Tài liệu Luận văn tốt nghiệp “Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty xây dựng Sông Đà 8“ ppt

CHƯƠNG I

LỜI NÓI ĐẦU
I LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI.
1 Trong xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá của nền kinh tế thế
giới như hiện nay sự cạnh tranh là vô cùng gay gắt quyết liệt. Các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thương trường tất yếu phải cạnh
tranh thắng lợi trước các doanh nghiệp khác bằng việc bảo đảm bảo hiệu
quả sản xuất kinh doanh cao.
Các doanh nghiệp muốn đạt được hiệu quả kinh doanh cao thì cần
thiết phải xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất kinh doanh rõ ràng
chi tiết khả thi, đồng thời phải có kế hoạch về các nguồn lực: như vốn,
công nghệ, đất đai nhà xưởng, máy móc thiết bị và lao động. Trong đó
lao động được coi là một nguồn lực quan trọng của tổ chức nên phải
được quan tâm trong kế hoạch. Để có một đội ngũ nhân lực đủ về số
lượng, đúng về chất lượng, đáp ứng nhu cầu của sản xuất kinh doanh thì
nhất thiết doanh nghiệp phải tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Kế
hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở để công ty chủ động sản xuất, nâng
cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, giải quyết việc làm, đảm
bảo thu nhập, thích ứng nhanh với tính bất ổn định của sản xuất kinh
doanh. Chủ động về nhân lực để sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ và mục
tiêu đề ra, từ đó góp phần củng cố uy tín của công ty trên thị trường.
2 Ngành xây dựng có đặc thù riêng về lao động.
Đó là sự biến động liên tục lực lượng lao động trực tiếp do tính chất
đặc thù của ngành xây dựng, do tính chất của công việc, luôn luôn
thay đổi theo thời vụ, thay đổi theo công trình, thay đổi theo quí, do
vậy để quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả công ty phải kế
hoạch hoá nguồn nhân lực.
3 Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty xây
dựng sông đà 8 còn có nhiều vấn đề.
Xuất phát từ lý do đó, đề tài “Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá

nguồn nhân lực ở Công ty xây dựng Sông Đà 8 “ đã được chọn.
II MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.
1 CHƯƠNG I: Nói rõ lý do chọn đề tài.
2 ChươngII Khái quát lại các vấn đề lý luận có liên quan đến quá
trình lập kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Đây chủ yếu là phần lý
thuyết đã được học gồm các khái niệm cơ bản về kế hoạch hoá nói
chung và kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng vv... Cơ sở của
kế hoạch hoá nguồn nhân lực, quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân
lực và các nhân tố ảnh hưởng, nội dung này chủ yếu được trình
bày ở chương này.
3 Chương II: Khái quát lại thực trạng nguồn nhân lực của công ty
xây dựng Sông Đà 8. Chỉ ra mối quan hệ giữa thực trạng nguồn
nhân lực hiện tại với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của
công ty xây dựng Sông Đà 8.
4 Chương III: Làm rõ ưu điểm và nhược điểm của quá trình xây
dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty xây dựng Sông Đà 8
và xin đề ra giải pháp khắc phục, nêu ra một vài khuyến nghị với
công ty.
III PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.
Đề tài đề cập tới việc nghiên cứu tình hình nhân lực và công tác kế
hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng Sông Đà 8 bằng việc áp
dụng một số phương pháp khoa học như: Phương pháp thống kê,
phương pháp phân tích kinh doanh, phương pháp tổng hợp và suy luận,
phương pháp phỏng vấn và quan sát thực tế...nhằm giải quyết các khó
khăn và tồn tại về nhân lực, cân đối được nhân lực đáp ứng được yêu
cầu của công việc của hiện tại và tương lai, tránh lãng phí lao động. Từ
đó đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác kế
hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng Sông Đà 8.
CHƯƠNG II
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN

NHÂN LỰC
I. Các khái niệm cơ bản.
1 Kế hoạch hoá?.
Trước hết, kế hoạch hoá được hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay
đổi, biến thiên, phòng ngừa các rủi ro trong tương lai. Hoạch định hay kế
hoạch hoá ,là một quá trình mang tính khoa học đồng thời mang tính
nghệ thuật cao.
2 Khái niệm kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả
của các vấn đề liên quan đến bốn lĩnh cơ bản đó là:tài chính ,quản trị sản
xuất, marketing và quản trị nhân lực. Việc giải quyết không chỉ tập
trung vào những vấn đề đã và đang phát sinh đòi hỏi sự giải quyết mà
phải hướng tới tương lai nhằm dự đoán và đối phó với những vấn đề sẽ
sảy ra trong tương lai. Do vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là
cần thiết mang lại tính chủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả.
Đứng dươí góc độ như vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là
quan trọng, cần thiết làm cơ sở cho hiệu quả của việc sử dụng nguồn
nhân lực cũng như hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh.
Có nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch hoá nguồn nhân lực đã được
đưa ra, cụ thể:
“ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó doanh
nghiệp bảo đảm được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc,
phù hợp với yêu cầu của công việc”.
(Quản trị nhân sự-Phạm Đức Thành-NXB Thống kê, 1998 )
“ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là tiến trình triển khai thực hiện các kế
hoạch và chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quam sẽ có đúng số
lượng, đúng chất lượng được bố trí đúng lúc đúng lúc, đúng số lượng.
chất lượng, đúng vị chí và đúng chỗ”.
( Quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân, 1996 )
3. Mục tiêu, nhiệm vụ và kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

 Mục tiêu:
- Với số lượng lao động: xác định những tiêu chuẩn để bố trí
lại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, xác định rõ lao
động lưu chuyển, số lao động cần thu hút vào làm việc
thông qua tuyển dụng, xác định số người cần đào tạo mới,
đào tạo lại, hay nâng cao.
- Với chi phí tiền lương: dự đoán được mức tăng năng suất
lao động, nâng cao hiệu quả làm việc.
 Nhiệm vụ:
- Phân tích đánh giádự thực hiên công việc của từng cá nhân
trongdoanh nghiệp, dự đoán khả năng của họ trong tương
lai.
- Căn cứ vào nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh các
mức hao phí lao động, mức phục vụ, các tiêu chuẩn tính
toán định biên cần thiết trong kỳ kế hoạch nhằm bảo đảm
cho sản xuất trong doanh nghiệp được tiến hành bình
thường và tiết kiệm tối ưu.
 ý nghĩa:
- Giúp doanh nghiệp thíc nghi với môi trường cạnh tranh
khốc liệt.
- đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp trong tương lai được ổn định và hiệu qủa.
II. VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN
NHÂN LỰC.
 kế hoạch hoá nguồn nhân lực là điều kiện để thực hiện thắng lợi
và có hiệu quả mục tiêu của tổ chức.
Thông qua công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, doanh nghiệp có
thể nắm bắt được thực chất đội ngũ lao động của mình mà cụ thể nhất
là qua côngtác phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực.
 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho việc thực hiện thắng lợi

cácchức năng quản lý nhân lực khác tại doanh nghiệp. Bao gồm:
- Giúp cho doanh nghiệp có thể xác định được nhu cầu nhân
lực trong thời gian tới.
- Giúp cho doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả cao.
 kế hoạch hoá nguồn nhân lực tạo điều kiện phối hợphài hoà các
trương trình khác của doanh nghiệp tổ chức.
III. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC KẾ
HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực không phải là công tác riêng rẽ mà nó
luôn luôn tương tác trong mối quan hệ với nhiều bộ phận, chức năng
khác. Vì vậy các nhà quản trị phải quan tâm đến vấn đề này gồm:
1. Môi trường kinh doanh.
Bao gồm môi trường bên trong và bên ngoài.
 Môi trường bên ngoài là các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản
trị nhân lực và kế hoạch hoá nhân lực từ bên ngoài công ty. Bao
gồm:
- Khung cảnh kinh tế.
- Đặc điểm dân số.
- Hệ thống pháp luật.
- Văn hoá.
- Đối thủ cạnh tranh.
- ...
 Môi trường bên trong. Gồm:
- Mục tiêu của công ty: mục tiêu này chi phối tác động đến
công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
- Chính sách và chiến lược của công ty.
2. Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghệp.
Chiến lược kinh doanh được hiểu là tổng thể các quyết định các hành
động có liên quan đến việc lưạ chọncác phương tiên và phân bổ

nguồn lực nhằm đạt mục tiêu nhất định của doanh nghiệp. Chiến lược
sẽ chi phối đến nội dung, các thức kế hoạch hoá nguồn hân lực của
doanh nghiệp.
3. Độ dài thời gian dự báo.
Độ dài thời gian ảnh hưởng đến kế hoạch hoá nếu thời gian càng
ngắn thì dự báo càng chính sách và ngược lại.
IV. CƠ SỞ CỦA KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC.
1. Phân tích công việc.
Phân tích công việc được hiểu làmột quá trình xác định một các
có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công
việc trong một tổ chức.
Phân tích công việc được côi là công cụ cơ bản và quan trọng
nhất để quản trị nhân sự, nó là cơ sở để thực hiên tất cả các chức
năng về nhân sự trong doanh nghiệp. Vì vậy cơ sở đầu tiên của kế
hoạch hoá nguồn nhân lực là phân tích công việc.
Khi tiến hành phân tích công việc nhà quản trị phải trả lời câu hỏi
sau:
- Nhân viên thực hiên công tác gì?
- Khi nào công việc hoàn thành?
- Công việc được thực hiên ở đâu?
- Công nhân viên thực hiên công việc đó như thế nào?
- Tại sao phải thực hiên công việc đó?
- để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn
nào?
Bảng phân tích công việc gồm 2 bản sau:
+ Bảng mô tả công việc: là một văn bản cung cấp các thông tin liên
quan đến các nhiệm vụ và trách nhiệm của từng người.
Bảng mô tả công việc cho biết nhiệm vụ chủ yếu mà mỗi nhân viên
phải hoàn thành, tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ các tiêu chuẩn hoàn
thành công việc điều kiên hoàn thành công việc và các rủi ro có thể

xảy ra. Do đó bbảng mô tả công việc có thể tính được lượng người
cần thiết làm công việc nào đó trong tương lai.
+Bảng tiêu chuẩn công việc: là bảng trình bầy các điều kiên, tiêu
chuẩn tối thiểu có thể chấp nhân được mà một người cần hoàn thành
công việc nhất định nào đó. Các điều kiên đó gồm: kỹ năng, sức
khoẻ, kinh nghiệm đạo đức... do vậy bảng này làm căn cứ choviệc
thực hiên các giải pháp cân bắng cung cầu nhân lực trong doanh
nghiệp.
2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh:
Để kế hoạch hoá nhân lực thì doanh nghiệp phải dựa trên việc kế
hoạch hoá sản xuất kinh doanh.
Kế hoạch hoá sản xuất được hiểu là quá trình xác định nhiệm vụ,
mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp.
Tuỳ thuộc vào độ dài thời gian người ta chia kế hoạch hoá sản xuất
kinh doanh ra làm 3 loại: dài hạn, ngắn hạn, trung hạn.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm các thông tin dự báo liên
quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ
như: giá trị tổng sản xuất, chỉ tiêu tài chính, lương ...
Xuất phát từ công tác kế hoạch sản xuất nhà quản trị sẽ tính
toán,dự đoán ra số lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoàn
thành kế hoạch sản xuất đã đề ra. Do đó công tác kế hoach hoá nhân
lực có chính xác hay không lại phụ thuộc vào kế hoạch hoá sản xuất
kinh doanh và ngược lại. Đây là mối quan hệ nhân quả rất khăng
khít.
3. Đánh gia thực hiên công việc.
Khi dự đoán cung nhân lực, một trong những cơ sở quan trọng mà
quản trị viên sử dụng đó là hệ hống thông tin nguồn nhân lực mà
trong đó quan trọng nhất là thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện
công việc.
đánh giá công việc được hiểu là một sự đánh giá có hệ thống và

chính thức tình hình thực hiện công việccủa người lao động trong sự
so sánh các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về kết quả
đánh gía với từng người lao động.
Với kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì đánh giá thực hiện công
việclà cơ sở quan trọng trong việc đưa ra mức cung về lao động cũng
như đưa ra các chính sách kế hoạch cân bằng cung cầu lao động.
4. Định mức lao động.
Hiểu một các đầy đủ, định mức lao động là một quá trình nghiên
cứu và áp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa
học nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm.
Trong đó mức lao động là một đại lượng lao động sống quy đổi
quy định cho người lao động để hoàn thành khối lượng công việc
nhất định.
Đểtính được mức lao động phải trải qua nhiều phương pháp nhưng
chủ yếu là dùng bấm giờ hoặc chụp ảnh. Mức lao động cho ta biết
hao phí trung bình cần thiết để hoàn thành công việc nào đó. Vì vậy
có thể dựa vào mức lao động để tính ra số lao động cần thiếtđể thực
hiên một khối lượng công việc nào đó.
Ta có thể tính được mức lao động dưa vào năng suất lao động của
từng người.
W=Q/L Hay L=Q/W
Trong đó: W: Năng suất lao động.
L: Số lao động.
Q: Khối lượng công việc.
Mức lao động là cơ sở quan trọng khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn
nhân lực đặc biệt là với kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong ngắn hạn
chính vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâm đến vấn đề này.
5. Đánh giá thự trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Quá trình đánh giá được thực hiện chủ yếu được thực hiện tren hai
mặt chính làcơ cấu lao động và sự biến động lao động của doanh

nghiệp.
a. Cơ cấu lao động của doanh nghiệp dưan trên các mặt sau:
- Cơ cấu theo số lượng lao động.
- Cơ cấu lao động theo tuổi.
- Cơ cấu lao động theo tuổi.
- Cơ cấu lao động theo nghề.
- Cơ cấu lao động theo trình độ.
Từ quá trình phân tích, đánh giá sẽ tiến hành nhận xét về điểm
mạnh điểm yếu, cơ hội, thách thức... để làm cơ sở cho kế hoạch hoá
nguồn nhân lực.
b. Phân tích sự biến động lao động của doanh nghiệp phân
tích sự biến động về mặt số lượng, nguồn, đích tới, nguyên nhân để
thấy được su hướng biến thiên nhân lực trong một giai đoạn, nghiên
cứu này giup cho nhà quản trị đưa ra các giải pháp bổ xung.
V. QUÁ TRÌNH KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC .
1. Xác định nhu cầu vầ dự báo nhu cầu.
a. Đề ra nhu cầu:
Thông thường nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế hoạch
sản xuất kinh doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lượng sản phẩm
và doanh thu...
b. Dự báo nhu cầu:
Chia làm 3 phương pháp: ngắn hạn trung han, dài hạn.
 Ngắn hạn:
Bước 1: Tiến hành xác định khối lượng công việc cần thực hiện
trong kỳ kế hoạch: có thể phản ánh qua khối lượng, số lượng sản
phẩm doanh thu...
Bước 2: Xấc định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công
việc trên cơ sở sử dụng các tỷ lệ quy đổi.
Từ khối lượngcông việc, căn cứ vào định mức lao động để tính ra
tổng thời gian cần hoàn thành công việc, từ đó tính ra số lao động cần

thiết cho từng công việc. Cụ thể như sau:
- Đối với công việc sản xuất: có thể tính được mức thời gian, mức
sản lượng từ đó sẽ qui đổi ra mức hao phí lao động cho một dơn vị
sản phẩm.
Theo công thức:
T=∑
n
i=1
Q
i
*t
i
Trong đó: T là tổng số giờ (ngày )người cần thiết để thực hiện
công việc.
Ti: thời gian cần thiết để sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm
thứ i
Q: số lượng công việc thứ i.
N: số loại sản phẩm sản xuất.
Khi đó số công nhân cần thiết:
D=T/T
n
*K
m
Trong đó: K
m
: là hệ số tăng năng suất lao động.
Tn: là quĩ thời gian làm việc bình quân một lao động
trong năm kế hoạch.
Tn: được tính thông qua việc lập bảng cân đối thời gian
làm việc cho từng công nhân trong khoảng thơì gian làm việc.

Nếu dựa vào năng suất lao động bình quân.
D=Q/W
Trong đó: W: năng suất lao động bình quân của một người lao
động.
Q :là khối lượng công việc hoặc doanh thu.
- Đối với công việc phục vụ:
T=∑M
i
*K
i
*t
i
Trong đó: T: tổng số thời gian cần thiết.
Mi :số máy móc thiết bị phục vụ thứ i.
Ki: số ca làm việc của máy thứ i.
Ti :thời gian cần thiết để phục vụ máy thứ i.
Mức phục vụ của một công nhân.
Mức số lượng người công nhân phục vụ 1 máy :
D=M/M
pv
*k
Spv: số lượng người công nhân phục vụ một máy móc thiết bị.
- Đối với công việc khác :Đối với các loại lao động này sẽ sử dụng tỉ lệ
qui đổi rất ít hoặc không thay đổi.
Ví dụ: một người làm được bao nhiêu công việc đó.
Bước 3: Tính ra số lao động quản lý các loại.
Để tính lao động quản lý , phải sử dụng tiêu chuẩn đinh biên và xác
đinh một cách trực tiếp cho từng phòng ban bộ phận. Nếu chức năng
càng phức tạp thì càng làm nhiều người. Tuy nhiên nếu tổ chức bộ máy
của doanh nghiệp không tốt thì sẽ làm cho kết quả dự đoán tăng lên một

cách không hợp lý ,vì vậy cần phải cải tiến bộ máy trong tổ chức trước
khi tiến hành xác định số lượng lao động quản lý.
Để tính ra lao động quản lý ,doanh nghiệp cần phải tính được tiêu
chuẩn định biên cho lao động quản lý có thể theo công thức sau:
L
qli
=∑T
y/c
/(365-60)*8
Trong đó: Lqi : số lao động quản lý loại i.
Ty : số giờ lao động yêu cầu các nội dung công việc.
Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch.
Tổng nhu cầu =nhu cầu nhân lực trực tiếp + lao động quản lý.
Để đơn giản hoá công tác dự doán nhu cầu nhân lực thì trong điều
kiện sản xuất kinh doanh ổn định doanh nghiệp có thể tính số lao động
tăng thêm, từ đó tính ra được tổng cầu nhân lực của doanh nghiệp.
Ưu điểm của cách tính này là đơn giản ít tốn kém tuy nhiên tính chính
xác không cao.
 Dự đoán cầu nhân lực trung và dài hạn.
Có các phương pháp sau:
- Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nhân lực tổng thể.
- Tính theo tiêu chuẩn hao phí cho một đơn vị sản phẩm cuối
cùng.
- Phương pháp hồi qui tuyến tính.
- Phương pháp định tính:
Tuy nhiên ở đây ta chỉ xem xét 2 phương pháp sau:
1 Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổng thể:
D=((Q+G)*1/x)/Y
Trong đó: Q: khối lượng công việc hiện tại.
G : giá trị sản lượng dự tính tăng thêm trong kỳ kế

hoạch.
X : hệ số tăng năng suất lao động bình quân từ kỳ
gốc tới kỳ kế hoạch.
Y : năng suất lao động hiện tại của một công nhân
hay một nhân viên.
 Phương pháp định tính gồm:
+ Phương pháp bình quân: Người ta sẽ yêu cầu các chuyên gia cho ý
kiến về số lao động cần có cho tương lai , sau đó tính bình quân để
lấy kết quả.
Phương pháp này khá đơn giản , dễ thực hiện song tính chính xác
không cao.
+ Phương pháp thảo luận nhóm chuyên gia.
Nhóm chuyên gia có thể từ 5 đến 10 người tiến hành thảo luận trực
tiếp với nhau theo một trình tự đưọc qui định để đi đến một nhất trí
về nhu cầu lao động trong tương lai. Các bước tiến hành:
- Đưa ra chủ đề thảo luận.
- Từng chuyên gia viết câu trả lời ra giấy.
- Trao đổi câu trả lời cho đến khi mỗi người đều nắm được ý kiến
của người khác.
- Tiến hành thảo luận.
- Xắp xếp các thứ tự các ý kiến.
Phương pháp thảo luận chuyên gia này khá hay bởi nó thu hút được
những cán bộ then chốt tham gia ào việc kế hoạch hoá nguồn
nhân lực , có thể hướng cuộc thảo luận vào các vấn đề mong đợi
trong tương lai và dễ đi đến nhất trí khi cacs chuyên gia trao đổi
với nhau.
Tuy nhiên nó mang tính chủ quan của chuyên gia và các quyết định
rất dễ bị ảnh hưởng bởi sức ép của nhóm chuyên gia và nhà lãnh
đạo có uy tín ,quyền lực.
 Phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi.

Phương pháp này khá phổ biến. Người ta nghiên cứu ý kiến của một
nhóm chuyên gia qua một loạt mẫu điều tra hoặc phỏng vấn để xác
định cầu nhân lực cho tương lai các bước.
- Xin ý kiến chuyên gia theo mẫu sẵn.
- Tập hợp ý kiến đó thành báo cáo.
- Gửi báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc tất cả các ý kiến khác
nhau.
- Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán của
họ có chênh lệch lơn so với những người khác.
- Tiếp tục tập hợp lại ý kiến xây dựng báo cáo mới và gửi cho các
chuyên gia.
Quá trình này được tiến hành khoảng 4 đến 5lần.
Phương pháp này có thể cho kết quả chính xác hơn các phương
pháp định tính trên.
2Dự đoán cung nhân lực.
Dự đoán cung nhân lực là tính toán khả năng thu hút , đáp ứng nhu
cầu về nhân lực cho doanh nghiệp , bao gồm nguồn nhân lực bên
trong và nguồn cung lao động bên ngoài.
2.1. Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp. Là dự đoán khả năng
đáp ứng nhu cầu về nhân lực trên cơ sở phát triển lực lượng lao động
hiện tại.
Để xác định được cung nhân lực bên trong phải phân tích hiện trạng
lao động hiện tại dưới các mặt.
- Số người đang làm việc.
- Cơ cấu lao động theo nghề.
- Cơ cấu lao động theo trình độ.
- Cơ cấu lao động theo giới.
- Khả năng phát triển sản xuất trong tương lai.
Quá trình dự báo nhân lực bên trong.
Bước 1: Phân tích công việc.

Để phân loại công việc phải dựa vào những cơ sở sau.
_ Bản chất công việc.
_ Tầm quan trọng của công việc và mức độ phức tạp trong nấc thang
công việc của tổ chức.
_ Sự đòi hỏi kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc nào
đó.
Bước 2: Xác định cung nhân lực trong từng công việc ở kỳ kế hoạch.
Nguồn cung nội bộ =số người hiện có +nguồn tăng-nguồn giảm.
Công thức có thể được sử dụng cho từng loại công việc trong doanh
nghiệp. Số nhân lực tăng thêm gồm có số nhân lực được thuyên
chuyển hoặc đề bạt từ các công việc khác.
Số nhân lực bị hao hụt gồm có tự thôi việc, bị sản lượng thải , về
hưu,chết hoặc số thuyên chuyển đi nơi khác.
Khi xác định được mức độ biến động nhân lực quản trị viên phải dựa
vào tỉ lệ % biến động của thời kỳ trưởc trong sự kết hợp với ý kiến
của các chuyên gia và dựa vào tỷ lệ lưu chuyển lao động.
Tỉ lệ lưu chuyển =số người ra khỏi tổ chức/ tổng số nhân viên
*100%
Bước 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của doanh nghiệp.
Bước này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lựcđể xác định
số lao động có thể đáp ứng được yêu cầu.
Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể các
thông tin về tất cả nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức. Bao
gồm các loại thông tin sau:
- Tiểu sử cá nhân.
- Trình độ giáo dục.
- Các đánh giá về điểm mạnh điểm yếu
- Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức.
- Vị trí và loại công việc đang làm.
- Thâm liên làm việc ở vị trí hiện tại.

- Thâm niên trong tổ chức.
- Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc.
- Ngày dự định nghỉ hưu.
- Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt.
- Lịch sử về các mức tiền công, tiền lương.
- Thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến
đánh giá của lãnh đạo trực tiếp.
- Thông tin về lỷ luật và khen thưởng.
Quá trình nghiên cứu hệ thống thông tin nguồn nhân lựclà cần thiết
cho việc dự đoán mức cung nhân lực nội bộ. Tuy nhiên, với những
doanh nghiệplớn việc quản lý là rất khó khăn do vậy, doanh nghiệp
có thể chia thông tin thành 2 danh mục kỹ năng và danh mục quản lý
để đơn giản hoá công tác quản lý.
2.2. Cung nhân lực bên ngoài: khi nguồn cung nhân lực bên trong
không đáp ứng được cầu nhân lực, doanh nghiệp sẽ phải tính đến một
nguồn khác để bổ xung những khuyết thiếu về nhân lực đó. Khi xác
định cung nhân lực bên ngoài phải xem xét những yếu tố sau:
- Quy mô và cơ cấu dân số: đây là yếu tố tác động trực tiếp
đến quy mô và cơ cấu nhân lực.
- Tình hình di dân.
- Tỉ lệ tham gia lực lượng lao đọng.
- Xu hướng phát triển nghề nghiệp, dùng phương pháp thống
kê và dự báo để phân tích yếu tố này.
- Tình hình giáo dục và đào tạo để phân tích yếu tố này.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể bao gồm cả những người
đang làm việc ở các doanh nghiệp khác. Thông qua hình thức tuyển
dụng doanh nghiệp sẽ bổ sung được sự thiếu hụt nhân lực từ nguồn
bên ngoài.
3. Đề ra chính sách và kế hoạch( hay cân đối cung- cầu
nhân lực)

Chính sách và kế hoạch là tổng thể các quyết định, giải pháp liên
quan đến sự cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp.
Có 3 trường hợp sảy ra khi so sánh tương quan giữa cung cầu nhân
lực.
3.1. Kiếm dụng nhân viên( cung< cầu )
Các biên pháp được đưa ra:
- Thuyên chuyển: doanh nghiệp dưan vào hệ thống thông tin nguồn nhân
lực để tiến hành thuyên chuyển. Có 3 loại thuyên chuyển:
+ Thuyên chuyển sản xuất: là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu
sản xuất.
+ Thuyên chuyển nhân viên: nhằm bố trí lại lao động cho phù hợp.
+ Thuyên chuyển thay thế: bổ xung do về hưu , sản lượng thải hay
mở rộng sản xuất.
- Thăng chức: bố trí vào vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, trách
nhiệm lớn hơn, điều kiện làm việc tốt hơn.
- Giáng chức: ngược lại với thăng chức.
- Tuyển dụng: trong trường hợp các giải pháp trên không thể đáp ứng
được việc cân đối cung cầu thì doanh nghiệp phải tiến hành tuyển dụng
đào tạo và phát triển để bổ xung nguồn nhân lực khuyết thiếu đó. Ngoài
ra có thể áp dụng làm thêm giờ, thuê thêm lao động.
3.2. Thặng đư nhân viên( cung > cầu). Các biên pháp có thể sử dụng:
- Hạn chế tuyển dụng.
- Thuyên chuyển.
- Tạm thời không thay thế.
- Chia sẻ công việc, làm chung công việc.
- Giảm bớt giờ làm việc.
- Cho tạm thời nghỉ việc.
- Vận động nghỉ hưu sớm.
- Giảm thợ.
3.3. Cung bằng cầu

Biện pháp duy nhất là thuyen chuyển nội bộ nhằm xắp xếp bố trí
nhân lực một các hợp lý nhất để phát huy tối đa tiềm năng nhân lực
hiên có, có thể nối thuyên chuyển là công việc thường xuyên của
doanh nghiệp.
4. Thực hiện các chính sách: trách nhiệm của các bộ phận
cá nhân trong doanh nghiệp như sau:
 Các bộ lãnh đạo cấp cao và quản lý cấp cao có trách nhiệm
đưa ra các quyết định về nguồn nhân lực và giải pháp cân bằng cung
cầu nhưng phải có sửtợ giúp của bộ phận chuyên trách.
 Cán bộ quản lý cấp thấp: có trách nhiệm trong việc kế hoạch
hoá công việc trong bộ phận họ quản lý. Từ đó tiến hành kế hoạch
hoá nguồn nhân lực trong bộ phận để đáp ứng nhu cầu ngắn hạn.
 Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: có trách nhiệm xây
dựng và duy trì một hệ thống kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tổ
chức. Đồng thời được sự sét đuyệt của lãnh đạo cấp cao, sẽ tiến hành
thực hiện các công việc theo các chính sách kế hoạch đã đề ra.
5. Kiểm tra và đánh giá: thông thường bộ phận chuyên
trách đóng vai trò chính trong công tác kiểm tra và đánh giá. Cứ mỗi
bước của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhà quản trị phải
thường xuyên đánh gía, theo dõi để tiến hành điều chỉnh kịp thời để
tăng hiệu quả của công tác này tại doanh nghiệp.
CHƯƠNG III
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN
LỰC Ở CÔNG TY XÂY DỰNG SÔNG ĐÀ 8.
1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển.
Công ty xây dựng Sông Đà 8 là doanh nghiệp Nhà nước đơn vị thành
viên của Tổng công ty xây dựng Sông Đà được thành lập theo quyết
định số 27/BXD-TCLĐ ngày 4/2/1994 của Bộ Xây Dựng trên cơ sở hợp
nhất chi nhánh của Công ty xây dựng Sông Đà 2 tại Hà Nam và công ty
vận tải tại thị xã Hoà Bình thành đơn vị mới lấy tên là Công ty Xây dựng

Bút Sơn có trụ sở tại Hà Namc Công ty có nhiệm vụ tổ chức thi công,
sản xuất vật liệu, vận chuyển vật tư thiết bị... phục vụ xây dựng nhà máy
xi măng Bút Sơn. Ngoài ra, Công ty còn có nhiệm vụ nhận thầu xây
dựng các công trình dân dụng và công nghiệp, kinh doanh vận tải, các
loại vật tư vật liệu dùng trong xây dựng phục vụ nhu cầu thi trường.
Do yêu cầu mà hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức của công
ty đã có những thay đổi liên tục từ khi thành lập đến nay.
a.Giai đoạn trước năm 1995.
- Tháng 3/1994 sát nhập chi nhánh công ty xây lắp thi công cơ giới
Ninh Bình vào công ty.
- Tháng 10/1994 tiếp nhận thêm chi nhánh công ty xây dựng công
trình ngầm tại Hà Nội.
- Tháng 11/1995 tiếp nhận thêm chi nhánh công ty xây dựng công
trình ngầm tại Hoà Bình.
Nhiệm vụ chủ yếu trong giai đoạn này là thi công xây dựng nhà mấy
xi măng Bút Sơn.
c.Giai đoạn từ 1996-2000.
Để phù hợp với nhiệm vụ, ngày 2/1/1996 Bộ Xây Dựng đã quyết
định số 01/BXD-TCLĐ đổi tên thành Công ty Xây Dựng Sông Đà 8 với
các chức năng nhiệm vụ chính:
- Xây dựng các công trình dân dụng, công trình công nghiệp quy
mô lớn, các công trình thuỷ lợi, các công trình ngầm, đường hầm.
- Xây dựng các cơ sở hạ tấng như đường bộ, cầu trên đường bộ, hệ
thống cấp thoát nước, đường dây tải điện và trạm biến áp hạ thế, thi
công thăm dò địa chất, khoan khai thác nước ngầm, kinh doanh vật tư
vận tải, sửa chữa xe máy.
Đầu năm 1996 công ty có 10 đơn vị trực thuộc , chủ yếu làm công tác
xây lắp và phục vụ tại công trình nhà máy xi măng Bút Sơn , tuyến băng
tải nhà máy xi măng Nghi Sơn.
Từ tháng 5\1997 công ty chuyển đổi cơ cấu sang hoạt động theo cơ

chế thị trường và từ đó đến năm 2000 hàng loạt các hoạt động sát nhập
chia tách diễn ra và cho đến cuối năm 2000 công ty có tất cả 10 chi
nhánh trực thuộc.
Những thành tích mà công ty đã đạt được với chiến lược mở rộng phát
triển sản xuất ,mở rộng ngành nghề đa dạng hoá sản phẩm, hợp lý hoá kế
hoạch tiếp cận với thị trường ,mở rộng địa bàn hoạt động nên tổng giá trị
sản xuất kinh doanh của công ty luôn đảm bảo mức độ tăng trưởng từ
62,4tỷ năm 1996 đến 128tỷ năm 2000.
- Về công tác xây lắp: Hiện nay, với một đội ngũ nhân viên lớn mạnh
công ty có thể tham gia nhiều loại hình đầu tư với nhiều loại qui mô trải
dài từ miền Bắc tới miền Trung. Giá trị xây lắp từ 45 tỷ năm 1996 đến
86tỷ năm 2000.
- Về sản xuất công nghiệp:
+ Sản xuất gạch đạt 40000 đến 80000m
3
/năm.
+ Sản xuất bê tông thương phẩm đạt 12000m
3
/năm.
- Về đầu tư xây dựng nhà máy gạch men tuy nen Mộc Bắc công suất
20 triệu viên /năm, giải quyết việc làm cho 2000 cán bộ công nhân viên.
- Đầu tư trạm trộn bê tông 60m
3
/giờ.
- Và nhiều dự án khác.
Các dự án này chủ yếu phục vụ cho công tác đấu thầu và tăng khả
năng cạnh tranh của công ty với những thành tựu khả quan đã đạt được
ban lãnh đạo của công ty kỳ vọng công ty có thể phát triển mạnh trong
tương lai.
2 Hệ thống mô hình tổ chức bộ máy của

công ty.
a. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty.
=-=--=-=--=-=-=-==.
b. Chức năng nhiệm vụ của các đơn vị phòng ban với chức năng như
sau.
* Phòng kỹ thuật chất lượng: Có các chức năng tham mưu giúp
giám đốc công ty trong lĩnh vực quản lý kỹ thuật. Quản lý chất lượng
công trình , an toàn lao động và các hoạt động khoa học kỹ thuật.
* Phòng kinh tế kế hoạch: có chức năng tham mưu giúp giám đốc
công ty trong các khâu xây dựng kế hoạch , kiểm tra thực hiện kế hoạch
tổng hợp báo cáo thống kê ,công tác hợp đồng kinh tế.
ty trong công tác tổ chức bộ tài chính kế toán tự công ty đến các đơn vị
sản xuất kinh doanh trực thuộc, đồng thời tổ chức và chỉ đạo thực hiện
toàn bộ công tác tài chính kế toán, thông tin kinh tế ,hạch toán kế toán
theo đúng điều lệ tổ chức kế toán, pháp lẹnh kế toán thống kê của nhà
nước và những qui định cụ thể cuả công ty về công tác tài chính.
* Phòng dự án : Có chức năng tham mưu giúp giám đốc công ty
trong các công tác tiếp thị và đấu thầu các công trinhf , các dự án phát
triển kinh tế xã hội của Nhà nước của địa phương.
* Phòng quản lý cơ giới: có chức năng tham mưu giúp giám đốc
công ty trong việc quản lý và điều hành xe máy thiết bị , vật tư trong
toàn công ty. Giới thiệu đề xuất và nghiên cứu khả năng áp dụng các
công nghệ tiên tiếnvề cơ khí và xây dựng trong công ty.
* Phòng hành chính: có chức năng tiếp nhận thông tin , truyền tin,
truyền mệnh lệnh , giúp giám đốc công ty trong việc quản lý điều hành
đơn vị và trong quan hệ công tác với cấp trên, cấp dưới , với khách hàng.
* Ban điều hành thi công các dự án xâydựng. Đây là cơ quan đại
diện của công ty tại một công trình trọng điểm , có chức năng thay mặt
công ty quản lý và điều hànhcác đơn vị tham gia thi công xây dựng các
công trình thuộc phạm vi công ty quản lý. Ban điều hành chịu sự chỉ đạo

trực tiếp của công ty , có trách nhiệm tuân thủ mọi qui định của pháp
mọi qui định của pháp luật, chịu sự quản lý hành chính của chính quyền
các cấp và các ban ngành chức năng địa phương nơi có công trình.
* Phòng tổ chức lao động: Có chức năng tham mưu giúp giám đốc
công ty trong việc thực hiện các phương án sắp xếp và cải tiến tổ chức
sản xuất ,công tác quảnlý, đào tạo bồi dưỡng và tuyển dụng lao động.
Đồng thời thực hiện các công tác thanh tra nhân dân trong toàn công ty.
Cơ cấu và chức năng của phòng lao động.
+Trưởng phòng: Chức năng là tổ chức tổ chức thực hiện các
phương án sắp xếp tổ chức của toàn công ty , nhận xét cán bộ ,bổ nhiệm
, miễn nhiệm cán bộ, thực hiện các công tác đào tạo, nâng bậc lương ,
tiếp dân , thanh tra và soạn thảo văn bản tiến hành giải quyết các công
việc khác trong ngày.
+ Cán sự: phòng có 2 cán sự : Một cán sự phụ trách về công tác
tiếp nhận hợp đồng các chế độ cho người lao động , lập hồ sơ Bảo hiểm
xã hội , sổ lao động , quản lý lao động , quản lý hồ sơ cán bộ công nhân
viên, sổ Bảo hiểm lao động. Một cán sự phụ trách về theo dõi nhân lực
lập báo cáo hàng tháng , quí , năm. Theo dõi quản lý hợp đồng lao động,
theo dõi và làm lương hàng tháng, các chế độ về phép tại công ty.
+ Chuyên viên : phòng có 2v chuyên viên. Một chuyên viên phụ
trách về công tác tổng hợp về bảo hiểm xã hội, cácthủ tục về khên
thưởng , điều động nhân sự , tiếp nhận lưu trữ công văn. Một chuyên
viên phụ trách công tác hỗ trợ các nhân viên trong phòng và tham gia
côngười tác nữ công của công ty.
Các chi nhánh của công ty: có 10 chi nhánh, đơn vị trực thuộc, các
chi nhánh có chức năng rất đa dạng có thể là sản xuất vật tư, vật liệu,
đấu thầu vận tải, xây lắp theo hợp đồng các chi nhánh chịu sự chỉ đạo từ
phía công ty song cũng có tính độc lập tưoưng đối trong một số công tác
chi nhánh có thể quyết định.
II MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY:

a. Đặc điểm về sản phẩm.
Sản phẩm chia làm 4 lĩnh vực chính:
*Giá trị xây lắp: Trong công tác xây lắp , giá trị được tính theo
công trình và cho các chi nhánh đảm nhiệm báo cáo thực hiện được nộp
lên công ty. Do vậy mỗi chi nhánh có thểlàm nhiều công trình với sự đòi
hỏi rất khác nhau về cơ cấu nhân lực. Chính vì vậy cơ quan, công ty
không thể tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực được mà phải được
thực hiện từ cơ sở.
* Sản xuất công nghiệp: Bao gồm các loại sản phẩm chính là bê
tông thương phẩm, cấu kiện bê tông đúc sẵn ,sản xuất và tiêu thụ đá
dăm, sản xuất đá cấp phối sản xuất và tiêu thụ đá dăm, sản xuất cấp phối
gạch Tuynen, khai thác đá, sản xuất cốp pha thép. Với mỗi loại sản
phẩm được sản xuất sẽ cần lao động đặc thù của nó. Vì thế, công tác kế
hoạch hoá nguồn nhân lực là khá cần thiết các sản phẩm này chủ yếu
vẫn làđể phục vụ công tác xây lắp của doanh nghiệp, tính kinh doanh
còn thấp. Chính vì vậy, quả kinh tế chưa cao, vẫn còn tình trạng thua lỗ.
* Kinh doanh vận tải: Cho thuê xe , tiêu thụ xi măng vận chuyển
thiết bị vật tư cho công ty và các loại sản phẩm khác. Loại lao động này
có thể tính theo tiêu chuẩn định biên.
* Sản xuất kinh doanh khác và phục vụ nội bộ. Bao gồm các sản
phẩm như bê tông , xi măng bột xây dựng, sửa chữa xe máy và nhiều
loại hình khác. Có thể thấy sản phẩm của công ty là khá đa dạng hơn nữa
sự phân bố lại khá phân tán từ đó có thể hiểu được tầm quan trọngcủa
công tác kế hoạch hoá và đặc biệt là kế hoạch hoá từ các cơ sở, chi
nhánh, đơn vị.
b.Đặc điểm về lao động.
Là một doanh nghiệp thuộc ngành xây dựng nên cơ cấu lao động
phụ thuộc vào nhiều nguyên nhân dễ thấy như hoạt động sản xuất kinh
doanh, khối lượng công việc v v...
* Cơ cấu lao động theo trình độ.

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 1997 đến 2001.
ST
T
DANH MUC ĐVT 1997 1998 1999 2000 2001
A Tổng số CBCNV Ngườ
i
1251 1211 105
5
1173 1079
I Cán bộ lãnh đạo Ngườ
i
77 85 76 89 79
1 Trên đại học Ngườ
i
2 Đại học Ngườ
i
49 62 57 65 56
3 Ngiệp vụ khác Ngườ
i
28 23 19 24 23
II Cán bộ KHKT Ngườ
i
144 171 190 230 257
1 Trên đại học Ngườ
i
2 Đại học Ngườ
i
71 89 94 136 154
3 Ngiệp vụ khác Ngườ
i

73 82 96 94 103
III Công nhân kỹ thuật Ngườ
i
758 691 588 688 630
1 Bậc 1 Ngườ
i
26 39 32 46 34
2 Bậc 2 Ngườ
i
104 101 74 75 61
3 Bậc 3 Ngườ 280 209 197 252 208
i
4 Bậc 4 Ngườ
i
163 149 113 120 81
5 Bậc 5 Ngườ
i
120 128 105 99 115
6 Trên bậc 5 Ngườ
i
65 65 67 76 113
V Lao động phổ
thông
Ngườ
i
272 264 201 186 113
1 Bậc 1 Ngườ
i
2 Bậc 2 Ngườ
i

188 181 110 97 22
3 Bậc 3 Ngườ
i
9 8 10 11 12
4 Bậc 4 Ngườ
i
29 29 17 14 8
5 Bậc 5 Ngườ
i
36 36 43 50 34
6 Trên bậc 5 Ngườ
i
10 10 21 14 40
(Nguồn: Báo cáo thực hiện một số chỉ tiêu lao động từ năm 1996
đếnnăm 2001)
Đây là bảng phản ánh khá tổng hợp về chất lượng nguồn nhân lực của
công ty. Qua bảng có thể thấy rõ xu hướng gia tăng những lao động
động có trình độ cao và giảm những lao động có trình độ thấp , đặc biệt
là công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông. Đây cũng là điều hợp lý.
Tuy nhiên số lao động có trình độ cao trên đại học chưa có, yếu tố này
ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình ra quýêt định ở cấp chiến lược kinh
doanh và chiến thuật của công ty ,trong khi đó việc thu hút loại lao động
này là rất khó khăn và dường như không thể thực hiện dược ,do công