Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp về sự gắn kết giữa người lao động với tổ chức tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.37 MB, 98 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
LÊ QUỲNH NHƢ
GIẢI PHÁP VỀ SỰ GẮN KẾT GIỮA NGƢỜI LAO
ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY
BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN SÀI GỊN
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh, Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
LÊ QUỲNH NHƢ
GIẢI PHÁP VỀ SỰ GẮN KẾT GIỮA NGƢỜI LAO
ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY
BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN SÀI GÒN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh- Hướng nghề nghiệp
Mã số
: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.NGUYỄN HỮU LAM
TP. Hồ Chí Minh, Năm 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp về sự gắn kết giữa người lao động với tổ
chức tại Cơng ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gịn” là do tôi tự nghiên cứu và thực hiện
dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Hữu Lam. Các số liệu được sử dụng trong
nghiên cứu là do tôi trực tiếp tiến hành khảo sát, thống kê và xử lý số liệu.
Tp.Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 08 năm 2015
Học viên
Lê Quỳnh Như
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
1.
Lý do hình thành đề tài ..................................................................................................................1
2.
Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................................................2
3.
Câu hỏi nghiên cứu .........................................................................................................................2
4.
Đối tƣợng và phạm vi luận văn ......................................................................................................2
5.
Phƣơng pháp nghiên cứu ...............................................................................................................3
6.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài............................................................................................................4
7.
Kết cấu của luận văn.......................................................................................................................4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƢỜI LAO
ĐỘNG 5
1.1. Khái niệm về sự gắn kết của ngƣời lao động ................................................................................5
1.2. Tầm quan trọng sự gắn kết của ngƣời lao động trong tổ chức ...................................................6
1.3. Các nghiên cứu liên quan về sự gắn kết của ngƣời lao động trong tổ chức ...............................8
1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của ngƣời lao động với tổ chức. .................................. 11
1.4.1.
Mối Quan hệ với người quản lý trực tiếp................................................................................ 12
1.4.2.
Mối Quan hệ với lãnh đạo ....................................................................................................... 13
1.4.3.
Mối Quan hệ với đồng nghiệp ................................................................................................. 13
1.4.4.
Bản chất công việc ................................................................................................................... 14
1.4.5.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến .................................................................................................... 15
1.4.6.
Lương và phúc lợi .................................................................................................................... 15
1.4.7.
Điều kiện làm việc .................................................................................................................... 16
1.4.8.
Văn hóa cơng ty........................................................................................................................ 16
1.5. Tóm tắt Chƣơng 1 ........................................................................................................................ 16
Chƣơng 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƢỜI
LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC TẠI CƠNG TY PTI SÀI GỊN ................................ 17
2.1. Tổng quan về Công ty Bảo hiểm Bƣu điện Sài Gịn ................................................................. 17
2.1.1.
Giới thiệu chung ...................................................................................................................... 17
2.1.2.
Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................................................. 17
2.1.3.
Định hướng phát triển ............................................................................................................. 19
2.1.4.
Sơ đồ tổ chức ............................................................................................................................ 21
2.1.5.
Nguồn nhân lực của công ty.................................................................................................... 21
2.1.6.
Khái qt một số chính sách nhân sự của cơng ty hiện tại.................................................... 22
2.2. Đo lƣờng sự gắn kết của ngƣời lao động tại PTI Sài Gòn. ....................................................... 24
2.2.1.
Khảo sát sơ bộ .......................................................................................................................... 24
2.2.2.
Xây dựng bảng câu hỏi ............................................................................................................ 25
2.2.3.
Thiết kế và mã hóa thang đo.................................................................................................... 25
2.2.4.
Thu thập số liệu........................................................................................................................ 29
2.2.5.
Xử lý số liệu và kết quả nghiên cứu ........................................................................................ 29
2.3. Phân tích định tính ...................................................................................................................... 46
2.3.1.
Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................................ 46
2.3.2.
Kết quả thu được từ thực tế ..................................................................................................... 47
2.3.2.1.
Lương và phúc lợi: ............................................................................................................. 47
2.3.2.2.
Cấp trên trực tiếp ............................................................................................................... 49
2.4. Tóm tắt chƣơng ............................................................................................................................ 50
Chƣơng 3: GIẢI PHÁP VỀ SỰ GẮN KẾT NGƢỜI LAO ĐỘNG VỚI TỔ
CHỨC TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN SÀI GÒN.................................... 52
3.1. Mục tiêu và ý nghĩa của giải pháp .............................................................................................. 52
3.2. Giải pháp về sự gắn kết của ngƣời lao động với tổ chức tại cơng ty PTI Sài Gịn ................. 52
3.2.1.
Nhóm giải pháp lương và phúc lợi .......................................................................................... 53
3.2.2.
Nhóm giải pháp cấp trên trực tiếp ........................................................................................... 60
3.3. Tóm tắt chƣơng 3 ......................................................................................................................... 66
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 67
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
PTI Sài Gịn
Cơng ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn
BHXH
Bảo hiểm xã hội
BHYT
Bảo hiểm y tế
BHTN
Bảo hiểm thất nghiệp
S
Biến mối quan hệ với cấp trên trực tiếp
L
Biến mối quan hệ với lãnh đạo
C
Biến mối quan hệ với đồng nghiệp
W
Biến bản chất công việc
O
Biến cơ hội đào tạo và thăng tiến
B
Biến lương và phúc lợi
E
Biến điều kiện làm việc
V
Biến văn hóa cơng ty
BH Hàng hải
Bảo hiểm Hàng hải
BHCN
Bảo hiểm con người
XCG
Xe cơ giới
TSKT
Tài sản kỹ thuật
Non EB
Nghiệp vụ bảo hiểm hàng hải, xe cơ giới, tài sản kỹ
thuật
EB
Nghiệp vụ bảo hiểm con người
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Bảng thống kê các nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của người lao
động trong tổ chức....................................................................................................... 8
Bảng 2.1. Số lượng lao động từ năm 2011 – 2015 ................................................... 21
Bảng 2.2. Thống kê lao động theo trình độ đào tạo năm 2015 ................................. 22
Bảng 2.3: Thống kê lao động theo độ tuổi năm 2015 .............................................. 22
Bảng 2.4: Tổng hợp về thông tin mẫu....................................................................... 29
Bảng 2.5. Kết quả Cronbach’s alpha của các thang đo thành phần .......................... 31
Bảng 2.6. Kết quả phân tích EFA lần 1 với 44 biến quan sát ................................... 34
Bảng 2.7. Kết quả phân tích EFA lần 2 với 36 biến quan sát ................................... 34
Bảng 2.8. Kết quả phân tích EFA lần 3 với 26 biến quan sát ................................... 35
Bảng 2.9. Phân tích nhân tố (có xoay) các nhân tố tác động .................................... 35
Bảng 2.10. Ma trận hệ số tương quan ....................................................................... 40
Bảng 2.11. Kết quả hồi qui tuyến tính ...................................................................... 41
Bảng 2.12. Thống kê mơ tả trung bình yếu tố Lương và phúc lợi ............................ 43
Bảng 2.13. Thống kê mô tả trung bình yếu tố Đồng nghiệp ..................................... 44
Bảng 2.14. Thống kê mơ tả trung bình yếu tố Bản chất công việc ........................... 44
Bảng 2.15. Thống kê mô tả trung bình yếu tố Cấp trên trực tiếp ............................. 45
Bảng 3.1. Các chương trình hành động tăng sự gắn kết của người lao động ........... 53
Bảng 3.2: Bảng Lương theo hệ số chức danh ........................................................... 54
Bảng 3.3 Mẫu đánh giá năng lực .............................................................................. 61
Bảng 3.4. Kế hoạch đào tạo đội ngũ cấp trên trực tiếp ............................................. 62
Bảng 3.5: Hỗ trợ đội ngũ cấp trên trực tiếp quản lý phòng ...................................... 63
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của công ty ......................................................................... 21
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do hình thành đề tài
Trong xu thế tồn cầu hóa thì thị trường lao động trở nên phức tạp hơn, việc thu
hút người lao động phù hợp với doanh nghiệp đã khó, giữ chân và kết nối người lao
động với tổ chức càng khó hơn. Đối với ngành nghề kinh doanh bảo hiểm thì việc
người lao động luân chuyển từ công ty bảo hiểm này sang công ty bảo hiểm khác rất
dễ dàng, việc người lao động ra đi đồng nghĩa với doanh nghiệp mất đi một lượng
lớn doanh thu của nhân sự đó mang lại. Do đó việc giữ chân người lao động ở các
doanh nghiệp hết sức quan trọng.
Đối với Công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn (sau đây gọi là PTI Sài Gịn) thì
trong năm 2013, 2014 và giai đoạn đầu 2015 số lượng nhân sự nghỉ việc của PTI
Sài Gòn khoảng 10%, tỷ lệ nghỉ việc của PTI Sài Gòn cao nhất trong tồn hệ thống
PTI, trung bình mỗi tháng có 2 nhân viên nghỉ việc. Trong đó lực lượng lao động
nghỉ việc chủ yếu là các nhân sự đã làm việc trên 1 năm ở cơng ty có kinh nghiệm,
năng lực trong công việc.
Số liệu cụ thể như sau:
-
Quý I/2015: 3 nhân sự, chiếm 5%
-
Quý III/2014: 1 nhân sự, chiếm 2%
-
Quý II/2014: 2 nhân sự, chiếm 3%
-
Quý I/2014: 4 nhân sự, chiếm 6%
-
Quý IV/2013: 2 nhân sự, chiếm 5%
-
Quý III/2013: 3 nhân sự, chiếm 9%
-
Quý II/2013: 4 nhân sự, chiếm 13%
-
Quý I/2013: 5 nhân sự, chiếm 15%
Bên cạnh đó hiện nay động lực làm việc của nhân viên giảm sút và hiệu suất làm
việc không cao. Với định hướng phát triển của công ty là sẽ trở thành một công ty
đứng đầu trong hệ thống PTI và một công ty hoạt động chuyên nghiệp, mang lại
hiệu quả cho tổng công ty thì bài tốn nhân sự là hết sức quan trọng đối với công ty.
2
Chính vì những lý do nêu trên mà tác giả đề xuất nghiên cứu về đề tài: “Giải
pháp về sự gắn kết giữa ngƣời lao động với tổ chức tại Cơng ty Bảo hiểm Bƣu
điện Sài Gịn” nhằm đề ra những chính sách phù hợp để tăng sự gắn kết của người
lao động với cơng ty, góp phần nâng cao năng lực của công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức
tại Công ty PTI Sài Gòn
Đề xuất những giải pháp làm nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ
chức trong tình hình mới và giảm tỷ lệ nghỉ việc của người lao động tại Cơng ty PTI
Sài Gịn.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại
Công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn?
Mức độ ảnh hưởng của những yếu tố này?
Những giải pháp nào giúp tăng sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại
Công ty PTI Sài Gòn?
4. Đối tƣợng và phạm vi luận văn
Đối tượng nghiên cứu:
Vì đề tài là giải pháp về sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại PTI
Sài Gịn, do đó đề tài chỉ nghiên cứu những người lao động hiện đang làm việc tại
PTI Sài Gòn và một số nhân sự đã nghỉ việc tại PTI Sài Gòn trong năm 2013 đến
tháng 05/2015.
Phạm vi nghiên cứu
Thời gian nghiên cứu của luận văn giới hạn từ năm 2011 đến hết tháng
05/2015.
3
Không gian nghiên cứu của luận văn: nghiên cứu sự gắn kết của người lao
động với tổ chức tại Cơng ty PTI Sài Gịn.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong luận văn này tác giả sử dụng phương nghiên cứu định tính kết hợp với
phương pháp định lượng để có thể xác định được chính xác thực trạng sự gắn kết
của người lao động với tổ chức tại PTI Sài Gòn, để từ đó đưa ra những giải pháp
phù hợp, cụ thể như sau:
Trong chương 1: Tác giả tiến hành nghiên cứu các lý thuyết liên quan đến sự
gắn kết của người lao động trong tổ chức thông qua việc tổng hợp các dữ liệu thứ
cấp được tác giả tìm hiểu trên sách tham khảo về Quản trị nguồn nhân sự, giáo trình
Hành vi tổ chức, các nghiên cứu của một số tác giả trong nước và nước ngoài đã
nghiên cứu về đề tài này trước đây thông qua thư viện trường Đại học kinh tế
Tp.HCM
và
trang
thông
tin
điện
tử
/>
/>Trong chương 2: Để đánh giá thực trạng về sự gắn kết của người lao động với
tổ chức tại PTI Sài Gòn, tác giả tiến hành:
Nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh hoặc bổ
sung vào thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ
chức tại PTI Sài Gịn.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định
lượng, kỹ thuật phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi được sử dụng để thu thập thông
tin của người lao động về sự gắn kết. Phương pháp này nhằm kiểm định mơ hình
thang đo và xác định các yếu tố quan trọng tác động đến sự gắn kết của người lao
động với tổ chức tại PTI Sài Gòn.
Phỏng vấn chuyên sâu ý kiến của những nhân sự đã nghỉ việc tại PTI Sài Gịn,
nhân sự có ý định nghỉ việc và những nhân sự đang làm việc tại PTI Sài Gịn để có
4
thể xác định chính xác ưu điểm, nhược điểm, thực trạng của sự gắn kết của người
lao động với tổ chức tại PTI Sài Gòn.
Trong chương 3: Tác giả nêu mục tiêu và ý nghĩa của giải pháp, đồng thời căn
cứ vào những ưu nhược điểm, tồn tại và nguyên nhân được chỉ ra ở chương 2 tác
giả đề xuất một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại
PTI Sài Gòn.
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Từ kết quả nghiên cứu, tác giả muốn thông tin đến các nhà quản lý biết được
thực trạng về sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Cơng ty PTI Sài Gịn, từ
đó bổ sung chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ chân người lao động, giúp người
lao động cống hiến hết mình và gắn bó lâu dài với cơng ty, tăng hiệu suất làm việc
của người lao động.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, kết cấu của luận văn gồm có 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của người lao động với tổ chức.
Chương 2: Phân tích thực trạng về sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại
Cơng ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gịn.
Chương 3: Giải pháp về sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Cơng ty Bảo
hiểm Bưu điện Sài Gịn.
5
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1.
Khái niệm về sự gắn kết của ngƣời lao động
Theo Kahn (1990), gắn kết là trạng thái tâm lý mà người lao động tự đưa ra toàn
bộ thể chất, nhận thức và tình cảm vào trong cơng việc của mình. Kahn chia ra làm
cá nhân gắn kết và cá nhân không gắn kết. Cá nhân gắn kết là công cụ lao động của
các thành viên trong tổ chức để thể hiện vai trò của họ, cá nhân gắn kết làm việc và
đưa thể lực, nhận thức và tình cảm vào q trình thức hiện vai trị của cơng việc của
mình. Một số nhà nghiên cứu đề xuất rằng các khái niệm tâm lý khác kết nối nhân
viên với công việc của họ cũng là một phần của gắn kết. Những khái niệm này bao
gồm động viên (Salanova et al, 2005), sự thu hút bởi công việc (Harter và cộng sự
năm 200; Salanova et al, 2005), sự hài lịng cơng việc (Harter et al, 2002.), cam kết
với tổ chức (Macey và Schneider, 2008 ), xác định tổ chức (Gonzalez-Roma et al.,
2006), hành vi chủ động (Macey và Schneider, 2008) và hành vi thành viên tổ chức
(Macey và Schneider, 2008)
Sự gắn kết là biểu hiện của cá nhân với tổ chức thể hiện lòng trung thành và niềm
tin vào các giá trị của tổ chức (Northcraft và Neale, 1996).
Sự gắn kết được định nghĩa như là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển
của tổ chức, đồng nhất mục tiêu cùa tổ chức với mục tiêu của chính bản thân (Ilies,
R., và Judge, T. A., 2003).
Sự gắn kết theo Robinson (2004) như là một thái độ tích cực của người lao động
đối với tổ chức và các giá trị của nó. Người lao động nhận thức được bối cảnh kinh
doanh và làm việc với các đồng nghiệp nhằm cải thiện hiệu suất trong cơng việc vì
lợi ích của tổ chức…
Theo Gibson (2006) sự gắn kết của nhân viên là tăng sự kết nối cảm xúc và trí
tuệ của người lao động cho tổ chức, người quản lý hoặc đồng nghiệp, lần lượt ảnh
hưởng đến anh/cô ấy nỗ lực để áp dụng thêm nỗ lực tùy ý trong cơng việc anh/cơ
ấy. Những nhân viên có kết nối cao với tổ chức, người quản lý và đồng nghiệp và
những người tăng nỗ lực trong công việc của họ được xem là gắn kết.
6
Nhân viên gắn kết rất dễ nhận biết. Họ luôn thể hiện 3 hành vi cụ thể: khen ngợi,
kiên trì và thực hiện.
Khen ngợi: họ nhanh chóng nói với bạn bè và gia đình về những điều tốt đẹp
của doanh nghiệp.
Kiên trì: Kiên trì thực hiện với cơng việc thậm chí khi thời điểm khó khăn và
cơng việc khó khăn.
Thực hiện: họ ln sẵn sàng và ln đi trên và vượt qua những gì mà họ
mong đợi.
Tóm lại có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết của người lao động với
tổ chức nhưng hầu hết tất cả đều cho thấy rằng môi trường làm việc mà ở trong đó:
bản thân người lao động cảm thấy ràng buộc với tổ chức, cảm thấy tự hào khi giới
thiệu công ty với người khác, cảm thấy gắn bó với cơng ty vì nhiều giá trị q giá
khác (giá trị, đạo đức…) chứ không chỉ là lương bổng. Sự gắn kết là hỗn hợp của sự
cam kết trung thành của nhân viên, sự hài lòng, hiệu suất làm việc cao và thái độ
tích cực cá nhân như là người sở hữu của tổ chức. Công ty cần phải thắng trong tâm
trí (cam kết hợp lý) và trái tim (cam kết về tình cảm) của người lao động để giành
được sự gắn kết của họ.
1.2.
Tầm quan trọng sự gắn kết của ngƣời lao động trong tổ chức
Một tổ chức có sự gắn kết của người lao động càng cao thì tổ chức đó càng tạo ra
được lợi thế cạnh tranh càng cao. Một lực lượng lao động tham gia với năng lượng,
sự tập trung và sự cam kết là rất quan trọng cho sự sống còn của tổ chức. Bởi lẽ
những người tham gia được xác định để đạt mục tiêu của bản thân và tự tin rằng họ
có thể đáp ứng được các mục tiêu. Ngược lại nhân viên khơng gắn kết có thể là
ngun nhân cho sự phá sản của doanh nghiệp, nó làm tăng chi phí trong q trình
thực hiện, kết quả cơng việc hồn thành dưới mức mong đợi và tạo ra sự khơng hài
lịng của khách hàng trên diện rộng.
7
Ngày nay sự chảy máu chất xám, cạnh tranh về nguồn nhân lực có năng lực là
hết sức gay gắt ở thị trường thì sự gắn kết người lao động trong tổ chức là yếu tố
quan trọng giúp giảm tỷ lệ nhân viên rời bỏ tổ chức, giữ chân và thu hút người tài.
Thật vậy theo nghiên cứu năm 2011 của Blessing White thông báo về xu hướng
đáng lo ngại là 4 trong 10 nhân viên muốn rời khỏi công việc hiện tại trong thời
gian tới.
Sự gắn kết giúp mang lại hạnh phúc và hiệu quả, thành công hơn cho tổ chức. Sự
gắn kết tạo ra cho người lao động cảm thấy sự thảnh thơi, làm việc nhiệt huyết, cảm
thấy bản thân có thể đóng góp quan trọng cho cơng ty.
Sự gắn kết không chỉ giúp giảm tỷ lệ thôi việc, nâng cao yếu tố tâm lý tích cực
mà cịn có lơi ích mang tính chất thương mại như tăng lợi nhuận, thu nhập tăng,
hiệu suất tăng, tăng trưởng doanh thu. Có một nghiên cứu xác định rằng những nhân
viên gắn kết làm việc mang lại hiệu quả cao hơn với ít thời gian hơn những nhân
viên khơng gắn kết.
Mức độ quan trọng của sự gắn kết của người lao động cịn đặc biệt quan trọng
đối với các cơng ty tài chính như cơng ty kinh doanh về bảo hiểm, bởi vì chính tinh
thần cống hiến và năng lượng làm việc của những nhân viên gắn kết sẽ tạo nên lợi
thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Gắn kết của người lao động giúp xây
dựng thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường và mang lại khách hàng cũng
như nhân viên tiềm năng thông qua sự khen ngợi của những nhân viên gắn kết với
những người mà họ giao tiếp.
Tóm lại sự gắn kết nhân viên có vai trị rất quan trọng trong các tổ chức hiện nay,
nó giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc, giữ chân và thu hút người tài, giúp tăng lợi nhuận, tăng
hiệu suất làm việc, tăng sự hài lòng của người lao động và sự hài lòng của khách
hàng đối với tổ chức.
8
1.3.
Các nghiên cứu liên quan về sự gắn kết của ngƣời lao động trong tổ
chức
Sau đây là bảng thống kê một vài nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của người
lao động trong tổ chức của các tác giả trên thế giới qua từng thời kỳ. Đây cũng là cơ
sở để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động của đề tài
luận văn này.
Bảng 1.1. Bảng thống kê các nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của ngƣời lao
động trong tổ chức
Susan Abraham 2012
của trường Công
Tác giả đã chỉ ra các thông số liên quan đến sự gắn kết:
-
Cơ hội thăng tiến
-
Lương cơng bằng và lợi ích
-
Quan niệm rằng tổ chức cung cấp giá trị tốt cho
nghệ và quản lý
SCMS
khách hàng
-
Môi trường làm việc đạt yêu cầu được xác định bởi
khối lượng công việc hợp lý, mối quan hệ tốt với
cấp trên và đồng nghiệp, hiệu quả truyền đạt nội bộ,
hoạt động trơn tru của tổ chức.
R, 03/2004 Các tác giả đã đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn
kết bao gồm:
Gibson, Richard
- Sự phong phú trong công việc
L, Harter, Lynn
Doughlas
M (03/2004)
-
Công việc phù hợp
-
Mối quan hệ với đồng nghiệp
-
Mối quan hệ với quản lý trực tiếp
-
Nguồn lực
-
Sự an tồn trong cơng việc
-
Tự ý thức
-
Các hoạt động bên ngồi
9
Deborah
Ann 05/2009 Tác giả đã đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết
trong tổ chức như sau:
Phillips
Ivan Robertson
2009
-
Mối quan hệ với đồng nghiệp và những nhà quản lý
-
Tổ chức tin tưởng
-
Xúc tiến
-
Cân bằng cuộc sống và công việc
-
Hài lịng cơng việc
-
Lương và thưởng
Tác giả sử dụng mơ hình ASET để nghiên cứu sự gắn
kết của người lao động:
-
Mối quan hệ trong công việc
-
Cân bằng giữa cuộc sống và cơng việc
-
Làm việc q tải
-
An tồn cơng việc
-
Kiểm sốt/tự chủ
-
Nguồn lực và truyền đạt
-
Lương và phúc lợi
-
Sự hài lòng công việc
Jessica Xu và 2010
Các tác giả đã chứng minh sự liên kết giữa lãnh đạo và
Helena
sự gắn kết của nhân viên (lãnh đạo là một tiền đề quan
Thomas
Cooper
trọng cho sự gắn kết của người lao động). Trong nghiên
cứu thể hiện các mối quan hệ sau:
-
Vị trí lãnh đạo với sự gắn kết
-
Hành vi của lãnh đạo và sự gắn kết
-
Sở hữu và gắn kết
-
Hỗ trợ từ đồng nghiệp
10
Anonymous
2009
Tác giả chỉ ra rằng nhân viên gắn kết với tổ chức ở Hong
Kong phụ thuộc vào:
-
Giao tiếp cởi mở và hiệu quả
-
Tập trung nhân viên ở mọi cấp độ về sự hài lòng của
khách hàng
-
Cung cấp các cơ hội thăng tiến nghề nghiệp
-
Tạo động lực làm việc cho nhân viên với một gói
phần thưởng.
Hồ Huy Tửu và 2012
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối
Phạm Hồng Liên
với các cơng ty du lịch Khánh Hịa bao gồm:
-
Thương hiệu
-
Kiến thức chun mơn
-
Văn hóa tổ chức
-
Phù hợp mục tiêu
-
Trao quyền
-
Phần thưởng vật chất và tinh thần
-
Sự hỗ trợ của tổ chức
Dale Carnegie & 2012
Ba yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao
Associates
động trong tổ chức:
-
Mối quan hệ với người giám sát trực tiếp
-
Niềm tin với ban lãnh đạo cấp cao
-
Niềm tự hào khi được làm việc cho cơng ty của
mình
11
McBain,
Richard
2007
Tác giả đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của
người lao động bao gồm:
-
Cấp trên trực tiếp
-
Lãnh đạo
-
Sự truyền đạt
-
Hỗ trợ từ đồng nghiệp
-
Điều kiện làm việc
-
Văn hóa tổ chức
-
Cơ hội phát triển
-
Cân bằng giữa cuộc sống và cơng việc
Tóm lại: Hầu hết các nghiên cứu trên đều được phát triển từ mơ hình ASET,
với mơ hình này các nhân tố của sự gắn kết là nguồn lực làm việc và truyền đạt, sự
kiểm soát và tự chủ, mối quan hệ trong công việc, cân bằng cuộc sống và công việc,
công việc quá tải, lương và phúc lợi. Đồng thời với các nghiên cứu trước đây sự gắn
kết của người lao động chịu ảnh hưởng chủ yếu từ các yếu tố mối quan hệ với cấp
trên trực tiếp, lãnh đạo trong tổ chức, đồng nghiệp, tính chất công việc (sự phong
phú của công việc, khối lượng công việc…), thu nhập (lương và phúc lợi), cơ hội
thăng tiến và đào tạo, điều kiện và môi trường làm việc, văn hóa của tổ chức.
1.4.
Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của ngƣời lao động với tổ chức.
Sau khi quan sát, tìm hiểu và trao đổi với một số người lao động tại PTI Sài Gòn,
đồng thời thông qua các nghiên cứu trước đây về sự gắn kết của người lao động,
căn cứ vào tình hình thực tế tại PTI Sài Gòn, tác giả tập trung nghiên cứu 8 yếu tố
tác động đến sự gắn kết của người lao động với công ty bao gồm: mối quan hệ với
người quản lý trực tiếp, mối quan hệ với lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp,
12
tính chất của cơng việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lương thưởng và phúc lợi, điều
kiện làm việc, văn hóa cơng ty.
1.4.1. Mối Quan hệ với người quản lý trực tiếp
Những nhà quản lý trực tiếp có vai trò là trung gian trong mối quan hệ giữa
người lãnh đạo với nhân viên. Họ sẽ là cầu nối giữa việc luân chuyển thông tin của
lãnh đạo cấp cao với nhân viên và ngược lại trong nội bộ tổ chức, họ tiến hành triển
khai các kế hoạch của cấp trên đến từng nhân viên cấp dưới. Mối quan hệ giữa
những người quản lý trực tiếp với nhân viên có thể tác động đáng kể đến nhận thức
của cá nhân về môi trường làm việc. Và thực tế đã chứng minh rằng hầu hết nhân
viên rời khỏi công ty không phải vì cơng ty mà là vì người sếp trực tiếp của họ.
Thật vậy những nhân viên có mâu thuẫn với người quản lý trực tiếp thì bản thân họ
sẽ tự động tách biệt với mục tiêu chung của phòng ban/tổ chức và dễ dàng rời bỏ
cơng ty. Trong khi đó, những nhân viên gắn kết sẽ cảm thấy tự hào về cơng việc của
mình, cống hiến hết mình cho mục tiêu chung của tổ chức và gắn bó lâu hơn với
doanh nghiệp dù cho có sự thay đổi về lương bổng.
Cũng theo Deci & Ryan (1987) đã cho rằng những người quản lý trực tiếp tốt là
những người thường quan tâm đến nhu cầu và cảm xúc của người lao động, cung
cấp thơng tin phản hồi tích cực và khuyến khích nhân viên nói lên mối quan tâm của
họ, phát triển những kỹ năng mới và giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc.
Hành động hỗ trợ nhân viên như tăng tính tự quyết và quan tâm đến cơng việc của
họ hơn, khi đó những người lao động sẽ tự xác định kinh nghiệm ý thức về sự lựa
chọn trong việc khởi xướng và điều chỉnh hành động của mình phù hợp với mục
tiêu chung của tổ chức. Và như White 1998 thì người nhân viên tin cậy người quản
lý trực tiếp của mình khi những nhân viên đó biểu hiện 5 hành vi sau: thống nhất
hành vi thể hiện, thể hiện tồn vẹn hành vi đó, chia sẻ và ủy quyền kiểm sốt, thơng
tin liên lạc (chính xác, có sự giải thích và cởi mở) và có sự quan tâm.
Tóm lại người quản lý trực tiếp cần phải: thường xuyên quan tâm đến nhu cầu và
cảm xúc của người lao động, giao tiếp cởi mở, tôn trọng và tin tưởng nhân viên,
13
lắng nghe và phản hồi ý kiến của nhân viên, phát triển kỹ năng mới và giải quyết
vấn đề liên quan đến cơng việc cho nhân viên. Khi đó người lao động sẽ gắn kết với
người quản lý trực tiếp và với doanh nghiệp.
1.4.2. Mối Quan hệ với lãnh đạo
Lãnh đạo với người lao động thường có mối quan hệ không gần gũi như người
quản lý trực tiếp với người lao động. Do đó để tăng sự tin tưởng từ người lao động
tới nhà lãnh đạo thì nhà lãnh đạo thường thể hiện các mặt như:
-
Nhà lãnh đạo tự làm gương cho sự gắn kết và tận tâm với công việc.
-
Khen thưởng và cơng nhận các đóng góp của nhân viên khi họ thực hiện tốt
cơng việc.
-
Khuyến khích nhân viên đưa ra những ý kiến cho những quyết định của
công ty.
-
Làm rõ tầm nhìn, mục tiêu và các giá trị của công ty cho người lao động
hiểu và gắn kết với mục tiêu của tổ chức.
1.4.3. Mối Quan hệ với đồng nghiệp
Theo Edmonson (1996) đã tìm ra được việc chia sẻ niềm tin của nhân viên về
việc rằng những sai lầm của họ sẽ được tổ chức sử dụng để chống lại họ. Chính vì
vậy họ tin tưởng rằng đồng nghiệp những người mà hỗ trợ họ trong thời điểm khó
khăn của cơng việc thì đáng tin cậy hơn. Sự tin tưởng này giữa các cá nhân thường
thể hiện sự quan tâm đến lợi ích của nhau, tin tưởng vào đạo đức nội tại của mối
quan hệ và sẵn sàng đầu tư tình cảm trong tương lai cho mối quan hệ này. Mối quan
hệ với đồng nghiệp có tác động quan trọng đến mức độ gắn kết của nhân viên. Thật
vậy nếu quan sát 2 nhân viên mới có điều kiện và bối cảnh như nhau nhưng một
nhân viên mới vào công ty được phân công làm việc cùng với một người khơng có
gắn kết và một người được phân công làm cùng với một người đầy nhiệt huyết, gắn
kết với cơng việc thì chắc chắn người thứ 2 sẽ có sự tiến bộ nhanh hơn và người này
cũng sẽ gắn kết với công ty hơn.
14
Những đồng nghiệp thể hiện sự gắn kết tốt thường sẽ có những biểu hiện như:
-
Hỏi thăm nhau mỗi ngày để thể hiện sự quan tâm
-
Lắng nghe cả cảm xúc và thơng tin – sau đó theo sát và thể hiện thái độ
mong muốn giúp đỡ
-
Chủ động hợp tác với tất cả mọi người thay vì khuyến khích sự bè phái,
khơng có sự tranh chấp đấu đá trong cơng ty.
-
Nhấn mạnh những điểm tích cực
-
Khơng chấp nhận những hành động hạ thấp bản thân của người khác mà tập
trung nhìn nhận những điểm tốt và tích cực ở nhân viên mới hay đồng
nghiệp hiện tại
-
Từ chối phát tán những lời đồn tiêu cực về người khác
-
Quan tâm và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc, truyền cảm hứng cho nhân
viên làm việc
-
Đồng nghiệp có năng lực và khơng làm mất thời gian của nhân viên trong
quá trình hợp tác.
1.4.4. Bản chất công việc
Bản chất công việc được hiểu là nhân viên hiểu được các đặc điểm công việc,
việc thiết kế và tổ chức công việc phù hợp với năng lực, kỹ năng của nhân viên.
Nhân viên hiểu rõ quyền hạn, trách nhiệm và nhiệm vụ của mình trong cơng việc.
Nhân viên có được sự tự do, độc lập (được giao quyền rõ ràng) trong việc giải quyết
cơng việc, có quyền kiểm sốt hồn thành cơng việc của mình thực hiện từ giai
đoạn đầu đến giai đoạn cuối của công việc và chịu trách nhiệm về kết quả cơng việc
của mình. Nhân viên hiểu được ý nghĩa/giá trị gia tăng của cơng việc mình phụ
trách với mục tiêu chung của cơng ty. Cơng việc có mang tính thách thức và sáng
tạo hay không, là cơ hội để nhân viên sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận sự
thú vị của cơng việc nhưng khơng có nghĩa là cơng việc có sự quá tải dẫn đến người
15
lao động không thể quản lý khối lượng công việc, áp lực thời gian và trí lực dẫn đến
họ sẽ có cảm giác thiếu gắn kết, mất động lực làm việc, thậm chí thời gian kéo dài
có thể xảy ra hiện tượng rời bỏ khỏi cơng việc đó.
1.4.5. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Cơ hội thăng tiến và phát triển được hiểu là nhân viên được hướng dẫn, huấn
luyện và tạo điều kiện để học tập phát triển các kỹ năng, kiến thức chun mơn
trong q trình làm việc ở cơng ty; có lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng và phù
hợp với mục tiêu cá nhân, có nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển trong công ty.
Người lao động sẽ gắn kết với công ty hơn khi họ nhận thấy được đặc điểm công ty
ưu tiên tuyển dụng nguồn nội bộ hơn từ thị trường bên ngồi.
1.4.6. Lương và phúc lợi
Thu nhập và chính sách phúc lợi thể hiện tiền lương, thưởng xứng đáng với kết
quả làm việc, chính sách tiền lương của cơng ty có sự kích thích cao đối với nhân
viên, đảm bảo đời sống của nhân viên, các khoản phúc lợi về vật chất, chương trình
chăm sóc nhân viên về tinh thần (quan tâm đến sức khỏe của nhân viên). Cảm giác
rằng những phần thưởng tài chính mà cơng việc mang lại cơng bằng thường ảnh
hưởng đến cảm xúc của giá trị bản thân. Khi những phần thưởng tài chính mà mọi
người có được là khơng là cơng bằng và bình đẳng thì ảnh hưởng rất lớn đến thái độ
của người lao động, sự gắn kết của người lao động, thậm chí người lao động có thể
rời bỏ tổ chức khi cảm nhận rằng lợi ích mà họ nhận được khơng bằng so với những
gì họ đã bỏ ra hoặc mức lương đó khơng đảm bảo được cuộc sống bản thân và gia
đình của họ. Lương và phúc lợi phải có sự liên kết chặt chẽ với kết quả làm việc
người lao động.
16
1.4.7. Điều kiện làm việc
Để thực hiện công việc một cách hiệu quả, các cá nhân cần phải cảm thấy rằng
họ được đào tạo, cung cấp trang thiết bị và nguồn lực thích hợp và đầy đủ thơng tin
thơng qua q trình giao tiếp tốt. Hầu hết mọi cơng việc đều đòi hỏi một sự cố gắng
và một số yêu cầu về thể chất để có thể hồn thành cơng việc.
Điều kiện làm việc được hiểu là nhân viên được công ty cung cấp đầy đủ các
nguồn lực thiết yếu, cơ sở vật chất đảm bảo để nhân viên thực hiện công việc, thời
gian làm việc linh hoạt và hợp lý, nhân viên có thời gian nghỉ ngơi để hồi phục năng
lượng làm việc, môi trường làm việc sạch sẽ, thống mát, quy định thủ tục hành
chính giúp nhân viên hồn thành tốt cơng việc.
1.4.8. Văn hóa cơng ty
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, niềm tin được hiểu và chia sẻ bởi
các thành viên trong tổ chức, văn hóa doanh nghiệp giúp định hình và xác định hành
vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong doanh nghiệp. Văn hóa doanh
nghiệp được đánh giá là bản thân người nhân viên có phù hợp với văn hóa doanh
nghiệp hay khơng, nhân viên có cảm thấy tự hào khi mình là một thành viên của tổ
chức khơng. Văn hóa giúp tăng sự gắn kết khi văn hóa đó thể hiện các điểm như
ln tập trung vào khách hàng, truyền thông nội bộ theo hướng xây dựng sự gắn
kết, định hướng phát triển rõ ràng và phần thưởng là minh bạch và cơng bằng.
1.5.
Tóm tắt Chƣơng 1
Chương này trình bày cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của người lao động với tổ
chức bao gồm việc định nghĩa sự gắn kết của người lao động với tổ chức, tầm quan
trọng của sự gắn kết trong tổ chức, xác định những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn
kết Trong bài nghi n cứu này tác giả đề c p tá
của lao động đối với tổ chức là:
với l nh đạo
yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn ết
ối quan hệ với cấp tr n trực tiếp
ối quan hệ
ối quan hệ với đồng nghiệp Cơ hội đào tạo và th ng tiến Thu
nh p và phúc lợi Điều iện là việc
n h a c ng ty
hững l lu n cơ bản trong
chương này s là cơ sở đ tác giả tiến hành nghi n cứu ph n t ch và đánh giá sự
gắn ết của người lao động tại C ng ty
chương sau
ảo hi
ưu điện ài
n trong các
17
Chƣơng 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƢỜI
LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY PTI SÀI GỊN
2.1.
Tổng quan về Cơng ty Bảo hiểm Bƣu điện Sài Gịn
2.1.1. Giới thiệu chung
Tên cơng ty: Cơng ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn.
Tên tiếng anh: SAIGON - POST & TELECOMMUNICATION INSURANCE
COMPANY
Là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện.
Địa chỉ: Tầng 3, số 24C Phan Đăng Lưu, Phường 6, Quận Bình Thạnh, Tp.HCM
Điện thoại: 08 3 841 0576
Fax: 08 3 841 0577
Website: www.pti.com.vn
Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh loại hình bảo hiểm gốc như Bảo hiểm sức
khỏe, bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm hàng hải, bảo hiểm tài sản kỹ thuật, bảo hiểm
thân tàu.
Tổng số lao động hiện nay: 60 lao động.
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
PTI Sài Gịn ra đời trong bối cảnh kinh tế Việt Nam nói chung cũng như thị
trường bảo hiểm Việt Nam nói riêng hoạt động khá sơi động, tăng trưởng nhanh
chóng, đồng thời các doanh nghiệp bảo hiểm của Việt Nam trưởng thành rõ rệt cả
về số lượng và chất lượng sẵn sàng cạnh tranh và hội nhập quốc tế. Kinh tế hồi phục
và chuẩn bị vào giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, thị trường bảo hiểm tiếp tục hội
nhập mở cửa với việc nhà nước cấp phép cho AAA, AIG hoạt động kinh doanh bảo
hiểm phi nhân thọ, Prevoir, ACE life, New York life hoạt động kinh doanh bảo
hiểm nhân thọ, cơng ty Thái Bình Dương hoạt động mơi giới bảo hiểm và một số
văn phịng đại diện cơng ty bảo hiểm nước ngoài. Vừa mới ra đời PTI Sài Gòn đã
