CHIẾN lược KINH DOANH TOÀN cầu

PHẦN 5: CẠNH TRANH TRONG THỊ TRƯỜNG TOÀN CẦU
Mục tiêu bài học
1. Giải thích ba quyết định cơ bản mà các cơng ty phải thực hiện khi dự tính mở
rộng
thị trường ra nước ngoài : thị trường nhập , cách thức nhập, và qui mô nhập.
2. Vạch ra các lợi thế và bất lợi của những phương thức khác nhau mà các công ty
sử dụng khi thâm nhập vào thị trường nước ngoài.
3. Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn cách thức nhập cảnh của một
công ty.
4. Đánh giá những ưu và nhược điểm của việc mua lại so với liên doanh .


Chương 12:
Mở đầu
Vào năm 1979, JCB, nhà sản xuất thiết bị xây dựng lớn ở Anh, trở thành một công
ty liên doanh với Escorts, một tập đoàn kỹ thuật Ấn Độ, để sản xuất bộ tải
backhoe bán ở thị trường Ấn Độ. Trong vụ liên doanh này Escorts chiếm 60% cổ
phần, và JCB 40%. Đây là lần đầu tiên liên doanh của JCB, trong lịch sử JCB đã xuất
khẩu đến hai phần ba lượng sản xuất của Anh đến phạm vi của rất nhiều quốc gia. Quyết
định tham gia vào một liên doanh ở Ấn Độ được thúc đẩy bởi các yếu tố:
Thứ nhất, các rào cản thuế quan ngày càng cao đã làm cho xuất khẩu trực tiếp đến
Ấn Độ trở nên khó khăn hơn.
Thứ hai, mặc dù JCB rất muốn một mình kinh doanh ở Ấn Độ, nhưng quy định
của Chính phủ nước này là cần phải có thời gian cần thiết đối với các nhà đầu
tư nước ngồi để liên doanh với các cơng ty địa phương.
Thứ ba, JCB cảm thấy rằng thị trường xây dựng Ấn Độ đã chín muồi cho sự phát
triển, có thể trở nên thực sự rất lớn. Quản lý của công ty tin rằng khi liên doanh sẽ tốt
hơn để có được một chỗ đứng vững chắc ở thị trường trong nước, từ đó đạt được lợi thế
hơn so với các đối thủ cạnh tranh tồn cầu, chứ khơng phải chờ đợi cho đến khi nhận
ra tiềm năng tăng trưởng.
Hai mươi năm sau, những tầm nhìn của JCB đã được khen ngợi. Liên doanh

này đã bán khoảng 2.000 backhoes ở Ấn Độ, và nó đã giành được 80% thị trường Ấn
Độ. Hơn nữa, những quy định đã được bãi bỏ sau nhiều năm, nền kinh tế Ấn Độ đang
bùng nổ. Và JCB cảm thấy rằng khi liên doanh sẽ bị hạn chế khả năng mở rộng kinh
doanh.
Thứ nhất, thành cơng tồn cầu của JCB có được là do sử dụng cơng nghệ sản
xuất hàng đầu và sự đổi mới sản phẩm không ngừng, nhưng công ty e ngại rằng sẽ không
thể kiểm sốt được việc chuyển giao những cơng nghệ này cho các đối tác liên doanh có
cổ phần khơng đủ lớn.
Điều cuối cùng JCB khơng muốn các cơng nghệ có giá trị này bị bị rò rỉ khi liên
doanh với Escorts, công ty này là một trong những nhà sản xuất máy kéo lớn nhất ở Ấn
Độ và tương lai có thể trở thành một đối thủ cạnh tranh trực tiếp với JCB. Hơn nữa,
JCB đã không muốn đầu tư tại Ấn Độ vì những địi hỏi là phải liên doanh ở những cấp độ
tiếp theo trừ khi JCB có thể nắm bắt nhiều hơn cơ hội có được lợi nhuận lâu dài. Theo
đó,vào năm 1999 JCB đã lợi dụng những thay đổi trong quy định của Chính phủ để đàm
phán lại các điều khoản liên doanh với Escorts, JCB đã mua lại 20% cổ phần của đối
tác để quyền kiểm soát phần lớn về tay JCB.
Trong năm 2002, JCB đã kết thúc mỹ mãn khi những quy định của Chính phủ về đầu tư
nước ngoài trở nên thư giãn hơn nữa, JCB mua tất cả cổ phần còn lại từ
Escorts, chuyển đổi liên doanh thành một công ty độc lập sở hữu tồn bộ cổ
phần. Khoảng thời gian đó, JCB đầu tư trong các nhà máy thuộc sở hữu của JCB tại
Hoa Kỳ và Brazil.


Có được sự kiểm sốt đầy đủ, vào đầu năm 2005, JCB tăng cường đầu tư ở Ấn
Độ, và ra thông báo JCB sẽ xây dựng một nhà máy thứ hai để phục vụ thị trường Ấn
Độ đang
phát
triển
nhanh
chóng. Đồng

thời, JCB cũng
thông báo
rằng họ sẽ thành lập một nhà máy khác thuộc sở hữu hoàn toàn của JCB để phục vụ thị
trường Trung Quốc. Chiến lược đã được rõ ràng, Ấn Độ và Trung Quốc, việc hai quốc
gia đông dân nhất trên thế giới, có nền kinh tế phát triển nhanh chóng, ngành xây
dựng đang bùng nổ, và JCB, nhà sản xuất thiết bị xây dựng lớn thứ năm thế giới
đã sẵn sàng để mở rộng sự hiện diện của nó cho phù hợp với các đối thủ tồn cầu của
mình, đặc biệt là Caterpillar, Komatsu, và Volvo, cũng đã được mở rộng mạnh mẽ tại các
thị trường này.
Đến giữa năm 2006, đã có những dấu hiệu thành cơng đầu tiên trong lĩnh vực đầu
tư nước ngoài của JCB . Các dòng sản phẩm đã được mở rộng từ 120 máy năm 2001
lên khoảng 257 máy vào năm 2006. Doanh số bán hàng của JCB gần tiến đến 1.5 tỉ bảng
, thu nhập kỷ lục 110 triệu bảng, và công ty đã chuyển đến vị trí thứ tư trong ngành cơng
nghiệp, với gần 10% thị phần toàn cầu.
Nguồn: P. Marsh, “Partnerships Feel the Indian Heat,” Financial Times , June 22,
2006, p. 11; P. Marsh, “JCB Targets Asia to Spread Production,” Financial Times ,
March 16, 2005, p. 26; D. Jones, “Profits Jump at JCB,” Daily Post , June 20, 2006, p.
21; and R. Bentley, “Still Optimistic about Asia,” Asian Business Review , October 1.
Giới thiệu
Chương này gồm hai chủ đề có liên quan chặt chẽ với nhau :
1. Các quyết định về thị trường nhập, cách thức nhập, và quy mô nhập
2. Sự lựa chọn cách thức nhập cảnh.
Bất kỳ công ty nào khi có ý định mở rộng thị trường ra nước ngoài điều đầu
tiên phải đấu tranh với những vấn đề: thị trường nhập, thời gian và quy mô nhập cảnh. Sự
lựa chọn thị trường nhập liên quan đến những đánh giá tăng trưởng dài hạn tương đối
và tiềm năng lợi nhuận trong tương lai. Ví dụ trong phần mở đầu, chúng tôi thấy
rằng quyết định ban đầu của JCB khi thâm nhập vào thị trường Ấn Độ thông qua một liên
doanh là dựa trên triển vọng tăng trưởng nhu cầu trong rương lai.
Việc lựa chọn phương thức để thâm nhập một thị trường nước ngoài là một vấn
đề lớn mà các doanh nghiệp quốc tế phải đối mặt. Các phương thức đó có thể là xuất

khẩu, cấp phép hoặc nhượng quyền thương mại cho các công ty nước sở tại, hoặc liên
doanh với một công ty nước sở tại, lập một cơng ty con thuộc sở hữu hồn tồn, hoặc
mua lại một doanh nghiệp ở nước sở tại để phục vụ thị trường này. Mỗi tùy chọn này có
lợi thế và bất lợi.
Tầm quan trọng của những lợi thế và bất lợi có liên quan với từng cách thức thâm
nhập thị trường. Và nó được xác định bởi một số yếu tố như chi phí vận chuyển, các rào
cản thương mại, rủi ro về chính trị, rủi ro kinh tế, rủi ro kinh doanh, chi phí, và chiến lược
của công ty. Lựa chọn cách thức thâm nhập thị trường tối ưu thay đổi tùy thuộc
vào những yếu tố này. Như vậy, trong khi một số cơng ty có lựa chọn tốt nhất là thành
lập một công ty con thuộc sở hữu tồn hồn của cơng ty mẹ thì một số công ty khác lại


chọn cách thức là mua lại một doanh nghiệp được thành lập ở nước sở tại.
Như đã thảo luận trong phần mở đầu, JCB ban đầu bước vào thị trường Ấn Độ bằng cách
liên doanh với một công ty ở Ấn Độ là do các quy định khó khăn về hàng rào thuế
quan xuất khẩu và chính phủ yêu cầu các nhà đầu tư nước ngoài muốn đầu tư ở Ấn Độ thì
phải liên doanh với các doanh nghiệp địa phương.
Tuy nhiên, JCB chưa bao giờ hài lòng với sự sắp xếp đó, và khi có qui định cho
phép doanh nghiệp đầu tư nước ngồi có thể mua lại đa số cổ phần trong liên doanh, và
năm 2005, JCB đã mua lại tất cả số cổ phần còn lại. Quá trình tìm kiếm các cơ hội để đạt
được quyền kiểm sốt hồn tồn về tay JCB tại Ấn Độ là một
Mục tiêu học tập:
quyết định chiến lược, dựa trên một đánh giá về rủi ro kinh Giải thích ba quyết định cơ
doanh nếu chuyển giao công nghệ cho đối tác liên doanh thì bản mà các cơng ty phải thực
cơng nghệ này sẽ thuộc một phần sở hữu của đối tác này và có hiện khi dự tính mở rộng thị
khả năng rất cao đối tác này sẽ trở thành đối thủ cạnh trường ra nước ngoài : thị
tranh tiềm ẩn của JCB. Do vậy, nhiều cơng ty muốn có trường nhập , cách thức
một công ty con sở hữu hồn tồn bởi cơng ty mẹ chính xác vì nhập, và qui mô nhập.
lý do này.
Những quyết định nhập cảnh cơ bản

Có ba quyết định cơ bản mà một
cơng ty dự tính mở rộng thị trường ra nước
ngồi phải thực
hiện: các thị
trường nhập, cách thức thâm nhập, và quy
mô của nó.
THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGỒI ?
Có hơn 200 quốc gia trên thế giới.
Khơng phải tất cả các nước này đều có cùng
một tiềm năng lợi nhuận khi cơng ty có ý
định mở rộng thị trường ra nước
ngoài. Cuối cùng, sự lựa chọn phải được
dựa trên một đánh giá về tiềm năng lợi
nhuận lâu dài mà quốc gia đó mang lại.
Tiềm năng được đánh giá dựa trên các yếu
tố mà chúng tôi đã đề cập ở các chương
trước đó.
Trong chương 2, chúng ta tập trung
chi tiết vào các yếu tố kinh tế và chính
trị của một quốc gia ảnh hưởng đến sự hấp
dẫn của một thị trường quốc gia đó.
Và chúng tơi ghi nhận rằng sự hấp dẫn của

MỘT GĨC NHÌN KHÁC
Microsoft ở Trung Quốc: Microsoft ở Trung Quốc: tự
do thông tin phù hợp với phương thức nhập cảnh?
Sự gia tăng nhanh chóng của thơng tin trên Internet
trình bày các quyết định và những thách thức mở
rộng đến các vấn đề nhân quyền.
Microsoft cho biết nó chỉ đơn giản là "phải đối mặt với

thực tế" khi nó đã đồng ý đóng cửa các trang
web MSN Spaces Web, một yêu cầu của chính phủ
Trung Quốc, để đạt lượng truy cập 103 triệu người
dùng Internet Trung Quốc, và con số này đang gia
tăng nhanh chóng. Trung
Quốc bổ sung thêm gần 10 triệu người sử dụng
Internet mới trong sáu tháng đầu năm 2005. Tuyên bố
chính thức của Microsoft về việc đóng cửa các trang
web ở Trung Quốc là: Microsoft không kinh doanh
tại nhiều nước trên thế giới. Trong khi các nước khác
nhau có tiêu chuẩn khác nhau, Microsoft và các công
ty đa quốc gia khác phải đảm bảo rằng các sản
phẩm và dịch vụ của chúng tôi tuân thủ luật pháp địa
phương, định mức, tiêu chuẩn cơng nghiệp đất nước
ấy. Phóng viên quốc tế, một nhóm ở Paris theo
dõi kiểm duyệt trên tồn thế giới, họ kịch liệt phản đối
hành động này của Microsoft. Họ kêu gọi tất cả các
cơng ty hãy duy trì dịng chảy tự do của thơng tin
và thậm chí đề nghị rằng chính phủ các nước
phương Tây cần có hành động chống lại các cơng ty có
hành động hạn chế dịng chảy tự do của của thơng
tin. Họ xem nó như là một sự mất mát cho người sử
dụng web của Trung Quốc và một vấn đề về quyền cơ
bản của con người .
Làm thế nào để nhìn thấy nó? Hãy đưa ra câu trả lời
của bạn! (Tom Zeller Jr, "Trung Quốc, chiến
thắng chống lại
Web, "The New York Times, 15 Tháng 1 năm 2006)

thị trường một quốc gia như một thị trường tiềm năng cho một doanh nghiệp quốc tế đầu
tư vào phụ thuộc vào sự cân bằng giữa lợi ích, chi phí, rủi ro liên quan đến kinh doanh tại
quốc gia đó. Chương 2 cũng lưu ý rằng các lợi ích kinh tế lâu dài của việc kinh doanh
tại một quốc gia là có liên quan đến các yếu tố như kích thước của thị trường (về nhân
khẩu học), sức mua thị trường, và khả năng giàu có của người tiêu dùng trong tương lai,
tuy nhiên còn phải xét đến tốc độ tăng trưởng kinh tế. Mặc dù một số thị trường được
xem là thị trường lớn khi được đo lường bởi số lượng người tiêu dùng (ví dụ, Trung
Quốc, Ấn Độ, và Indonesia), nhưng các doanh nghiệp cũng phải xem
xét các tiêu chuẩn sống của dân cư và tốc độ tăng trưởng kinh tế.
Trên cơ sở đó, Trung Quốc ở một phạm vi nhỏ hơn và Ấn Độ trong khi tương đối
nghèo, đều là những nước đang phát triển rất nhanh chóng, họ là những mục tiêu hấp dẫn
đối với các nhà đầu tư hướng nội (xem khung ở bên phải). Ngồi ra, sự tăng trưởng thấp
ở Indonesia, có nghĩa là quốc gia đơng dân này là một mục tiêu ít hấp dẫn hơn đối với
đầu tư hướng nội. Như chúng ta đã thấy trong Chương 2, có khả năng trong tương lai tốc
độ tăng trưởng kinh tế xuất hiện là một chức năng của một hệ thống thị trường tự do và
năng lực của một quốc gia cho sự phát triển (trong đó có thể được lớn hơn trong các quốc
gia kém phát triển). Chúng tôi cũng lập luận trong Chương 2 rằng các chi
phí và rủi ro liên quan đến kinh doanh ở nước ngoài thường thấp ở các quốc gia kinh
tế phát triển và ổn định về chính trị dân chủ, và cao hơn ở các nước kém phát
triển và chính trị khơng ổn định.
Các cuộc thảo luận trong Chương 2 cho thấy, mọi thứ khác là như nhau, chi
phí rủi ro thương mại là thấp nhất nếu quốc gia đó ổn định chính trị và có nền kinh tế
phát triển hoặc đang phát triển, có hệ thống thị trường tự do, và khơng có sự gia tăng
nhanh tỷ lệ lạm phát, cũng như số dư nợ của khu vực tư nhân. Thương mại có khả năng
được thuận lợi nhất ở các nước đang phát triển và có chính trị khơng ổn định, nền kinh tế
là hỗn hợp hoặc điều khiển hoặc ở nước đang phát triển nơi mà các bong bóng tài chính
và đầu cơ tài chính gia tăng dẫn đến việc vay vốn dư thừa (xem Chương 2 để biết thêm
chi tiết).
Một yếu tố quan trọng khác là giá trị mà một doanh nghiệp quốc tế có thể tạo ra ở
thị trường nước ngồi. Điều này phụ thuộc vào sự phù hợp của sản phẩm của mình với thị

trường đó và bản chất của cạnh tranh bản địa2. Nếu kinh doanh quốc tế có thể cung
cấp một sản phẩm mà không được phổ biến rộng rãi trên thị trường đó và sản phẩm đó
đáp ứng một nhu cầu chưa được đáp ứng, giá trị của sản phẩm đó cho người tiêu dùng có
thể lớn hơn nhiều hơn so với kinh doanh quốc tế chỉ đơn giản là cung cấp các sản phẩm
cùng loại mà đối thủ cạnh tranh bản địa và các đối thủ nước ngoài khác đã
được cung cấp.Giá trị lớn hơn sẽ có khả năng bán lại với giá cao hơn hoặc khối lượng
bán hàng nhanh chóng hơn.
Bằng cách xem xét các yếu tố như vậy, một cơng ty có thể đánh giá các ước về sự
hấp dẫn và tiềm năng lợi nhuận lâu dài của trị trường. Ưu tiên đầu tư cho các thị
trường xếp hạng cao.Ví dụ, trong trường hợp JCB, vào các thị trường mới nổi ở Ấn Độ
và Trung Quốc đã làm thiếu đi các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ của địa
phương trong các thị trường, các xu hướng tăng trưởng cơ bản mạnh mẽ, và di
chuyển các đối thủ toàn cầu của JCB vào cùng các thị trường (xem phần mở đầu).


Thời gian thâm nhập
Một khi các công ty đã xác định được thị trường hấp dẫn cho mình, tiếp đó phải
xem xét thời gian nhập cảnh. Việc nhập cảnh là sớm khi một doanh nghiệp quốc tế đầu tư
vào một thị trường trước khi các cơng ty nước ngồi khác và trễ khi nó đi vào sau khi các
doanh nghiệp quốc tế khác đã xác lập kinh doanh ở thị trường đó.Những cơng ty thâm
nhập đàu tiên vào một thị trường thường có lợi thế hơn và nó được gọi là lợi thế người đi
đầu. 3
Một lợi thế của người đi đầu là có thể chặn trước các đối thủ muốn thâm nhập thị
trường này và nhanh chóng nắm bắt nhu cầu thị trường bằng cách thiết lập một thương
hiệu mạnh. Một lợi thế thứ hai là khả năng xây dựng hệ thống bán hàng trong nước
đó và trượt xuống đường cong kinh nghiệm trước các đối thủ, người đi đầu cịn có lợi thế
chi phí gia nhập về sau. Lợi thế chi phí này có thể cho phép những người thâm nhập sớm
(người đi đầu) có thể cắt giảm chi phí từ đó có giá thành sản phẩm thấp hơn người thâm
nhập sau đó, do đó sẽ dễ dàng hơn để loại bỏ những đối thủ này ra khỏi thị trường. Một
lợi thế thứ ba của người đi đầu là tạo ra được chi phí chuyển đổi lớn khi khách hàng sử

dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp.
Như vậy chi phí chuyển đổi lớn sẽ là một bước cản cho sự thành công trong kinh
doanh của các đối thủ đến sau.Việc thâm nhập vào thị trường Ấn Độ bằng sản
phẩm backhoes vào năm 1979, JCB có thể để đạt được các lợi thế quan trọng của người
đi đầu tiên, sản phẩm backhoes này đã giúp JCB chiếm được 80% của thị phần đầu
những năm 2000 (xem phần mở đầu).
Ngồi ra người đi đầu cũng có thể gặp những bất lợi nhất định khi thâm nhập một
thị trường nước ngoài và được gọi là bất lợi người đi đầu. 4 Bất lợi chính khi là doanh
nghiệp tiên phong đầu tư ở một thị trường nước ngoài là chi phí đi tiên phong, chi phí này
những doanh nghiệp đi sau có thể tránh được. Chi phí tiên phong phát sinh khi hệ thống
kinh doanh ở nước ngoài và trong nước là rất khác nhau. Và doanh
nghiệp phải dành nhiều nỗ lực đáng kể, thời gian, và chi phí học tập các quy tắc khinh
doanh ở nước sở tại. Chi phí đi tiên phong bao gồm cả chi phí của sự thất bại kinh doanh,
hay của những sai lầm gây ra do sự thiếu hiểu biết của môi trường kinh doanh
nước ngoài. Trách nghiệm này thuộc về những nhà đầu tư nước ngoài đặc biệt là những
nhà đầu tư tiên phong cho một thị trường nhất định. 5 Nghiên cứu dường như để chỉ
ra rằng có thể gia tăng sự thành công nếu một doanh nghiệp quốc tế thâm nhập
vào một thị trường sau khi đã có một số cơng ty nước ngoài khác khinh doanh ở thị
trường này.6 Việc Thâm nhập sau có lợi vì có thể quan sát và học hỏi từ những sai
lầm của những doanh nghiệp đi trước.
Chi phí đi tiên phong cũng bao gồm các chi phí của việc thúc đẩy và thiết lập khi
cung ứng một sản phẩm, và cả chi phí của giáo dục khách hàng. Chi phí này có thể bị đội
lên đáng kể nếu sản phẩm còn khá mới mẻ với người dân địa phương. Ngược lại, các nhà
đầu tư tiếp đó có thể tiếp thu được những kinh nghiệm quý giá từ người đi trước trong
quá trình giáo dục khách hàng từ đó có thể giảm được chi phí, mặt khác những người đi
sau cũng có thể khai thác tối đa hơn các tiềm năng mà thị trường tạo ra bởi các nhà đầu tư
tiên phongtrong việc giáo dục khách hàng.Ví dụ, KFC đã đưa vào thị trường Trung Quốc
các sản phẩm thức ăn nhanh của Mỹ và và họ đã tốn khơng ít chi phí để hình thành thói

quen sử dụng loại sản phẩm còn khá lạ lẫm này vào thời kỳ đó tuy nhiên người đi sau
hưởng lợi thành quả này là McDonald, thương hiệu thức ăn nhanh này đã bỏ vốn đầu tư
trên thị trường ở Trung Quốc.
Người đi tiên phong có thể rơi vào thế bất lợi nghiêm trọng, liên quan đến những
thủ tục khi gia nhập thị trường phát sinh sau này, nếu quy định thay đổi so với dự tính
ban đầu sẽ làm giảm giá trị các khoản đầu tư đã đăng ký ban đầu.
Đây là một nguy cơ lớn ở nhiều quốc gia đang phát triển với quá trình điều chỉnh các quy
tắc hoạt động kinh doanh vẫn đang tiến triển và chưa ổn định. Các nhà đầu tư trước có
thể đưa mình vào thế bất lợi nếu có sự thay đổi về các quy định kihn doanh làm giảm khả
năng sinh lợi cũng như hiệu của mơ hình kinh doanh được cho rằng là phù hợp khi hoạt
động tại thị trường nước này mà doanh nghiệp đã đề ra trước đó.
Quy mô thâm nhập và các cam kết chiến lược Một vấn đề mà một doanh nghiệp
quốc tế cần xem xét khi dự tính gia nhập thị trường nước ngồi là quy mô của nhập cảnh.
Bước vào một thị trường quy mô lớn nhà đầu tư phải đảm bảo về nguồn lực đáng kể của
doanh nghiệp mình, để có thể thâm nhập được thị trường lớn một cách nhanh chóng. Hãy
xem xét sự xâm nhập của ING, công ty bảo hiểm Hà Lan vào thị trường bảo hiểm của Mỹ
trong năm 1999 (được mô tả chi tiết trong Tập trung quản lý trên trang 402). ING đã phải
chi hàng tỷ đô la để được hoạt động tại Mỹ. Tuy nhiên cũng không phải tất cả các công ty
khi thâm nhập vào một thị trường lớn đều phải có nguồn lực mạnh, mà có trường hợp
một số cơng ty lớn khi thâm nhập thị trường nước ngồi bắt đàu bằng quy mơ nhỏ và sau
đó xây dựng từ từ khi chúng trở nên quen thuộc hơn với thị trường.
Các hậu quả của tham gia vào một quy mơ đáng kể nhanh chóng được kết hợp với
giá trị của cam kết chiến lược.7 Một cam kết chiến lược có tác động lâu dài và khó có thể
thay đổi. Quyết định nhập vào một thị trường nước ngồi trên một quy mơ lớn là một
cam kết chiến lược lớn.Cam kết chiến lược, chẳng hạn như nhập nhanh chóng thị trường
quy mơ lớn, có thể có một ảnh hưởng quan trọng về bản chất của cạnh tranh trong một thị
trường.Ví dụ, bằng cách nhập vào thị trường dịch vụ tài chính của Mỹ trên một quy mô
đáng kể, ING đã báo hiệu cam kết của mình ra thị trường (xem hộp Tập trung quản lý,
tiếp theo trang). Điều này có tác dụng lớn. Về mặt tích cực, nó sẽ giúp cơng ty để thu hút
khách hàng và nhà phân phối dễ dàng hơn (chẳng hạn như đại lý bảo hiểm). Quy mô

nhập cảnh sẽ cho cả khách hàng và nhà phân phối lý do để tin rằng ING sẽ vẫn ở trong thị
trường một thời gian dài. Quy mơ nhập cảnh cũng có thể gây áp lực cho các tổ chức nước
ngoài khác khi xem xét nhập cảnh vào Hoa Kì, vì bây giờ họ sẽ phải cạnh tranh với
không chỉ các tổ chức bản địa ở Hoa Kỳ, nhưng cũng là một tổ chức tích cực
và thành cơng của châu Âu. Về mặt tiêu cực, bằng rất nhiều cam kết bản thân với
Hoa Kỳ, ING có thể bị cạn nguồn lực có sẵn để hỗ trợ mở rộng các thị trường mong
muốn khác, chẳng hạn như Nhật Bản. Cam kết với Hoa Kỳ hạn chế tính linh hoạt trong
các chiến lược của cơng ty.
Theo đề nghị từ ví dụ ING, các cam kết chiến lược quan trọng không rõ ràng là
tốt hay xấu.Thay vào đó, họ có xu hướng thay đổi sân chơi cạnh tranh và mở ra một số
thay đổi, một số trong đó có thể được mong muốn và một số trong đó sẽ khơng được.


Điều quan trọng là một công ty nghĩ rằng thông qua những tác động của việc nhập quy
mô lớn vào thị trường và hành động phù hợp. Liên quan đặc biệt là cố gắng
để xác định đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm năng có thể phản ứng với quy mơ
lớn vào thị trường .Ngồi ra, xâm nhập thị trường với quy mơ lớn có nhiều cơ hội hơn so
với quy mơ nhỏ vì có thể nắm bắt lợi thế của người đi đầu, liên quan đến việc nắm bắt
được nhu cầu khách hàng, quy mô nền kinh tế và chi phí chuyển đổi.

Quản lý tiêu điểm
ING Group được hình thành vào năm 1991 từ việc sáp nhập giữa ngân hàng lớn thứ ba ở
Hà Lan và công ty bảo hiểm lớn nhất của đất nước. Kể từ đó, cơng ty đã phát triển nhanh
chóng trở thành một trong top 10 cơng ty dịch vụ tài chính trên thế giới, với các hoạt động ở 65
quốc gia và một loạt các sản phẩm trong lĩnh vực ngân hàng, bảo hiểm, và quản lý tài sản.
Chiến lược của ING đã được mở rộng nhanh chóng qua biên giới quốc gia, chủ yếu thông
qua một loạt các vụ mua lại cẩn thận. Cơng thức của nó là chọn một mục tiêu là quản lý tốt và là
đại diện mạnh của địa phương, có một cổ phần nhỏ trong cơng ty, giành được lịng tin của các
nhà
quản

lý,
và sau đó
đề nghị tiếp
quản.
Sau thỏa thuận này, việc quản lý và các sản phẩm của cơng ty mua lại phần lớn cịn ngun
vẹn, nhưng ING đã yêu cầu họ bán riêng sản phẩm ING . Thúc đẩy lớn của ING đã
bán được các sản phẩm bảo hiểm, ngân hàng, và đầu tư, một cái gì đó nó đã được thực hiện ở Hà
Lan kể từ khi bắt đầu sáp nhập 1991 (ở Hà Lan, khoảng 20% các sản phẩm bảo hiểm ING
được bán thông qua ngân hàng). Hai thay đổi trong môi trường pháp lý đã giúp ING theo
đuổi chiến lược này.
Một xu hướng đó là loại bỏ các rào cản pháp lý giữa các bộ phận khác nhau của ngành
công nghiệp dịch vụ tài chính riêng biệt. Tại Hoa Kỳ, ví dụ, một đạo luật được biết đến vào thời
kỳ suy thoái là Đạo luật Glass-Steagall không cho phép các công ty bảo hiểm , các ngân
hàng, và các nhà quản lý tài sản cũng như các cơng có ty quỹ tương hỗ bán các sản phẩm của
nhau. Quốc hội Mỹ bỏ đọa luật này vào năm 1999, mở đường cho việc hợp nhất của ngành cơng
nghiệp dịch vụ tài chính Mỹ. Nhiều quốc gia khác đã có quy định tương tự và đã gỡ bỏ
chúng vào những năm 1990. Hà Lan, bản địa của ING là một trong những quốc gia đầu tiên loại
bỏ các rào cản giữa các khu vực khác nhau của ngành cơng nghiệp dịch vụ tài chính. ING đã lợi
dụng điều này để trở thành người tiên phong trong sự kết hợp ngân hàng và bảo hiểm ở châu Âu.
Một phát triển đáng kể về xu hướng này xảy ra vào năm 1997 khi Tổ chức Thương mại Thế
giới đã ký hợp đồng giữa các quốc gia thành viên có hiệu lực thi hành những quy định nhằm loại
bỏ rào cản đối với đầu tư qua biên giới trong dịch vụ tài chính.
Điều này đã giúp ING dễ dàng hơn trong việc xây dựng một dịch vụ kinh doanh tài
chính tồn cầu. Mở rộng đầu tư của ING bước đầu được tập trung ở châu Âu, nơi mua lại lớn
nhất của nó có bao gồm các ngân hàng ở Đức và Bỉ. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, trung
tâm chiến lược của ING đã được di chuyển một cách nhanh chóng vào Hoa Kỳ. Trong khi người
tiền nhiệm của bảo hiểm Hà Lan ING, Nationale-Nederlanden đã sở hữu một số nhỏ các công
ty bảo hiểm ở Hoa Kỳ từ những năm 1970, ING thúc đẩy đầu tư vào Hoa Kỳ hơn nữa
bắt đầu với việc mua lại Công ty Bảo hiểm nhân thọ công bằng của Lowa năm 1997 .Tiếp theo

đó là việc mua lại của Furman Selz, một ngân hàng đầu tư New York , có các hoạt động bổ
sung những Barings, một
ngân
hàng đầu tư Britishbased với các
hoạt
động quan
trọng của Mỹ mà ING mua lại vào năm 1995. Năm 2000, ING đã mua Dịch vụ tài chính
ReliaStar và các đơn vị bảo hiểm sức khỏe của Dịch vụ Tài chính Aetna. Sự kết hợp từ những vụ mua lại
này làm cho ING thuộc vào top 10 công ty dịch vụ tài chính tại Hoa Kỳ. ING đã bị thu hút đầu tư đến
HoaKỳ bởi một số yếu tố. Hoa Kỳ là nước lớn nhất thế giới về thị trường dịch vụ tài chính, vì vậy bất kỳ
cơng ty nào có tham vọng là một cơng ty tồn cầu phải có một sự hiện diện đáng kể tại đất nước này. Việc
bãi bỏ quy định làm cho chiến lược bán hàng chéo các sản phẩm dịch vụ tài chính của ING trở nên khả
thi tại Hoa Kỳ. Ngoại trừ một số quy định của nhà nước về bảo hiểm, ING nói rằng là dễ dàng hơn
để làm kinh doanh tại Hoa Kỳ hơn ở Liên minh châu Âu, nơi có sự chắp vá của ngơn ngữ và các nền văn
hóa làm cho nó trở nên khó khăn hơn để xây dựng một doanh nghiệp châu Âu với bản sắc riêng. Một thu
hút khác là với tinh thần trách nhiệm cao của người Mỹ trong việc quản lý lương hưu
của họ với 401 (k) kế hoạch thay vì lương hưu truyền thống, các doanh nghiệp đầu tư cá nhân ở Mỹ đang
bùng nổ, làm tăng sựu khao khát của ING với các cơng ty dịch vụ tài chính Mỹ .Ngược lại, lương
hưu vẫn được chăm sóc chủ yếu bởi chính phủ các quốc gia ở châu Âu. Hơn nữa, trong những năm gần
đây công ty bảo hiểm Mỹ đã giao dịch ở mức tỷ lệ giá-thu nhập tương đối thấp, làm cho giá có
vẻ như rẻ so với các đối tác châu Âu. Xây dựng sự hiện diện đáng kể ở Mỹ cũng mang đến những lợi ích
của đa dạng hóa địa lý, cho phép ING để bù đắp về mặt thiếu hụt doanh thu hoặc lợi nhuận ở những khu
vực kinh doanh khác trên thế giới.
Cuối cùng, ING thấy phần dễ dàng hơn để mua lại nhưng công ty ở Hoa Kỳ hơn ở châu Âu, nơi
mà niềm tự hào quốc gia đã làm cho ING khó khăn trong việc mua lại các công ty địa phương. Nỗ lực của
ING để có được một ngân hàng Bỉ vào năm 1992 đã thất bại, chủ yếu là do mối quan tâm dân tộc, và
đến năm 1997 ING mới có thể mua lại được ngân hàng này. Tương tự như vậy, một nỗ lực khác năm
1999 để có được một ngân hàng lớn của Pháp, tín dụng thương mại de France, trong đó đã tổ
chức 19% cổ phần, và ING bị từ chối. Theo báo cáo tin tức, quản lý Pháp đã bày tỏ sự lo ngại về việc

mua lại nước ngoài đầu tiên của một ngân hàng Pháp, và hội đồng quản trị của CCF tin rằng việc mua
lại không nên tiếp tục mà khơng có sự quản lý chặt chẽ hơn.
Sources: J. Carreyrou, “Dutch Financial Giant Maps Its U.S. Invasion,”
The Wall Street Journal, June 22, 2000, p. A17; J. B. Treaster, “ING Group
Makes Its Move in Virtual Banking and Insurance,” The New York Times,
August 26, 2000, p. C1; “The Lion’s Friendly Approach,” The Economist,
December 18, 2000; S. Kirsner, “Would You Like a Mortgage with Your
Mocha?” Fast Company, March 2003, pp. 110–14; O. O’Sullivan, “Tough
Love Bank Thrives,” ABA Banking Journal, December 2003, p. 12; L. Bielski,
“Bucking the Back to Bricks Trend,” ABA Banking Journal, November
2004, pp. 25–32; and I. Bickerton, “ING Permanently Watching for Deals,”
Financial Times, May 3, 2006, p. 27.

Giá trị của các cam kết mà dòng chảy từ quy mơ lớn nhanh chóng nhập vào một
thị trường nước ngồi phải được cân đối với những rủi ro và thiếu tính linh hoạt
kết hợp với các cam kết đáng kể. Tuy nhiên, chiến lược cứng nhắc cũng có thể có giá trị.
Một ví dụ nổi tiếng trong lịch sử quân sự minh họa cái giá của sự thiếu linh hoạt.
Khi Cortés Hernán đã hạ cánh xuống Mexico, ông ra lệnh đốt cháy tất cả, nhưng một
trong những tàu của mình. Cortés lý luận rằng bằng cách loại bỏ phương pháp duy nhất
của họ rút lui, người đàn ơng của mình đã khơng có lựa chọn, nhưng cuộc chiến khó
khăn để giành chiến thắng chống lại người Aztec, và cuối cùng họ đã làm.8


Cân bằng lại giữa giá trị và rủi ro của các cam kết liên quan đến nhập quy mô
lớn là những lợi ích của nhập quy mơ nhỏ. Nhập quy mơ nhỏ cho phép một cơng ty tìm
hiểu về một thị trường nước ngoài, trong khi hạn chế sự tiếp xúc của cơng ty vào thị
trường đó. Nhập quy mơ nhỏ là một cách để thu thập thông tin về một thị trường nước
ngồi trước khi quyết định liệu có nên thâm nhập trên một quy mô lớn vào thị trường đó
hay khơng và làm thế nào là tốt nhất để thâm nhập vào. Thông qua việc cho các công
ty thời gian để thu thập thông tin, nhập cảnh quy mô nhỏ sẽ làm giảm những rủi ro khi

quyết định nhập quy mô lớn . Nhưng việc thiếu các cam kết liên quan đến nhập cảnh quy
mơ nhỏ có thể trở nên bất lợi trong quá trình xây dựng thị phần và có thể mất đi những
lợi thế của người đi đầu.Công ty sợ rủi ro khi thâm nhập vào thị trường nước ngoài nên sẽ
thâm nhập trước bằng một quy mơ nhỏ điều này có thể hạn chế tổn thất, nhưng nó cũng
có thể bỏ lỡ cơ hội để nắm bắt lợi thế đầu tiên.
Tóm tắt Khơng có quyết định nào là đúng hay sai ở đây, chỉ có quyết định liên
quan với mức độ khác nhau của rủi ro và phần thưởng. Bước vào một quốc gia đang phát
triển nhanh chóng như Trung Quốc hay Ấn Độ trước hầu hết các doanh nghiệp quốc
tế đều trong ngành công nghiệp, và tham gia trên một quy mô lớn, sẽ phải đối mặt với các
mức độ rủi ro cao. Trong trường hợp này, trách nhiệm của nước đầu tư nước ngoài gia
tăng lên bởi sự vắng mặt của người nhập cảnh trước những người mà sẽ có những kinh
nghiệm làm hữu ích. Đồng thời, những hiệu quả tiềm năng lâu dài gắn liền với chiến lược
này là rất lớn. Khi quyết định đầu tư vào một thị trường những nước đang phát triển trên
quy mô lớn, mà lại là người đi tiên phong có thể nắm bắt lợi thế quan trọng của người đi
đầu sẽ thúc đẩy vị trí của nó trên thị trường.9 Ngược lại,đầu tư vào các nước phát
triển như Úc, Canada sau khi đã có các doanh nghiệp quốc tế khác trong ngành công
nghiệp đầu tư vào, và trên một quy mơ nhỏ thì đầu tiên nên tìm hiểu thêm về những thị
trường này, sẽ hạn chế đối mặt với những rủi ro. Tuy nhiên, hiệu quả về lâu dài cũng có
khả năng thấp hơn vì cơng ty đã bỏ đi các cơ hội để nắm bắt lợi thế dẫn đầu và bởi
vì thiếu sự cam kết khi nhập quy mơ nhỏ từ đó hạn chế tiềm năng tăng trưởng trong
tương lai. Phần này được viết phần lớn từ quan điểm của một doanh nghiệp có trụ sở
tại một phát triển quốc gia khi xem xét đầu tư vào thị trường nước ngoài.


Christopher Bartlett và Ghoshal Sumantra đã chỉ ra rằng khả năng các doanh
nghiệp có trụ sở tại các nước đang phát triển khi đầu ư vào một thị trường nước ngồi thì
sẽ trở thành doanh nghiệp tồn cầu.10
Các cơng ty như vậy có xu hướng gia nhập muộn vào thị trường nước ngoài,
và mặc dù nguồn tài nguyên của họ có thể bị giới hạn, Bartlett và Ghoshal lập
luận rằng động lực cuối cùng để doanh nghiệp có thể thành cơng và chống lại các đối

thủ cạnh tranh tồn cầu nếu doanh nghiệp đó kiên trì theo đuổi các chiến lược thích hợp.
Đặc biệt, họ lập luận rằng các cơng ty có trụ sở tại các nước đang phát triển nên sử
dụng sự xâm nhập của các công ty đa quốc gia như là một cơ hội để học hỏi từ các đối
thủ cạnh tranh. Hơn nữa, họ cho rằng các cơng ty địa phương có thể tìm cách để phân
biệt bản thân từ một công ty đa quốc gia nước ngồi, ví dụ, bằng cách tập trung vào thị
trường ngách mà đa quốc gia bỏ qua hoặc là không thể phục vụ có hiệu quả nếu nó có
một tiêu chuẩn hóa sản phẩm cung cấp tồn cầu.

Quản lý tiêu điểm
Hiện tượng Jollibee - Philippine
Jollibee là một trong những câu chuyện kinh doanh thành công ở Philipine.
Jollibee, viết tắt của "Jolly Bee," bắt đầu hoạt động vào năm 1975 như một
tiệm kem hai chi nhánh. Sau đó mở rộng thực đơn của mình bao gồm bánh mì
sandwich nóng và các bữa ăn nhẹ khác.
Được khuyến khích từ thành cơng ban đầu, Jollibee Foods, tổng công ty được
thành lập vào năm 1978, phát triển mạng lưới đến bảy cửa hàng.Trong năm


1981, khi Jollibee có 11 cửa hàng, McDonald đã bắt đầu mở cửa hàng ởManila. Nhiều
nhà quan sát nghĩ rằng Jollibee sẽ gặp khó khăn khi cạnh tranh với McDonald. Tuy
nhiên, Jollibee lại thấy đây là một cơ hội để học hỏi từ đối thủ cạnh tranh toàn cầu rất
thành cơng này. Jollibee chuẩn hóa hiệu quả của nó so với của McDonald và bắt
đầu áp dụng hệ
thống
hoạt
động tương
tự
như những người sử
dụng
tại McDonald để kiểm sốt chất lượng, chi phí, và dịch vụ ở mức lưu trữ. Điều này đã

giúp Jollibee cải thiện hiệu suất của nó. Và khi Jollibee tìm hiểu hiểu rõ hơn về mơ hình
kinh doanh của McDonald, Jollibee đã bắt đầu tìm kiếm một điểm yếu trong chiến
lược toàn cầu của Mc Donald. Giám đốc điều hành Jollibee kết luận rằng thức ăn của
McDonald có giá khá cao so với khả năng mua của người dân địa phương, và các cơng ty
địa phương có thể được chia sẻ một phần lợi ích bằng cách làm một thực đơn riêng phù
hợp với thị hiếu địa phương.
Bánh mì kẹp thịt của Jollibee đã được chế biến bởi một hỗn hợp bí mật của các
loại gia vị pha trộn và thịt bị để làm cho bánh mì kẹp thịt ngọt hơn những người sản
xuất của McDonald, hấp dẫn hơn với thị hiếu Philippine. Nó cũng cung cấp món ăn địa
phương bao gồm các món
cơm, bánh
mì
kẹp
thịt dứa và langka
chuối và
bánh xồi đào cho món tráng miệng. Bằng cách theo đuổi chiến lược này, Jollibee duy
trì một vị trí dẫn đầu trên tồn cầu. Đến năm 2006, Jollibee đã có hơn 540 cửa hàng
ở Philipine, chiếm 60% thị trường, và các khoản thu vượt quá 600,000,000 $ .
McDonald, đã có khoảng 250 cửa hàng.
Vào giữa những năm 1980, Jollibee đã đủ tự tin để mở rộng ra thị trường quốc tế.
Liên doanh ban đầu của nó với các nước láng giềng châu Á như Indonesia, nơi mà
nó theo đuổi chiến lược địa phương hóa để phù hợp với thị hiếu địa phương, do đó đã tạo
được sự khác biệt so với McDonald.Năm 1987, Jollibee vào Trung Đơng, nơi có một đội
ngũ lớn lao động đã sẵn sàng làm cho công ty.
Chiến lược tập trung lao động người nước ngoài thực hiện rất tốt cuối những năm
1990, Jollibee đã quyết định nhập vào một thị trường nước ngồi khác, Hoa Kỳ, nơi
có một lượng lớn người Philipine đang sinh sống. Từ năm 1999 đến năm 2004,
Jollibee mở tám cửa hàng tại Hoa Kỳ, tất cả đều ở California. Mặc dù nhiều người tin
rằng thị trường thức ăn nhanh của Mỹ là bão hòa, nhưng các cửa hàng vẫn hoạt động tốt.
Trong khi các khách hàng ban đầu đều cho rằng cộng đồng người Philippines thiên vị

thương hiệu của họ, nơi nhận thức về thương hiệu Jollibee là cao, và sự thật là không
phải người Philippines ngày càng đến nhà hàng nhiều hơn.Trong cửa hàng San
Francisco, đã được mở dài nhất, hơn một nửa khách hàng khơng phải là người
Philippines.Ngày nay, Jollibee có 37 cửa hàng quốc tế và có khả năng một tương lai tươi
sáng Jollibee sẽ là đối thủ đáng gờm trong một thị trường có lịch sử bị chi phối bởi các
công ty đa quốc gia Mỹ này.
Nguồn: Christopher Bartlett and Sumantra Ghoshal, “Going Global:
Lessons from Late Movers,” Harvard Business Review, March–April 2000,
pp. 132–45; “Jollibee Battles Burger Giants in US Market,” Philippine Daily
Inquirer, July 13, 2000; M. Ballon, “Jollibee Struggling to Expand in U.S.,”


Los Angeles Times, September 16, 2002, p. C1; J. Hookway, “Burgers
and Beer,” Far Eastern Economic Review, December 2003, pp. 72–74;
S.E. Lockyer, “Coming to America,” Nation’s Restaurant News, February
14, 2005, pp. 33–35; and www.jollibee.com.ph.
Có cải thiện năng lực của mình thơng qua tìm hiểu và khác biệt hóa những sản
phẩm mà mình cung cấp thì cơng ty từ một quốc gia đang phát triển sau đó có thể theo
đuổi chiến lược mở rộng kinh doanh ra thị trường quốc tế. Một ví dụ điển hình được đưa
ra trong box Quản lý tiêu điểm đi kèm ở bên trái, hãy quan sát Jollibee, một chuỗi thức ăn
nhanh Philippines , đã bắt đầu đánh dấu sự hiện diện tồn cầu của mình trên những thị
trường thống trị của Mỹ bởi những công ty đa quốc gia như McDonald và KFC .
Có cải thiện hiệu suất của mình thơng qua học hỏi và phân biệt cung cấp các sản
phẩm của mình, cơng ty từ một quốc gia đang phát triển sau đó có thể theo đuổi chiến
lược mở rộng quốc tế. Mặc dù công ty có thể gia nhập muộn vào nhiều quốc gia nhưng
sau đó có sự khác biệt chính nó và từ động lực dẫn đầu trong thị trường tồn cầu, cơng ty
từ các quốc gia đang phát triển vẫn có thể xây dựng một thương hiệu kinh doanh quốc tế
mạnh mẽ.
Ví dụ : làm thế nào Jollibee, một chuỗi thức ăn nhanh Philippinesbased, đã bắt đầu
xây dựng một sự hiện diện toàn cầu trong một thị trường thống trị của Mỹ của các công

ty đa quốc gia như McDonald và KFC .
Hiện tượng-A Jollibee Philippines đa quốc gia Jollibee là một trong những câu
chuyện của Việt Nam về sự thành công kinh doanh.Jollibee, mà là viết tắt của "Jolly
Bee," bắt đầu hoạt động vào năm 1975 như một tiệm kem hai ngành.Sau đó mở rộng thực
đơn của mình bao gồm bánh mì sandwich nóng và các bữa ăn khác.Được cổ vũ bởi thành
công ban đầu, Jollibee Foods Tổng công ty được thành lập vào năm 1978, với một mạng
lưới đã phát triển đến bảy cửa hàng.Trong năm 1981, khi Jollibee có 11 cửa hàng,
McDonald đã bắt đầu mở cửa hàng ở Manila.Nhiều nhà quan sát nghĩ rằng Jollibee sẽ
gặp khó khăn trong cạnh tranh với McDonald.Tuy nhiên, Jollibee thấy đây là một cơ hội
để học hỏi từ đối thủ cạnh tranh tồn cầu rất thành cơngnày .Jollibee chuẩn hóa hiệu quả
của nó so với của McDonald và bắt đầu áp dụng các hệ thống hoạt động tương tự như
McDonald để kiểm sốt chất lượng, chi phí của nó, và dịch vụ ở mức lưu trữ.Điều này đã
giúp Jollibee cải thiện hiệu suất của nó. Khi nó hiểu rõ hơn về mơ hình kinh doanh của
McDonald, Jollibee bắt đầu tìm một điểm yếu trong chiến lược toàn cầu của Mc
Donald.Jollibee giám đốc điều hành kết luận rằng thực đơn của McDonald là quá tiêu
chuẩn hóa cho người dân địa phương, và rằng các cơng ty địa phương có thể được chia sẻ
bằng cách thiết kế riêng thực đơn của mình với thị hiếu địa phương. Bánh mì kẹp thịt của
Jollibee đã được thiết kế cách nhau bởi một hỗn hợp bí mật của các loại gia vị pha trộn
vào thịt bò để làm cho bánh mì kẹp thịt ngọt hơn so với những người sản xuất của
McDonald, hấp dẫn hơn với thị hiếu Philippine.Nó cũng cung cấp món ăn địa phương
bao gồm các món cơm, bánh mì kẹp thịt dứa và langka chuối và bánh xồi đào cho món
tráng miệng.Bằng cách theo đuổi chiến lược này, Jollibee duy trì một vị trí lãnh đạo trên


tồn cầu khổng lồ.Đến năm 2006, Jollibee đã có hơn 540 cửa hàng ở Việt Nam, chia sẻ
thị trường hơn 60%, và các khoản thu vượt quá $ 600,000,000.McDonald, ngược lại, đã
có khoảng 250 cửa hàng. Vào giữa những năm 1980, Jollibee đã đạt được đủ tự tin để mở
rộng
quốc
tế.

Liên doanh ban đầu của nó vào các nước châu Á lân cận chẳng hạn như Indonesia, nơi
mà nó theo đuổi chiến lược địa phương hóa các thực đơn để phù hợp với thị hiếu địa
phương, do đó có sự khác biệt với McDonald. Năm 1987, Jollibee nhập Trung Đơng,
nơi có một đội ngũ lớn người lao động nước ngoài là người Philippin, các công ty sẵn
sàng thực hiện việc cung cấp cho thị trường. Chiến lược tập trung vào người nước ngoài
làm việc thực hiện vào cuối những năm 1990, Jollibee đã quyết định nhập một thị trường
nước ngoài khác, nơi phần lớn là dân số Hoa Kỳ. Từ năm 1999 đến năm 2004, Jollibee
mở tám cửa hàng tại Hoa Kỳ, tất cả trong California. Mặc dù nhiều người tin rằng thức
ăn nhanh của thị trường Mỹ bão hòa,nhưng các cửa hàng vẫn thực hiện tốt. Trong khi
các khách hàng ban đầu đã được đẩy mạnh thiên về những cộng đồng người nước ngoài
Philippine, nơi mà nhận thức về thương hiệu Jollibee cao, người Philippines ngày càng
đến nhà hàng nhiều hơn. Theo số liệu lưu trữ tại San Francisco,có hơn một nửa khách
hàng không phải là người Philippines.
Ngay nay, Jollibee đã có 37 cửa hàng quốc tế và có tương lai tươi sáng như một
người chơi thích hợp trong một thị trường mà có lịch sử bị chi phối bởi các công ty đa
quốc
gia
Mỹ.
Nguồn: Christopher Bartlett và Ghoshal Sumantra, "Đi toàn cầu:Bài học từ Movers Late,
"Harvard Business Review, tháng Ba-tháng 4 năm 2000,trang 132-45; Jollibee Trận
Burger khổng lồ trong thị trường Mỹ ", Philippine Daily Inquirer, ngày 13 tháng 7 năm
2000, M. Ballon ", Jollibee Đấu tranh để mở rộng tại Mỹ," Los Angeles Times,
September 16, 2002, p. C1, J. Hookway, "Burgers và bia "Kinh tế Viễn Đông năm 2003,
trang 72-74; S.E. Lockyer, "Coming to America," Nation Tin tức Nhà hàng, February
14, 2005, trang 33-35; và www.jollibee.com.ph.
PHƯƠNG THỨC NHẬP CẢNH.
Một khi công ty quyết định nhập vào một thị trường nước ngoài, câu hỏi đặt ra là
chế độ nhập cảnh tốt nhất. Các cơng ty có thể sử dụng chế độ khác nhau thâm nhập thị
trường nước ngoài: xuất khẩu, các dự án trọn gói, cấp phép, nhượng quyền thương mại,
thành lập liên doanh với một công ty nước chủ nhà, hoặc thành lập một cơng ty con mới

hồn tồn thuộc sở hữu ở nước sở tại. Mỗi chế độ nhập có lợi thế và bất lợi. Nhà quản lý
cần xem xét một cách cẩn thận khi quyết định sử dụng. 11
Xuất khẩu Nhiều công ty sản xuất bắt đầu mở rộng toàn cầu của họ như là nhà
xuất khẩu và chỉ sau đó chuyển sang chế độ khác phục vụ một thị trường nước ngồi.
Chúng tơi có một cái nhìn chặt chẽ cơ chế xuất khẩu trong chương kế tiếp. Ở đây chúng
tôi tập trung vào những lợi thế và bất lợi của xuất khẩu như là một chế độ nhập cảnh.
Ưu điểm xuất khẩu Có hai lợi thế rõ rệt. Đầu tiên, nó tránh được đáng kể chi phí
thường xuyên của việc thiết lập hoạt động sản xuất ở nước sở tại. Thứ hai, xuất khẩu có
thể giúp một công ty đạt được đường cong kinh nghiệm và nền kinh tế vị trí (xem


Chương 11). Bằng cách sản xuất các sản phẩm tại một địa điểm tập trung và xuất khẩu thị
trường quốc gia khác, cơng ty có thể nhận ra nền kinh tế quy mơ lớn của nó doanh số bán
tồn cầu. Đây là cách Sony đã thống trị thị trường TV toàn cầu, làm thế nào Matsushita
đã thống trị thị trường VCR? làm thế nào ô tô Nhật Bản thực hiện xâm nhập vào thị
trường Mỹ? và làm thế nào các công ty Hàn Quốc như Samsung tăng thị trường trong
các chip bộ nhớ máy tính?
Nhược điểm xuất khẩu Có một số nhược điểm. Thứ nhất, xuất khẩu từ cơ sở của
cơng ty có thể khơng thích hợp nếu địa điểm chi phí thấp hơn cho sản xuất sản phẩm có
thể được tìm thấy ở nước ngồi (ví dụ, nếu cơng ty có thể nhận ra các nền kinh tế vị trí
bằng cách di chuyển sản xuất ở nơi khác). Vì vậy, đặc biệt là cho các cơng ty có chiến
lược theo đuổi tồn cầu hoặc xun quốc gia, nó có thể thích hợp hơn để sản xuất kết
hợp của yếu tố điều kiện thuận lợi nhất từ một quan điểm giá trị sáng tạo và xuất khẩu
phần còn lại của thế giới từ vị trí đó. Đây khơng phải là một lập luận phản đối xuất khẩu
như một số chống lại xuất khẩu từ nước nhà của công ty. Nhiều cơng ty điện tử Mỹ có
chuyển một số sản xuất của họ đến vùng Viễn Đơng vì sự sẵn có của lao động có tay
nghề cao có chi phí thấp. Sau đó, họ xuất khẩu từ vị trí đó đến các nơi trên thế giới, bao
gồm cả Hoa Kỳ.Một nhược điểm thứ hai : xuất khẩu mà chi phí vận chuyển cao có thể
làm cho xuất khẩu khơng kinh tế, đặc biệt đối với các sản phẩm số lượng lớn. Một cách
để nhận được điều này là để sản xuất sản phẩm số lượng lớn trong khu vực. Chiến lược

này cho phép công ty để nhận ra một số nền kinh tế từ sản xuất quy mô lớn và đồng thời
để hạn chế chi phí giao thơng vận tải. Ví dụ, nhiều cơng ty hóa chất đa quốc gia sản xuất
các sản phẩm của họ tại khu vực, phục vụ một số quốc gia từ một cơ sở. Một khó khăn
nữa là hàng rào thuế quan có thể làm cho xuất khẩu khơng kinh tế.Đó là hàng rào thuế
quan cao mà thuyết phục JCB bước đầu đầu tư vào thị trường Ấn Độ cho các thiết bị xây
dựng (trường hợp mở).Tương tự như vậy, mối đe dọa của hàng rào thuế quan của chính
phủ nước chủ nhà có thể làm cho nó rất nguy hiểm.Một nhược điểm thứ tư để xuất khẩu
phát sinh khi một công ty đại diện tiếp thị, bán hàng, và dịch vụ trong mỗi quốc gia nơi
mà nó kinh doanh một cơng ty khác. Đây là một cách tiếp cận chung cho các công ty sản
xuất mà chỉ là bắt đầu mở rộng quốc tế.Các công ty khác có thể là một đại lý địa phương,
hoặc nó có thể là một cơng ty đa quốc gia với các hoạt động phân phối quốc tế rộng
lớn.Đại lý địa phương thường mang các sản phẩm của công ty cạnh tranh và do đó, có sự
chia lịng trung thành. Trong trường hợp này, các đại lý địa phương không có thể làm tốt
một cơng việc như cơng ty nếu quản lý tiếp thị của chính nó. Vấn đề tương tự có thể xảy
ra khi cơng ty đa quốc gia khác sẽ đưa vào phân phối. Cách xung quanh vấn đề như vậy
là để thiết lập các công ty con sở hữu toàn bộ tại nước ngoài để xử lý tiếp thị, bán hàng,
và dịch vụ. Bằng cách này, các cơng ty có thể thực hiện kiểm sốt chặt chẽ hơn tiếp thị và
bán hàng trong nước trong khi gặt hái những lợi thế chi phí sản xuất sản phẩm tại một địa
điểm duy nhất, hoặc một vài địa điểm lựa chọn.
Dự án trọn gói Các cơng ty chun xây dựng, thiết kế, và khởi động trọn gọi của
các nhà máy là phổ biến ở một số ngành công nghiệp. Trong một dự án trọn gói, nhà
thầu đồng ý để xử lý tất cả các chi tiết của dự án cho một khách hàng nước ngoài, bao
gồm cả đào tạo cán bộ điều hành. Ở hoàn thành hợp đồng, khách hàng nước ngoài được
giao "trọng điểm" cho một nhà máy đã sẵn sàng cho hoạt động đầy đủ, do đó dự án trọn


gói mang tính dài hạn. Đây là một phương tiện của cơng nghệ q trình xuất khẩu sang
các nước khác. Các dự án trọn gói phổ biến nhất trong các ngành chất hóa học, dược
phẩm, lọc dầu, và kim loại các ngành công nghiệp lọc dầu, tất cả đều sử dụng công nghệ
sản xuất phức tạp, tốn kém. Lợi thế biết làm thế nào để lắp ráp và chạy một q trình

cơng nghệ phức tạp, chẳng hạn như lọc dầu hoặc thép, là một tài sản có giá trị. Dự án
trọn gói là một cách kiếm lợi nhuận lớn về kinh tế từ tài sản đó. Chiến lược này là đặc
biệt hữu ích mà FDI bị hạn chế bởi quy định chính phủ chủ nhà.
Ví dụ, chính phủ của nhiều quốc gia giàu dầu mỏ đã đặt ra để xây dựng ngành
cơng nghiệp lọc dầu riêng của họ, vì vậy họ hạn chế FDI trong dầu và các lĩnh vực lọc
dầu.
Nhưng bởi vì nhiều người trong số các quốc gia này thiếu cơng nghệ tinh luyện dầu mỏ,
họ có được nó bằng cách nhập vào các dự án trọn gói với các cơng ty nước ngồi có cơng
nghệ. Giao dịch như vậy thường được hấp dẫn cho công ty bán hàng bởi vì khơng có họ,
họ sẽ khơng có cách nào để thu lợi nhuận có giá trị của họ biết làm thế nào tại quốc gia
đó. Một chiến lược dự án trọn gói cũng có thể được ít rủi ro hơn đầu tư trực tiếp nước
ngồi thơng thường. Trong một đất nước khơng ổn định về mơi trường chính trị và kinh
tế, đầu tư dài hạn có thể khiến cơng ty khơng thể chấp nhận được rủi ro chính trị hoặc
kinh tế (ví dụ như nguy cơ quốc hữu hóa hoặc của sự sụp đổ kinh tế)
Nhược điểm Ba nhược điểm chính có liên quan đến một chiến lược dự án trọn
gói.
Đầu tiên, các cơng ty tham gia vào một hợp đồng trọn gói sẽ khơng có lợi ích lâu dài ở
nước ngồi. Điều này có thể là một bất lợi nếu quốc gia sau đó được chứng minh là một
thị trường lớn cho đầu ra của quá trình xuất khẩu. Một cách khoảng này là để có một cổ
phần thiểu số trong hoạt động. Thứ hai, các công ty tham gia vào một dự án trọn gói với
một doanh nghiệp nước ngồi vơ tình có thể tạo ra một đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, nhiều
cơng ty phương Tây đã bán công nghệ lọc dầu cho các công ty trong
Ả-rập Xê-út, Kuwait, và các nước vùng Vịnh khác tìm thấy chính mình cạnh tranh với
những cơng ty trên thị trường dầu thế giới. Thứ ba, nếu quy trình công nghệ của công ty
là một nguồn lợi thế cạnh tranh, sau đó bán cơng nghệ này thơng qua một dự án trọn gói
cũng bán lợi thế cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng hoặc thực tế
Cấp giấy phép Một thỏa thuận cấp phép là một sự sắp xếp, theo đó cấp giấy phép
một khoản tài trợ các quyền tài sản vơ hình một thực thể (cấp phép) cho một thời hạn
nhất định, và ngược lại, người cấp giấy nhận được một khoản phí tiền bản quyền từ cấp
giấy phép. 12 tài sản vơ hình bao gồm bằng sáng chế, sáng chế, cơng thức, quy trình,

thiết kế, bản quyền, và thương hiệu. Ví dụ, để nhập vào thị trường Nhật Bản, Xerox, nhà
phát minh của máy photocopy, được thành lập một liên doanh với Fuji được biết đến như
Fuji-Xerox. Xerox sau đó được cấp giấy phép biết làm thế nào xerographic Fuji-Xerox.
Đổi lại, Fuji-Xerox trả Xerox một khoản phí bản quyền bằng 5% của doanh thu bán hàng
của Fuji-Xerox thu được từ việc bán máy photocopy dựa trên cách cấp bằng sáng chế của
Xerox. Trong trường hợp Fuji Xerox, giấy phép đã được cấp trong 10 năm, và nó đã
được đàm phán lại nhiều lần từ Tây Ban Nha. Các thỏa thuận cấp phép giữa Xerox và
Fuji-Xerox cũng hạn chế bán hàng trực tiếp của Fuji-Xerox khu vực Châu Á Thái Bình


Dương (mặc dù Fuji-Xerox Xerox cung cấp máy photocopy được bán tại Bắc Mỹ dưới
nhãn hiệu Xerox). 13
Ưu điểm Trong các thỏa thuận cấp phép điển hình quốc tế, cấp giấy phép đặt lên
hầu hết các vốn cần thiết để có được hoạt động ở nước ngồi. Như vậy, một lợi thế chính
cấp giấy phép là các cơng ty khơng phải chịu các chi phí phát triển và rủi ro liên quan đến
mở cửa thị trường nước ngoài. Cấp giấy phép là thu hút cho các doanh nghiệp thiếu vốn
để phát triển các hoạt động ở nước ngoài. Ngoài ra, cấp giấy phép có thể được hấp dẫn
khi một cơng ty khơng sẵn sàng cam kết nguồn lực tài chính đáng kể đến một quốc gia
khơng quen thuộc hoặc chính trị thị trường nước ngồi dễ bay hơi. Một cơng ty có thể sử
dụng cấp giấy phép khi có nhu cầu tham gia một thị trường nước ngoài nhưng bị cấm làm
như vậy bởi những rào cản đối với đầu tư. Điều này là một trong những lý do ban đầu
cho việc hình thành các liên doanh Fuji-Xerox năm 1962.Xerox muốn tham gia vào thị
trường Nhật Bản, nhưng đã bị cấm lập một chi nhánh thuộc sở hữu của chính phủ Nhật
Bản. Vì vậy, Xerox thành lập các doanh liên doanh với Fuji và sau đó được cấp giấy phép
Cuối cùng, cấp giấy phép thường xuyên được sử dụng khi một cơng ty sở hữu một số tài
sản vơ hình có thể có các ứng dụng kinh doanh, nhưng nó khơng muốn phát triển những
ứng dụng chính nó. Ví dụ, phịng thí nghiệm Bell của AT & T phát minh ra bóng bán dẫn
mạch vào những năm 1950, nhưng AT & T đã quyết định khơng sản xuất các bóng bán
dẫn, vì vậy nó cấp giấy phép cơng nghệ cho một số công ty khác, chẳng hạn như Texas
Instruments. Tương tự như vậy, Coca-Cola đã được cấp phép thương hiệu nổi tiếng của

mình cho các nhà sản xuất quần áo, đã kết hợp thiết kế vào quần áo.
Nhược điểm Có ba hạn chế nghiêm trọng.Đầu tiên, nó khơng cung cấp cho một
cơng ty kiểm sốt chặt chẽ trong sản xuất, tiếp thị, và chiến lược đó là cần thiết để thực
hiện đường cong kinh nghiệm và nền kinh tế vị trí.Cấp giấy phép thường liên quan đến
từng cấp phép thiết lập hoạt động sản xuất riêng của mình.Điều này giới hạn khả năng
của công ty để nhận ra đường cong kinh nghiệm và vị trí nền kinh tế bằng cách sản xuất
sản phẩm của mình ở một vị trí tập trung.Khi các nền kinh tế này là quan trọng, cấp giấy
phép không phải là
cách tốt nhất để mở
rộng ở nước ngồi.Thứ
hai, cạnh tranh trong
một thị trường tồn cầu
có thể u cầu một
công ty phối hợp di
chuyển chiến lược giữa
các nước bằng cách sử
dụng lợi nhuận thu
được trong một quốc
gia để hỗ trợ các cuộc
cạnh tranh. Bởi bản
chất của nó, cấp phép
hạn chế khả năng của


một công ty để làm điều này.Cấp giấy phép không để cho phép một công ty đa quốc gia
sử dụng lợi nhuận của nó (ngồi những người do trong các hình thức thanh tốn tiền bản
quyền) để hỗ trợ người được cấp phép điều hành khác nhau trong một quốc gia khác.Một
vấn đề thứ ba với giấy phép là một trong những điều mà chúng ta gặp phải trong Chương
7, khi chúng ta xem xét lại các lý thuyết kinh tế của FDI.Đây là rủi ro liên quan đến việc
cấp giấy phép cơng nghệ cho các cơng ty nước ngồi.Bí quyết công nghệ tạo cơ sở lợi thế

cạnh tranh của nhiều công ty đa quốc gia. Hầu hết các công ty muốn duy trì kiểm sốt của
họ biết làm thế nào được sử dụng, và một cơng ty có thể nhanh chóng mất kiểm sốt cơng
nghệ của mình bằng cách cấp giấy phép đó.Nhiều cơng ty đã sai lầm khi nghĩ rằng họ có
thể duy trì kiểm sốt của họ trong khuôn khổ của một thỏa thuận cấp phép.Tổng công ty
RCA là một ví dụ, một khi được cấp giấy phép cơng nghệ truyền hình màu sắc của nó
cho các công ty Nhật Bản bao gồm Matsushita và Sony. Các cơng ty Nhật Bản một cách
nhanh chóng đồng hóa cơng nghệ, cải thiện vào nó, và sử dụng nó để nhập vào thị trường
Mỹ,chiếm thị phần đáng kể từ RCA.
Có nhiều cách giảm nguy cơ này. Một cách là bằng cách nhập vào một thỏa thuận
qua cấp phép cùng một cơng ty nước ngồi. Theo một thỏa thuận qua cấp phép, một cơng
ty có thể cấp giấy phép một số tài sản có giá trị phi vật thể cho một đối tác nước ngồi,
nhưng phải thanh tốn tiền bản quyền, cơng ty cũng có thể u cầu đối tác nước ngồi
cấp giấy phép một số có giá trị. Thỏa thuận như vậy có thể làm giảm những rủi ro liên
quan đến việc cấp giấy phép cơng nghệ biết, vì được cấp phép nhận ra rằng nếu vi phạm
hợp đồng cấp giấy phép (theo bằng cách sử dụng những kiến thức thu được để cạnh tranh
trực tiếp với nhà cấp phép), cấp giấy phép có thể làm tương tự với nó Các thỏa thuận cấp
giấy phép cho phép các công ty tổ chức mỗi con tin khác, làm giảm xác suất mà họ sẽ
hành xử thích hợp với nhau. 14 .qua các thỏa thuận cấp giấy phép đang ngày càng phổ
biến trong ngành cơng nghiệp cơng nghệ cao.
Ví dụ, cơng ty công nghệ sinh học Amgen được cấp phép một trong những loại
thuốc chính của nó, Nuprogene, Kirin, các cơng ty dược phẩm Nhật Bản. Giấy phép cung
cấp cho Kirin quyền bán Nuprogene tại Nhật Bản. Đổi lại, Amgen nhận được một khoản
thanh tốn tiền bản quyền, và thơng qua một thỏa thuận cấp phép, đã đạt được quyền bán
một số của Kirin sản phẩm tại Hoa Kỳ. Một cách khác để giảm nguy cơ liên quan đến cấp
giấy phép là để làm theo mơ hình Fuji-Xerox và liên kết một thỏa thuận cấp phép với sự
hình thành của một liên doanh trong đó bên chuyển quyền và người được cấp Giấy phép
có cổ phần vốn chủ sở hữu quan trọng. Phương pháp như vậy gắn lợi ích của nhà cấp
phép và người được cấp Giấy phép, bởi vì cả hai đều có cổ phần trong việc đảm bảo rằng
các liên doanh thành cơng. Như vậy, nguy cơ Fuji có thể thích hợp Xerox bí quyết cơng
nghệ, và sau đó cạnh tranh trực tiếp chống lại Xerox trong các thị trường máy photocopy

toàn cầu, đã được giảm xuống bởi việc thành lập một liên doanh tại Xerox và Fuji có cổ
phần quan trọng.
Nhượng quyền thương mại Nhượng quyền thương mại tương tự như cấp phép,
mặc dù nhượng quyền thương mại có xu hướng liên quan đến cam kết dài hạn hơn so với
giấy phép. Nhượng quyền thương mại về cơ bản là một hình thức chun ngành cấp giấy
phép, trong đó quyền kinh doanh khơng chỉ bán tài sản vơ hình (thường là một nhãn hiệu
hàng hoá) cho bên nhận quyền, nhưng nó cũng khẳng định rằng bên nhận quyền đồng ý


tuân theo các quy tắc nghiêm ngặt như làm thế nào nó hoạt động kinh doanh. Các quyền
kinh doanh cũng sẽ thường xuyên hỗ trợ bên nhận quyền để chạy các doanh nghiệp trên
cơ sở liên tục. Cũng như cấp phép, nhượng quyền thường nhận được một khoản thanh
toán tiền bản quyền, một số tỷ lệ phần trăm doanh thu của doanh nghiệp được nhượng
quyền thương hiệu. Trong khi đó, cấp giấy phép theo đuổi chủ yếu của các công ty sản
xuất, nhượng quyền thương mại được sử dụng chủ yếu bởi các công ty dịch vụ. 15
McDonald là một ví dụ tốt của một cơng ty đã phát triển bằng cách sử dụng một chiến
lược nhượng quyền thương mại. Các quy tắc nghiêm ngặt McDonald nhận quyền nên
hoạt động một nhà hàng mở rộng kiểm soát trên menu, phương pháp nấu ăn, chính sách
nhân sự, và thiết kế và vị trí. McDonald cũng tổ chức chuỗi cung cấp cho người mua và
cung cấp đào tạo quản lý và hỗ trợ tài chính. 1
Ưu điểm Những lợi thế của nhượng quyền thương mại như là một chế độ nhập
cảnh tương tự như những người cấp phép. Công ty được miễn nhiều chi phí và rủi ro của
việc mở cửa thị trường nước ngồi về việc riêng của mình. Thay vào đó, bên nhận quyền
thường giả định những chi phí và rủi ro. Điều này tạo ra một động lực tốt cho bên nhận
quyền để xây dựng một hoạt động có lợi nhuận càng nhanh càng tốt. Như vậy, bằng cách
sử dụng một chiến lược nhượng quyền thương mại, một công ty dịch vụ có thể xây dựng
một sự hiện diện tồn cầu một cách nhanh chóng và với chi phí tương đối thấp.
Nhược điểm Các bất lợi của nhượng quyền thương mại ít rõ rệt hơn trong trường
hợp cấp giấy phép. Nhiều công ty dịch vụ, chẳng hạn như khách sạn, sử dụng nhượng
quyền thương mại, trong trường hợp như vậy, cơng ty khơng có lý do để xem xét sự cần

thiết phải phối hợp sản xuất để đạt được đường cong kinh nghiệm và nền kinh tế vị trí.
Tuy nhiên, nhượng quyền thương mại có thể ức chế khả năng của công ty để thu lợi
nhuận của một quốc gia để hỗ trợ trong một cuộc cạnh tranh . Một bất lợi quan trọng hơn
của nhượng quyền thương mại là kiểm soát chất lượng. Nền tảng của các thỏa thuận
nhượng quyền thương mại là tên thương hiệu của công ty truyền tải một thông điệp cho
người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm của cơng ty. Vì vậy, một du khách kinh doanh
tại một khách sạn Four Seasons ở Hồng Kơng hợp lý có thể mong đợi cùng một chất
lượng phịng, thực phẩm, và dịch vụ mà cơ sẽ nhận được ở New York. Tên Four Seasons
là để đảm bảo chất lượng sản phẩm phù hợp. Ví dụ này trình bày một vấn đề trong nhận
quyền nước ngồi có thể không quan tâm về chất lượng như nghĩa vụ phải làm,và kết quả
chất lượng kém có thể mở rộng ra ngoài doanh số bán hàng bị mất trong một thị trường
nước ngoài cụ thể dẫn đến một sự suy giảm danh tiếng trên tồn thế giới của cơng ty.
Ngồi ra, số lượng của bên nhận quyền trong trường hợp của McDonald, hàng chục
ngàn-có thể thực hiện kiểm sốt chất lượng khó khăn. Do những yếu tố này, vấn đề chất
lượng có thể kéo dàI
Một cách để khắc phục bất lợi này là để thiết lập một công ty con tại mỗi quốc gia,
trong đó cơng ty được mở rộng.Cơng ty con có thể hồn tồn thuộc sở hữu của cơng ty
hoặc liên doanh với một cơng ty nước ngồi.Cơng ty con này giả định các quyền và nghĩa
vụ thành lập nhượng quyền thương mại trong cả nước hoặc khu vực cụ thể.


McDonald,thiết lập một bên nhận quyền tổng thể ở nhiều nước.Thông thường, bên
nhận quyền tổng thể là một liên doanh giữa McDonald và một công ty địa phương.Các
khoảng cách và số lượng nhỏ hơn của nhượng quyền thương mại để giám sát giảm thách
thức kiểm sốt chất lượng.Ngồi ra, do các cơng ty con (hoặc chủ nhận quyền) ít nhất
một phần thuộc sở hữu của cơng ty, cơng ty có thể đặt các nhà quản lý riêng của mình
trong cơng ty con để giúp đảm bảo rằng nó đang làm tốt công việc giám sát của việc
nhượng quyền thương mại.Sắp xếp tổ chức này đã chứng minh là rất thỏa đáng cho
McDonald, KFC, và những người khác
Liên doanh Một liên doanh địi hỏi phải thành lập một cơng ty đang phối hợp

thuộc sở hữu của hai hoặc nhiều hơn công ty độc lập. Fuji-Xerox, ví dụ, được thành lập
như là một liên doanh giữa Xerox và Fuji . Thành lập một liên doanh với một cơng ty
nước ngồi từ lâu đã được một chế độ phổ biến vào một thị trường mới. Như chúng ta đã
thấy trong trường hợp mở cửa, JCB sử dụng một liên doanh để nhập vào thị trường Ấn
Độ. Liên doanh điển hình nhất là một liên doanh 50/50, trong đó có hai bên, mỗi trong số
đó nắm giữ 50% cổ phần sở hữu và đóng góp một đội ngũ các nhà quản lý chia sẻ kiểm
sốt hoạt động (đây là trường hợp với cơng ty liên doanh Fuji-Xerox cho đến năm 2001,
bây giờ là một liên doanh 25/75, với Xerox nắm giữ từ 25%). Một số cơng ty, tuy nhiên,
đã tìm cách liên doanh, trong đó có chiếm một phần đa số để kiểm sốt chặt chẽ hơn.
Ưu điểm Đầu tiên, một công ty lợi ích từ kiến thức của một đối tác địa phương về
điều kiện cạnh tranh của nước chủ nhà, văn hóa, ngơn ngữ, hệ thống chính trị, và các hệ
thống kinh doanh. Vì vậy, nhiều cơng ty của Mỹ, liên doanh có liên quan đến các cơng ty
Mỹ cung cấp các sản phẩm công nghệ như thế nào và đối tác địa phương cung cấp các
chuyên gia tiếp thị và kiến thức cần thiết cho cạnh tranh trong quốc gia đó. Thứ hai, khi
các chi phí phát triển hoặc rủi ro của việc mở cửa thị trường nước ngoài cao, một cơng ty
có thể đạt được bằng cách chia sẻ các chi phí và rủi ro với một đối tác địa phương. Thứ
ba, ở nhiều nước, cân nhắc chính trị chỉ khả thi khi có chế độ liên doanh (một lần nữa, đó
là lý do tại sao JCB nhập vào một liên doanh với Escorts). Nghiên cứu cho thấy liên
doanh với các đối tác địa phương đối mặt với một ít nguy cơ bị quốc hữu hóa hoặc các
hình thức khác của sự can thiệp bất lợi của chính phủ. Điều này xuất hiện là do các đối
tác vốn chủ sở hữu địa phương, người có thể có một số ảnh hưởng đến chính sách chính
phủ chủ nhà có quyền lợi trong việc lên tiếng chống lại quốc hữu hóa hoặc can thiệp của
chính phủ.
Nhược điểm Thứ nhất, như với cấp phép, một rủi ro của công ty tham gia liên
doanh là kiểm sốt cơng nghệ của mình với đối tác . Vì vậy, một đề xuất liên doanh vào
năm 2002 giữa Boeing và Mitsubishi Heavy Industries để xây dựng một máy bay phản
lực thân rộng mới tăng lo ngại rằng Boeing có thể vơ tình cho cơng nghệ hàng khơng
thương mại của Nhật Bản. Tuy nhiên, các thỏa thuận liên doanh có thể được xây dựng để
giảm thiểu nguy cơ này. Một lựa chọn là để giữ quyền sở hữu đa số trong liên doanh.
Điều này cho phép các đối tác chi phối để thực hiện kiểm soát tốt hơn cơng nghệ của

mình. Nhưng nó có thể được khó khăn để tìm một đối tác nước ngồi sẵn sàng để giải