Nghiên cứu xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại công ty tnhh mtv lọc hoá dầu bình sơn (bsr)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

BÙI THIỆN VĨ

NGHIÊN CỨU XÂY DỰNG VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP TẠI CƠNG TY TNHH MTV
LỌC HĨA DẦU BÌNH SƠN (BSR)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

BÙI THIỆN VĨ

NGHIÊN CỨU XÂY DỰNG VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP TẠI CƠNG TY TNHH MTV
LỌC HĨA DẦU BÌNH SƠN (BSR)
Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS Nguyễn Hoàng Việt

HÀ NỘI - 2013

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn với đề tài "Nghiên cứu xây dựng văn hóa doanh
nghiệp tại cơng ty TNHH MTV lọc hóa dầu Bình Sơn" là cơng trình nghiên cứu độc
lập của riêng tơi. Các số liệu sử dụng có nguồn gốc rõ ràng, kết quả nghiên cứu
trong luận văn là trung thực và chưa từng được cơng bố trong bất kỳ cơng trình
nghiên cứu khoa học nào trước đây.
Hà Nội, ngày 09 tháng 10 năm 2013

Tác giả

Bùi Thiện Vĩ


LỜI CẢM ƠN
Trong q trình nghiên cứu và hồn thành Luận văn này cho phép tôi
được gửi lời cảm ơn trân trọng đến:
Quý Thầy, Cô khoa kinh tế, khoa sau đại học trường Đại học Mỏ địa
chất đã tạo điều kiện giúp đỡ tơi để hồn thành luận văn này.
Lãnh đạo và tập thể người lao động Công ty TNHH một thành viên
Lọc-hóa dầu Bình Sơn, Viện dầu khí Việt nam, đã cung cấp thông tin, tài liệu
và hợp tác trong quá trình thực hiện luận văn này.
TS .Đặng Huy Thái là người đã hướng dẫn khoa học của luận văn,Tiến sĩ
Nguyễn Hồng Việt giúp tơi hình thành ý tưởng các nội dung nghiên cứu từ thực
tiễn để hoàn thành đề tài này.
Để có được những kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời
cảm ơn sâu sắc đến quý thầy cô trường Đại học Mỏ - Địa Chất.Trong thời
gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức đầy bổ ích và quý báu. Cảm
ơn các bạn học cùng khóa cao học K.24 chuyên ngành quản lý kinh tế. Đặc
biệt, là học viên Bùi Huy Phong vừa là bạn học vừa là đồng nghiệp. Luôn kề

vai sát cánh, giúp đỡ tôi về chuyên môn cũng như tinh thần, trong suốt chặng
đường học tập và quá trình nghiên cứu thực hiện Đề tài này.
Tác giả


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình vẽ
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1 
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP .................................. 4 
1.1. Tổng quan lý luận về văn hóa doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp ............... 4 
1.1.1. Những khái niệm cơ bản ........................................................................... 4 
1.1.2. Ý nghĩa, tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong nền kinh tế thị
trường ................................................................................................................ 17 
1.1.3. Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp ........................................... 18 
1.1.4. Xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp ............................................ 19 
1.2. Tổng quan thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp và xây dựng văn hóa doanh
nghiệp........................................................................................................................... 21 
1.2.1. Văn hóa Á Đơng và văn hóa dân tộc Việt Nam ...................................... 21 
1.2.2. Văn hóa doanh nghiệp trên thế giới ........................................................ 30 
1.2.3. Văn hóa doanh nghiệp tại các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay ............ 33 
1.3. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp........................ 35 
Kết luận chương 1 ..................................................................................................... 36 
Chương 2: THỰC TRẠNG VĂN HĨA DOANH NGHIỆP TẠI CƠNG TY BSR . 39 
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH một thành viên Lọc – Hóa dầu Bình Sơn .......... 39

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển cơng ty ................................................. 39 
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty ....................................................... 42 
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty ........................................... 43 


2.1.4. Các nguồn lực của công ty ...................................................................... 44 
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty............................... 50 
2.2. Thực trạng văn hóa BSR. ..................................................................................... 51 
2.2.1. Văn hóa nổi ............................................................................................. 51 
2.2.2. Văn hóa chìm .......................................................................................... 60 
2.3. Những yếu tố hình thành văn hóa BSR ............................................................... 65 
Kết luận chương 2 ..................................................................................................... 66 
Chương 3: ĐỀ XUẤT XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI BSR ...... 68 
3.1. Định hướng chung về văn hóa doanh nghiệp của cơng ty TNHH một thành viên
Lọc – Hóa dầu Bình Sơn (BSR). ................................................................................ 68 
3.2. Xây dựng các nội dung cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp đối với công ty TNHH
một thành viên Lọc – Hóa dầu Bình Sơn. .................................................................. 69 
3.2.1. Chuẩn hóa cơ cấu tổ chức của Công ty .................................................. 69 
3.2.2. Xác định mô hình văn hóa doanh nghiệp phù hợp ................................. 70 
3.2.3. Xây dựng hệ thống xương văn hóa của doanh nghiệp ............................ 71 
3.2.4. Xây dựng văn hóa lãnh đạo và quản lý ................................................... 73 
3.2.5. Sự phân chia quyền lực ........................................................................... 79 
3.2.6. Chính sách nhân sự ................................................................................. 80 
3.2.7. Kiến trúc doanh nghiệp ........................................................................... 82 
3.2.8. Xây dựng kênh truyền thơng văn hóa của cơng ty.................................. 82 
3.2.9. Xây dựng những quan niệm chung tại BSR............................................ 83 
3.2.10. Quản lý tri thức doanh nghiệp............................................................... 87 
3.2.11. Nghi lễ tại BSR ..................................................................................... 88 
3.2.12. Hệ thống văn bản nội bộ ....................................................................... 89 
3.2.13. Các yếu tố văn hóa khác ....................................................................... 90 

3.3. Tổ chức thực hiện văn hóa doanh nghiệp trong Cơng ty TNHH một thành viên
Lọc – Hóa dầu Bình Sơn. ............................................................................................ 92 
3.3.1. Hoạch định kế hoạch triển khai văn hóa doanh nghiệp vào thực tiễn tại
Công ty TNHH một thành viên Lọc – Hóa dầu Bình Sơn ................................ 93 


3.3.2. Dự tốn chi phí ........................................................................................ 96 
3.4. Dự kiến những kết quả đạt được .......................................................................... 98 
Kết luận chương 3 ..................................................................................................... 99 
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 102 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

BSR

: Cơng ty TNHH MTV Lọc-Hóa dầu Bình Sơn

CBCNV

: Cán bộ cơng nhân viên

DNNN

: Doanh nghiệp Nhà nước

LHD

: Lọc hóa dầu

MTV

: Một thành viên

NMLD

: Nhà máy lọc dầu

PVN

: Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

QLDA

: Quản lý dự án

TCNS

: Tổ chức nhân sự

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
STT

Tên bảng

Trang

Bảng 2.1. Biến động các chỉ tiêu bảng cân đối kế toán của BSR năm 2010 và 2011
...................................................................................................................45 
Bảng 2.2. Bảng so sánh cơ cấu nhân sự của BSR với ước tính theo nghiên cứu khả
thi ..............................................................................................................47 
Bảng 2.3. Kết quả so sánh hiệu quả vận hành BSR với các nhà máy trong khu vực
Đông Nam Á (doanh thu sản phẩm bao gồm thuế nhập khẩu) .................49 
Bảng 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của BSR năm 2010, 2011 ........................50 
Bảng 3.1. Kế hoạch triển khai xây dựng văn hóa BSR .............................................94 
Bảng 3.2. Dự tốn chi phí .........................................................................................96 


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
STT

Tên hình

Trang

Hình 1.1. Mẫu tổ chức 3 tầng của Schien .................................................................18 
Hình 1.1. Văn hóa giao tiếp, trình bày quan điểm ....................................................22 
Hình 1.2. Phong cách sống ........................................................................................22 
Hình 1.3. Quan điểm về thời gian .............................................................................23 
Hình 1.4. Cách thức làm việc ....................................................................................23 

Hình 1.5. Biểu lộ cảm xúc .........................................................................................24 
Hình 1.6. Văn hóa xếp hàng ......................................................................................24 
Hình 1.7. Cách thể hiện cái tơi trong giao tiếp .........................................................25 
Hình 1.8. Các bữa tiệc ...............................................................................................25 
Hình 1.9. Âm lượng giọng nói tại nơi cơng cộng .....................................................26 
Hình 1.10. Sự khác biệt về cách trình bày, giải quyết vấn đề ...................................26 
Hình 1.11. Chân dung sếp .........................................................................................27 
Hình 1.12. Cách hiểu nhau của người phương Đơng và phương Tây ......................27 
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức BSR ...................................................................................43 
Hình 3.1. Mơ hình văn hóa doanh nghiệp BSR ........................................................93 


1
 

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sau khoảng thời gian gần 15 năm, qua các giai đoạn lựa chọn vị trí xây dựng,
xác định phương thức đầu tư, chọn nhà thầu thiết kế, mua sắm, xây dựng nhà máy
(EPC), tiếp theo đó là giai đoạn vận hành chạy thử với rất nhiều những gian truân,
Nhà máy Lọc dầu Dung Quất do cơng ty TNHH MTV Lọc – Hóa dầu Bình Sơn
(BSR) làm cơ quan chủ quản đã chính thức đón dịng sản phẩm thương mại đầu tiên
vào ngày 22/02/2009, bắt đầu giai đoạn vận hành thương mại nhà máy.
Từ năm 2009 đến nay, BSR tiếp tục tập trung toàn lực vào công tác vận hành
Nhà máy, đảm bảo mục tiêu "Nhà máy hoạt động An toàn - Ổn định và Hiệu quả".
Trong gần 18 năm xây dựng và phát triển, việc CBCNV nhà máy với nền tảng cá
nhân dưới sự ảnh hưởng sâu sắc của văn hóa dân tộc. Đồng thời, việc được tiếp xúc
với rất nhiều chuyên gia, kỹ sư đến từ 30 quốc gia khác nhau cũng đã góp phần định
hình nhận thức, cách ứng xử, kinh nghiệm sống và thái độ của mỗi người. Tuy
nhiên, cũng chính vì lý do tập trung tồn lực vào cơng tác vận hành nhà máy mà vấn

đề xây dựng văn hóa doanh nghiệp hồn tồn bị bỏ ngõ tại BSR. Bức tranh tổng
quan về văn hóa doanh nghiệp BSR hiện nay là tập hợp của rất nhiều nét văn hóa
tiêu cực và văn hóa tích cực do mỗi CBCNV tự do vẽ nên.
Ở thời điểm hiện tại, khi nhà máy đã vận hành tương đối ổn định, đội ngũ
CBCNV đã tương đối làm chủ được cơng nghệ phức tạp thì vấn đề xây dựng văn
hóa doanh nghiệp trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết nhằm xây dựng hệ thống các giá
trị chung được chia sẻ của công ty, quy tắc ứng xử, cách nghĩ, chuẩn mực, đường
lối kinh doanh, hành vi, thái độ, niềm tin và quan hệ của các thành viên giúp tối ưu
hóa hiệu suất và cao hơn nữa là tạo dựng hình ảnh của BSR trên thương trường.
Chính vì lý do trên mà tác giả đã chọn đề tài: "Nghiên cứu Xây dựng văn hóa
doanh nghiệp tại Cơng ty TNHH MTV Lọc – Hóa dầu Bình Sơn"

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Mục đích nghiên cứu của đề tài " Nghiên cứu Xây dựng văn hóa doanh
nghiệp tại Cơng ty TNHH MTV Lọc – Hóa dầu Bình Sơn" là:
- Chuẩn hóa văn hóa doanh nghiệp và tác phong công nghiệp tại BSR nhằm


2
 

tạo được nề nếp, tác phong, bản sắc và dấu ấn riêng của cán bộ công nhân viên
BSR.
- Tạo ý thức, tư duy tích cực và thói quen tốt làm việc nơi cơng sở cho
CBCNV.
- Xây dựng tinh thần đồn kết, thái độ ứng xử, tạo động cơ lao động tích cực
cho CBCNV nhằm tối ưu nguồn nhân lực chất lượng cao mà công ty hiện đang sở
hữu. Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty với chất lượng sản phẩm được nâng cao
và chi phí sản xuất được tối ưu hóa, lợi nhuận khơng ngừng được tăng lên.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
- Những hình thái văn hóa BSR ở thời điểm hiện tại.
- Các yếu tố cấu thành văn hóa BSR.
- Các rào cản đối với việc hình thành văn hóa BSR.
- Phương pháp thay đổi văn hóa tiêu cực và duy trì văn hóa tích cực tiến tới
hình thành văn hóa BSR.

3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Nghiên một cách có hệ thống về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp.
- Sự ảnh hưởng của Văn hóa Á Đơng và văn hóa Việt Nam đến văn hóa doanh
nghiệp Việt Nam.
- Văn hóa chung của các doanh nghiệp dầu khí.
- Thực trạng văn hóa BSR.
- Các giải pháp xây dựng văn hóa BSR.

4. Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
- Làm rõ các luận cứ khoa học về văn hóa doanh nghiệp và các nhân tố ảnh
hưởng văn hóa doanh nghiệp.
- Tìm hiểu một số kinh nghiệm văn hóa doanh nghiệp tại các cơng ty khác.
- Đánh giá, phân tích về vấn đề văn hóa doanh nghiệp tại cơng ty TNHH
MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn.
- Đề xuất một số giải pháp thực hiện văn hóa doanh nghiệp tại cơng ty TNHH
MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn.


3
 

5. Phương pháp nghiên cứu đề tài

Luận văn vận dụng cách tiếp cận theo duy vật biện chứng, duy vật lịch sử,
nghiên cứu mơ tả, tiếp cận một cách có hệ thống để phân tích làm rõ thực trạng.
Đồng thời, nghiên cứu ứng dụng để giải quyết vấn đề.
Luận văn chủ yếu phân tích định tính, dựa trên những thơng tin, nguồn số
liệu thứ cấp sẵn có liên quan đến vấn đề nghiên cứu. Do những hạn chế về thời
gian, nguồn lực và khơng có được sự hỗ trợ cần thiết của doanh nghiệp, luận văn
không thể thực hiện những nghiên cứu trên diện rộng cho nhiều cấp độ về nhận thức
của các cấp từ lãnh đạo đến nhân viên về văn hóa doanh nghiệp của BSR mà chỉ có
thể thực hiện việc nghiên cứu ở một số đối tượng giới hạn.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiển

6.1. Về mặt khoa học
Hệ thống hóa lý luận và góp phần làm sáng tỏ thêm những vấn đề lý luận liên
quan đến các giải pháp nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp với những đặc thù riêng
của nó.

6.2. Về thực tiễn
- Đề tài đã đánh giá thực trạng văn hóa của cơng ty, nhu cầu, khả năng và các
nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tại BSR nhằm để phát triển cơng ty, chỉ ra những
mặt tích cực và mặt tồn tại của hoạt động này.
- Đề tài là tài liệu tham khảo cho các đồng chí là Chủ Tịch Hội đồng thành
viên/Ban Tổng Giám đốc lãnh đạo của công ty BSR,Tập đồn Dầu khí Việt Nam
trong việc đưa ra các giải pháp để áp dụng và vận dụng văn hóa doanh nghiệp vào
trong hoạt động sản xuất kinh doanh, làm nền tảng cho việc phát triển kinh tế chung
của công ty BSR trong thời gian sớm và đạt hiệu quả tạo đà thúc đẩy nền kinh tế
phát triển tại khu vực miền Trung.

7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề danh mục tài liệu tham khảo và 3 chương
luận văn được kết cấu trong 101 trang, 6 các bảng và 12 hình.

Chương 1. Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp
Chương 2. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty BSR
Chương 3. Đề xuất xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại BSR


4
 

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan lý luận về văn hóa doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp
1.1.1. Những khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Văn hóa
Văn hóa là một thuật ngữ được hiểu và định nghĩa từ những góc độ khác
nhau, các hồn cảnh lịch sử và địa lý khác nhau. Ngày xưa, ông cha ta thường hay
dùng thuật ngữ "văn hiến", hàm nghĩ văn chương, sách vở và hiền tài (Bình Ngơ đại
cáo: Nước Đại Việt ta từ trước, vốn xưng nền văn hiến đã lâu). Ngày nay, văn hóa
được hiểu là văn trị và giáo hóa, sự chuyển hóa để thành những nét văn vẻ, tốt đẹp.
Suy rộng ra, có thể hiểu đó là sự cải biến làm cho con người từ tình trạng thơ mộc,
tự nhiên trở thành con người hồn thiện, có lễ giáo.
Văn hóa, theo cách tiếp cận của phương Tây cũng có rất nhiều cách hiểu
khác nhau. Theo các tác giả Kroeber và Cluchkohn trong cuốn "Culture: A critical
review of concepts and definitions, Havard University, Cambridge, 1952" đã có tới
164 định nghĩa về văn hóa. Điều đó nói lên tính đa dạng của văn hóa và cách hiểu
về văn hóa. Sau đây là một số khái niệm về văn hóa:
"Văn hóa hay văn minh, được hiểu theo nghĩa rộng của dân tộc học, là một
phức thể bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, phong tục và
mọi khả năng, tập quán khác mà con người có được với tư cách một thành viên của
xã hội" (Tylor, Primitive culture, John Murray, London, 1871).[7]
"Văn hóa là lối sống của một dân tộc, bao gồm những thái độ, giá trị, tín

ngưỡng, nghệ thuật khoa học, phương cách nhận thức, nếp nghĩ và hoạt động"
(Oxford Dictionary of Phylosophy).
"Văn hóa bao gồm tất cả những gì làm cho dân tộc này khác với dân tộc
khác, từ những sản phẩm tinh vi hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng, phong tục tập
quán, lối sống và lao động" (F. Mayor, Tổng Giám đốc UNESCO trong hội nghị
quốc tế Venise về văn hóa năm 1970). [8]


5
 

Tóm lại, có thể đưa ra hai định nghĩa cơ đọng của văn hóa hiểu theo nghĩa
rộng và hẹp như sau:
Theo nghĩa chung, văn hóa là tổng hợp những mơ thức ứng xử, hệ giá trị và
thành tựu của con người – xã hội trong các mối quan hệ với môi trường thiên nhiên,
quần thể cộng đồng và thế giới tâm linh.
Theo nghĩa riêng, văn hóa là những nét đặc trưng đời sống mang tính phổ
biến cho một cộng đồng người, đồng thời là bản sắc riêng biệt khi đối sánh với
những cộng đồng người khác. [2]

1.1.1.2. Các loại hình văn hóa và văn hóa doanh nghiệp
Từ những định nghĩa về văn hóa ở trên, có thể phân văn hóa thành các loại sau:
Văn hóa
Văn hóa vĩ mơ
Văn hóa tổ chức

Diễn giải
Văn hóa của quốc gia, dân tộc và các nhóm tơn giáo, các
ngành nghề đã tồn tại trên quy mơ tồn cầu.
Các tổ chức tư nhân, cơng chúng, phi lợi nhuận, các tổ chức

Chính phủ.

Văn hóa bộ phận

Các nhóm nghề nghiệp trong tổ chức.

Văn hóa vi mơ

Các hệ thống vi mơ bên trong hay ngồi các tổ chức.

Từ khái niệm văn hóa tổ chức, có thể tiếp cận văn hóa doanh nghiệp theo các
hướng sau:
- Văn hố doanh nghiệp là một dạng của văn hóa tổ chức được hiểu là toàn
bộ các quy tắc ứng xử, cách nghĩ, chuẩn mực, đường lối kinh doanh... có tác dụng
đặt dấu ấn tới hành vi, thái độ, niềm tin và quan hệ của các thành viên, cao hơn nữa
là hình ảnh của một doanh nghiệp trên thương trường.
- Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống của các giá trị do doanh nghiệp sáng
tạo và tích luỹ qua q trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi
trường xã hội và tự nhiên của mình.
- Văn hóa doanh nghiệp là tổng thể các truyền thống, các cấu trúc và bí quyết
kinh doanh xác lập qui tắc ứng xử của một doanh nghiệp.


6
 

- Văn hóa doanh nghiệp là tồn bộ phương thức kinh doanh, quản lý điều
hành kinh doanh, phong cách ứng xử trong quan hệ với đối tác và trong nội bộ
doanh nghiệp.
- Văn hóa doanh nghiệp là những qui tắc ứng xử bất thành văn, là lực lượng

vơ hình trở thành qui định của pháp luật, nhưng được các chủ thể tham gia thị
trường hiểu và chấp nhận.
Nói một cách chung nhất, Văn hóa doanh nghiệp là tồn bộ các giá trị văn
hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh
nghiệp; trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu
vào hoạt động của doanh nghiệp; chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của
mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.

1.1.1.3. Mối quan hệ giữa các loại hình văn hóa.
Văn hóa doanh nghiệp tồn tại trong những điều kiện cụ thể. Chúng hoạt động
trong một hay nhiều văn hóa vĩ mơ, chẳng hạn như các nhóm sắc tộc hay các đơn vị
văn hóa lớn hơn. Các văn hóa vi mơ cũng ảnh hưởng đến sự phát triển của văn hóa
doanh nghiệp. Khi quan sát một tổ chức, ta thấy một số giả định là đặc trưng của tổ
chức đó và cũng có một tập hợp các giả định đặc trưng cho các bộ phận trong tổ
chức đó. Các văn hóa bộ phận này phản ánh các nhóm chức năng, cấp độ trong hệ
thống thứ bậc, các phân vùng địa lý và những nhóm khác có chung lịch sử hình
thành và phát triển. Mọi tổ chức đều có ba loại văn hóa bộ phận tổng quát, phản ánh
sự vận hành, cơng tác quản lý / tài chính và hoạt động thiết kế của nó. Để tổ chức
hoạt động đạt hiệu quả, ba loại văn hóa bộ phận này phải hoạt động nhịp nhàng
đồng bộ với nhau bởi vì mỗi loại đều cần thiết đối với hiệu quả của tổ chức.

1.1.1.4. Các mơ hình văn hóa doanh nghiệp.
Khi thành lập doanh nghiệp, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mơ hình
có sẵn. Thực tế, mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực
hoạt động và đặc điểm văn hóa.
Vì thế muốn tạo ra cơ cấu doanh nghiệp thì những người chủ phải có kiến
thức về các mơ hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa


7

 

của doanh nghiệp. Mơ hình văn hóa doanh nghiệp sẽ cung cấp cho các doanh nhân
những kiến thức cụ thể về các mơ hình doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp biết
cách vận dụng hợp lý.
Doanh nghiệp được xem như là một kết cấu mang tính chủ quan và chính đặc
điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một mơi trường làm việc có ý nghĩa. Cấu
trúc của doanh nghiệp không phải là những thứ xa xôi, cao siêu mà nó là một cái gì
đó họ rất quen thuộc. Cấu trúc của doanh nghiệp chính là hệ thống được thiết kế để
đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp. Nó có thể tương tự như cấu trúc của tổ
chức qn đội, một gia đình, cũng có thể giống như một con tàu lênh đênh vô định
hay tên lửa nhắm tới hành khách và những mục tiêu chiến lược.
Văn hóa doanh nghiệp được hình thành khơng chỉ do yếu tố cơng nghệ và thị
trường mà cịn bởi yếu tố văn hóa của lãnh đạo và người lao động. Một số cơng ty
đa quốc gia có chi nhánh tại Châu Á, Âu, Mỹ và Trung Đơng thì các chi nhánh này
hồn tồn khác nhau về mơi trường làm việc, các thủ tục kinh doanh, văn hóa dân
tộc… Nhưng điểm khác nhau cơ bản nhất là về cấu trúc logic của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của 03 yếu tố sau:
- Mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức.
- Hệ thống phân cấp và quyền lực xác định cấp trên, cấp dưới.
- Quan điểm chung của nhân viên về số phận, mục đích, mục tiêu và vị trí
của họ trong doanh nghiệp.
Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, cần xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau.
Chiều hướng để phân biệt mơ hình văn hóa doanh nghiệp là tạo ra được công bằng
– trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ.
Từ các nghiên cứu, có thể nhận thấy có bốn mơ hình văn hóa doanh nghiệp
đang thay đổi đáng kể trong cách tư duy và học hỏi, cách thay đổi và khích lệ, cách
khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn đó là: [4]
- Mơ hình văn hóa gia đình: là mơ hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần
gũi nhưng có thứ bậc trên dưới như trong gia đình. Mơ hình văn hóa gia đình có

nhiệm vụ mang đến một mơi trường làm việc giống như trong một gia đình. Điển
hình của mơ hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản.


8
 

Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính
nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mơ hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, mối quan hệ
giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình.
Về sự lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên: Người lãnh
đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với nhân
viên - “người con”. Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền lực, trong
đó người lãnh đạo giữ vai trị như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt
cho con cái. Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ơn hịa khơng hề có tính đe
dọa, áp lực.
Với mơ hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lịng trong các mối quan
hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết
mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm
gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới
“cùng chung chí hướng”. Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trị là chất xúc tác, tạo
nguồn năng lượng dồi dào và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say
mê của cấp dưới. Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ,
phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội.
Quyền lực trong mơ hình văn hóa gia đình được thực thi thơng qua sự hịa
hợp giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là khơng cịn
được mọi người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ khơng phải
là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mơ hình gia đình khơng thể tranh giành
được vì nó khơng phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều
tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện

và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình.
Văn hóa doanh nghiệp theo mơ hình gia đình có xu hướng trở thành mơi
trường khép kín. Lượng thơng tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng
phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người
ngồi càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên.


9
 

Nhiều tập đồn theo mơ hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia,
Singapore, Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản. Người Nhật đã
xây dựng doanh nghiệp có tổ chức như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong
kinh doanh chính là tình cảm thương yêu giữa những con người ở thứ bậc khác
nhau, người trẻ tuổi hơn thì được nâng niu, chiều chuộng, cịn người nhiều tuổi hơn
thì được kính trọng. Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn
bất cứ bản hợp đồng hay giao kèo trói buộc nào.
Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy. Các cơng ty Nhật
Bản tìm mọi cách để cung cấp những sản phẩm giá rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm
chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ nhân viên ốm đích thân lãnh
đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình. Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng công ty càng
làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn cho công ty.
Về tư duy, học hỏi và thay đổi, doanh nghiệp theo mơ hình văn hóa gia đình
thiên về trực giác hơn là về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con
người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn
kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện.
Sự thay đổi trong mơ hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những
nhân tố làm thay đổi chính sách. Điều được lơi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút
quần chúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những
nhân vật quan trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện khơng diễn ra như thế trừ khi đó là

một cuộc nổi loạn gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có
thể xảy ra nhượng quyền.
Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trị quan trọng trong quá
trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia
đình chứ khơng phải xuất phát từ bản thân họ. Mơ hình văn hóa gia đình có thể
phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị
thế chính trị của họ rất mạnh.
Đối với việc khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột, vì các thành viên
trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích lệ bằng những


10
 

lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ khơng hợp với hình thức trả
cơng hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khơn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ
phê phán cơng khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những
phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường
hợp được sự “cho phép” đặc biệt.
Mơ hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm
việc đúng cách).
- Mơ hình văn hóa tháp Eiffel: Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu
tượng cho mơ hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh
và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây
thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng
hơn chức năng.
Ở phương Tây, phân chia lao động theo vai trò chức năng phải được nhắc
đến đầu tiên. Mỗi vai trò được phân bố trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành
theo kế hoạch. Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, người

quản lý theo dõi cơng việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể phân chia theo thứ tự.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên: Đặc trưng của mơ
hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai trò được
phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Một giám
sát viên có thể theo dõi q trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công
việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.
Hệ thống cấp bậc trong mơ hình hình tháp khác xa so với mơ hình gia đình.
Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ
tự thấp hơn. Nhân viên tuân lệnh ơng chủ vì họ có vai trị chỉ đạo. Ông chủ có đủ
quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp
chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ơng ta. Ơng
chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này khơng đảm
nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà khơng có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng


11
 

như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện cơng việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định
và mức độ hồn thành cơng việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả.
Trong mơ hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân.
Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trị. Nếu bạn gặp sếp ở sân
golf, bạn khơng cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng khơng thích như
thế. Hệ thống cấp bậc trong mơ hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó
tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng
cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế.
Mỗi vai trị ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo
mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo
là sự tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó. Trong q trình tuyển dụng, phịng
nhân sự sẽ lựa chọn một cách cơng bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm

việc, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý. Q trình
đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy.
Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những cơng ty theo mơ
hình tháp khác hẳn những cơng ty theo mơ hình gia đình. Đối với nhân cơng theo
mơ hình hình tháp, mơ hình gia đình là chun quyền độc đốn, vơ lý, khó hiểu.
Thay vì tn thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mơ hình gia
đình ln thay đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.
Học hỏi trong mơ hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với
vai trị và vị trí cao hơn. Ví dụ một người đang là nhân viên và mong muốn thăng
tiến lên vị trí trưởng phịng thì cần phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng
lực đủ để đảm nhiệm cơng việc ở vị trí đó. Đối với cơng ty theo mơ hình tháp Eiffel,
con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ
thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển
khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn
nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phịng nhân sự chính là kinh doanh khả
năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển
dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân
bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định.


12
 

Thay đổi theo mơ hình tháp diễn ra thơng qua sự thay đổi về điều lệ, quy
định. Cùng với sự thay đổi về mục đích, cơng ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu
cầu đặt ra cho nhân cơng. Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mơ hình tháp Eiffel khó
thích nghi trước sự thay đổi của mơi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp
và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn cơng việc, thay đổi các thủ
tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng.
“Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mơ hình hình tháp.

Về khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn trong mơ hình tháp Eiffel,
nhân cơng theo mơ hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu
mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên
hướng vai trò.
Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự
xúc phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua
nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.
- Mơ hình văn hóa tên lửa dẫn đường: mơ hình này có nghĩa là mọi thứ được
thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mơ hình tên lửa điều
khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án đảm trách. Trong đó mỗi thành
viên nhận nhiệm vụ khơng được sắp xếp trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hồn
thành nhiệm vụ và việc cần làm thường khơng rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm
kiếm. Các dự án thường ứng dụng mơ hình này.
Trong mơ hình văn hóa tên lửa dẫn đường, mỗi thành viên đều biết rõ cơng
việc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế.
Đối với lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên, mơ hình tên
lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách. Điều này khác với
mơ hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trị ở chỗ các thành viên nhận nhiệm vụ
khơng được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hồn thành nhiệm vụ, và cái
cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.
Cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm
dự án làm việc trong tàu thăm dị vũ trụ giống như tên lửa điều khiển. Để hoàn


13
 

thành nhiệm vụ hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau.
Đóng góp của họ có ý nghĩa quan trọng sống cịn nhất là ở thời điểm thời gian
không thể xác định trước. Do tất cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên

để có được kết quả tổng hợp tốt nhất, phải xem xét cả q trình làm việc. Khơng hề
có hệ thống thứ bậc nào có thể lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B”. Mỗi
người đều biết rõ cơng việc của mình. Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng
tham gia hoạt động? Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau vì
khơng ai biết sự đóng góp của người khác.
Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu
trách nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng. Tuy nhiên, người điều hành chung
có thể biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tơn trọng họ. Những
nhóm này theo chủ nghĩa qn bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ
chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục tiêu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng
khơng chắc chắn về đường hướng. Mơ hình tên lửa thường có sức lơi cuốn các
chun gia và có tinh thần kỷ luật chéo. Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo,
một người viết quảng cáo, một người thiết kế, một người lo phương tiện truyền
thông, một người lo phim quảng cáo và một đại diện tài khoản có thể cùng làm việc
với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuận của khách hàng. Tất cả cùng giữ
một vai trò, tuy nhiên, vai trị đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch cuối cùng được
khách hàng ưa thích.
Mơ hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có xu hướng
làm việc tạm thời, mối quan hệ khơng cịn khăng khít khi dự án kết thúc và các
phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự
án khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất
nhiều hội viên. Mơ hình văn hóa này khơng chiếm được cảm tình và sự tận tụy
nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập.
Giá trị nhân văn tối cao trong mơ hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở
cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung . Thực tế, mỗi thành
viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề. Đóng góp tương đối của mỗi cá
nhân có thể khơng rạch rịi như trong mơ hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trị được mơ


14

 

tả rõ ràng và kết quả có thể định lượng được.
Về tư duy, học hỏi và thay đổi, mơ hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng
mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi nên nó chuyển động trịn, thay vì chuyển động
tịnh tiến. Tuy nhiên, nếu chuyển động tịnh tiến, tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục
tiêu. Do đó, bộ phận lái có tính chính xác và bền vững, không hướng tới mục tiêu
hay tiềm lực mới.
Học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh,
đảm đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành
trung tâm giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật. Việc đánh giá thường do
người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra.
Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mơ hình tên lửa điều khiển. Mục tiêu
ln vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành,
nhóm cũ giải tán. Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng
ln chuyển cơng việc lớn hơn lịng trung thành với cơng ty. Xét về nhiều mặt, mơ
hình tên lửa điều khiển đối lập với mơ hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững,
dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu mến.
Đối với việc khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn trong mơ hình
văn hóa tên lửa, khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này. Đó là các
thành viên trong nhóm ln say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản
phẩm cuối cùng. Hãng Apple Mancintosh, họ say mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại”.
Sản phẩm của cỗ máy này là thành tựu phi thường trong đó mâu thuẫn và thù ốn cá
nhân được gạt sang một bên. Chỉ có sự tham gia đơng đảo mới có sự cam kết rộng
rãi. Sự đồng tâm nhất trí chỉ nên ở phạm vi dù rộng lớn để có thể lơi kéo được sự
tham gia của tất cả mọi người.
Mơ hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng
lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một
cơ sở tạm thời. Bối cảnh làm việc luôn thay đổi. Chỉ có sự kiên định theo đuổi con
đường phát triển cá nhân là không thay đổi. Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say mê

giữa các thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi cơng việc kết thúc.
Các thành viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thông minh nhưng họ hợp tác với


15
 

nhau vì tiền chứ khơng phải vì mục tiêu. Họ khơng cần phải biết q rõ về nhau và
có thể tránh làm điều đó.
- Mơ hình văn hóa lị ấp trứng: mơ hình này dựa trên quan điểm rằng cơ cấu
tổ chức khơng quan trọng bằng sự hồn thiện cá nhân. Cũng giống như “vật chất có
trước ý thức” là phương châm sống của các triết gia, “vật chất có trước tổ chức” là
quan điểm của mơ hình văn hóa lị ấp trứng. Mục tiêu của mơ hình này là giải
phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu
thời gian tự duy trì cuộc sống. Mơ hình này mang tính cá nhân và quân bình.
Về lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên: Mơ hình văn
hóa lị ấp trứng đóng vai trị là một sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng
và đáp lại một cách thơng minh những sáng kiến mới. Ví dụ điển hình là những
công ty mới ở Thung lũng Silicon, California, Scotlen; đây là những công ty thầu,
được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay
trước kỳ trả lương. Trở thành cá nhân độc lập, họ khơng bị ràng buộc bởi lịng trung
thành đối với cơng ty và có thể tự phát triển bản thân.
Văn hóa lị ấp trứng khơng chỉ gồm có những cơng ty đổi mới quy mơ nhỏ.
Họ có thể là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia
tư vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào
làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm. Một số
ý kiến cho rằng mơ hình lị ấp trứng sẽ là mơ hình tổ chức của tương lai.
Vì mơ hình lị ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng
được tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những
ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn

xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ.
Mơ hình văn hóa này thường xun hoạt động ở mơi trường tình cảm tận
tâm. Tuy nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự
thay đổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội.
Mơ hình lị ấp trứng ưu ái q trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ
thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hồn
hảo nhất có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối