Mô hình phân phối dịch vụ qua kênh trung gian và kênh điện tử.doc

CHƯƠNG 14
PHÂN PHỐI DỊCH VỤ THÔNG QUA
KÊNH TRUNG GIAN VÀ KÊNH ĐIỆN TỬ
Mục tiêu của chương nhắm đến
1. Nhận diện được các kênh phân phối chủ yếu, thông qua đó dịch vụ được triển khai
đến cho khách hàng.
2. Đưa ra các ví dụ cụ thể cho từng loại hình kênh trung gian phân phối dịch vụ chính.
3. Thảo luận về những điểm lợi và thách thức của mỗi cách thức phân phối dịch vụ.
4. Phác thảo những chiến lược được sử dụng nhằm kiểm soát việc phân phối sản phẩm
dịch vụ thông qua các kênh trung gian.
Cuộc đối đầu giữa (thương hiệu) Netflix và (thương hiệu) Blockbuster: Trận
chiến về sự phân phối dịch vụ cho thuê băng đĩa DVD
Trước đây, dịch vụ cho thuê băng đĩa video và DVD đã từng chỉ tồn tại ở dạng dịch vụ
tại cửa hàng – khách hàng đến cửa hàng, lựa chọn những bộ phim họ muốn trước khi đem
về nhà để xem, và sau đó sẽ hoàn trả lại cho cửa hàng khi tới kì hạn thanh toán. Thời kỳ
đó, hầu hết khách hàng đều thỏa mãn với cách thức này, đồng thời họ cũng phải chấp nhân
hai điểm ngoại lệ xuất phát từ hai khía cạnh than phiền chính: một là, không phải lúc nào
những bộ phim mà khách hàng mong muốn đều có thể được đáp ứng tại cửa hàng và hai là,
khi khách hàng trả băng dĩa trễ hạn thì phải trả thêm phí vào khoản chi phí dịch vụ. Vào
lúc này, một thương hiệu về lĩnh vực cho thuê băng đĩa DVD đang dẫn đầu thị trường là
Blockbuster – một đối thủ mạnh của hàng ngàn những cửa hàng cho thuê băng đĩa trên
toàn quốc, với sự cải tiến khôn ngoan bằng việc làm hài lòng những lời than phiền từ phía
khách hàng, đã có thể giữ vững được lượng khách hàng cho riêng mình. Chẳng hạn như,
trong trường hợp khách hàng than phiền rằng cửa hàng không còn những bộ phim họ muốn
xem, thì khi ấy công ty sẽ đề nghị những bộ phim hiện đang sẵn có trong cửa hàng đến
khách hàng, và nếu trong tình huống khách hàng không nhận được những bộ phim mà họ
đã đặt hàng trước đó thì những bộ phim dự phòng này sẽ được cung cấp miễn phí cho
khách hàng nếu như chúng phù hợp với nhu cầu của họ. Và sẽ rất khó để thấy được rằng
hướng đi của Blockbuster có thể bị cạnh tranh hay được làm tốt hơn từ đối thủ của mình.
Netflix cung cấp một hình thức tùy chọn sử dụng dịch vụ trực tuyến
Năm 1999, một tên miền trực tuyến mới nổi, có tên là Netflix.com, đã sáng tạo nên một

triển vọng hoàn toàn cho những khách hàng mới của thương hiệu, bằng cách sử dụng một
hệ thống rất cách tân phân phối băng đĩa DVD và điều đó đe dọa sẽ đánh bại hướng đi của
Blockbuster. Cũng xuất phát từ việc ghi nhận những mong muốn của khách hàng về những
bộ phim mà họ yêu thích và về vấn đề thanh toán phí trễ hạn, Netflix đã kiến tạo một mô
thức thuê mướn băng đĩa DVD trực tuyến trên mạng. Thay vì theo truyền thống, khách
hàng sẽ phải đến các cửa hàng băng đĩa DVD và thực hiện giao dịch, nay họ chỉ cần đăng
nhập trực tuyến vào trang web của Netflix và lựa chọn những cuốn phim mà họ mong
muốn từ kho lưu trữ 80.000 bộ phim khác nhau, nhiều gấp năm lần so với các cửa hàng
thuê mướn băng đĩa điển hình. Khách hàng sẽ được yêu cầu làm một danh sách về các bộ
phim DVD mà họ mong có được và trên cơ bản, họ có thể yêu cầu bap him cho mỗi lần với
chế độ tính phí theo tháng. Sau khi xem xong, khách hàng chỉ cần vào hộp thư của mình,
gửi phần tiền thanh toán những bộ phim đã xem cho dịch vụ thanh toán trước và tiếp tục
nhận xem một bộ phim mới, thường thì theo mô hình kinh doanh thông thường, việc giao
dịch qua bưu điện như vậy diễn ra hằng ngày. Khách hàng sẽ không phải trả bất kỳ khoản
phí trễ hạn nào và họ cũng không bị giới hạn bởi kì hạn thanh toán cho những cuốn phim
mà họ xem.
Trong một thời gian ngắn, không ai biết được rằng hướng tiếp cận thị trường trực tuyến
như kiểu của Netflix có thể hoạt động tốt như thế nào. Liệu rằng khách hàng có chịu thay
đổi thói quen của họ và thuê phim với hình thức trực tuyến hay không? Thị trường cho
thuê băng đĩa DVD trực truyến có phải là một cửa ngõ thị trường đơn thuần hay nó sẽ trở
thành là một tiềm năng lớn? Liệu rằng nhu cầu đỏi hỏi phim của khách hàng vào thời điểm
họ mong muốn xem, có sẽ trở thành điểm bất lợi cho dịch vụ thuê mướn băng đĩa DVD
trực tuyến hay không – vì nếu có, điều đó sẽ bất động viên khách hàng sử dụng dịch vụ?
Nhưng rồi thì, cũng không mất quá lâu để thấy rằng khách hàng thích loại hình dịch vụ
mới này, điều này cũng khả quan như việc Netflix đã tạo nên một mô hình kinh doanh hiệu
quả với việc sử dụng 40 trung tâm phân phối trên toàn quốc, nghĩa là công ty đã làm tăng
được doanh thu, tiếp tục phát triển và thành công trong tương lai. Vào năm 2007, Netflix
có 6.3 triệu người đăng kí sử dụng, tăng 51% so với năm 2005. Doanh thu tăng 46% đến
một tỷ đô la cũng vào năm này. Ngày nay, Netflix cho thuê hơn 1.5 triệu băng đĩa DVDs
chỉ trong vòng một ngày!

Điểm giao dịch Blockbuster kết hợp giữa hình thức giao dịch trực tuyến và hình
thức giao dịch trực tiếp tại cửa hàng.
Vào năm 2003, khi mà Nexflix bắt đầu tích lũy được một lượng lớn các nhóm khách
hàng thì Blockbuster đã đối đầu lại bằng một chiến lược mà đối thủ của họ khó có thể theo
kịp. Công ty đã xây dựng nên một dịch vụ kết hợp giữa hình thức thuê mướn băng đĩa
DVD trực tuyến và hình thức thuê mướn trực tiếp tại cửa hàng, với tên gọi là Blockbuster
Total Access. Với dịch vụ Total Access, khách hàng thuê phim trên mạng (và sẽ được phân
phối qua dịch vụ chuyển thư) và sau đó họ có thể lựa chọn cách thức để hoàn trả lại: có thể
trả qua dịch vụ chuyển thư hoặc cũng có thể mang chúng đến cửa hàng Blockbuster để đổi
lấy ngay một phim khác. Khi mà khách hàng xem xong một cuốn phim, họ có thể đi đến
cửa hàng Blockbuster để trả chúng và đổi lấy một cuốn phim khác. Với cách này, khách
hàng không bao giờ phải chờ (dù chỉ là 1 ngày) để thuê được một cuốn phim và họ cũng có
thể tự động chọn được một cuốn phim phù hợp với mong muốn của mình. Cửa hàng của
Blockbuster sẽ gửi thư xác nhận cho khách hàng về những cuốn phim đã trả và khách hàng
sẽ nhận một cuốn phim mới từ danh sách lựa chọn của mình vào một ngày làm việc khác.
Dịch vụ Total Access có tất cả những lợi điểm như là hệ thống dịch vụ của Netflix – không
có phí vận chuyển, phí trả trễ, không giới hạn ngày trả… mà còn đề nghị hai cách khác để
thuê mướn băng đĩa và cho phép khách hàng thuê mướn được nhiều hơn so với dịch vụ của
Netflix. Vào lúc đó, Netflix tỏ ra khá quan tâm về động thái của Blockbuster vì họ cho rằng
đối thủ cạnh tranh có thể đã vi phạm việc sao chép ý tưởng trong dịch vụ cho thuê trực
tuyến.
Những mô hình phân phối dịch vụ trong tương lai
Những nhà phân tích tin rằng vẫn còn một tiềm năng lớn cho sự phát triển của việc kinh
doanh dịch vụ thuê mướn băng đĩa DVD thông qua hình thức trực tuyến và giao dịch tại
quầy, họ dự báo rằng sẽ tăng 40% trong năm 2008. Netfix và Blockbuster, ở mỗi thương
hiệu đã có thêm hai triệu người đăng ký chỉ trong riêng năm 2007. Ông Reed Hasting,
CEO của Netflix, chia sẻ một triết lý kinh doanh rằng: thay đổi là điều tất nhiên trong việc
kinh doanh dịch vụ cho thuê băng đĩa DVD. Việc kinh doanh này không chỉ là cho thuê
DVD mà còn là một dịch vụ xem phim trực tuyến với nhiều mô hình phân phối khác nhau.
Một trong những tính năng đó là cho người đăng ký xem phim trực tuyến từ các website

của Netflix, tương tự giống như hình thức xem phim theo yêu cầu tại khách sạn hay trên
truyền hình cáp. Netflix cũng đã chi trả $40 triệu đô la để xây dựng một kho trữ 5000 cuốn
phim khác nhau trên website, điều này đã mang lại cho công ty một ý tưởng rất tốt trong
việc khai thác nhu cầu của khác hàng khi họ muốn xem phim bằng máy tính cá nhân. Và có
lẽ một trong những tiến bộ quan trọng sẽ là đưa dịch vụ thuê mướn băng đĩa DVD từ hình
thức trực tuyến vào hình thức kênh truyền hình tại nhà. Trong khi đó, ông Hastings vẫn
chưa đưa ra một lời khẳng định gì về việc sẽ phát triển thiết bị kết nối kênh truyền hình với
website dịch vụ trực tuyến, nhưng ở những bước thử nghiệm đầu tiên, thì hướng phát triển
này cũng đã được thể hiện rất khả quan. Và nếu hướng phát triển này được hoàn thiện,
điều đó sẽ hỗ trợ Blockbuster và Netflix có thể theo kịp, thậm chí là đánh bại được những
dịch vụ như truyền hình cáp, vệ tinh và một thiết bị hiện đại gần đây nhất, chính là Apple
iTunes. Song, hiện nay vẫn chưa có một thiết bị công nghệ tại các cửa hàng băng đĩa DVD
có tính năng sâu và rộng như hệ thống dịch vụ của Netflix và Blockbuster đang sở hữu và
cũng chưa có bất cứ hãng cho thuê băng đĩa DVD nào có được công nghệ đủ lớn mạnh để
đưa dịch vụ trưc tuyến vào kênh truyền hình.
Hình thức phân phối phân phối dịch vụ cho thuê băng đĩa DVD và những hình thức giải
trí khác sẽ ra sao trong tương lai? Chúng ta sẽ không thể hình dung được điều gì xảy ra với
nó bây giờ, cũng giống như chúng ta không thể hình dung được những gì Netflix đạt được
hôm nay từ nỗ lực của họ vào 10 năm trước đây.
Như chúng ta đã chứng minh ở phần mở đầu của chương thì rất nhiều dịch vụ ngày nay
được cung cấp một cách điện tử hóa thông qua máy tính, buồng điện thoại, điện thoại di
động, ti-vi và điện thoại cố định. Tuy nhiên, trong hầu hết dịch vụ, nhà cung cấp và người
tiêu thụ phải tiếp xúc trực tiếp với nhau trong quá trình tiêu thụ dịch vụ. Bởi vì đặc điểm
không thể tách rời của sản xuất và tiêu dùng trong dịch vụ, những nhà cung cấp phải hoặc
là tự đại diện cho chính mình khi khách hàng tiêu thụ dịch vụ, hoặc là tìm cách khác để lôi
kéo những bên liên quan khác thông qua quá trình phân phối. Nhưng việc lôi kéo những
bên liên quan khác có thể sẽ là một vấn đề bởi vì chất lượng của dịch vụ lại được đánh giá
ngay qua các tình huống giao dịch dịch vụ không mong đợi giữa chủ dịch vụ và khách
hàng. Nếu những nhà phân phối dịch vụ không đủ sức hoặc không sẵn lòng thể hiện dịch
vụ ở cách tích cực trong quá trình giao dịch dịch vụ với khách hàng, thì chủ dịch vụ, và

chính giá trị cùa dịch vụ sẽ bị thuyên giảm, thậm chí là danh tiếng của toàn bộ hệ thống
cũng bị nguy hại. Chúng ta đều hiểu bất lợi điểm này khi nhìn vào những tình huống về
nhượng quyền thương mại của một số dịch vụ trên toàn Hoa Kỳ đang làm thất vọng những
cửa hàng kinh doanh riêng lẻ khác. Gần đây, có một hội nghị của hiệp hội marketing Hoa
Kỳ quy tụ những chuyên gia marketing hàng đầu đã được tổ chức tại khách sạn
Washington Hilton. Trong khi mong đợi của các chuyên gia này rất cao bởi vì danh tiếng
của Hilton đại diện cho một chất lượng dịch vụ đẳng cấp cao, nhưng cách thực hiện của
khách sản này lại khá kém, chẳng hạn như về phòng ốc, khả năng đáp ứng các yêu cầu,
những thứ hữu hình khác và khả năng thấu hiểu.
Nội dung chương 12 đã chỉ ra những thách thức trong việc kiểm soát các tình huống bất
ngờ của những tổ chức kinh doanh dịch vụ, nhưng hầu hết những công ty dịch vụ (và cả
những công ty sản xuất) hiện nay đang đối mặt với một nhiệm vụ ngày càng khó khăn hơn,
đó là: đạt được một dịch vụ hoàn hảo và nhất quán khi các kênh trung gian đại diện cho họ
tiếp xúc với khách hàng. Và nội dung chương này sẽ thảo luận về các vấn đề chính của
những công ty kinh doanh ngành dịch vụ: thứ nhất, những thách thức trong việc phân phối
dịch vụ thông qua các kênh trung gian và phương thức để đạt được sự kết hợp của các
kênh trung gian với mục tiêu của nhà cung cấp dịch vụ.
Có hai trường phái tiếp thị dịch vụ khác nhau liên quan đến việc phân phối dịch vụ
thông qua kênh trung gian là: người chủ dịch vụ, hoặc là người điều phối và nhà phân phối
dịch vụ hay còn gọi là các bên trung gian. Người chủ dịch vụ là người tạo ra ý tưởng dịch
vụ (tương ứng là nhà sản xuất đối với sản phẩm hàng hóa vật chất), và nhà phân phối dịch
vụ là người tương tác với khách hàng trong quá trình thực tế khi thực hiện dịch vụ (tương
ứng là nhà phân phối, nhà bán sỉ, hoặc bán lẻ đối với hàng hóa vật chất). Trong chương
này, chúng ta sẽ xem xét những vấn đề xoay quanh việc phân phối dịch vụ trên cả hai
phương diện.
PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DỊCH VỤ
1. Phân phối trực tiếp dịch vụ
Như chúng ta đã thảo luận trong quyển sách này, nhìn chung dịch vụ là một dạng sản
phẩm vô hình và phải được trải nghiệm theo qua thời gian. Do đó việc phân phối dịch vụ
không đơn thuần là triển khai sản phẩm qua một chuỗi phân phối bắt đầu từ nhà sản xuất

và kết thúc là người tiêu dùng, như trong trường hợp phân phối hàng hóa.Trên thực tế
nhiều dịch vụ được phân phối trực tiếp từ nhà cung cấp dịch vụ đến khách hàng.Trái với
kênh phân phối của hàng hóa, kênh phân phối cho dịch vụ thì thường trực tiếp – có nghĩa
là người chủ dịch vụ bán trực tiếp và tương tác trực tiếp đến khách hàng, ví dụ: dịch vụ du
lịch hàng không (Southwest Airline), dịch vụ y tế (Mayo Clinic,) dịch vụ tư vấn (IBM
Global Service). Bởi vì chúng ta không thể sở hữu dịch vụ, do đó hầu hết các dịch vụ đều
không được chủ quyền hóa khi được chủ dịch vụ triển khai thông qua các kênh phân phối.
Cũng bởi vì bản chất của dịch vụ rất khó có thể hình dung và dễ bị nhầm lẫn, tính chất tồn
trữ hàng hóa cũng không tồn tại, do đó việc xây dựng các kho trữ là không cần thiết. Tóm
lại, bởi vì dịch vụ không thể được sản xuất, lưu kho hoặc bán lẻ như là hàng hóa, do đó các
hình thức kênh phân phối áp dụng cho những nhà sản xuất hàng hóa sẽ không còn tính khả
thi khi áp dụng các công ty dịch vụ. Vì vậy, nhiều đặc điểm của kênh phân phối hàng hóa
như lưu kho, bảo quản, dán nhãn cho hàng hóa thì hoàn toàn vô nghĩa trong điều kiện là
sản phẩm dịch vụ.
2. Sự phân phối dịch vụ thông qua các trung gian
Mặc dù nhiều chức năng mà những nhà trung gian cung cấp cho các công ty sản xuất
hàng hóa không thích hợp cho dạng công ty dịch vụ, nhưng họ vẫn có thể hỗ trợ việc phân
phối dịch vụ và thực hiện một vài chức năng quan trọng cho người chủ dịch vụ. Trước tiên,
họ có thể hợp tác sản xuất dịch vụ, đưa ra những lời cam kết về dịch vụ hoàn hảo cho
khách hàng. Những dịch vụ nhượng quyền như cắt tóc, làm khóa và giặt ủi được thực hiện
bởi người trung gian (người được nhượng quyền) bằng cách sử dụng một quy trình được
phát triển bởi người chủ dịch vụ. Những nhà trung gian cung cấp dịch vụ cũng có thể hiện
thực hóa dịch vụ tại thị trường địa phương, tạo nên sự thuận tiện về thời gian và nơi mua
cho khách hàng. Một vài trường hợp những nhà trung gian đại diện cho nhiều người chủ
dịch vụ - như dịch vụ du lịch lữ hành và đại lý bảo hiểm, thì họ có thể đóng vai trò như các
nhà buôn bán lẻ, họ tập hợp nhiều loại hình dịch vụ từ những người chủ tại một vị trí nhất
định, và cung cấp một sự đa dạng về lựa chọn cho khách hàng. Và trong nhiều loại hình
dịch vụ tài chính hoặc dịch vụ chuyên nghiệp, những nhà trung gian có chức năng như chất
keo kết nối giữa thương hiệu hoặc tên công ty chủ dịch vụ với khách hàng bằng cách xây
dựng mối quan hệ đáng tin cậy bằng những cách thức phân phối rất chuyên nghiệp và tinh

vi.
Những loại trung gian chủ yếu được dùng trong phân phối dịch vụ chính là: những tổ
chức kinh doanh được nhượng quyền thương mại; nhà đại lý và môi giới; và những kênh
phân phối điện tử. Những tổ chức kinh doanh được nhượng quyền thương mại là những
cửa hàng được cấp phép bởi chủ dịch vụ để phân phối một dịch vụ duy nhất đã được tạo ra
hoặc đã được phổ biến. Những ví dụ như chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh (McDonald,
Burger King), những cửa hàng video (Blockbuster), dịch vụ sửa xe ô tô (Jiffy Lube, Midas)
và những khách sạn (Holiday Inn, Hampton Inn). Những nhà đại lý và môi giới là những
người đại diện phân phối và bán dịch vụ của một hay nhiều nhà cung cấp dịch vụ. Những
ví dụ như dịch vụ bảo hiểm (State Farm Insurance), dịch vụ tài chính (Oppenheimer mutual
funds) và dịch vụ vận chuyển (American Express). Những kênh điện tử bao gồm tất cả
những hình thức cung cấp dịch vụ thông qua ti-vi, điện thoại, phương tiện truyền thông
tương tác và máy vi tính. Nhiều dịch vụ tài chính và thông tin hiện nay được phân phối
thông qua phương tiện truyền thông điện tử: ngân hàng, trả hóa đơn và giáo dục.
Chúng ta không bao gồm những nhà bán lẻ trong danh sách nhà trung gian cung cấp
dịch vụ bởi vì hầu hết những nhà bán lẻ - từ những trung tâm thương mại đến cửa hàng
chiết khấu là những kênh dùng cho việc phân phối hàng hóa vật chất hơn là dịch vụ.
Những nhà bán lẻ chỉ bán những dịch vụ (rạp chiếu phim, phòng chiếu phim nhỏ, nhà
hàng) hoặc những dịch vụ bán lẻ hỗ trợ cho những sản phẩm vật chất (những người kinh
doanh xe hơi, trạm xăng) cũng có thể được mô tả như những nhà buôn hoặc nhà kinh
doanh được nhượng quyền thương mại. Theo mục đích của chương này, những nhà bán lẻ
như trên được nhóm lại thành một loại hình nhượng quyền kinh doanh bởi vì họ sở hữu
cùng những đặc điểm, điểm mạnh và điểm yếu giống như những người nhượng quyền.
Những nhà bán lẻ xuất sắc, thì bản thân cũng trở thành một tổ chức cung cấp dịch vụ;
họ là những nhà trung gian phân phối hàng hóa và có lẽ cũng phân phối cả dịch vụ. Những
công ty sản xuất lệ thuộc vào những nhà bán lẻ để đại diện, giải thích và xúc tiến sản phẩm
của họ - tất cả những dịch vụ này gọi là dịch vụ trước bán. Những nhà sản xuất cũng cần
những nhà bán lẻ để phản hổi lại ý kiến, trao đổi, hỗ trợ và đưa ra những sản phẩm về dịch
vụ – tất cả những hoạt động này được gọi là dịch vụ sau bán. Những vai trò này ngày càng
quan trọng khi sản phẩm trở nên phức tạp hơn, mang tính kỹ thuật hơn và đắt tiền hơn. Ví

dụ: máy quay phim, máy cắt cỏ và những công ty máy vi tính phụ thuộc vào nhà bán lẻ
trong việc làm cho khách hàng hiểu về sản phẩm và truyền thông thông tin công nghệ đến
khách hàng để khách hàng chọn sản phẩm phù hợp với nhu cầu của họ. Khi một nhà bán lẻ
dẫn khách hàng đến sự lựa chọn sản phẩm sai hoặc có những sự hướng dẫn không đầy đủ
cho khách hàng về cách sử dụng sản phẩm thì sẽ gây ra những vấn đề về dịch vụ mà những
vấn đề này có thể sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến danh tiếng của nhà sản xuất.
Chúng ta cũng không nói đến nhà thầu phụ trong danh sách các nhà trung gian phân
phối – đơn vị cung cấp dịch vụ đến khách hàng thay vì chính công ty chủ dịch vụ. Nhiều
công ty thuê những công ty bên ngoài để cung cấp dịch vụ cho khách hàng chẳng hạn như
trung tâm chăm sóc khách hàng (thường là ở Ấn Độ), sự vận hành máy vi tính (IBM chạy
tất cả những hoạt động dịch vụ khách hàng, bảng chấm công và hóa đơn cho Phillip
Electronics). Những công ty tư vấn giống như Accenture được thuê bởi những công ty để
thực hiện dịch vụ huấn luyện và tư vấn và sau đó lại bàn giao với những nhà thầu phụ khác
để triển khai dịch vụ. Trong khi những nhà thầu phụ này không phải là trung gian thật sự,
nhưng những công việc và những đòi hỏi mà họ thực hiện thì rất giống với đại lý và
nhượng quyền.
Những người chủ dịch vụ lệ thuộc vào những nhà trung gian để phân phối dịch vụ đến
những khách hàng cụ thể. Những trung gian phân phối dịch vụ quyết định được phương
cách mà thông qua đó, khách hàng đánh giá được chất lượng của công ty. Khi một cửa
hàng nhượng quyền của McDonald nấu món McNuggets trong khoản thời gian ngắn hơn
quy định (chưa chín) – đây là một sự nhận thức của khách hàng về công ty – và về những
cửa hàng nhượng quyền khác của McDonald – điều này làm xấu đi hình ảnh thương hiệu.
Khi một khách sạn Holiday Inn được nhượng quyền có điều kiện không vệ sinh, nó phản
ánh lên tất cả những khách sạn Holiday Inn khác và cả trên chính thương hiệu Holiday Inn.
Nếu những công ty chủ dịch vụ không đảm bảo được mục đích, hướng khích lệ khách hàng
và cơ chế hoạt động của các trung gian phân phối thống nhất với tiêu chí của họ thì họ sẽ
ngay lập tức đánh mất sự kiểm soát những tình huống xấu bất ngờ xảy ra giữa khách hàng
và nhà trung gian. Khi một người nào đó, khác người chủ dịch vụ, cho rằng chất lượng
dịch vụ hoàn hảo là quan trọng, thì công ty phải phát triển các hướng đi hoặc là về các
động thái kiểm soát hoặc động viên những nhà trung gian nhằm đạt được những mục đích

và tiêu chuẩn của công ty. Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ thảo luận cả về hình thức phân
phối trực tiếp dịch vụ từ chính người chủ cung cấp dịch vụ và hình thức phân phối gián
tiếp dịch vụ thông qua trung gian.
HƯỚNG PHÂN PHỐI TRỰC TIẾP
(HƯỚNG PHÂN PHỐI SỞ HỮU BỞI CHỦ DỊCH VỤ)
Mặc dù chúng ta gọi chương này là “Hình thức phân phối sản phẩm dịch vụ thông qua
các kênh trung gian hoặc kênh điện tử”. Song, sẽ rất quan trọng nếu chúng ta hiểu thêm về
một số loại hình dịch vụ hiện nay được triển khai phân phối một cách trực tiếp từ nhà sản
xuất đến khách hàng. Một vài trong số đó là các dạng dịch vụ nội địa như – bác sĩ, làm tóc,
lau dọn nhà cửa – và tầm hoạt động phân phối của các loại hình thường hạn chế. Hình thức
khác tồn tại dưới dạng các chuỗi những cửa hàng toàn quốc được kiểm soát trực tiếp bởi
chính công ty chủ thể. Cà phê Starbucks, chuỗi cửa hàng nổi tiếng về hình thức kinh doanh
buôn bán thức uống cà phê, là một ví dụ điển hình cho kiểu nhà cung cấp dịch vụ sở hữu
những chuỗi cửa hàng. Mỗi một quán cà phê trên toàn Hoa Kỳ, đều được điều hành và
quản lý bởi chính công ty. Và bài đọc 14.1 bên dưới đây, sẽ miêu tả một số các lý do dẫn
đến sự thành công của chuỗi các cửa hàng cà phê của Starbucks, bên cạnh đó bài viết còn
minh họa những nguồn lợi điển hình từ hình thức tự kiểm soát các cửa hàng bởi chính công
ty, đó là: tính nhất quán trong kinh doanh, khả năng duy trì hình ảnh thương hiệu, khả năng
điều hành trực tiếp từ phía công ty chủ đến các cửa hàng đại lý trực thuộc.
Có lẽ lợi điểm chính của việc áp dụng kênh phân phối tự chủ chính là việc công ty chủ
có thể hoàn toàn kiểm soát được toàn bộ các cửa hàng của mình. Một trong hầu hết những
ngụ ý chính của việc điều hành là các chủ sở hữu có thể duy trì được tính nhất quán trong
việc thực thi các điều khoản giao kèo về việc triển khai dịch vụ. Các tiêu chuẩn sẽ được
thiết lập và được triển khai như kế hoạch bởi vì bản thân các công ty chủ có thể giám sát và
tán dương một cách thích hợp các quá trình thực hiện dịch vụ đến khách hàng. Việc kiểm
soát các khâu tuyển dụng, sa thải và động viên nhân viên cũng là một lợi điểm của mô hình
kênh phân phối tự chủ. Như chúng ta đã được miêu tả trong bài đọc 14.1, một trong những
điểm mấu chốt cho sự thành công của Starbucks chính là việc tuyển chọn đúng các chuyên
gia pha cà phê, điều mà công ty sẽ có thể làm tốt hơn bên nhận nhượng quyền làm. Việc
triển khai mô hình kênh phân phối tự chủ cho phép công ty mở rộng quy mô hoạt động hay

ký kết các hợp đồng mà không gặp phải cản trở từ các điều khoản hợp đồng với các đối tác
khác.
Lợi điểm cuối cùng của mô hình kênh phân phối tự chủ là công ty có thể làm chủ được
mối quan hệ với khách hàng. Trong nền công nghiệp dịch vụ, những nhân viên có chuyên
môn và kỹ năng cao luôn phải tạo được mối quan hệ cá nhân với khách hàng, và mối quan
tâm chính của các doanh nghiệp chính là lòng trung thành trong cảm giác của khách hàng
về công ty hay đối với từng cá nhân nhân viên thực hiện dịch vụ. Sẽ dễ hiểu hơn cho điều
này nếu chúng ta quan sát thấy hầu hết mọi người thường rất trung thành với các chuyên
gia làm tóc hàng đầu và sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ của họ dù ở bất cứ nơi đâu. Do đó, một
trong những vấn đề quan trọng trong việc phân phối dịch vụ đó là ai sẽ là người sở hữu
mối quan hệ đối với khách hàng – chủ công ty hay nhân viên. Với mô hình kênh phân phối
tự chủ, công ty sẽ sở hữu cả các cửa hàng và nhân viên của mình và từ đó có thể kiểm soát
được mối quan hệ đối với khách hàng.
Tuy nhiên, vẫn có một vài điểm bất lợi tồn tại trong mô hình kênh phân phối tự chủ.
Đầu tiên, và cũng là điểm trở ngại lớn nhất đối với hầu hết các chuỗi dịch vụ đó là công ty
phải tự gánh chịu tất cả các mối hiểm họa về tài chính nếu có. Khi mở rộng quy mô, công
ty phải hội đủ nguồn vốn cần thiết, và thỉnh thoảng họ lại dùng nguồn lực này cho việc gia
tăng nhanh chóng số lượng các cửa hàng thay vì nên đầu tư vào các hoạt động khác (quảng
bá, chất lượng dịch vụ hoặc là phát triển định dạng dịch vụ mới) – những hoạt động mang
lại hiệu quả nhiều hơn. Thứ nhì, những công ty dịch vụ lớn hiếm khi nào là những chuyên
gia trong các thị trường nội địa – họ hiểu rất rõ về hoạt động kinh doanh của mình nhưng
không thể thấu hiểu hết tất cả các dạng thị trường khác nhau. Khi quá trình thích nghi hóa
cần phải diễn ra trong khuôn khổ hoạt động kinh doanh của mình tại các thị trường khác
nhau, thì họ lại không nắm được hướng thích nghi nào là thích hợp. Điểm bất lợi này
dường như khá rõ ràng khi các doanh nghiệp mở rộng quy mô của họ đến các thị trường
ngoại quốc và có nền văn hóa khác. Kết hợp hoặc liên doanh dường như là những sự lựa
chọn khả dĩ nhất cho các công ty sử dụng mô hình kênh phân phối tự chủ khi họ lâm vào
tình huống như trên.
Một khi hai hay nhiều công ty dịch vụ muốn cung cấp dịch vụ đến khách hàng mà họ
không có khả năng về tài chính hay sự thành thạo về thị trường nội địa, họ thường tiến

hành liên kết với nhau. Những mô hình liên kết kinh doanh này hoạt động gần giống với
mô hình kênh phân phối tự chủ chỉ trừ một vấn đề là nó liên đới tới nhiều người chủ. Điểm
lợi của mô hình này là kết quả thu được lẫn những rủi ro trong kinh doanh đều được san sẻ
cho nhau, song bất lợi điểm khá lớn của nó chính là việc kiểm soát và lợi nhuận bị chia sẻ
giữa các đối tác. Mô hình liên kết kinh doanh thường khá phổ biến trong một vài lĩnh vực
như viễn thông, dịch vụ công nghệ cao, dịch vụ Internet và các dịch vụ thầu khoán. Liên
kết kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ thường gia tăng nhanh chóng khi các công ty mở
rộng quy mô vượt quá đường biên quốc nội – và khi đó liên kết kinh doanh sẽ tồn tại ở một
dạng cơ bản như sau: một bên sẽ cung cấp dạng thức kinh doanh và bên khác sẽ cung cấp
các kiến thức về thị trường nội địa (sẽ thâm nhập).
Bài đọc minh họa 14.1: Starbucks: Liệu quá trình tăng trưởng có “đập tan” nền
văn hóa cà phê kiểu Espresso của Starbucks?
Starbucks cà phê, một trong những câu chuyện thành công nhất về việc quảng cáo sản
phẩm dịch vụ, đã khởi nghiệp như một hình thức nhà sản xuất sản phẩm hữu hình, đó là cà
phê. Và chỉ khi giới quản lý điều hành cấp cao của công ty hình dung được rằng việc uống
cà phê không chỉ đơn thuần là một thứ sản phẩm được bán lẻ trên thị trường tại các cửa
hàng mà thay vào đó loại sản phẩm này còn có thể được trải nghiệm, thưởng thức ngay tại
quán cà phê, điều này đã làm cho khách hàng nhận dạng về hình ảnh thương hiệu
Starbucks là độc nhất vô nhị. Vào thời điểm đó, một phiên bản rất thành công từ cách thức
pha chế cà phê chuẩn (cà phê Latte với 2 phần sữa nóng) của Starbucks từ Seattle đến
St.Paul đã được ra đời. Sự liên kết từ phía khách hàng, sự quyết tâm từ phía nhân viên, tính
nhất quán trong dịch vụ và sản phẩm, đó là ba lý do rất quan trọng giúp Starbucks tăng
trưởng hơn 13.500 cửa hàng đại lý và báo cáo tăng trưởng lợi nhuận hàng năm lên đến hơn
20%/năm. Starbucks hiện đang làm chủ hơn 6.000 cửa hàng và đang duy trì điều hành mọi
hoạt động tại các cửa hàng này, và tất cả các cửa hàng này đều được thiết kế một trải
nghiệm về văn hóa vô cùng đặc biệt, điều mà khác rất xa so với các hình thức cửa hàng đại
lý thức ăn nhanh. Tuy nhiên, hiện nay công ty đang phải đối mặt với một ngã rẽ đầy tranh
cãi giữa triết lý dịch vụ lâu dài và một chiến lược tăng trưởng mạnh mẽ về việc tăng trưởng
từ 13.500 đến 40.000 cửa hàng trên khắp thế giới.
Triết lý về cung cấp dịch vụ của Starbucks: Lãng mạn và nghệ thuật thông qua

sự liên kết của khách hàng và các nhân viên đầy tâm huyết: Trong lần đầu tiên đến
thăm cửa hàng Starbucks vào năm 1981, chủ tịch kiêm sáng lập viên của công ty, ông
Howard Schulz đã cho ra đời một triết lý về mô hình quán cà phê:
“Một hương vị cà phê hàng đầu đã thật sự tiếp cận và lôi cuốn được tôi. Tôi bước vào
trong, và nhìn quanh khung cảnh của quán, như thể đây là một ngôi đền tôn thờ cà phê…đó
là Mecca của tôi và tôi đã đến”.
Điểm trải nghiệm đặc biệt mà Howard đã tạo cho cà phê Starbucks là biến các cửa hàng
kinh doanh trở thành nơi mà khách hàng có thể đến, trải thời gian của mình một cách thoải
mái với môi trường xung quanh. Một chủ nghĩa tôn thờ cà phê có nghĩa rằng phải mang lại
cho khách hàng một hương thơm tuyệt hảo từ các hạt cà phê tươi và một vị nếm đặc sắc từ
thức uống. Một cảm giác “được như ở nhà” khi ngồi tại các quán cà phê, phụ thuộc vào
mối liên hệ giữa khách hàng và nhân viên, theo đó họ có thể tương tác một cách vui vẻ với
nhau trong quá trình thưởng thức và phục vụ cà phê. Theo đúng lý tưởng thì nhân viên sẽ
tự mình tương tác trực tiếp với khách hàng và nhận ra sở thích cà phê của họ. Để làm được
điều đó, Starbucks đối xử với nhân viên của mình theo một cách hoàn toàn đặc biệt. Để
thuê, giữ và động viên những nhân viên kỳ cựu, và lập nên ba tôn chỉ cho quá trình tương
tác giữa nhân viên và khách hàng trong công việc thêm hiệu quả, cụ thể: duy trì và đề cao
lòng tự trọng của các nhân viên; lắng nghe và thấu hiểu những vấn đề của nhân viên; và
khuyến khích nhân viên yêu cầu hỗ trợ khi cần thiết. Nhìn chung, những tiêu chí này kết
hợp với hoạt động từ bộ phận nhân sự, bao gồm chế độ lương cao hơn mức trung bình, bảo
hiểm sức khỏe, đặc quyền sở hữu cổ phần ưu đãi, đã có thể làm giảm số vòng quay nhân
viên làm theo giờ chỉ còn 60% so với 140% trong ngành kinh doanh thức ăn nhanh nói
chung.
Tất cả nhân viên của Starbucks đều được gọi là cộng tác viên, và những chuyên viên
pha chế cà phê được gọi là “Barista” – một danh xưng đặc trưng cho các chuyên viên pha
chế cà phê của Ý. Hàng tháng, trên toàn quốc có khoảng 400 – 500 nhân viên của Starbuck
được huấn luyện trong các thao tác “call” – thiết kế cà phê Mocha ba tầng không chất
béo”, làm thức uống, lau dọn máy pha cà phê Espresso và mang đến những dịch vụ đầy
chất lượng cho khách hàng. Các nhân viên pha chế đều được dạy rằng “am hiểu cà phê trên
hết, họ phải am hiểu được vị nếm của tất cả các loại cà phê” và chính lẽ đó, họ có thể giải

thích cặn kẽ về các loại cà phê cho khách hàng khi có thắc mắc.
Ngoài việc tán dương và tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi thêm, Starbucks còn cung
cấp cho nhân viên một chuyên gia cà phê hàng đầu đào tạo họ cách phân biệt sự khác nhau
giữa các vị cà phê tại các vùng khác nhau.
Mối de dọa của Starbucks: Hướng tăng trưởng mạnh mẽ và chỉ tiêu lợi nhuận.
Theo sự thành công trong triết lý và hướng hành động của Starbucks, người ta lại rất
ngạc nhiên rằng chính chiến lược của Starbucks đang tự làm chệch đi hướng đi của nó.
Nhiều người cho rằng, nỗi ám ảnh về sự tăng trường của Starbucks từ 13.500 đại lý lên đến
40.000 đại lý – trong đó một nửa số đại lý đang thuộc phạm vi ngoài Hoa Kỳ, chính là mối
đe dọa lớn nhất cản đường cho câu chuyện thành công đang tiếp diễn của thương hiệu. Kéo
theo mục tiêu tăng trưởng, Starbucks lại vướng vào một vấn đề đầy tranh cãi, đó là chỉ tiêu
về lợi nhuận, điều mà chỉ có thể được thực hiện nếu thương hiệu tiến hành giảm tải quy mô
hoạt động của mình, nhưng điều này lại có thể kéo theo sự giảm thiểu về mặt kinh nghiệm
và bản chất vốn có của Starbucks.
Quyết định về việc giảm tải quy mô hoạt động bằng việc cắt giảm chi phí cũng ảnh
hưởng đến hình ảnh lãng mạn và nghệ thuật trong dịch vụ của Starbucks. Một trong những
thay đổi là chấp nhận sử dụng các máy pha cà phê tự động thay vì các động tác tạo hình
bọt sữa trên mặt cà phê do nhân viên pha chế làm. Trong khi hướng đi này làm gia tăng
tính hiệu quả và tốc độ cho dịch vụ của Starbucks, thì hình thức này xóa đi tính thẩm mỹ
của thức uống và cơ hội để các Barista có thể tiếp cận khách hàng thông qua các động tác
tạo hình mỹ thuật. Một thay đổi khác liên đới đến quyết định trên chính là việc sát nhập
thương hiệu cà phê Starbucks vào mô hình kinh doanh theo hướng tự động hóa, và hiện tại
thì ¼ số lượng các cửa hàng đã sát nhập vào mô hình nhà hàng, nơi đang xóa dần nhu cầu
của khách hàng cùng nhau đến thưởng thức cà phê tại quán bình thường. Và một kế hoạch
khác trong chuỗi quyết định thay đổi thương hiệu của Starbucks, đó chính là việc chấm dứt
chuỗi công việc lựa chọn các hạt cà phê tươi và xay chúng trước sự chứng kiến của khách
hàng, thay vào đó Starbucks sử dụng các gói cà phê đã được sơ chế và đóng gói mùi vị sẵn.
Cơ bản, quyết định này đã làm mất đi hương vị của cà phê tươi Starbucks tại các cửa hàng
đại lý. Mỗi một hướng thay đổi như vậy, đã có thể củng cố quá trình hoạt động của
Starbucks thêm hiệu quả, nhưng cũng đã gây thiệt hại rất nhiều đến hình ảnh dịch vụ của

thương hiệu.
Mặc dù rằng, Howard Schultz vẫn ám ảnh về việc tăng tưởng Starbucks trong tương
lai, nhưng ông cũng rất quan tâm đến việc hình ảnh về dịch vụ thương hiệu có thể đang
dần mòn bị nguy hại bởi hướng kinh doanh tiết kiện chi phí – thời gian chỉ như đang đáp
ứng nhiên liệu cho việc tăng trưởng. Vào 2007, một bản lưu ý nội bộ - nhưng bị rò rỉ, đã
thể hiện rằng, ông Howard đã lên tiếng với các bước thay đổi của công ty rằng: “những
hướng thay đổi này hầu như đang thương mại hóa hình ảnh của Starbucks và dần làm cho
thương hiệu giống như mô hình hoạt động của các chuỗi thức ăn nhanh hơn là một mô
hình quán cà phê – nhà thực thụ:
“Nhiều quyết định thay đổi của Starbucks có thể là đúng vào lúc này và những kết quả
từ các quyết định này cũng không làm mờ nhạt đi hình ảnh dịch vụ của thương hiệu.
Nhưng trong trường hợp này, việc chạy theo lợi nhuận quan trọng hơn, và dễ dàng bị nguy
hại hơn là những mảng công việc liên đới tới vấn đề cá nhân”.
Mối hiểm họa đối với Starbucks là công ty sẽ dần biến đổi thành hình thức hoạt động
của các chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh và càng ít giống với mô hình cà phê – nhà, mà
Howard đã gầy dựng vào thập niên 90s trước đây. Công ty hiểu được rằng, ngày nay khách
hàng luôn mong muốn họ sẽ có được thức uống của mình một cách nhanh chóng, nhưng
Schultz cũng không muốn hy sinh sự mãnh liệt của mối liên hệ trong khách hàng giữa các
barista và người dùng cà phê, điều đã tạo nên sự khác biệt cho Starbucks. Ông Schultz
cũng đã nhìn nhận rằng: “Cuộc tranh đấu trong nội bộ của công ty Starbucks là phải đảm
bảo sự tăng trưởng của công ty không hủy đi truyền thống kinh doanh của thương hiệu”.
Thương hiệu Starbucks, một ví dụ điển hình về mô hình sử dụng kênh phân phối tự chủ, đã
phải đối mặt với một rắc rối tương tự như những doanh nghiệp dịch vụ đang rất thành công
trên thị trường, đó là: quá trình tăng trưởng sẽ kéo theo nó một sự đồng bộ hóa nhất định.
Đối với các doanh nghiệp chuyên về dịch vụ, thì mối liên hệ cá nhân giữa khách hàng và
nhân viên chính là tiêu chí tối quan trọng, và quá trình tăng trưởng có thể tiêu hủy đi sự
thân mật cần thiết (giữa khách hàng và nhân viên), điều có thể biến chất lượng của dịch vụ
trở thành hiện thực.
HƯỚNG PHÂN PHỐI GIÁN TIẾP: NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI
Nhượng quyền thương mại là loại phổ biến nhất của phân phối dịch vụ, tại Hoa Kỳ,

ngày nay đã có hơn 320.000 công ty nhượng quyền trong 75 ngành công nghiệp khác nhau
chấp nhận cấp phép tên thương hiệu, quy trình dạng thức kinh doanh hoặc các sản phẩm
độc đáo, dịch vụ, hoặc danh tiếng (trao đổi, đền đáp) của chính họ cho các tổ chức nhận
nhượng quyền để thu về một khoản lệ phí và lòng trung thành. Nhượng quyền thương mại
sẽ hoạt động tốt đối với các loại hình dịch vụ được tiêu chuẩn hóa và sao chép hóa thông
qua quá trình phân phối, chính sách dịch vụ, tiêu chuẩn bảo đảm, chế độ bảo lãnh, hình
thức khuyến mãi và xây dựng thương hiệu. Jiffy Lube, H&R Block, Olive Garden, và Inns
Roof Red là những ví dụ về các công ty có ý tưởng cho các hoạt động nhượng quyền
thương mại.Theo một cách tốt nhất, nhượng quyền thương mại là một mối quan hệ hợp
tác, theo đó bên cung cấp dịch vụ - đơn vị nhượng quyền, phát triển và tối ưu hóa một dạng
thức dịch vụ, để cấp phép cho những bên liên quan khác – đơn vị nhận nhượng quyền,
truyển khai phân phối dạng thức dịch vụ này. Và trong mối quan hệ này, các ưu, khuyết
điểm tác động đến bên nhượng quyền và bên nhận nhượng quyền vẫn xuất hiện khi hai bên
triển khai dịch vụ (miêu tả theo bảng 14.1)
Bảng 14.1: Lợi điểm và thách thức cho hình thức nhượng quyền thương mại
Lợi ích Thách thức
Đối với bên nhượng quyền
1. Định dạng đòn bẩy kinh doanh để mở
rộng hơn và doanh thu cao
2. Tính thống nhất trong cửa hàng
3. Kiến thức về thị trường nội địa
4. Chia sẻ rủi ro tài chính và có nhiều vốn
lưu động
1. Khó khăn trong việc duy trì và thúc đẩy
nhận quyền
2. Sự tranh chấp công khai cao giữa người
nhận quyền và nhượng quyền
3. Kiểm soát các mối quan hệ khách hàng
qua bên trung gian
Đối với bên nhận nhượng quyền

1. Một phương thức kinh doanh được thành
lập
2. Tiếp thị thương hiệu quốc gia hoặc khu
vực
3. Giảm thiểu nguy cơ của việc bắt đầu một
công việc kinh doanh
1. Lấn chiếm các đại lý khác vào lãnh thổ
của bên nhận quyền
2. Thất vọng về lợi nhuận và doanh thu
3. Thiếu kiểm soát nhận thức đối với hoạt
động
4. Lệ phí cao
* Khía cạnh quan điểm của chủ nhượng quyền
Cơ bản, bên nhượng quyền sẽ bắt đầu quá trình nhượng quyền bằng cách phát triển một
tiêu chí kinh doanh độc nhất trên thị trường. Tiêu chí kinh doanh này có thể là một bí quyết
công thức về thức ăn nhanh (chẳng hạn như McDonald’s) với cách thức chế biến độc nhất
hoặc các quá trình phân phối độc đáo. Nó cũng có thể là một trung tâm y tế và phòng tập
thể dục (chẳng hạn như Gold’s Gym) với các dạng thức được thành lập để tiếp thị khách
hàng, giá cả, và các nhân viên tuyển dụng. Hoặc có thể nó là một cửa hàng cho thuê băng
đĩa DVD (chẳng hạn như Blockbuster) với môi trường lưu trữ duy nhất, đào tạo nhân viên,
mua sắm, và các hệ thống máy tính. Các bên nhượng quyền thường mở rộng kinh doanh
thông qua các phương pháp này vì họ hy vọng sẽ đạt được những lợi ích nhất định (phân
tích theo nội dung bên dưới)
@Những lợi điểm đối với chủ nhượng quyền
1. Dạng thức kinh doanh đòn bẩy cho việc mở rộng thị trường và tăng doanh thu
Hầu hết bên nhượng quyền thương hiệu đều muốn trải rộng hệ thống phân phối – nhằm
tăng doanh thu, thị phần, nhận thức của khách hàng về thương hiệu, và tính kinh tế của quy
mô – cho các tiêu chí kinh doanh và tính thực tiễn của họ hơn là họ có thể hỗ trợ các cửa
hàng đại lý của công ty.
2. Tính nhất quán tại các cửa hàng

Khi bên nhượng quyền thương hiệu có bản hợp đồng đầy giá trị và các dạng thức kinh
doanh độc đáo, họ có thể yêu cầu bên nhận nhượng quyền triển khai dịch vụ theo đúng các
thông số kỹ thuật của họ. Ví dụ như trong phần bài đọc Global Feature của chương này, sẽ
cho chúng ta thấy làm thế nào Cà phê Starbucks duy trì tính thống nhất giữa các nền văn
hóa và các quốc gia thông qua nhượng quyền thương mại.
3. Kiến thức về thị trường nội địa
Những công ty có chuỗi phân phối toàn diện rộng khắp quốc gia cũng chưa chắc sẽ có
thể am hiểu được thị trường địa phương, cũng giống như trường hợp các doanh nhân sống
theo từng khu vực địa lý. Với hình thức nhượng quyền thương mại, công ty sẽ có được một
mối liên hệ kết nối đến các thị trường địa phương.
4. Chia sẻ rủi ro tài chính và có nhiều vốn lưu động
Bên nhận nhượng quyền phải đóng góp vốn tự có của mình cho các thiết bị và nhân sự
trong tổ chức, do đó sẽ cùng bên nhượng quyền cùng gánh chịu rủi ro kinh doanh.
@Những thách thức chủ nhượng quyền phải đối mặt
1. Khó khăn trong việc duy trì và thúc đẩy nhận quyền
Việc thúc đẩy những nhà hoạt động độc lập, như các đơn vị nhận nhượng quyền, về các
vấn đề định giá, quảng bá, cung cấp, và thuê mướn nhân viên theo tiêu sẽ là một công việc
khó khăn, đặc biệt là khi việc kinh doanh của chủ nhượng quyền đang trên đà suy giảm.
2. Sự tranh chấp công khai giữa bên nhận nhượng quyền và nhượng quyền
Nhiều đơn vị nhận nhượng quyền tự chủ động tổ chức và thuê những nhà đàm phán
viên và các luật sư tư để đạt được nhiều sức mạnh kinh tế hơn. Ngày nay, nhiều tiểu bang
tại Hoa Kỳ và ngay cả chính phủ liên bang cũng đã thực thi chính sách thúc đẩy cho quyền
lợi của các bên nhận nhượng quyền thương mại.
3. Chất lượng không phù hợp
Mặc dù một số bên nhận nhượng quyền cung cấp những dịch vụ theo cách thức mà các
bên nhượng quyền kinh doanh thiết lập, song vẫn có một số đơn vị khác không triển khai
dịch vụ như chủ nhượng quyền mong muốn. Và, sự không thống nhất này có thể phá hoại
hình ảnh, danh tiếng, và cả thương hiệu của công ty.
4. Mối quan hệ khách hàng được kiểm soát bởi bên nhận nhượng quyền chứ
không phải là bên nhượng quyền

Công ty càng gần gũi với khách hàng nhiều bao nhiêu, thì công ty đó càng lắng nghe ý
kiến và những điều khách hàng quan tâm tốt bấy nhiêu. Khi bên nhận nhượng quyền được
tham gia triển khai dịch vụ, thì mối quan hệ giữa khách hàng và bên nhận nhượng quyền sẽ
lấn át mối quan hệ giữa khách hàng với chính bên nhượng quyền. Tất cả các thông tin
khách hàng, bao gồm nhân khẩu học, lịch sử mua hàng, và sở thích, đều nằm trong tay của
các trung gian chứ không phải là người chủ.
* Khía cạnh quan điểm của bên nhận nhượng quyền
Từ quan điểm của bên nhận nhượng quyền, một trong những lợi ích chính của nhượng
quyền thương mại là có được một phương thức kinh doanh để làm cơ sở cho việc kinh
doanh, một chuyên gia đã định nghĩa lợi điểm này như “việc khởi nghiệp kinh doanh dựa
trên nền tảng trước đó; hay là một nhà phân phối siêu hiệu quả các dịch vụ và hàng hoá
thông qua một hệ thống website đã được phân cấp hóa". Một lợi ích thứ hai cho bên nhận
nhượng quyền, chính là thừa hưởng được phương hướng quảng bá tiếp thị thương hiệu trên
khía cạnh quốc gia hoặc khu vực. Bên nhận nhượng quyền có thể đạt được các mẫu quảng
cáo, tiếp thị chuyên môn như một hình ảnh về danh tiếng của công ty đã được thành lập từ
trước. Cuối cùng, bên nhận nhượng quyền thương mại sẽ có thể giảm thiểu được rủi ro
kinh doanh khi bắt đầu khởi nghiệp. Theo Cục Quản lý doanh nghiệp nhỏ của Hoa Kỳ, hơn
50% doanh nghiệp nhỏ thất bại trong năm đầu tiên và 95% thất bại trong vòng 5 năm đầu
tiên.
Song, những bất lợi cho bên nhận nhượng quyền cũng không phải là không tồn tại. Một
trong những vấn đề khó giải quyết nhất, chính là sự xâm lấn kinh doanh – nhiều đơn vị
kinh doanh mới gần vị trí địa lý của những cửa hàng đã nhận nhượng quyền có xu hướng
mở cửa hoạt động mà không bồi thường cho đơn vị nhận nhượng quyền chính thức. Khi
vấn nạn xâm lấn kinh doanh xảy ra, tiềm năng doanh thu của bên nhận nhượng quyền có
thể bị giảm sút và tính cạnh tranh lại tăng lên. Một khuyết điểm khác thường xuyên xảy ra,
đó là liên quan đến những con số lợi nhuận và doanh thu đáng thất vọng cho bên nhận
nhượng quyền, cụ thể: "Hầu hết mọi người nghĩ rằng nhượng quyền thương mại như một
vận may, trên thực tế thị bạn có được một hoạt động kinh doanh vững chắc, công việc
ngập đầu, và nếu bạn kiếm được 40.000 đô la một năm sau 4 năm, đó sẽ là dấu hiệu tốt".
Những bất lợi khác đối với bên nhận nhượng quyền liên đới đến việc thiếu hiểu biết trong

việc kiểm soát toàn bộ chuỗi hoạt động kinh doanh và lệ phí cao. Nhiều trong số những
vấn đề trên thường do những lời hứa ảo từ phía chủ nhượng quyền, nhưng một số bất lợi
khác xuất là do kỳ vọng không thực tế từ phía bên nhận nhượng quyền về những gì sẽ đạt
được trong một thỏa thuận nhượng quyền.
HƯỚNG PHÂN PHỐI GIÁN TIẾP: NHÀ ĐẠI LÝ VÀ NHÀ MÔI GIỚI
Nhà đại lý, được hiểu là một nhà trung gian hoạt động thay mặt cho chủ dịch vụ (đại lý
bất động sản) hoặc cho một khách hàng và người đại diện này sẽ được ủy quyền để thực
hiện những hợp đồng giữa người chủ dịch vụ và khách hàng. Một vài nhà đại lý, được gọi
là đại lý chuyên bán, sẽ làm việc với bên chủ dịch vụ và có những quyền hạn nhất định
theo hợp đồng để cung cấp dịch vụ thay mặt họ (dịch vụ du lịch, bảo hiểm, tài chính), tình
huống này thường xảy ra do các bên chủ thiếu nguồn lực hay khả năng để làm những việc
đó. Khác với đại lý chuyên bán, một dạng khác của hình thức đại lý, được gọi là đại lý
chuyên thu mua, những nhà đại lý này có mối quan hệ lâu bền và chặt chẽ với người tiêu
dùng, và nhờ đó hỗ trợ họ rất nhiều trong việc đánh giá cũng như thực hiện các hợp đồng
mua. Những nhà đại lý dạng này thường được thuê bởi những công ty hay những cá nhân
trong những giao dịch tìm kiếm các món đồ nghệ thuật, đồ cổ, và trang sức quý hiếm.
Nhà môi giới, cũng được hiểu là một nhà trung gian nhưng nhiệm vụ của họ là tạo điều
kiện cho người người mua và người bán gặp nhau trong những nỗ lực hỗ trợ thương lượng.
Chi phí trả cho nhà môi giới thường được những tổ chức thuê họ chịu trách nhiệm, những
nhà môi giới này sẽ rất hiếm khi liên quan tới các vấn đề về tài chính cũng như chia sẻ rủi
ro với đơn vị chủ dịch vụ, và họ cũng không đại diện lâu dài cho người mua hay người
bán. Lấy ví dụ thực tế nhất là ví dụ về những nhà môi giới bất động sản, tài chính và an
ninh.
Nhà đại lý và nhà môi giới không hề có quyền làm chủ dịch vụ nhưng thay vào đó là họ
cũng có một số quyền lợi trong việc phân phối dịch vụ. Họ có những quyền hợp pháp để
quảng bá cho dịch vụ cũng như thể hiện những chức năng khác về tiếp thị thay mặt cho
bên chủ dịch vụ. Những lợi ích và thách thức cho các công ty sử dụng hướng phân phối
gián tiếp thông qua nhà đại lý và nhà môi giới sẽ được tóm tắt tại bảng 14.2
Bảng 14.2: Lợi điểm và thách thức cho công ty dịch vụ sử dụng kênh phân phối
gián tiếp thông qua các nhà đại lý và môi giới

Lợi ích Thách thức
1. Giảm thiểu được chi phí bán hàng và vận
chuyển
2. Nhà đại lý và môi giới sở hữu được
những kỹ năng và kiến thức chuyên môn
3. Trải rộng mức độ đại diện trên thị trường
4. Có được kiến thức về thị trường nội địa
5. Có được sự lựa chọn từ phía khách hàng
1. Mất kiểm soát về mặt giá cả dịch vụ
2. Nhà đại lý và môi giới thường sẽ đại diện
cho rất nhiều các đơn vị chủ dịch vụ khác
nhau
* Những lợi ích cho các công ty dịch vụ khi sử dụng hướng phân phối thông qua
các nhà đại lý và môi giới