Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN DIỆP PHÁP

HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT TÌNH CẢM CỦA
NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 11/2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN DIỆP PHÁP
HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT TÌNH CẢM CỦA
NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:
TS.NGUYỄN ĐÌNH HỊA

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 11/2017


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đề tài “Hồn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát
triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam” hồn tồn do tơi thực hiện và được
hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Nguyễn Đình Hịa.
Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa
từng cơng bố cho cơng trình nào khác.
Các đoạn trích dẫn và tài liệu sử dụng trong luận văn đều có chú thích nguồn
gốc.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 11 năm 2017
Tác giả

Nguyễn Diệp Pháp


LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tơi đã hồn thành đề tài
“Hồn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng
cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam”.
Đây không hẳn là công sức của riêng tôi, mà phải kể đến sự hỗ trợ từ gia
đình, giáo viên hướng dẫn, đơn vị công tác, bạn bè, đồng nghiệp cũng như sự tận
tụy, nhiệt tình trong việc truyền đạt kiến thức của các thầy, cô trường Đại Học Kinh
Tế TPHCM.
Vì lẽ đó qua luận văn này, tơi xin trân trọng cảm ơn
-

TS.Nguyễn Đình Hịa, người đã tận tình hướng dẫn cho tơi trong q

trình xây dựng đề cương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu và hồn thành luận
văn
-

Tồn thể cán bộ nhân viên hiện đang cơng tác tại BIDV Nam Kỳ Khởi

-

Và đặc biệt là những người thân trong gia đình đã động viên, ủng hộ và

Nghĩa
tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tơi hồn thành luận văn.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 11 năm 2017
Học viên

Nguyễn Diệp Pháp


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ..........................................................................7
DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................8
DANH MỤC CÁC HÌNH .......................................................................................10
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................4
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................4
4. Phương pháp nghiên cứu .....................................................................................5

5. Ý nghĩa đề tài ......................................................................................................6
6. Kết cấu của báo cáo nghiên cứu ..........................................................................7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THÀNH PHẦN TUYỂN DỤNG, ĐÀO
TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ GẮN KẾT TÌNH CẢM
CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC. ..............................................................8
1.1 Lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực .................................................8
1.1.1 Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực .........................................8
1.1.2 Các thành phần của thực tiễn QTNNL ......................................................10
1.1.3 Thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển của thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực ..............................................................................................................12
1.1.3.1 Tuyển dụng .........................................................................................12
1.1.3.2 Đào tạo và phát triển ...........................................................................14
1.2 Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức ...................................15
1.2.1 Khái niệm ..................................................................................................15
1.2.2 Các thành phần của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ........................17
1.3 Tổng quan các nghiên cứu về quan hệ giữa thành phần tuyển dụng và thành
phần đào tạo phát triển của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự gắn kết của
nhân viên đối với tổ chức ......................................................................................20
1.3.1 Tổng quan các nghiên cứu về quan hệ giữa tuyển dụng và sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức .........................................................................................20
1.3.2 Tổng quan các nghiên cứu về quan hệ giữa đào tạo phát triển và sự gắn
kết của nhân viên với tổ chức .............................................................................21


1.4 Đề xuất thang đo ..............................................................................................23
1.4.1 Thang đo về công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển NNL...................23
1.4.2 Thang đo về sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức ....................24
TÓM TẮT CHƯƠNG 1..........................................................................................26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ GẮN KẾT TÌNH CẢM CỦA

NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM - CHI NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA. .................................................27
2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh
Nam Kỳ Khởi Nghĩa ..............................................................................................27
2.1.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.............27
2.1.2 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi
nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa................................................................................29
2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển ......................................................29
2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức ....................................................................................30
2.1.2.3 Lĩnh vực kinh doanh ...........................................................................31
2.1.3 Cơ cấu nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa ..........................31
2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa ...........33
2.2 Phân tích thực trạng về sự gắn kết tình cảm của nhân viên, cơng tác tuyển
dụng và đào tạo phát triển tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa ...................................34
2.2.1 Phân tích thực trạng về sự gắn kết tình cảm của nhân viên ......................34
2.2.2 Phân tích thực trạng về cơng tác tuyển dụng ............................................38
2.2.3 Phân tích thực trạng về cơng tác đào tạo và phát triển..............................48
2.3 Đánh giá về công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển tại BIDV Nam Kỳ
Khởi Nghĩa.............................................................................................................57
2.3.1 Đánh giá về công tác tuyển dụng ..............................................................57
2.3.1.1 Ưu điểm ..............................................................................................57
2.3.1.2 Hạn chế ...............................................................................................58
2.3.2 Đánh giá về công tác đào tạo phát triển ....................................................59
2.3.2.1 Ưu điểm ..............................................................................................59
2.3.2.2 Hạn chế ...............................................................................................59


TĨM TẮT CHƯƠNG 2..........................................................................................60
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM NÂNG

CAO SỰ GẮN KẾT TÌNH CẢM CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH NAM KỲ
KHỞI NGHĨA . .......................................................................................................61
3.1 Quan điểm định hướng phát triển nguồn nhân lực của BIDV và mục tiêu phát
triển nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa ..........................................61
3.1.1 Quan điểm định hướng phát triển nguồn nhân lực của BIDV ..................61
3.1.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa ......62
3.1.3 Định hướng và mục tiêu phát triển của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa giai
đoạn 2016-2020 ..................................................................................................63
3.2 Cơ sở đề xuất giải pháp ...................................................................................64
3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển của
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự GẮN KẾT tình cảm của
nhân viên tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa .............................................................64
3.3.1 Giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng ................................................65
3.3.2 Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển .................................................67
TÓM TẮT CHƯƠNG 3..........................................................................................72
KẾT LUẬN ..............................................................................................................73
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................75
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
NNL

Nguồn nhân lực

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

TMCP

Thương mại cổ phần

BIDV

Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam

BIDV

Nam

Nghĩa

Kỳ

Khởi Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam –
Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa

HSC

Hội sở chính

KHDN

Khách hàng doanh nghiệp

KHCN

Khách hàng cá nhân

PGD

Phịng giao dịch

ĐCTC

Định chế tài chính

LKCK

Lưu ký chứng khốn

QTTD

Quản trị tín dụng

GDKHDN

Giao dịch khách hàng doanh nghiệp

GDKHCN

Giao dịch khách hàng doanh cá nhân

KHTC

Kế hoạch tài chính

QLRR

Quản lý rủi ro

TCHC

Tổ chức hành chính

Tổ QL&DV Kho quỹ

Tổ quản lý và dịch vụ kho quỹ


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 0.1: Kết quả phân tích 230 mẫu nghiên cứu ....................................................6
Bảng 1.1: Thang đo thành phần tuyển dụng .......................................................... 23
Bảng 1.2: Thang đo thành phần đào tạo và phát triển ........................................... 24
Bảng 1.3: Thang đo sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức ..................... 25
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa theo trình độ 32
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa theo giới tính 32
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa theo độ tuổi .. 33
Bảng 2.4: Kết quả kinh doanh tại BIDV NKKN giai đoạn 2014-2016 ................. 33
Bảng 2.5 : Kết quả xếp loại hoàn thành nhiệm vụ trong giai đoạn 2014-2016 ..... 35
Bảng 2.6 : Tình hình nghỉ việc của nhân viên trong giai đoạn 2014-2016 ............ 35
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát sự gắn kết tình cảm .................................................... 36
Bảng 2.8: Số lượng tuyển dụng nhân sự từ 2014-2016 ......................................... 38
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát công tác tuyển dụng ................................................... 39
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát nhân viên về “Quy trình tuyển dụng của Ngân hàng
khoa học và chặt chẽ .............................................................................................. 41
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát nhân viên về “Cấp quản lý của các phịng ban và
phịng tổ chức hành chính cùng tham gia vào công tác tuyển dụng ...................... 42

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát nhân viên về “Ngân hàng tuyển dụng nhân sự một cách
khách quan và công bằng” ..................................................................................... 43
Bảng 2.13: Tiêu chuẩn tuyển dụng cho vị trí Chuyên viên quản lý khách hàng doanh
nghiệp ..................................................................................................................... 44
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát nhân viên theo biến quan sát “Ngân hàng xác định tiêu
chuẩn tuyển dụng với những kỹ năng và kiến thức chuyên môn phù hợp với chức
danh cần tuyển” và “Ngân hàng quan tâm tuyển nhân sự có kiến thức và kỹ năng
phù hợp với công việc” .......................................................................................... 45
Bảng 2.15: Kết quả khảo sát nhân viên về “Các đề thi tuyển dụng có giá trị để đánh
giá kỹ năng và kiến thức của ứng viên” ................................................................. 46


Bảng 2.16: Kết quả khảo sát nhân viên về “Ngân hàng quan tâm tuyển nhân sự có
kiến thức và kỹ năng phù hợp với cơng việc”........................................................ 48
Bảng 2.17: Các khóa đào tạo của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa từ 2014-2016 ....... 50
Bảng 2.18: Kết quả khảo sát công tác đào tạo và phát triển .................................. 51
Bảng 2.19: Kết quả khảo sát nhân viên về “Ngân hàng quan tâm đến việc đào tạo
cho nhân viên đầy đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc” ..... 52
Bảng 2.20: Một số chương trình đào tạo cho vị trí quản lý KHDN....................... 53
Bảng 2.21: Kết quả khảo sát nhân viên về “Các khóa đào tạo của Ngân hàng cung
cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc”.......................................... 53
Bảng 2.22: Kết quả khảo sát nhân viên về “Ngân hàng tổ chức các khóa đào tạo có
chất lượng cao” ...................................................................................................... 54
Bảng 2.23: Kết quả khảo sát nhân viên về “Ngân hàng tổ chức đào tạo để cung cấp
kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc một cách thường xuyên” và “Các khóa
đào tạo cung cấp những kiến thức và kỹ năng mới được Ngân hàng tổ chức định
kỳ” .......................................................................................................................... 55
Bảng 2.24: Kết quả khảo sát nhân viên về “Nhu cầu đào tạo của Ngân hàng được
xác định dựa trên kết quả làm việc của nhân viên” ............................................... 56
Bảng 2.25: Kết quả khảo sát nhân viên theo về “Ngân hàng tạo cho nhân viên nhiều

cơ hội để phát triển” ............................................................................................... 57


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa ..................................... 30


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nền tảng thành công của mọi tổ chức đều xuất phát từ con người. Con người
– nguồn nhân lực là tài sản vô giá của tổ chức, giữ vai trò then chốt việc tồn tại và
phát triển bền vững cũng như nâng cao khả năng cạnh tranh của các tổ chức thuộc
mọi lĩnh vực, trong đó bao gồm lĩnh vực tài chính ngân hàng. Theo Nissei và
Montenari (2012), nguồn nhân lực là tài sản của doanh nghiệp, cơ sở tạo ra các giá
trị cho doanh nghiệp và còn được dùng để đo hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp.
Vì vậy, việc thu hút, phát triển và duy trì nguồn nhân lực hoặc cao hơn nữa là làm
cho nhân viên cảm thấy thật sự gắn kết gắn bó với tổ chức là một thách thức không
nhỏ. Vậy tại sao các nhà quản lý và nhân viên đều quan tâm đến sự gắn kết? Lý do
thứ nhất, đơn giản bởi vì nếu khơng có sự gắn kết giữa nhân viên với nơi làm việc
thì nhân viên sẽ có cảm giác xa lạ và sẽ có xu hướng rời bỏ để tìm nơi tốt hơn. Lý
do thứ hai, mơi trường làm việc mang tính gắn kết cao sẽ khiến nhân viên muốn
được làm việc và muốn được tham gia góp phần vào thành cơng cho tổ chức bởi vì
mục tiêu cá nhân và mục tiêu cơng ty liên kết chặt chẽ với nhau. Việc thỏa mãn các
mục tiêu cá nhân của nhân viên sẽ góp phần tạo động lực, sự hài lòng và tăng sự
gắn kết cho nhân viên với tổ chức, từ đó góp phần giữ chân nhân viên (Tangthong
& Sorasak, 2014). Do đó, tạo sự gắn kết gắn bó cho nhân viên trong tổ chức là tiền
đề tạo thành công cho việc phát triển tổ chức trong điều kiện hiện nay. Để làm được
điều này nhà quản trị trước hết phải nắm bắt được những yếu tố tác động lên sự gắn

kết của nhân viên, điều gì giúp họ nỗ lực hơn, tự hào và trung thành hơn với tổ
chức. Trong nhiều năm qua, trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu sự tác động của
thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức như Meyer và Allen
(1990); Kramer (1994), Kouzes và Posner (1997) Meyer và Smith (2000); McElroy
(2001)... Các kết luận đều chỉ ra rằng thực tiễn QTNNL là một phần khơng thể thiếu
và có ảnh hưởng quan trọng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức cũng như kết
quả hoạt động của tổ chức.
Burstiner (1988) trong quyển The Small Business Handbook đề cập “Tuyển
dụng đúng người – Đào tạo họ tốt, thường có nghĩa là sự khác biệt trong việc xóa


2

nhòa sự nghèo nàn của phương kế sinh nhai và tăng trưởng kinh doanh bền vững…
Những vấn đề nhân sự không phân biệt giữa doanh nghiệp nhỏ và lớn”. Tuyển dụng
và đào tạo là hai thành phần quan trọng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và có
ảnh hưởng đến gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Theo nghiên cứu của
McElroy cho rằng các yếu tố của thực tiễn QTNNL trong đó tuyển dụng và đào tạo
phát triển có tác động đến sự gắn kết của nhân viên, cụ thể là sự gắn kết về tình
cảm, đạo đức. Tuyển dụng đóng vai trong rất quan trọng trong việc góp phần xây
dựng cho tổ chức đội ngũ nhân sự vững mạnh, có năng lực phù hợp với cơng việc.
Đào tạo cung cấp cho người lao động những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho
công việc hiện tại của họ. Hiện nay, các tổ chức ngày càng ý thức rõ ràng cho việc
đầu tư vào công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển để có thể cải thiện kết quả hoạt
động cũng như sự gắn kết gắn bó lâu dài với cơng ty.
Hiện nay với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, số lượng ngân hàng trên từng
địa bàn ngày càng nhiều, các sản phẩm ngân hàng gần như tương đồng nhau thì chất
lượng và dịch vụ sẽ là chìa khóa tạo nên sự khác biệt – lợi thế cạnh tranh để ngân
hàng tìm kiếm và duy trì khách hàng lâu dài; vì vậy nguồn nhân lực sẽ đóng vai trị
tiên quyết trong chiến lược phát triển này. Điều này địi hỏi chính sách nhân sự của

các ngân hàng là một mặt phải giữ được sự ổn định nhân sự hiện tại của tổ chức,
mặt khác phải tuyển dụng các nhân sự có trình độ chun mơn cao từ các tổ chức
khác. Tuy nhiên, tâm lý thích sự dịch chuyển, nhảy việc qua lại giữa các ngân hàng
của nguồn nhân lực trẻ đã ảnh hưởng khá lớn đến sự ổn định của lực lượng lao động
tại ngân hàng. Bên cạnh đó, một số sự kiện tai tiếng liên quan đến một số ngân hàng
gần đây, cũng làm giảm độ thu hút lao động chuyên môn cao cho các ngân hàng. Có
rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết gắn bó của nhân viên với ngân hàng
nhưng liệu thực tiễn QTNNL trong đó có hoạt động tuyển dụng và đào tạo phát
triển tại ngân hàng có ảnh hưởng đến sự gắn kết này không? Đâu là thực tiễn tốt
nhất để nâng cao sự gắn kết này nhằm duy trì đội ngũ nhân lực cho sự phát triển của
ngân hàng.
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Kỳ Khởi
Nghĩa là một trong những chi nhánh hàng đầu của hệ thống BIDV khu vực phía


3

Nam. Chi nhánh luôn không ngừng đổi mới và cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ
tiện ích cho khách hàng. Tính đến cuối năm 2016, tổng số lao động của Chi Nhánh
hiện nay là 252 người (nguồn: Phòng Tổ Chức Hành Chính). Tuy nhiên trong
những năm gần đây, số lượng nhân viên nghỉ việc để chuyển qua làm ngân hàng,
doanh nghiệp khác hoặc xin luân chuyển qua các chi nhánh thuộc hệ thống BIDV
ngày càng cao. Bên cạnh đó, cơng tác quản trị nguồn nhân lực còn những hạn chế
nhất định như công tác tuyển dụng nhân sự chưa đáp ứng nhu cầu thực tế và luôn
thấp hơn kế hoạch đề ra, đề thi chưa bám sát nội dung trong bản mơ tả cơng việc
như đề thi cho vị trí chuyên viên quản lý khách hàng doanh nghiệp chưa có nội
dung kiểm tra các kỹ năng nghiệp vụ về kiến thức thẩm định hồ sơ doanh nghiệp,
luật thế chấp bất động sản, nội dung phỏng vấn chưa đánh giá được kinh nghiệm
của ứng viên ở nơi làm việc trước, các tiêu chí tuyển dụng chỉ xác định rõ trình độ
về văn hóa, ngoại ngữ chưa xác định rõ kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng

mềm cần thiết đối với vị trí ứng tuyển; cơng tác đào tạo và phát triển chưa đáp ứng
được nhu cầu phát triển của đơn vị, các lớp đào tạo thì chỉ đạt về số lượng chưa đạt
chất lượng, nhu cầu đào tạo chưa được xác định dựa vào kết quả làm việc của nhân
viên, chưa quan tâm đến công tác phát triển năng lực cho nhân viên từ đó làm cơ sở
đề bạt thăng tiến cho nhân viên; công tác đánh giá kết quả tuyển dụng và kết quả
sau đào tạo chỉ mang tính hình thức chứ chưa thực sự mang lại hiệu quả. Đứng
trước tình hình trên, Chi nhánh cần phải quan tâm hơn đến công tác QTNNL song
song việc kinh doanh. Cụ thể là, Chi nhánh cần phải có những kế hoạch về công tác
tuyển dụng, đào tạo phát triển nhằm duy trì nguồn nhân lực giỏi tại tổ chức cũng
như thu hút nhân sự có trình độ cao, đáp ứng được việc ổn định, xây dựng và phát
triển đội ngũ lao động có chất lượng cao đáp ứng được yêu cầu về nhân lực của
chiến lược phát triển kinh doanh của Chi nhánh. Những thay đổi, cải thiện về công
tác QTNNL, tập trung vào tuyển dụng và đào tạo phát triển, sẽ tác động như thế nào
đến nhân viên để nâng cao sự gắn kết gắn bó lâu dài của họ với Chi nhánh. Và ở
BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa, vẫn chưa có nghiên cứu chính thức nào về tác động của
công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của
nhân viên. Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện


4

công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn
kết tình cảm của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam” tại Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa để thực hiện nghiên cứu. Hy vọng kết
quả nghiên cứu sẽ là nguồn tham khảo để Ban Giám Đốc đưa ra những giải pháp
thích hợp về cơng tác tuyển dụng và đào tạo phát triển để nâng cao sự gắn kết gắn
bó nhân viên, xây dựng bộ máy nhân sự ổn định, đưa Chi nhánh từng bước phát
triển bền vững dựa trên một nền tảng nguồn nhân lực tốt.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào

tạo phát triển NNL nhằm gia tăng sự gắn kết tình cảm với tổ chức của nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa
với các mục tiêu cụ thể như sau:
-

Xác định thang đo các thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL và

sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức.
-

Phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL và sự

gắn kết tình cảm của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
- Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa, qua đó xác định những hạn chế cịn tồn tại để làm
cơ sở đề xuất giải pháp.
-

Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển

của thực tiễn QTNNL nhằm nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên với Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn

nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên.
-

Đối tượng khảo sát: Nhân viên làm việc tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và

Phát triển Việt Nam - Chi Nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa.
-

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện tại Ngân hàng

TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi Nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa từ tháng
09/2017 đến 10/2017


5

4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính và
phương pháp nghiên cứu định lượng
-

Nghiên cứu định tính: Nghiên cứu định tính được sử dụng nhằm hiệu

chỉnh thang đo thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL và sự gắn kết tình
cảm. Tác giả dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trước đây để đề
xuất thang đo tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL và sự gắn kết tình cảm. Sau đó,
tác giả tiến hành phỏng vấn tay đôi với 05 người (Phụ lục 2) đang làm việc tại Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa để
hiệu chỉnh thang đo thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển và sự gắn kết tình
cảm nhằm xây dựng bảng câu hỏi thu thập dữ liệu cho nghiên cứu định lượng.
-

Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lượng được sử dụng để phân

tích thực trạng của cơng tác tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL và sự gắn kết tình
cảm. Dữ liệu được sử dụng nghiên cứu gồm: dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp.
Nguồn dữ liệu thứ cấp để nghiên cứu gồm các báo cáo đánh giá tổng kết hàng năm
về công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa. Nguồn dữ liệu sơ cấp tác giả lấy
mẫu thuận tiện để thu thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi khảo sát tồn bộ nhân viên
hiện đang cơng tác ở tất cả các phòng ban tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển – Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa tại thời điểm khảo sát (không bao gồm: Ban
giám đốc, nhân viên đang nghỉ chế độ, nhân viên bảo vệ và nhân viên lái xe). Tác
giả sử dụng phần mềm SPSS 2.0 để phân tích dữ liệu với các phân tích thống kê
gồm: phân tích tần số và thống kê trung bình; phân tích độ tin cậy của các thang đo
với kiểm định Cronbach’s Alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA; phân tích tương
quan; phân tích hồi quy tuyến tính. Đã có 235 bảng câu hỏi được phát ra với kết quả
nhận lại là 235 bảng, trong đó có có 5 bảng bị loại do không hợp lệ (đáp viên không
trả lời hết tồn bộ bảng câu hỏi hoặc có trường hợp đáp viên chỉ lựa chọn một thang
điểm cho tất cả các câu hỏi). Số lượng mẫu đươc đưa vào nghiên cứu chính thức là
230. Bảng 0.1 bên dưới thể hiện kết quả phân tích mẫu nghiên cứu (Phụ lục 4) tại
BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa.


6

Bảng 0.1: Kết quả phân tích 230 mẫu nghiên cứu
Phân bố mẫu theo
Giới tính
Độ tuổi

Trình độ học vấn
Vị trí cơng tác
Thâm niên

Tần số

Nam
Nữ
Từ 22 - 25 tuổi
Từ 26 - 30 tuổi
Từ 31- 35 tuổi
Trên 35 tuổi
Dưới đại học
Đại học
Trên đại học
Nhân viên/Chuyên viên
Cán bộ quản lý
Dưới 1 năm
Từ 1 đến dưới 3 năm
Từ 3 đến dưới 5 năm
Từ 5 năm

92
138
44
47
60
79
14
178
38
210
20

31
89
50
60

Tỷ lệ %
40.0
60.0
19.1
20.5
26.1
34.3
6.1
77.4
16.5
91.3
8.7
13.5
38.7
21.7
26.1

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả)
Qua Bảng 0.1 cho thấy trong 230 nhân sự tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa
tham gia trả lời câu hỏi: có 40% nữ và 60% nam; số lượng nhân sự từ 22-25 tuổi là
19.1%, từ 26-30 tuổi là 20.5%, từ 31-35 tuổi là 26.1% và trên 35 tuổi là 34.3%; có
77.4% người trả lời đạt trình độ đại học, 16.5% người trả lời có trình độ sau đại học
va 6.1% người trả lời có trình độ dưới đại học; 91.3% người trả lời là ở vị trí nhân
viên/chuyên viên và 8.7% người trả lời ở vị trí cán bộ quản lý; nhóm thâm niên làm
việc dưới 1 năm chiếm 13.5% mẫu khảo sát, 38.7% mẫu khảo sát là nhóm thâm

niên làm việc từ 1 đến dưới 3 năm, 21.7% mẫu khảo sát là nhóm thâm niên làm việc
từ 3 đến dưới 5 năm và 26.1% mẫu khảo sát là nhóm thâm niên làm việc từ 5 năm
trở lên .
5. Ý nghĩa đề tài
Với mục tiêu đặt ra là kết quả của nghiên cứu sẽ làm cơ sở khoa học, mang
tính khách quan để các nhà lãnh đạo tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa hiểu rõ hơn về thực trạng công tác tuyển
dụng, đào tạo phát triển NNL và sự gắn kết tình cảm của nhân viên đối với Ngân
hàng. Từ đó tác giả đề xuất các giải pháp mang tính gợi ý, điều chỉnh liên quan giúp
cho các lãnh đạo, các cấp quản lý, phịng hành chính nhân sự của cơng ty hiểu thêm


7

về công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL để nâng cao sự gắn kết tình cảm của
đội ngũ cán bộ nhân viên.
6. Kết cấu của báo cáo nghiên cứu
Luận văn gồm các phần và chương sau:
Phần mở đầu gồm 5 mục: Lý do chọn đề tài; Mục tiêu nghiên cứu; Đối
tượng và phạm vi nghiên cứu; Phương pháp nghiên cứu; Ý nghĩa đề tài và Kết
cấu của báo cáo nghiên cứu.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển
nguồn nhân lực và sự gắn kết tình cảm của nhân viên đối với tổ chức
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân
lực và sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam - Chi Nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa.
Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng và đào tạo phát triển
nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa.
Phần kết thúc

Tài liệu tham khảo
Mục lục


8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THÀNH PHẦN TUYỂN DỤNG, ĐÀO
TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ GẮN KẾT TÌNH CẢM
CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC.
1.1 Lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Theo đánh giá của Ngân hàng thế giới thì NNL là tồn bộ vốn con người
gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân. Như vậy NNL được coi
là một nguồn vốn bên cạnh các nguồn vốn vật chất khác. Và nguồn nhân lực là tài
sản quan trọng nhất của mỗi tổ chức, là nguồn lực không thể bắt chước và là nguồn
lực để tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ khả năng chuyển đổi các nguồn lực
khác (nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, tiền…) thành các sản phẩm hoặc dịch vụ
đầu ra. Việc quản lý nguồn nhân lực là một thách thức lớn so với việc quản lý vốn
hay công nghệ đối với các tổ chức. Và việc quản lý này đòi hỏi các tổ chức phải có
hệ thống quản lý nhân sự hiệu quả được hỗ trợ bằng các thực tiễn QTNNL.
Nhiều tác giả cùng các nghiên cứu của mình đã đưa ra nhiều khái niệm về
thực tiễn QTNNL theo nhiều cách khác nhau.
QTNNL là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân
lực đóng vai trị quan trọng bậc nhất đến sự thành công lâu dài của tổ chức hay
doanh nghiệp. Một tổ chức hay doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của
mình bằng sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự
khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra. QTNNL nhằm mục đích tuyển
chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc,
quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực
của họ (Price, 2004).

Theo Lado và Wilson (1994) cho rằng thực tiễn QTNNL như là một tập hợp
các chức năng, các hoạt động, các quy trình riêng biệt nhưng có liên quan đến nhau
nhằm thu hút, phát triển, duy trì (hoặc cắt giảm) nguồn nhân lực của một tổ chức.
Các thực tiễn QTNNL đóng góp đáng kể vào việc hồn thành mục tiêu của tổ chức


9

cũng như tạo ra và làm tăng thêm giá trị cho khách hàng và cho chính nguồn lực vật
chất của tổ chức.
Desler (2008) cho rằng thực tiễn QTNNL là hệ thống các chính sách và hành
động mà nhà quản lý sử dụng để tác động đến nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng,
sàn lọc, đào tạo, trả công và đánh giá.
Còn Aguinis (2009) cho rằng thực tiễn QTNNL thực hiện tất cả các khía
cạnh của cơng tác quản lý nguồn nhân lực bao gồm hoạch định nguồn nhân lực,
phân tích công việc, tuyển dụng, tuyển chọn, định hướng, trả công, đánh giá kết quả
làm việc, đào tạo phát triển, quan hệ lao động.
Wright và cộng sự (1994) định nghĩa thực tiễn QTNNl là các hoạt động có tổ
chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm bảo đảm những
nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành những mục tiêu của tổ chức. Cùng
quan điểm, Minbaeva (2005) định nghĩa thực tiễn QTNNL là một tập hợp các thực
tiễn được các tổ chức sử dụng nhằm quản lý nguồn nhân lực thông qua các điều
kiện phát triển nhân lực.
Schuler và Jackson (1987) thì định nghĩa thực tiễn QTNNL là một hệ thống
thu hút, phát triển, thúc đẩy và giữ lại nhân lực nhằm bảo đảm tính hiệu quả trong
việc thực hiện mục tiêu cũng như sự sống còn của tổ chức và các thành viên của nó;
thực tiễn QTNNL liên quan đến các thực tiễn cụ thể, các chính sách chính thức và
các triết lý được xây dựng để thu hút, phát triển, động viên và giữ lại các nhân viên
bảo đảm hoạt động hiệu quả cho sự sống còn của tổ chức.
Delery và Doty (1996) cho rằng thực tiễn QTNNL là một bộ các chính sách

nhất quán bên trong và các phương pháp được thiết lập và áp dụng để đảm bảo
nguồn nhân lực của tổ chức đóng góp vào việc đạt được những mục tiêu của tổ
chức. Tương tự như vậy, Dittmer (2002) nhìn nhận thực tiễn QTNNL như là sự
nhận thức của một cá nhân đối với mức độ áp dụng các chiến lược, các kế hoạch và
các chương trình được sử dụng để thu hút, khuyến khích phát triển, phát triển những
người giỏi để đáp ứng mục tiêu của tổ chức.
Trong khi đó, theo Trần Kim Dung (2016, trang 3) cho rằng “QTNNL là hệ
thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển


10

và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức
lẫn nhân viên”. QTNNL nghiên cứu các vấn đề về con người trong các tổ chức gồm
hai mục tiêu cơ bản:
-

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và

nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
-

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân

viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.2 Các thành phần của thực tiễn QTNNL
Thực tễn QTNNL đã thu hút nhiều chú ý, được nghiên cứu ở nhiều quốc gia
trong nhiều lĩnh vực và được cấu thành bởi nhiều yếu tố.
Theo Aguinis (2009) thực tiễn QTNNL gồm 9 yếu tố: (1) hoạch nguồn nhân

lực, (2) phân tích cơng việc, (3) tuyển dụng, (4) tuyển chọn, (5) định hướng, (6) thù
lao, (7) đánh giá kết quả làm việc, (8) đào tạo và phát triển, (9) quan hệ lao động.
Còn nghiên cứu của Pfeffer (1998) đề xuất cho thực tiễn QTNNL 07 yếu tố:
(1) đảm bảo việc làm, (2) tuyển chọn nhân viên mới, (3) đội nhóm tự quản và trao
quyền quyết định, (4) các khoản thù lao cao tương xứng với kết quả của tổ chức, (5)
đào tạo mở rộng chuyên sâu, (6) giảm các rào cảo và các khác biệt trong tổ chức
như phục trang, ngôn ngữ, sự sắp xếp nơi làm việc, khác biệt về lương bổng…, (7)
tăng cường chia sẻ thông tin về tài chính và kết quả hoạt động.
Guest (1997) cho rằng thực tiễn QTNNL gồm có 07 thành phần: Tuyển
dụng; Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Chế độ lương thưởng; Đặc điểm công việc; Sự
tham gia của nhân viên; Địa vị và bảo đảm ổn định trong cơng việc.
Theo mơ hình nghiên cứu của Morrison (1996) thực tiễn QTNNL gồm có 6
thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực; Tuyển chọn; Xã hội hóa; Đào tạo; Đánh giá
và phần thưởng; Quy tắc mô tả công việc.
Boselie và cộng sự (2000) cho rằng thực tiễn QTNNL có 5 yếu tố: Hỗ trợ
giám sát; Đào tạo; Hệ thống trả lương; Sự tham gia của nhân viên; Chia sẻ thông
tin.


11

Trong bài nghiên cứu Tác động của thực tiễn QTNNL lên thành quả của
công ty tại Ấn Độ, Singh (2004) cho rằng thực tiễn QTNNL gồm 7 yếu tố: (1) Hệ
thống tuyển chọn, (2) Mô tả công việc, (3) Hệ thống đào tạo, (4) Hệ thống đánh giá
kết quả, (5) Hệ thống trả thù lao xứng đáng, (6) Hệ thống phát triển nghề nghiệp,
(7) Sự tham gia của nhân viên.
Theo McElroy (2001) trong bài nghiên cứu Quản lý sự GẮN KẾT nơi làm
việc bằng việc đặt con người lên hàng đầu, thì cho rằng các yếu tố của thực tiễn
QTNNL tác động đến sự GẮN KẾT bao gồm: (1) đảm bảo công việc, (2) tuyển
dụng, (3) phân quyền, (4) trả thù lao xứng đáng với kết quả của tổ chức, (5) đào tạo

mở rộng, (6) giảm tình trạng chênh lệch, (7) chia sẻ thơng tin.
Theo mơ hình nghiên cứu của Petrescu và Simmons (2008) cho rằng thực
tiễn QTNNL gồm có 6 thành phần: Công tác tổ chức; Giám sát; Sự tham gia của
nhân viên; Tuyển dụng và lựa chọn; Huấn luyện và học tập; Trả lương.
Theo Ahmad và Schroeder (2003) thực tiễn QTNNL gồm 7 thành phần: Bảo
đảm việc làm; Tuyển dụng chọn lọc; Sử dụng các đội và đội ngũ phân cấp; Khuyến
khích về hiệu suất; Mở rộng về đào tạo; Chia sẻ thơng tin; Có mối quan hệ quan
trọng với hiệu suất hoạt động.
Theo Zubair và Quershi (2007) thì thực tiễn QTNNL có 7 thành phần: Tuyển
dụng; Đào tạo; Đánh giá kết quả; Hoạch định nghề nghiệp; Mức độ đãi ngộ lương,
thưởng; Sự tham gia của nhân viên; Xác định công việc.
Nghiên cứu của Masood (2010) tại Pakistan, cho rằng QTNNL gồm 6 thành
phần: tuyển dụng và lựa chọn; đào tạo và phát triển; điều hành hoạt động; hệ thống
hoạch định nghề nghiệp; hệ thống trả công lao động; sự tham gia của người lao
động.
Trần Kim Dung (2016) thì chia QTNNL thành 3 nhóm chức năng: (1) thu
hút nguồn nhân lực: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng;
(2) đào tạo và phát triển: định hướng và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát
triển; (3) duy trì nguồn nhân lực: đánh giá kết quả thực hiện công việc, trả công lao
động, quan hệ lao động.


12

Đối với nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) thì
có các yếu tố: (1) Tuyển dụng, (2) Phân tích cơng việc, (3) Đào tạo, (4) Đánh giá
nhân viên, (5) Đãi ngộ, lương thưởng, (6) Phát triển nghề nghiệp, (7) Sự tham gia
của nhân viên.
Qua trên có thể thấy, có rất nhiều các nghiên cứu trước đây điển hình như
Singh (2004) và Trần Kim Dung (2011) đã xác định đầy đủ các yếu tố của thực tiễn

QTNNL như: Xác định công việc; Tuyển dụng; Đào tạo và phát triển; Đánh giá kết
quả làm việc; Thù lao lao động; Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; Thu
hút nhân viên tham gia vào các hoạt động. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu có
hạn, nên trong bài nghiên cứu, tác giả chỉ tập trung vào hai yếu tố quan trọng của
thực tiễn QTNNL là thành phần tuyển dụng và thành phần đào tạo phát triển.
1.1.3 Thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển của thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực
1.1.3.1 Tuyển dụng
Tuyển dụng là một trong những chức năng quan trọng của QTNNL cho bất
kỳ loại hình tổ chức kinh doanh. Chất lượng của nguồn nhân lực của tổ chức phụ
thuộc rất nhiều vào sự hiệu quả của chức năng này. Tuyển dụng và tuyển chọn sai
lầm những ứng viên khơng có khả năng sẽ tạo ra một khoản chi phí cực lớn cho tổ
chức. Do đó mục tiêu tổng thể của việc tuyển dụng trong tổ chức là có được đội ngũ
nhân lực tốt về số lượng lẫn chất lượng được yêu cầu để đáp ứng các mục tiêu chiến
lược của tổ chức với mức chi phí tối thiểu. Tuyển dụng là điểm khởi đầu của nhân
lực vào một tổ chức và là con đường mà một tổ chức phải đi theo từ đó, nhằm đảm
bảo rằng họ đã thu hút đúng người phù hợp với văn hóa và quan điểm của mình để
mà từ đó đạt được các mục tiêu chiến lược tổng thể, theo Henry và Temtime (2009).
Mặt khác, tuyển dụng cũng chính là bước tiếp xúc đầu tiên giữa tổ chức và các ứng
viên tiềm năng. Vì thế cần chuẩn bị kỹ lưỡng đế tạo ấn tượng tốt với các ứng viên
đến xin việc.
Theo Subramniam và cộng sự (2011) xác định quá trình tuyển dụng bao gồm
tất cả các thực hành và quyết định của tổ chức có ảnh hưởng đến số lượng hoặc


13

năng lực của các cá nhân sẵn sàng đăng ký hoặc chấp nhận một vị trí được đưa ra
tuyển dụng. Cịn Opatha (2010) cho rằng tuyển dụng là q trình tìm kiếm và thu
hút những ứng viên có đủ điều kiện phù hợp để đăng ký tìm việc làm trong tổ chức.

Đây là một tập hợp các hoạt động mà tổ chức dùng để thu hút những ứng viên có
khả năng và thái độ thích hợp. Ofori và Aryeetey (2011) thì xem tuyển dụng là q
trình tạo ra một nhóm ứng viên có năng lực để xin việc làm trong một tổ chức.
Bên cạnh đó, tuyển chọn là q trình lựa chọn ứng viên phù hợp nhất từ các
ứng viên được tuyển dụng cho các vị trí tuyển dụng có liên quan. Theo Gamage
(2014) thì tuyển chọn bao gồm việc sử dụng một hoặc nhiều phương pháp đánh giá
sự phù hợp của ứng viên nhằm đưa ra quyết định lựa chọn chính xác và cũng có thể
được xem như là một q trình từ chối vì nó từ chối một số ứng viên và chỉ chọn
một vài ứng viên thích hợp. Do đó, tuyển chọn có thể xem là một chức năng tiêu
cực.
Tuyển dụng và tuyển chọn là một phần quan trọng trong chiến lược tổng thể
của tổ chức, trong đó bao gồm việc xác định và đảm bảo nhân lực cần thiết cho sự
tồn tại và phát triển của tổ chức trong giai đoạn ngắn và trung hạn theo Elwood và
James (1996). Vì vậy, tuyển dụng có liên quan trực tiếp đến việc lên kế hoạch và
lựa chọn nguồn nhân lực cho tổ chức. Thực tế, mục đích cơ bản của tuyển dụng là
tạo ra một đội ngũ ứng viên có trình độ phù hợp để từ đó chọn ra ứng viên tốt nhất
cho tổ chức; cịn mục đích cơ bản của quá trình tuyển chọn là chọn ứng viên phù
hợp cho các vị trí khác nhau trong tổ chức.
Đồng tình với các quan điểm trên, có thể nói tuyển dụng là quá trình sàn lọc
các ứng viên sau quá trình chiêu mộ theo tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu
công việc của tổ chức và quyết định sử dụng họ. Yêu cầu công vịệc được xác định
cụ thể qua q trình phân tích cơng việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc. Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong
hoặc bên ngoài doanh nghiệp.
Theo Trần Kim Dung (2011), nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng
trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 bước: (1) Chuẩn bị tuyển
dụng; (2) Thông báo tuyển dụng; (3) Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) Phỏng vấn


14

sơ bộ; (5) Kiểm tra, trắc nghiệm; (6) Phỏng vấn lần hai; (7) Xác minh, điều tra; (8)
Khám sức khỏe; (9) Ra quyết định tuyển dụng; (10) Bố trí cơng việc.
1.1.3.2 Đào tạo và phát triển
Thơng qua nhiều chương trình đào tạo và phát triển, người nhân viên sẽ cập
nhật và gia tăng thêm nhiều kỹ năng, kiến thức, năng lực, kinh nghiệm theo Obeidat
và cộng sự (2014). Việc trang bị cho nhân viên những kỹ năng và năng lực cần thiết
là rất quan trọng để tổ chức gia tăng năng suất, thành quả và lợi thế cạnh tranh trong
tình hình cạnh tranh hiện nay. Theo Almad và Bakar (2003) thì đào tạo được xem
như là một nỗ lực có kế hoạch và có hệ thống của nhân viên để đạt được các kết quả
một cách hiệu quả trong một hoạt động hoặc một chuỗi các hoạt động. Mặt khác,
Noe, Hollenbeck, Gerhart và Wirght (2004) cho rằng phát triển chuẩn bị nhân viên
cho những vị trí khác nhau trong tổ chức và bồi đắp năng lực của họ để đảm nhận
những cơng việc trong tương lai. Do đó, phát triển chủ yếu tập trung vào việc hoạch
định và chuẩn bị cho những thay đổi trong tương lai mà có liên quan đến các công
việc, các yêu cầu, các trách nhiệm xa lạ nhau.
Guest (1987) cho rằng đào tạo và phát triển là một trong những chính sách
quan trọng cần để đạt tới một mức văn hóa mới, mà mức văn hóa này có thể một
yếu tố trong mức GẮN KẾT gắn bó cao của nhân viên.
Theo Cherrington (1995), đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức,
kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện các công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến
việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn.
Đào tạo và phát triển đều sử dụng các phương pháp nhằm tác động lên quá
trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, đào tạo định
hướng và chú trọng vào công việc hiện thời của nhân viên, giúp nhân viên có ngay
kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt cơng việc hiện tại. Cịn phát triển chú trọng lên
cơng việc tương lai trong tổ chức. Khi một người thăng tiến lên chức vụ mới, họ cần
có những kỹ năng mới theo yêu cầu của công việc. Công tác phát triển sẽ giúp nhân
viên chuẩn bị sẵn các kiến thức và kỹ năng đó. Huấn luyện đào tạo, phát triển, là
quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi