phần cơng việc trong quy trình sản xuất.


7

1.1.2.6. Liên tục cải tiến
Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hồn thiện bằng cách khơng ngừng loại
bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng địi hỏi sự tham gia tích
cực của cơng nhân trong quá trình cải tiến liên tục.

1.1.3. Các khái niệm trong Lean Manufacturing
1.1.3.1. Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí
Trong Lean Manufacturing, giá trị của một sản phẩm được xác định hồn
tồn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được.
Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:
- Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt
động chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là
các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà
khách hàng u cầu. Bất kỳ những gì khơng tạo ra giá trị tăng thêm có thể được
định nghĩa là lãng phí. Những gì làm tăng thêm thời gian, cơng sức hay chi phí
khơng cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác
về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng khơng sẵn lịng trả
tiền mua. Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì
chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để
loại bỏ các khuyết tật. Vui lòng tham khảo thêm phần 1.1.3.2 liên quan đến các loại
lãng phí.
- Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non
value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ

quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu
khơng có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại.
Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn
hạn. Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phịng
có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.


8

1.1.3.2. Những loại lãng phí chính [16]

Hình 1.1: Các loại lãng phí chính trong Hệ Thống Sản Xuất Toyota
Nguyên thủy có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi Hệ Thống Sản Xuất
Toyota (Toyota Production System). Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh
và mở rộng bởi những người thực hành Lean Manufacturing, nhìn chung bao gồm
các mục sau:
Sản xuất dư thừa (Over-production)
Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được
yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản
phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải
bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên,
trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được
duy trì nhiều hơn một cách chú chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp
dụng Lean.
Khuyết tật (Defects)


9
Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán,
khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thơng tin sai lệch về sản

phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay
tạo ra phế liệu khơng cần thiết.
Tồn kho (Inventory)
Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu,
bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính
cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn.
Di chuyển (Transportation)
Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không
tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật
liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công
đoạn sản xuất nên nhắm tới mơ hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công
đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển giữa các công
đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và
mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.
Chờ đợi (Waiting)
Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay
luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hỗn giữa mỗi đợt gia
cơng chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí
đáng kể do chi phí nhân cơng và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên.
Thao tác (Motion)
Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các
công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn như việc đi lại
khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể khơng
cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm
việc của công nhân.
Sửa sai (Correction)


10
Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó khơng

được làm đúng trong lần đầu tiên. Q trình này khơng chỉ gây nên việc sử dụng
lao động và thiết bị kém hiệu quả mà cịn làm gián đoạn luồng sản xuất thơng
thống dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên
quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản
lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung.
Gia công thừa (Over-processing)
Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng
u cầu dưới hình thức chất lượng hay cơng năng của sản phẩm – ví dụ như đánh
bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu
cầu và không quan tâm.
Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection)
Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức khơng có sẵn tại nơi hay vào
lúc được cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thơng số
kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v.... Thiếu những thông tin chính xác
thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thơng tin về cơng
thức phối trộn ngun liệu, sản phẩm có thể làm đình trệ tồn bộ quy trình sản xuất
hoặc tạo ra các sản phẩm không đạt chất lượng.

1.1.3.3. Các công cụ được sử dụng trong Lean Manufacturing
Bảng 1.1: Các công cụ của LEAN [4]
STT

Công cụ

Nội dung
Gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm
sắp xếp khu vực làm việc nhân viên và tối ưu hiệu quả

1

5S

công việc theo 5 bước : Sàng lọc - Sắp xếp - Sạch sẽ - Sẵn
sàng - Sâu sát (Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về
5S để biến việc áp dụng trở thành một phần văn hố của
cơng ty)

2

Kiểm sốt

Tất cả các hoạt động sản xuất, lắp đặt, trang bị và các chỉ


11

STT

Công cụ

Nội dung

trực quan

số được đưa lên bảng tin để mọi người có liên quan có thể
hiểu ngay được thực trạng của hệ thống.

Tiêu chuẩn
hóa cơng
3

việc

Các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui định và
truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự
thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một
cơng việc, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được
điều chỉnh một cách có chủ ý.
Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trong quá

4

Ngăn ngừa

trình thực hiện cơng việc, được áp dụng để ngăn chặn các

sai sót

sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau. Biện
pháp này được thực hiện tự động hay bởi các cơng nhân
(khơng phải nhóm kiểm sốt chất lượng)
u cầu từ cơng đoạn cuối quy trình “lơi kéo” hoạt động

5

Hệ thống

của các cơng đoạn đầu quy trình, có nghĩa rằng chỉ khi nào

kéo

có nhu cầu (tính hiệu) ở cơng đoạn sau thì cơng đoạn trước
mới tiến hành gia cơng ngun liệu
Là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng

6

Sơ đồ chuỗi

sản phẩm và thơng tin qua quy trình sản xuất. Mục đích của

giá trị

phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị
và các hoạt động không làm tăng giá trị
Phương pháp chuyển đổi nhanh sẽ giúp tìm ra phương pháp
thay đổi sản phẩm trên dây chuyền nhanh nhất, chất lượng

Thời gian
7

chuyển đổi
nhanh

8

Giảm quy

sản phẩm tốt ngay từ đầu. Chuyển đổi nhanh sẽ làm giảm
các loại lãng phí như chờ đợi, sửa chữa, tồn trên dây

chuyền, tồn kho, thao tác, di chuyển, sản xuất quá nhiều.

Tổ chức nhiều chuyền sản xuất có quy mơ lơ nhỏ, với quy


12

STT

Công cụ

Nội dung

mô lô hàng

hoạch dạng tế bào là một hình thức đặc trưng. Các chuyền

(one-piece

sản xuất nhỏ hơn, cần ít công nhân hơn, sẽ nâng mức trách

flow)

nhiệm của công nhân ở từng chuyền cao hơn.

Các nội dung chính của TPM sẽ bao gồm vệ sinh, kiểm tra,

9

Bảo trì sản

bảo dưỡng ngăn ngừa và bảo dưỡng dự phòng. Giải quyết

xuất tổng

các vấn đề của máy móc, thiết bị ở nguyên nhân gốc rễ.

thể

TPM phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm để cơng nhân chủ

(TPM)

động và có trách nhiệm trong việc xác định, giám sát và
khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố đứng máy không cần
thiết.
Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố
trí lưu lượng sản xuất và chủng loại sản phẩm ổn định theo

10

Cân bằng

thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong khối lượng

sản xuất

cơng việc. Yếu tố chính của cân bằng sản xuất là người
chịu trách nhiệm ra lệnh sản xuất cho xưởng phải có một
hệ thống tự động điều tiết các đơn hàng khơng để có sự đột

biến về khối lượng sản xuất.

11

Bố trí lại

Nhằm mục đích giảm thiểu các di chuyển và việc vận

nhà xưởng,

chuyển sản phẩm giữa hai công đoạn sản xuất, các bán

nơi sử dụng

thành phẩm nên được giữ gần kề nơi sử dụng kế tiếp.
Để thực hiện và duy trì tốt hệ thống sản xuất tinh gọn,

12

Nhóm làm

chúng ta cũng phải có những nhóm làm việc có tính tổ

việc

chức cao. Các nhóm làm việc sẽ trở thành các bộ phận
chức năng trong tổ chức và có mục tiêu phấn đấu rõ ràng.
Các cải tiến sẽ được khởi xướng từ nhóm làm việc.

13

1.2. Những vấn đề chung về quản lý chất lượng
1.2.1. Khái niệm về chất lượng, quản lý chất lượng
1.2.1.1. Chất lượng
Chất lượng là một định nghĩa phức tạp mà con người thường hay gặp phải
trong lĩnh vực hoạt động của mình. Có nhiều cách khác nhau để định nghĩa về chất
lượng tùy theo góc độ của nhà quan sát, có quan điểm cho rằng: Sản phẩm được coi
là chất lượng khi nó có tính năng vượt trội so với sản phẩm khác cùng loại hiện có
trên thị trường. Có quan điểm lại cho rằng, sản phẩm đạt chất lượng khi nó đáp ứng
được những nhu cầu hay mong muốn của khách hàng.
Ngày nay, do xã hội phát triển nên nhu cầu về vật chất cũng như tinh thần
của con người ngày càng đa dạng và phức tạp. Từ đó làm cho môi trường kinh
doanh cạnh tranh gay gắt hơn và trong cuộc cạnh tranh này doanh nghiệp nào thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng nhiều hơn thì doanh nghiệp đó sẽ chiếm được lòng tin
của khách hàng nhiều hơn, khi đó sản phẩm của họ được xem là sản phẩm đạt chất
lượng. Vậy, trong điều kiện kinh tế thị trường, doanh nghiệp phải bán cái thị trường
cần thì ta nên quan niệm chất lượng ở góc độ của người tiêu dùng, của khách hàng:
“Chất lượng là mức độ của tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các u cầu” [8]
như TCVN ISO 9000:2007 đã định nghĩa.

1.2.1.2. Quản lý chất lượng [1]
Từ khái niệm chất lượng ở trên, ta rút ra được nhận xét là chất lượng không
tự sinh ra, khơng phải là một kết quả ngẫu nhiên, nó là kết quả của sự tác động của
hàng loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt được chất lượng mong
muốn cần phải quản lý một cách khoa học, đúng đắn các yếu tố này. Hoạt động
quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng.
Quá trình hình thành và phát triển của quản lý chất lượng được chia thành
năm giai đoạn.
Giai đoạn 1: Kiểm tra chất lượng (Quality Inspection - QI)

Sản phẩm sản xuất ra trước khi đưa ra thị trường sẽ được kiểm tra và loại bỏ
các sản phẩm không đạt yêu cầu, các sản phẩm hư hỏng. Trong doanh nghiệp Việt


14
Nam, hoạt động này được gọi là KCS (kiểm tra chất lượng sản phẩm).
Như vậy, KCS chính là màn lọc ngăn không cho các sản phẩm xấu ra thị
trường chứ không làm tăng chất lượng sản phẩm hay giảm số lượng các sản phẩm
hư hỏng. Thêm vào đó, cơng việc kiểm tra này phụ thuộc vào sự chủ quan của nhân
viên KCS, tính chất của hàng hố, và có nhiều sản phẩm không thể kiểm tra được
nhất là các sản phẩm trong lĩnh vực quân sự. Hơn nữa, nhân viên KCS chỉ làm công
tác kiểm tra chất lượng mà không trực tiếp sản xuất nên chi phí cho một sản phẩm
sẽ tăng cao, chính vì thế phương pháp đảm bảo chất lượng thông qua kiểm tra chất
lượng sản phẩm không còn phù hợp.
- Quan tâm
đến mối
quan hệ
giữa người
cung cấp
- Quan tâm
và Công
đến mặt
- Thể hiện cho
ty cũng
kinh tế
khách hàng
như giữa
của chi
thấy được
Cơng ty

phí chất
về cơng
và đại lý
KIỂM TRA CÁC ĐIỀU KIỆN:
lượng
tác KTCL
bán sản
- Trình độ cơng nhân
phẩm
- Phương pháp sản xuất
- Tối ưu
KIỂM
- Nguyên vật liệu
hóa các
- Mục tiêu
TRA SẢN
- Quan hệ
- Thiết bị
chi phí
tài chính
PHẨM
nội bộ
- Thơng tin
chất lượng
trong nhóm
chất
lượng
Sự đồn kết của cả Cơng ty
- Mục tiêu
- Trách nhiệm

& giữa nhóm
Sự theo dõi giúp dỡ
tài chính
bảo đảm
với bên
chất lượng
ngồi
- Phân tích
các giá trị

QI

QC
QA
QM

TQM

Hình 1.2: Các giai đoạn phát triển của quản lý chất lượng


15
Giai đoạn 2: Kiểm soát chất lượng (Quanlity Control - QC)
Để khắc phục những hạn chế của QI, các nhà quản lý đã chuyển sang
phương pháp mới thông qua đi tìm các ngun nhân của sai hỏng để kiểm sốt
chúng và đã đưa ra 5 yếu tố cần kiểm soát: Con người, phương pháp, nguyên vật
liệu, thiết bị, thông tin sản xuất. Để q trình kiểm sốt chất lượng đạt được hiệu
quả, Tiến Sĩ W.E.Deming đã giới thiệu chu trình Deming, một công cụ quan trọng
và cần thiết cho quá trình cải tiến liên tục. Chu trình Deming gồm 4 bước: Plan
(hoạch định)- Do (thực hiện)- Check (kiểm tra)- Action (điều chỉnh).

Tuy nhiên việc kiểm soát chất lượng chỉ nhằm chủ yếu vào quá trình sản
xuất thì chưa đủ bởi các quá trình trước sản xuất như mua nguyên vật liệu, quản lý
kho, và các quá trình sau sản xuất như đóng gói, giao hàng,…. cũng ảnh hưởng đến
sự thỏa mãn của khách hàng, từ đó khái niệm đảm bảo chất lượng ra đời.
Giai đoạn 3: Đảm bảo chất lượng (Quality Assurance - QA)
Khơng dừng lại ở việc kiểm sốt các yếu tố đầu vào và những sai sót trong
quá trình sản xuất, các nhà quản lý ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng
của hệ thống sản xuất ra sản phẩm nhằm đạt được hai mục đích:
Đảm bảo chất lượng nội bộ trong tổ chức nhằm tạo lòng tin cho lãnh đạo và
các thành viên trong doanh nghiệp.
Đảm bảo chất lượng với bên ngồi nhằm tạo lịng tin cho khách hàng và
những người có liên quan rằng yêu cầu chất lượng được thỏa mãn.
Đảm bảo chất lượng là tồn bộ các hoạt động có kế hoạch và có hệ thống
được tiến hành trong hệ thống chất lượng và chứng minh được là đủ sức cần thiết
để tạo sự tin tưởng thỏa đáng rằng tổ chức sẽ thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu chất
lượng. Đảm bảo chất lượng là kết quả của hoạt động kiểm soát chất lượng.
Để có một chuẩn mực chung cho hệ thống đảm bảo chất lượng, tổ chức tiêu
chuẩn hóa quốc tế ISO đã xây dựng và ban hành bộ tiêu chuẩn ISO 9000. Tiêu
chuẩn này giúp cho các tổ chức có được một mơ hình chung về đảm bảo chất
lượng, đồng thời cũng là một chuẩn mực để khách hàng hay một tổ chức trung gian
tiến hành xem xét đánh giá.


16
Giai đoạn 4: Quản lý chất lượng (Quality management - QM):
Từ việc ngăn chặn những nguyên nhân gây ra tình trạng kém chất lượng
trong khâu đảm bảo chất lượng người ta dần hướng tới việc phát hiện và giảm thiểu
các chi phí khơng chất lượng: Chi phí sai hỏng, chi phí sửa chữa. Vậy, QM bao
gồm cả kiểm tra, kiểm sốt và đảm bảo chất lượng cộng thêm phần tính tốn kinh tế
về chi phí chất lượng và các mục tiêu về tài chính, những nội dung này được cụ thể

trong các yêu cầu của tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008.
Giai đoạn 5: Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quanlity
Management - TQM)
Xu thế cạnh tranh toàn cầu đã làm chất lượng trở thành vấn đề sống cịn
của nhiều cơng ty, nhiều quốc gia trên thế giới, nó khơng chỉ là mối quan tâm của
các nhà quản lý trong doanh nghiệp mà cịn của cả những cơng nhân sản xuất,
những người phục vụ cho cơng tác tài chính, kế tốn. Chính vì vậy, để giải quyết
vấn đề chất lượng cần có sự tham gia đóng góp của tất cả các thành viên trong tổ
chức và phương thức quản lý chất lượng toàn diện (TQM) ra đời.
TQM được định nghĩa là một phương pháp quản lý của một tổ chức, định
hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại
sự thành công dài hạn thông qua sự thỏa mãn khách hàng, lợi ích của mọi thành
viên của công ty và của xã hội.

1.2.2. Các nguyên tắc của quản lý chất lượng
Tám nguyên tắc của quản lý chất lượng đã được xác định là cơ sở cho các
tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng trong bộ TCVN ISO 9000:2007 [9].
Nguyên tắc 1 - Hướng vào khách hàng: Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào
khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách
hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố gắng vượt cao hơn sự mong
đợi của họ.
Nguyên tắc 2 - Sự lãnh đạo: Người lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa
mục đích và phương hướng của tổ chức. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì mơi trường