Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

PHAN HUỲNH MINH VÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH DỊCH
VỤ JOHNSON CONTROLS VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HCM, NĂM 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

PHAN HUỲNH MINH VÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH DỊCH
VỤ JOHNSON CONTROLS VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh
Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học
PGS. TS. Phước Minh Hiệp

TP.HCM, NĂM 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là : Phan Huỳnh Minh Vân, học viên cao học khóa 20, khoa Quản
Trị Kinh Doanh, Đại học Kinh tế TPHCM. Tôi xin cam đoan : Luận văn này là
cơng trình nghiên cứu thực sự của cá nhân, được thực hiện dưới sự hướng dẫn của
PGS.TS. Phước Minh Hiệp.
Các số liệu, những kết luận nghiên cứu được trình bày trong luận văn này
trung thực và chưa từng cơng bố dưới bất cứ hình thức nào.
Tơi xin cam đoan chịu trách nhiệm vể nghiên cứu của mình.

Học viên

Phan Huỳnh Minh Vân


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU

Trang

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.1.Các khái niệm ..................................................................................................... 5
1.2.Vai trò của chiến lược......................................................................................... 6
1.3.Phân loại chiến lược ........................................................................................... 7
1.4.Quy trình xây dựng chiến lược ........................................................................... 7

1.5.Phân tích và dự báo mơi trường kinh doanh ...................................................... 8
1.5.1.Phân tích mơi trường bên trong ................................................................. 8
1.5.2.Phân tích mơi trường bên ngồi ............................................................... 13
1.5.3 Dự báo môi trường kinh doanh ................................................................ 16
1.6.Các ma trận công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược .................................... 17
1.6.1.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ........................................... 17
1.6.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) .......................................... 18
1.6.3.Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................... 19
1.6.4.Ma trận SWOT ......................................................................................... 19
1.6.5.Ma trận QSPM ......................................................................................... 20
Tóm tắt chương 1 .................................................................................................... 22
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY TNHH
DỊCH VỤ JOHNSON CONTROLS VIỆT NAM
2.1.Giới thiệu về Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam ................ 23


2.2. Phân tích mơi trường bên trong....................................................................... 27
2.2.1 Sơ đồ chuỗi giá trị của cơng ty ................................................................ 27
2.2.2 Phân tích chuỗi giá trị của công ty ........................................................... 28
2.2.3 Ma trận yếu tố môi trường bên trong ....................................................... 41
2.2.4 Đánh giá chung về mơi trường bên trong ................................................ 44
2.3.Phân tích mơi trường bên ngồi ...................................................................... 45
2.3.1 Phân tích các yếu tố của mơi trường bên ngồi ....................................... 45
2.3.2 Ma trận yếu tố bên ngồi ......................................................................... 57
2.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................... 59
2.3.4 Đánh giá chung về môi trường bên ngồi ............................................... 59
Tóm tắt chương 2 .................................................................................................... 63
CHƯƠNG 3. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP THỰC HIỆN
CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ JOHNSON CONTROLS VIỆT
NAM

3.1.Dự báo .............................................................................................................. 64
3.1.1.Dự báo chung về tình hình kinh tế thế giới giai đoạn 2013-2014 ........... 64
3.1.2.Dự báo về thị trường bất động sản tại thành phố Hồ Chí Minh .............. 64
3.1.3.Dự báo về thị trường dịch vụ quản lý cơ sở vật chất ............................... 64
3.1.4.Định hướng chiến lược tổng thể của công ty Johnson Controls ............. 65
3.2.Căn cứ xây dựng ma trận SWOT ..................................................................... 66
3.3.Ma trận SWOT ................................................................................................. 67
3.4.Ma trận QSPM .................................................................................................. 71
3.5.Giải pháp thực hiện các chiến lược lựa chọn ................................................... 75
Tóm tắt chương 3 .................................................................................................... 80
KẾT LUẬN ..................................................................................................................... 81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1. Kết quả khảo sát ma trận yếu tố bên trong (IEF)
PHỤ LỤC 2. Kết quả khảo sát ma trận yếu tố bên trong (EFE)


PHỤ LỤC 3. Kết quả khảo sát ma trận hình ảnh cạnh tranh
PHỤ LỤC 4. Dàn bài thảo luận nhóm
PHỤ LỤC 5. Phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia
PHỤ LỤC 6. Danh sách chuyên gia trả lởi khảo sát


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Chương 1
Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ......................................................... 17
Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................................. 18
Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................. 19
Bảng 1.4 Ma trận SWOT ................................................................................................. 19
Bảng 1.5 Ma trận QSPM .................................................................................................. 20

Chương 2
Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự công ty Johnson Controls Việt Nam năm 2013 ...................... 35
Bảng 2.2 Doanh thu-Lợi nhuận sau thuế giai đoạn 2010-2013 của Johnson Controls ... 38
Bảng 2.3 Một vài chỉ số tài chính giai đoạn 2010- 2013 của Johnson Controls ............. 38
Bảng 2.4 Ma trận yếu tố môi trường bên trong (IFE) ...................................................... 43
Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................................. 58
Bảng 2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................. 59
Chương 3
Bảng 3.1 Ma trận SWOT ................................................................................................. 67
Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO ......................................................... 71
Bảng 3.3 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST ......................................................... 73
Bảng 3.4 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO ....................................................... 74
Bảng 3.5 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT........................................................ 74
Bảng 3.6 Tổng hợp các chiến lược .................................................................................. 74


DANH MỤC HÌNH
Chương 1
Hình 1.1 Mơ hình chuỗi giá trị của Michael E. Porter ...................................................... 9
Hình 1.2 Mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter .................................... 15
Chương 2
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức ......................................................................................... 24
Hình 2.2 Sơ đồ chuỗi giá trị của công ty ......................................................................... 27
Hình 2.3 Mơ hình nghiên cứu đề nghị ............................................................................. 31


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu

Chiến lược kinh doanh đóng một vai trị hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp phát huy
điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, đồng thời nắm bắt được các cơ hội cũng như đối phó các
nguy cơ đe dọa sự phát triển của mình một cách linh hoạt và chủ động. Chiến lược tạo ra
một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, tăng cường mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên thông qua việc hướng đến những
mục tiên chung, nhờ đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
Trong thực tế, có rất nhiều cơng ty nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn, rõ ràng mà
đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên
thương trường.
Tình hình kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây không mấy khả quan, tiềm
ẩn nhiều rủi ro. Trong bối cảnh đó, việc phân tích mơi trường kinh doanh, hồn cảnh nội
bộ để đưa ra chiến lược hướng dẫn hoạt động kinh doanh của một tổ chức càng trở nên
quan trọng hơn. Tuy nhiên, tại công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam, ban
giám đốc cơng ty vẫn chưa có sự quan tâm đúng mức đến vấn đề này. Tuy đã gia nhập thị
trường Việt Nam từ năm 2008 nhưng nhìn chung, cơng ty chưa đạt được thành tựu gì
đáng kể, khơng phát triển được khách hàng mới, doanh thu tăng chậm, hoạt động tiếp thị
gần như không được quan tâm, nguồn vốn hạn chế, chưa có chiến lược kinh doanh cụ
thể…Trước thực trạng trên, tôi muốn ứng dụng các kiến thức đã được truyền đạt trong
quá trình học tập để nghiên cứu và xây dựng chiến lược cho công ty đến năm 2020, giúp
cơng ty có thể phát huy được thế mạnh của mình, khắc phục các nhược điểm, cũng như
tận dụng được các thời cơ, vượt qua những trở ngại, thách thức nhằm nâng cao năng lực
canh tranh để tồn tại trong mơi trường kinh doanh ngày càng biến đổi nhanh chóng như
hiện nay. Đó cũng chính là lý do tơi chọn đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược cho
công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam đến năm 2020”.


2

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của công ty về khả năng huy
động, phân bổ, sử dụng các nguồn lực hữu hình và vơ hình trong việc kinh doanh ; Thơng
qua phân tích chuỗi giá trị, xác định lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi của công ty.
- Xác định các cơ hội và nguy cơ chủ yếu đến từ mơi trường kinh doanh, có ảnh
hưởng đáng kể đến sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh hiện tại, đồng thời
đánh giá mức độ ứng phó của cơng ty với các yếu tố mơi trường bên ngồi.
- Xây dựng chiến lược cấp công ty, đề xuất giải pháp hỗ trợ thực hiện các chiến
lược cho công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Quy trình xây dựng chiến lược và các cơng cụ xây dựng,
lựa chọn chiến lược.
- Phạm vi nghiên cứu: Do thời gian thực hiện hạn chế, phạm vi luận văn chỉ giới
hạn ở việc xây dựng chiến lược cấp công ty, không bao gồm xây dựng chiến lược cho các
đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính, chủ yếu là
phương pháp chuyên gia, tiến hành phỏng vấn chuyên gia có sự am hiểu về lĩnh vực
nghiên cứu để đưa ra các nhận định về triển vọng phát triển của ngành, tình hình thị
trường, đánh giá môi trường kinh doanh của công ty…và một số vấn đề liên quan khác.
 Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: Được thu thập từ các nguồn sau:
- Hệ thống báo cáo nội bộ tại công ty, sách báo, tài liệu, website tin tức và các tài
liệu tham khảo khác.
- Số liệu thống kê được công bố trên các kênh chính thức như cơng báo, website
tổng cục thống kê…


3

Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi, phỏng vấn

chuyên gia.
 Phương pháp xử lý dữ liệu
Dữ liệu sơ cấp thu thập được xử lý và tóm tắt bằng phương pháp thống kê. Kết
quả xử lý số liệu được trình bày chi tiết ở phần phụ lục.
5. Tóm tắt nội dung nghiên cứu
Nội dung của luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược: Chương này sẽ trình bày
những phần lý thuyết có liên quan đến đề tài bao gồm các khái niệm cơ bản về chiến
lược, quy trình xây dựng chiến luợc và các cơng cụ để xây dựng chiến lược.
Chương 2. Phân tích mơi trường kinh doanh công ty TNHH dịch vụ Johnson
Controls Việt Nam: Chương này mô tả ngắn gọn về công ty Johnson Controls và tập
trung phân tích mơi trường kinh doanh của công ty, bao gồm các yếu tố môi trường bên
ngồi, các yếu tố mơi trường bên trong có ảnh hưởng đến thành công của công ty.
Chương 3: Lựa chọn chiến lược và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược:
Dựa trên kết quả nghiên cứu ở chương 2, tác giả sử dụng công cụ ma trận SWOT
và mà trận QSPM để xây dựng các chiến lược khả thi có thể thay thế và lựa chọn chiến
lược phù hợp nhất với tình hình hiện tại của cơng ty. Bên cạnh đó, dựa trên khảo sát ý
kiến chuyên gia và đánh giá phân tích tổng hợp, tác giả đề xuất các giải pháp phù hợp để
thực hiện các chiến lược đã chọn.
6. Đóng góp của đề tài nghiên cứu
Nghiên cứu đã đạt được những kết quả cơ bản như sau:
- Trên cơ sở tổng hợp thơng tin phân tích mơi trường kinh doanh hiện tại, nhận
diện và hệ thống hóa lại những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cũng như
những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ công ty.


4

- Xây dựng và lựa chọn chiến lược tối ưu cho Công ty TNHH dịch vụ Johnson
Controls Việt Nam đến năm 2020, cũng như đề xuất các giải pháp phù hợp để thực hiện

chiến lược.
Kết quả nghiên cứu của đề tài góp phần giúp cho ban lãnh đạo cơng ty có cái nhìn
tổng quan về điểm mạnh, điểm yếu, đâu là năng lực lõi của doanh nghiệp mình, đồng thời
nhận diện các nguy cơ và cơ hội đến từ sự biến đổi của mơi trường bên ngồi.
Những phương án chiến lược khả thi hình thành từ nghiên cứu của đề tài sẽ giúp
cho ban lãnh đạo cơng ty có thêm cơ sở vững chắc để đưa ra các quyết định lựa chọn
chiến lược trên thực tế áp dụng vào tình hình cụ thể tại cơng ty.


5

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH
1.1 Các khái niệm
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược ngày nay được sử dụng rất rộng rãi trong kinh doanh. Chiến
lược được định nghĩa theo nhiều cách bởi một số tác giả điển hình như sau:
- Chiến lược bao hàm việc thiết lập các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh
nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức, chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực
thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó (Alfred Chandler- 1962)
- Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối
hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ dược thực
hiện (William F. Glueck- 1972)
- Chiến lược bao hàm phương hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong
dài hạn nhằm đạt được những lợi thế thông qua việc phân bổ các nguồn lực trong một
môi trường luôn biến đổi và đáp ứng được các kỳ vọng của cổ đông (Johnson and
Scholes- 2002)
Dù được nhìn nhận và diễn đạt dưới nhiều góc nhìn cũng như quan điểm khác
nhau nhưng chiến lược kinh doanh nhìn chung bao hàm các nội dung cơ bản sau:
- Các mục tiêu: Chiến lược luôn luôn xác định các mục tiêu dài hạn mà mọi hoạt

động và nỗ lực trong tổ chức cần phải hướng tới. Chiến lược là phương hướng, là kim chỉ
nam cho hoạt động của một công ty
- Phạm vi: Chiến lược xác định rõ các phạm vi và giới hạn của nó, ví dụ như loại
sản phẩm mà cơng ty sản xuất, phân khúc thị trường mà công ty theo đuổi, lĩnh vực mà
công ty sẽ hoạt động…
- Lợi thế cạnh tranh: Chiến lược luôn bao hàm những tuyên bố rõ ràng về các lợi
thế cạnh tranh mà công ty sẽ theo đuổi, củng cố và duy trì.


6

- Sự logic: Chiến lược kết nối các mục tiêu, chương trình hành động và kết quả đạt
được một cách khoa học, có thứ tự và hợp lý.
1.1.2 Khái niệm xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trị hết sức
quan trọng trong tồn bộ q trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này, doanh
nghiệp cần xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu chiến lược của tổ chức, và trên cơ
sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị
trường, mặt hàng,…) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu
hẹp hoạt động kinh doanh…
Hoạch định chiến lược bao hàm việc phân tích vị thế hiện tại, dự báo tương lai,
chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp. Nguyên tắc cơ bản trong xây dựng
chiến lược là hy vọng cho những điều tốt nhất, và lên kế hoạch cho những điều tồi tệ
nhất.
1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng vai trị như một định hướng chung cho tồn bộ hoạt
động của doanh nghiệp. Nó giúp cho nhà quản trị nhận thức rõ những kết quả mong
muốn đạt tới trong từng thời kỳ, cũng như cách thức sử dụng, phân bổ tối ưu nguồn tài
nguyên hiện có, chủ động ứng phó với những thay đổi của mơi trường.
Chiến lược kinh doanh được cơng bố góp phần giúp mọi thành viên của doanh

nghiệp thấy rõ được tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu của tổ chức, từ đó thu hút mọi
người vào quá trình quản trị chiến lược, thống nhất hành động, tập trung sức mạnh để
thực hiện tốt các mục tiêu chung.
Chiến lược kinh doanh là cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các quyết định thống nhất
trong việc lựa chọn phương án đầu tư, kinh doanh, đổi mới công nghệ, mở rộng thị
trường…


7

1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh
1.3.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược:
Có hai loại:
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược chung của
doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý
nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận, bao gồm: Chiến lược sản phẩm; chiến lược giá; chiến lược
phân phối; chiến lược chiêu thị.
1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược
Có bốn loại
- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Không dàn trải các nguồn lực,
cần tập trung cho những nhân tố, hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ
của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm
mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược sáng tạo tấn công: Việc xây dựng chiến lược được tiếp cận theo cách
cơ bản là ln ln nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác
đi để đặt câu hỏi “Tại sao”, nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt
liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể đạt được những khám phá

mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.
- Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Tập trung khai thác khả năng có thể có
của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.3.3 Căn cứ vào cấp chiến lược
- Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty bao hàm định hướng chung của
công ty về vấn đề tăng trưởng, quản lý các đơn vị thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính


8

và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; xác định một cơ cấu mong
muốn của sản phẩm, dịch vụ, các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh
doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang
hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào…
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung
vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong
ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia
kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh
nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế
cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau
của mỗi ngành.
- Chiến lược chức năng: Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu
quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược
chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
và từ đó thực hiện thành cơng chiến lược cấp doanh nghiệp.
1.4 Quy trình xây dựng chiến lược
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành một
quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn. Các công cụ được sử dụng cho quy trình này có
thể áp dụng được cho tất cả các quy mô và loại tổ chức và có thể giúp cho các nhà quản
trị chiến lược xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược.

1.4.1 Giai đoạn nghiên cứu
Đây là giai đoạn thu thập, tóm tắt các thông tin cơ bản đầu vào cần thiết cho quá
trình hình thành chiến lược. Trong giai đoạn này ta sử dụng ba công cụ : ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi và ma trận hình ảnh cạnh
tranh.
1.4.2 Giai đoạn xây dựng


9

Giai đoạn này tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa bằng
cách sắp xếp, phối hợp một số những yếu tố quan trọng về cơ hội, nguy cơ bên ngoài,
điểm mạnh và điểm yếu bên trong. Có nhiều cơng cụ ma trận được sử dụng trong giai
đoạn kết hợp, nhưng phổ biến nhất là công cụ ma trận SWOT. Ma trận này sử dụng thông
tin được rút ra từ giai đoạn nghiên cứu.
1.4.3 Giai đoạn lựa chọn
Dựa vào công cụ ma trận QSPM, đánh giá được tính hấp dẫn của các chiến lược
khả thi có thể thay thế (hình thành trong giai đoạn xây dựng). Doanh nghiệp có thể lựa
chọn những chiến lược hấp dẫn nhất, kết hợp những chiến lược có số điểm cao với nhau
để hình thành những chiến lược phù hợp với điều kiện của mình.
1.5 Phân tích và dự báo mơi trường kinh doanh
1.5.1 Phân tích mơi trường bên trong
1.5.1.1 Chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng
giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ
quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp.
 Ý nghĩa phân tích chuỗi:
-Xác định được những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động hiện tại của doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được lĩnh vực đầu tư, chớp được thời cơ.

-Xác định được lợi thế cạnh tranh-Làm tăng giá trị cho khách hàng


10

-Làm tăng hiệu quả hoạt động chung, nhờ có cơ sở lựa chọn chiến lược, lĩnh vực
đầu tư và tổ chức thực hiện.Trong phân tích dây chuyền giá trị, các hoạt động của cơng ty

được chia thành 2 nhóm: các hoạt động chủ yếu, các hoạt động hỗ trợ.
Hình 1.1 Mơ hình chuỗi giá trị của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael E. Porter. Competitive Advantage. New York: Free Press, 1985)
 Các hoạt động chủ yếu
Các hoạt động cung ứng đầu vào
-Tính đúng đắn của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu; Hiệu suất của
các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu.
Vận hành sản xuất (dịch vụ)
-Năng suất của thiết bị so với năng suất của nhà cạnh tranh chủ yếu; Sự phù hợp
của q trình tự động hóa sản xuất.
-Hiệu quả của hệ thống kiểm soát sản xuất để nâng cao chất lượng và giảm chi
phí; Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các bước công việc.
Các hoạt động đầu ra


11

-Tính đúng lúc và hiệu suất của hoạt động phân phối sản phẩm và dịch vụ; Hiệu
suất của các hoạt động tồn trữ thành phẩm.
Tiếp thị và bán hàng
-Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong việc nhận dạng các nhu cầu và các
phân khúc khách hàng; Lượng giá các kênh phân phối khác nhau; Mức độ động viên và

năng lực của lực lượng bán hàng.
-Sự đổi mới của các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo; Sự phát triển của hình
ảnh về chất lượng và danh tiếng; Mức độ trung thành đối với nhãn hiệu của khách hàng;
Mức độ thống trị thị trường trong một phân khúc thị trường hay trong toàn bộ thị trường.
Dịch vụ khách hàng
-Các phương tiện của việc thu hút những đóng góp của khách hàng trong việc
hoàn thiện sản phẩm; Sự sẵn sàng, nhanh chóng chú ý tới những đóng góp của khách
hàng trong việc hoàn thiện sản phẩm; Sự phù hợp của chính sách bảo hành và bảo đảm;
Năng lực trong việc cung ứng các bộ phận thay thế và các dịch vụ sửa chữa.
 Các hoạt động hỗ trợ
Quản trị nguồn nhân lực
-Sự tương thích của cơ cấu tổ chức và chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược
của các đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của công ty; Hiệu quả của các thủ tục
cho việc tuyển dụng, huấn luyện và đề bạt tất cả các cấp của người lao động.
-Sự phù hợp của hệ thống khen thưởng cho việc động viên, thử thách nhân viên;
Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu sự vắng mặt và giữ tỷ lệ thuyên chuyển ở mức độ
mong đợi; Quan hệ với cơng đồn; Sự tham gia tích cực của các nhà chuyên môn; Mức
độ động viên và thỏa mãn của người lao động.
Phát triển công nghệ
-Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển (trong đổi mới quá
trình và sản phẩm); Chất lượng của quan hệ làm việc giữa cán bộ của bộ phận nghiên cứu


12

phát triển với các bộ phận khác; Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ
trong việc đáp ứng thời hạn cốt lõi.
-Chất lượng của các phịng thí nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật
viên; Năng lực của môi trường làm việc trong việc khuyến khích sáng tạo và đổi mới.
Mua sắm

-Phát triển các nguồn đầu vào khác nhau nhằm giảm thiểu sự phụ thuộc vào một
nhà cung cấp; Mua sắm nguyên vật liệu dựa trên cơ sở đúng thời gian, hay chi phí thấp
nhất có thể, hay mức độ chất lượng có thể chấp nhận.
-Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy móc và xây dựng; Phát triển các tiêu
chí cho các quyết định thuê hoặc mua; Những quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp
tốt;
Cấu trúc hạ tầng của công ty
-Năng lực trong việc nhận dạng các cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và những đe
dọa tiềm năng của môi trường; Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt
mục tiêu của công ty; Sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động có liên quan tới
dây chuyền giá trị giữa các bộ phận của tổ chức; Năng lực trong việc đạt tới các nguồn
vốn giá rẻ; Mức độ của hệ thống thông tin hỗ trợ việc ra các quyết định chiến lược và
hàng ngày.
-Thơng tin chính xác và kịp thời cho việc quản lý môi trường cạnh tranh và tổng
quát; Những quan hệ với những người ra quyết định chính sách và với các nhóm lợi ích;
Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó với cơng ty.
 Quy trình phân tích và chọn chuỗi
Gồm 3 bước như sau


13

Bước 1

Bước 2

So sánh chuỗi

Nhận dạng chuỗi giá trị

-Khách hàng
-Doanh nghiệp

-So sánh với các chuẩn
mực của ngành (khách
hàng)

-Đối thủ cạnh tranh

-So sánh theo thời gian

Bước 3
Chọn chuỗi thích hợp
của cơng ty đáp ứng hệ
thống giá trị của khách
hàng

-Tăng giá trị cho khách
hàng
-Hoạt động có hiệu quả
-Cạnh tranh có hiệu quả

-Nhận dạng các nhân tố
thành công cốt lõi và các
nhà cạnh tranh chủ yếu

1.5.1.2 Năng lực lõi
Năng lực lõi (hay còn gọi là năng lực cơ bản) là tập hợp những kỹ năng và chun
mơn mà nhờ đó cơng ty vượt hơn đối thủ cạnh tranh.
Năng lực được xem là năng lực cốt lõi khi và chỉ khi nó đáp ứng được 4 điều kiện:

-Tạo ra một lợi ích lớn hơn cho khách hàng
-Tạo ra một lợi thế cạnh tranh duy nhất, khó bắt chước
-Là tập hợp của nhiều kỹ năng cơ bản
-Cho phép doanh nghiệp tiếp cận được nhiều thị trường, sản phẩm
Năng lực cốt lõi có thể là cơng nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với
khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh… Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh.
1.5.1.3 Lợi thế cạnh tranh
 Khái niệm: Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh
được gọi là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc điểm hay


14

các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số
tính trội hơn, ưu việt hơn so với những đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
 Cách thức mà cơng ty có được lợi thế cạnh tranh:
- Cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng, làm cho họ có được sự thỏa
mãn vượt trên cả mong đợi của chính họ, nỗ lực làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn nhờ sự
vượt trội về thiết kế, tính năng, chất lượng…để khách hàng cảm nhận được một giá trị
lớn hơn và họ sẵn lòng trả giá cao hơn.
- Cố gắng nâng cao hiệu quả các hoạt động của mình để giảm chi phí. Hệ quả là
biên lợi nhuận tăng lên.
1.5.2 Phân tích mơi trường bên ngồi
1.5.2.1 Mơi trường vĩ mơ
Mỗi yếu tố của mơi trường vĩ mơ có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập
hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác. Việc phân tích mơi trường vĩ mô giúp doanh
nghiệp trả lời cho câu hỏi : “Doanh nghiệp đang đối mặt với những vấn đề gì? “. Các yếu
tố quan trọng của môi trường vĩ mô thường được nghiên cứu là:
(1) Yếu tố kinh tế: Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến

doanh nghiệp, đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức hút của các chiến lược khác
nhau. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế: lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân thanh
toán quốc tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế, các biến
động thị trường chứng khoán.
(2) Yếu tố chính trị và chính phủ: Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị
có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải
tuân theo các nguyên tắc về thuê muớn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy
và bảo vệ mơi trường…
(3) Yếu tố văn hóa xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui
chơi, giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao
động nữ. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa- xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu


15

dài của các yếu tố vĩ mơ khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động
rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết.
(4) Yếu tố dân số: Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số
bao gồm: tổng dân số và tỷ lệ tăng dân số, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng
dịch chuyển dân số giữa các vùng, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới
tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập.
(5) Yếu tố tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: khí hậu, cảnh
quan tự nhiên, đất đai, sơng biển, khống sản trong lịng đất, dầu mỏ, rừng, mơi trường
nước và khơng khí… điều kiện tự nhiên ln có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con
người cũng như hoạt động của doanh nghiệp.
(6) Yếu tố công nghệ: Công nghệ là một yếu tố năng động, thay đổi liên tục, vì
thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Công nghệ tiên tiến
liên tục ra đời, tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh
nghiệp. Sự phát triển của cơng nghệ mới có thể tạo nên thị trường mới, làm thay đổi các
mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.

1.5.2.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành, và là các yếu tố ngoại cảnh đối
với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh
doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh của một doanh nghiệp là: đối
thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.


16

Hình 1.2 Mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Fred R. David (2003), Khái luận về Quản trị chiến lược, Trương Công Minh,
Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như dịch, NXB Thống Kê, 2006)

(1) Đối thủ cạnh tranh: Các cơng ty cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để
nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện.
(2) Khách hàng: Khách hàng là một phần không thể tách rời của cơng ty. Sự tín
nhiệm của khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi
nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải
cung cấp nhiều dịch vụ hơn.
(3) Nhà cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết
bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động. Tương tự như khách hàng, khi nhà cung cấp có
ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
(4) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành
được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ cạnh
tranh mới, cơng ty cần duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài.
(5) Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng cơng dụng
như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thỏa mãn cùng một nhu cầu của khách hàng.

17

1.5.3 Dự báo môi trường kinh doanh
Để hạn chế những bất trắc của môi trường, các doanh nghiệp cần chú ý xây dựng
hệ thống thông tin quản lý đảm bảo tính chính xác cao, phục vụ cho phân tích và dự báo
môi trường kinh doanh. Việc dự báo phải đảm bảo trả lời được câu hỏi: sự thay đổi diễn
ra ở đâu và khi nào; Xu hướng và mức độ tác động của từng thay đổi cụ thể đó đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp như thế nào. Có thể phân chia các phương pháp dự
báo thành hai nhóm như sau:
(1) Phương pháp dự báo chất lượng:
- Phương pháp suy luận hợp lí: dựa vào trực quan và kinh nghiệm của người làm
dự báo, song khơng thể tóm tắt thành một quy tắc, quy trình, tiêu chuẩn nào.
- Phương pháp xây dựng kịch bản: là phương pháp tạo ra một dãy giả thuyết có
lơgic các biến cố, trả lời các câu hỏi “nếu…thì’’.
- Phương pháp chuyên gia: là phương pháp dự báo dựa trên cơ sở xử lí một cách
khoa học những ý kiến của “chuyên gia” - những người am hiểu sâu sắc về lĩnh vực
chuyên môn hẹp đang được khảo sát.
(2) Phương pháp dự báo số lượng:
- Phương pháp ngoại suy: dựa trên luận cứ cho các sự vật và hiện tượng vận động
theo các quy luật khách quan, do có sự liên hệ ràng buộc phức tạp nên ln có tính ỳ
(qn tính), muốn có phát triển nhảy vọt thì phải qua giai đoạn tiệm tiến. Nói cách khác,
nhờ nắm chắc các quy luật vận động trong quá khứ người ta có thể “phát triển” quy luật
đó theo kiểu “ngoại suy” cho một tương lai khơng xa.
- Phương pháp mơ hình hóa: dựa trên một luận điểm của điều khiển học cho rằng
giữa các hiện tượng xảy ra trong kinh tế, xã hội, kỹ thuật,… đều có những điểm tương tự,
có thể sử dụng mơ hình để nghiên cứu tìm ra các quy luật chung về sự tồn tại, phát sinh
và phát triển của chúng.