Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty cổ phần tập đoàn ATA

Website: Email : Tel : 0918.775.368

LỜI MỞ ĐẦU
Từ xưa tới nay con người luôn là trung tâm của vũ trụ. Chính con người là
yếu tố quyết định sự thành cơng hay thất bại của một tổ chức. Vì thế vấn đề
đặt ra của mỗi tổ chức là làm sao quản lý con người của tổ chức đó được hiệu
quả nhất.
Trong xu thế đất nước ta đang mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế do vậy việc
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa hết sức quan trọng. Chính con
người sẽ là vũ khí cạnh tranh của một tổ chức, của đất nước. Con người với
quá trình đào tạo sẽ tiếp thu những thành tựu khoa học công nghệ để phát
triển tổ chức. Các tổ chức muốn tồn tại và phát triển địi hỏi phải có nguồn
nhân lực đủ số lượng và chất lượng.
Qua quá trình phân tích lý luận và khảo sát tình hình thực tiễn tại Công ty,
em đã lựa chọn đề tài: “ Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển

dụng và đào tạo tại Cơng ty cổ phần tập đồn ATA”.
Đề tài gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận và đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức.
Chương II: Thực trạng tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty
cổ phần tập đoàn ATA.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng và đào
tạo nguồn nhân lực tại Cơng ty cổ phần tập đồn ATA .
Như ta đã biết tuyển dụng và đào tạo là hai khâu quan trọng của quy trình
quản lý nguồn nhân lực. Nếu tuyển dụng và đào tạo tốt sẽ nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực từ đó tăng năng suất lao động, tăng giá trị cho doanh
nghiệp. Do vậy bất kỳ một tổ chức nào cũng quan tâm tới việc tuyển dụng và
đào tạo nhân viên cho mình.
Để hồn thành đề tài này em muốn gửi lời cảm ơn tới cơ giáo TS. Hồ Bích
Vân cùng các anh, các chị phịng Hành chính nhân sự của Cơng ty ATA đã
nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ em.

Ngun Thïy Linh

Líp: Qu¶n lý Kinh tÕ 46B


Website: Email : Tel : 0918.775.368

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỂ CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG TỔ CHỨC
1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực
* Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, là một trong những nguồn lực quan
trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội. Nguồn nhân lực khác với các
nguồn lực khác ( nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, nguồn lực công
nghệ…) là ở chỗ trong quá trình vận động nguồn nhân lực chịu sự tác động
của yếu tố tự nhiên ( sinh, tử…) và yếu tố xã hội ( việc làm, thất
nghiệp,v.v…). Chính vì vậy nguồn nhân lực là một khái niệm khá phức tạp,
được nghiên cứu dưới nhiều giác độ khác nhau.
“ Nguồn nhân lực được hiểu là như là nơi sinh sản, nuôi dưỡng và cung cấp
nguồn nhân lực cho sự phát triển. Cách hiểu này muốn chỉ rõ nguồn gốc tạo ra
nguồn lực con người nghiêng về sự biến động tự nhiên của dân số và ảnh
hưởng của nó tới biến động về nguồn nhân lực.”1
“ Nguồn nhân lực còn được hiểu là một yếu tố tham gia trực tiếp vào quá
trình phát triển kinh tế - xã hội, là tổng thể những con người cụ thể tham gia
vào quá trình lao động. Cách hiểu này cụ thể hơn và có thể lượng hố được,
đó là khả năng lao động của xã hội bao gồm những người có khả năng lao
động.”2

* Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực

1
2

Giáo trình Kinh tế lao động, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội năm 2000, trang 16
Giáo trình Kinh tế lao động, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội năm 2000, trang 16

Ngun Thïy Linh

Líp: Qu¶n lý Kinh tÕ 46B


Website: Email : Tel : 0918.775.368

+ Số lượng nhân lực: là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được trả công
và được ghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức
+ Cơ cấu tuổi nhân lực: được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những độ tuổi
khác nhau.
+ Chất lượng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực
trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất
bên trong của nguồn nhân lực. Chất lượng của nhân lực được thể hiện thong
qua một số yếu tố chủ yếu như trạng thái sức khỏe; trình độ văn hố hay trình
độ chun mơn kỹ thuật ( kỹ năng ) của nguồn nhân lực.
+ Cơ cấu cấp bậc của nhân lực: bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ
cấp cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ
chức.
* Quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát
triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm

đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.3
* Nội dung quản lý nguồn nhân lực
+ Lập chiến lược nguồn nhân lực: đây là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn
chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực
hiện chiến lược đã đề ra.
+ Định biên: là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà quản
lý, bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hoà nhập và lưu chuyển
nguồn nhân lực trong tổ chức.
+ Phát triển nguồn nhân lực: bao gồm việc đánh giá sự thực hiện cơng việc,

3

Giáo trình Khoa học quản lý, NXB Khoa học - kỹ thuật, Hà Nội năm 2002, trang 380

Ngun Thïy Linh

Líp: Qu¶n lý Kinh tÕ 46B


Website: Email : Tel : 0918.775.368

đào tạo bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân
lực.
+ Trả công cho người lao động: liên quan đến các khoản lương bổng và đãi
ngộ, phần thưởng mà mỗi cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của
mình.
1.1.2 Vai trị của nguồn nhân lực trong tổ chức
- Nguồn nhân lực tạo ra sản phẩm, dịch vụ cho tồn xã hội.
- Nguồn nhân lực góp phần quan trọng vào việc tăng trưởng và phát triển kinh
tế.

- Nguồn nhân lực góp phần vào việc thúc đẩy nhanh q trình nắm bắt thành
tựu khoa học công nghệ của nhân loại.
- Nguồn nhân lực làm tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp
- Nguồn nhân lực góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực góp phần giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược
của mình.
1.2 Tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
1.2.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định
nhận cá nhân đó vào tổ chức.
Tuyển dụng bao gồm hai q trình đó là tuyển mộ và tuyển chọn
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong của tổ chức.Quá trình tuyển
mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.4
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào các u cầu của cơng việc, để tìm được những những người phù
4

Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội 2004, trang 95

Ngun Thïy Linh

Líp: Qu¶n lý Kinh tÕ 46B


Website: Email : Tel : 0918.775.368

hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong q
trình tuyển mộ.5

1.2.1.2 Vai trị của tuyển dụng nguồn nhân lực
Quá trình tuyển dụng là một quá trình quan trọng giúp các nhà quản trị nhân
sự cũng như tổ chức có được nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu mục tiêu của
mình. Quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con
người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai.
Tuyển dụng tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển
chọn lại, đào tạo lại, cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong q trình
thực hiện các cơng việc.
1.2.1.3 Tiến trình tuyển dụng nguồn nhân lực
Sơ đồ tiến trình tuyển dụng:
Phân tích nhu cầu  Lập kế hoạch  Thực hiện kế hoạch
Thứ nhất: Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực
Điều kiện hàng đầu để sử dụng được nhân tài phù hợp với tổ chức chính là
phải biết doanh nghiệp mình cần những người có tư các nhậm chức như thế
nào và làm sao để thu hút được số người đủ lớn đến xin việc và tăng khả năng
lựa chọn. Vì vậy làm rõ được nhu cầu chính xác của doanh nghiệp đối với
nhân viên và thông qua phương pháp tìm kiếm hữu hiệu để thu hút nhân tài là
điều kiện tiên quyết và là khâu quan trọng trong quá trình tuyển chọn và sử
dụng nhân viên.
Thứ hai: Lập kế hoạch tuyển dụng
Các bước lập kế hoạch tuyển dụng:
Bước 1: Dự đốn nguồn nhân lực cần có cho doanh nghiệp.
Doanh nghiệp muốn xác định được nhu cầu đối với nhân viên, phải xét tới
những nhân tố dưới đây:
5

Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội 2004, trang 108

Ngun Thïy Linh

Líp: Qu¶n lý Kinh tÕ 46B


Website: Email : Tel : 0918.775.368

-

Phải nắm chắc tổng thể và chiến lược phát triển kinh doanh trong tương

lai, kế hoạch kinh doanh trung và dài hạn cũng như phương châm kinh doanh
của doanh nghiệp, có dự đốn khoa học về sự phát triển kinh tế và cung cầu
nguồn nhân lực trong tương lai.
-

Tiến hành điều tra phân tích đối với những nhân viên vốn có hiện nay,

nội dung bao gồm độ tuổi, chức vụ, phịng ban, chun mơn, thành tích cơng
tác v.v…
-

Xác định số lượng nhân viên cần thiết trong thời gian tới. Căn cứ vào

những tư liệu này và trên cơ sở giảm thiểu số lượng nhân viên trong thời gian
dự định để xác định số lượng nhân viên cần tuyển trong thời gian tới và kế
hoạch phân bố nhân viên vào vị trí cơng việc khuyết thiếu.
Bước 2: Quyết định lựa chọn phương thức để bổ sung nhân viên vào vị trí
cơng việc khuyết thiếu.
Để bổ sung nhân viên vào vị trí cơng việc khuyết thiếu, có thể lựa chọn một
trong hai phương thức: thứ nhất là phương thức tìm kiếm nhân viên, bao gồm
tìm kiếm nhân viên làm việc tạm thời và nhân viên cố định, có thể tìm kiếm

trong và ngồi doanh nghiệp; thứ hai là phương thức khơng tìm kiếm nhân
viên, nghĩa là có thể thơng qua các phương pháp như làm them giờ, thiết kế
lại cơng việc, đề phịng thất thốt nhân viên v.v…để giải quyết tình trạng
khuyết thiếu nhân viên xuất hiện trong doanh nghiệp.
Bước 3: Xác định mục tiêu tìm kiếm
Khi đã xác định được phương thức lựa chọn, tìm kiếm nhân viên bổ sung
vào những vị trí cơng việc khuyết thiếu thì phải xác định được việc tìm kiếm
cần phải tiến hành khi nào, ở đâu, nhân viên đến tuyển phải có những điều
kiện nào về tư cách nhậm chức v.v…Ví như tiêu chuẩn sử dụng bao gồm: độ
tuổi, giới tính, học lực, kinh nghiệm cơng tác, kiến thức, khả năng và phẩm
chất, cá tính v.v…Phạm vi lựa chọn khu vực tìm kiếm thường như sau: cán bộ

Ngun Thïy Linh

Líp: Qu¶n lý Kinh tÕ 46B


Website: Email : Tel : 0918.775.368

quản lý và chuyên gia cấp cao thường được tìm kiếm trong phạm vi cả nước,
thậm chí xuyên quốc gia; nhân viên kỹ thuật chun mơn tìm kiếm ở mọi khu
vực; nhân viên cơng tác nói chung chỉ cần tìm kiếm trong khu vực là được.
Bước 4: Dự tốn cho việc tìm kiếm
Dự tốn cho việc tìm kiếm phải là một bộ phận trong tổng thể dự toán của
việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực. Chi phí tìm kiếm chủ yếu bao gồm
phí quảng cáo, phí tuyển dụng, phí cơng tác, phí in ấn tư liệu tuyên truyền, phí
kiểm tra thể trạng, lương cho cán bộ phụ trách chủ trì việc tìm kiếm và chi phí
thơng tin v.v…Mỗi doanh nghiệp có thể căn cứ vào tình hình thực tế của
mình để quyết định dự tốn tìm kiếm.
Ngồi ra, sau khi hồn thành việc tìm kiếm cịn phải kịp thời dự tốn giá

thành tìm kiếm.Giá thành tìm kiếm là chi phí bình qn cần có để thu dùng
một nhân viên đủ tiêu chuẩn, được cụ thể hố theo cơng thức sau:
Chi phí cần có để thu dùng một nhân viên đủ tiêu chuẩn = Tổng giá thành
tìm kiếm / Số người được thu dùng.
Thứ ba: Thực hiện kế hoạch tuyển dụng.
Bước 1: Lựa chọn phương thức tìm kiếm nhân viên
Trên cơ sở kế hoạch đã được lập ra, doanh nghiệp có thể tìm kiếm nhân
viên ở trong và ngồi doanh nghiệp.
* Tìm kiếm ngồi doanh nghiệp:
1, Quảng cáo ( qua báo chí, vơ tuyến, mạng Internet v.v…)
Khi sử dụng hình thức này hình thức quảng cáo làm phương thức tìm kiếm
cần chú ý mấy điểm sau:
-

Thông qua điều tra nghiên cứu thị trường để lựa chọn phương tiện

truyền thơng quảng cáo có hiệu quả nhất;
-

Thiết kế quảng cáo phải làm nổi bật được tiêu chí của doanh nghiệp;

-

Phải sử dụng lời lẽ quảng cáo có tính cổ động và ấn tượng sâu sắc;

Ngun Thïy Linh

Líp: Qu¶n lý Kinh tÕ 46B

Website: Email : Tel : 0918.775.368

-

Khi soạn thảo nội dung quảng cáo phải căn cứ vào căn cứ vào bảng

thuyết minh vị trí cơng việc trong dự định tuyển chọn nhân viên;
-

Nội dung quảng cáo phải xác định rõ vị trí cơng việc, số lượng tìm

kiếm và tư cách nhậm chức cần có, ngồi ra cần ghi rõ những đãi ngộ của
công ty đối với người đến tuyển…
2, Hội nghị tọa đàm sinh viên tốt nghiệp, các trường đại học và trung học
chuyên nghiệp.
Phương thức mà một số doanh nghiệp lựa chọn là hang năm theo định kỳ
tới các viện, các trường đại học và trung học chuyên nghiệp để tuyên truyền
việc tìm kiếm nhân viên, tiến hành gặp mặt phỏng vấn đối với những nhân
viên mới tốt nghiệp có nhu cầu tìm việc làm; một số doanh nghiệp lại xây
dựng quan hệ lâu dài với các trường, tài trự học bỗng cho trường, tổ chức cho
học sinh, sinh viên đến doanh nghiệp mình tham quan…để thu hút họ tới làm
việc tại doanh nghiệp mình.
3, Trung tâm giới thiệu việc làm
Trung tâm gới thiệu việc làm thường có rất nhiều số liệu cơ bản về người
tìm việc ở nhiều phương diện, họ phụ trách việc công bố thông tin tuyển dụng
và sau đó sang lọc ra những người có khả năng tương đối tốt.
Ưu điểm tìm người ở trung tâm là số người tìm việc rất đơng, doanh nghiệp
sẽ tiết kiệm được thời gian. Tuy nhiên điểm bất lợi là doanh nghiệp phải bỏ ra
một chi phí nhất định và khơng hiểu rõ lắm về tình hình của người tìm việc và
chưa chắc chắn tìm được người phù hợp với vị trí cơng việc cần thiết, phải

tiến hành trắc nghiệm lại đối với người đã được trung tâm lựa chọn.
4, Tự giới thiệu hoặc nhờ người khác giới thiệu
Tự giới thiệu là phương thức tìm việc sau khi biết được thông tin tuyển
dụng của doanh nghiệp thông qua quảng cáo hoặc bằng các phương thức khác
chủ động lien hệ với bộ phận quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Ngun Thïy Linh

Líp: Qu¶n lý Kinh tÕ 46B


Website: Email : Tel : 0918.775.368

Nhờ người khác giới thiệu thường là công nhân viên hoặc người phụ trách
đơn vị có liên quan giới thiệu. Vì đối tượng tìm việc do người quen giới thiệu
nên có độ tin cậy tương đối cao có thể tiết kiệm chi phí và giảm trình tự tuyển
dụng. Tuy nhiên vì do người quen giới thiệu nên thường hay nể ngại, từ đó
thường hạ thấp tiêu chuẩn tuyển dụng với một mức độ nào đó,hơn nữa lại khó
khăn cho việc quản lý các cơng việc về sau.
* Tìm kiếm trong doanh nghiệp:
Ngồi việc tìm từ bên ngồi doanh nghiệp cịn có thể lựa chọn hình thức tìm
kiếm trong nội bộ. Ưu điểm của việc tìm kiếm trong nội bộ là hai bên doanh
nghiệp và nhân viên đều đã hiểu biết lẫn nhau, doanh nghiệp không ngừng tạo
cơ hội phát triển cho nhân viên sẽ có thể khích lệ càng nhiều nhân viên khác
chăm chỉ làm việc cho doanh nghiệp của mình hơn. Phương thức tìm kiếm
này dễ đi đến thành cơng, hơn nữa vừa tiết kiệm thời gian và chi phí tuyển
dụng.
Bước 2: Thiết kế và thẩm tra bảng xin việc
Việc thiết kế “ Bảng xin việc ” có yêu cầu rất cao, loại bảng này phải phản
ánh được nội dung sau:

-

Tình trạng cơ bản của người tìm việc: độ tuổi, tình trạng hơn nhân, đơn

vị hiện đang công tác, chức vụ, địa chỉ liên lạc…
-

Giáo dục và đào tạo: trình độ văn hố, chuyên ngành đã học qua, học vị

và nhẵng nội dung đào tạo liên quan tới người tìm việc.
-

Quá trình làm việc, kinh nghiệm và thành tích cơng tác: bao gồm loại

hình cơng việc đã từng làm, chức vụ đảm nhiệm, thời gian nhậm chức, thành
tích cơng tác, ngun nhân thơi việc, mức thu nhập mong đợi…
-

Đặc trưng cá tính, tâm lý của người tìm việc: bao gồm khả năng, sở

trường kỹ thuật, đặc điểm tính cách, sở thích, hứng thú…
Thẩm tra “ Bảng xin việc ”:

Ngun Thïy Linh

Líp: Qu¶n lý Kinh tÕ 46B


Website: Email 10
: Tel : 0918.775.368

Khi thẩm tra bảng xin việc cần chú ý:
-

Tổng kết, chỉnh sữa và phân loại toàn bộ bảng xin việc.

-

Đối chiếu điều kiện của người tìm việc với yêu cầu tư cách nhậm chức

trong bảng thuyết minh vị trí cơng việc của doanh nghiệp.
-

Lựa chọn ra những người có khả năng được lựa chọn.

Bước 3: Thi kiểm tra chuyên môn phỏng vấn
Sau khi đã lựa chọn ra những người có khả năng được lựa chọn, doanh
nghiệp hay cụ thể hơn là các nhà tuyển dụng sẽ thực hiện một quá trình sàng
lọc như sau:
1, Thi viết
Thi viết là một phương pháp tuyển chọn nhân viên cơ bản nhất, nghĩa là một
phương pháp trắc nghiệm để cho thí sinh viết trả lời những câu hỏi đã được
soạn trước trong bài thi, sau đó ban giám khảo sẽ căn cứ vào mức độ chính
xác trong bài làm của thí sinh để đánh giá kết quả. Phương pháp này có thể
giúp dự đốn một cách hiệu quả về kiến thức cơ bản, kiến thức chuyên môn
và những kiến thức liên quan cũng như khả năng ở những phương diện khác
như khả năng phân tích, tổng hợp, khả năng diễn đạt câu chữ v.v…của thí
sinh đó.
Ưu điểm của thi viết là không mất nhiều thời gian, hiệu suất cao, cùng một
lúc đánh giá được nhiều người, có độ tin cậy và hiệu quả cao trong việc sát

hạch kiến thức, kỹ thuật và khả năng của thí sinh, kết quả đánh giá cũng
tương đối khách quan, vì vậy cho đến nay thi viết vẫn là phương pháp lựa
chọn nhân tài thông thường nhất trong các doanh nghiệp.
Tuy nhiên thi viết cũng có những hạn chế nhất định như khơng thể sát hạch
được một cách tồn diện về các mặt như thái độ, phẩm chất đạo đức, tính
cách, cũng như khả năng quản lý tổ chức, khả năng diễn đạt bằng lời và kỹ
năng thao tác v.v…của thí sinh. Vì thế, sau khi thi viết cịn phải tiến hành

Ngun Thïy Linh

Líp: Qu¶n lý Kinh tÕ 46B


Website: Email 11
: Tel : 0918.775.368

những phương thức đánh giá, trắc nghiệm khác như phỏng vấn, trắc nghiệm
tâm lý, mơ phỏng tình huống v.v…
2, Thi vấn đáp
Thi vấn đáp hay còn gọi là phỏng vấn, là một phương pháp thi mà thí sinh
phải ngồi trước mặt ban giám khảo, căn cứ vào yêu cầu đặc biệt do ban giám
khảo đề ra, dùng lời nói để trả lời câu hỏi. Ban giám khảo căn cứ vào biểu
hiện của thí sinh trong cuộc thi vấn đáp để quan sát, phân tích mức độ chính
xác trong câu trả lời và phương thức hành vi mà họ biểu hiện ra ngoài.
Cuộc thi vấn đáp có ý nghĩa quan trọng trong việc tuyển chọn nhân viên:
Tạo cơ hội cho bộ phận sử dụng nhân viên của doanh nghiệp quan sát

-

thí sinh;

Thơng qua thi vấn đáp hiểu được kinh nghiệm tri thức, khả năng cũng

-

như hứng thú sở thích của thí sinh;
Tạo cơ hội cho thí sinh tìm hiểu doanh nghiệp và một số thơng tin có

-

liên quan đến cơng việc;
Tìm hiểu được thơng tin của thí sinh ở những phương diện khác để lập

-

ra quyết sách sử dụng.
3, Thi trắc nghiệm tâm lý
Trắc nghiệm tâm lý là một phương pháp khoa học thông qua một loạt các
biện pháp để đánh giá sự khác nhau giữa các thí sinh về trình độ trí lực và cá
tính. Hiện nay trắc nghiệm tâm lý đã dần dần trở thành một kỹ thuật quan
trọng trong việc tuyển chọn và sử dụng nhân viên của các doanh nghiệp hiện
đại.
Các trắc nghiệm tâm lý thường gặp là:
-

Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: dùng để chỉ ra cá nhân nào đã

học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt cơng việc trong tương lai, tiếp thu tốt

Ngun Thïy Linh

Líp: Qu¶n lý Kinh tÕ 46B


Website: Email 12
: Tel : 0918.775.368

các kiến thức mới.Loại trắc nghiệm này được nhóm thành ba loại là: khả năng
thần kinh, khả năng thuộc bản năng, khả năng vận động tâm lý;
-

Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: nhằm phát hiện ra đặc điểm tâm

lý cá nhân của người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện
vọng của các ứng viên, những đề nghị…Trong thực tế có nhiều loại người có
khí chất khác nhau như: khí chất sơi nổi, khí chất điềm tĩnh, khí chất ưu tư và
tương ứng với các khí chất này sẽ có các thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc
độ phản ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính cứng rắn, tính kiên trì…
Đây là nhưng tính cách cần thiết cho mỗi cơng việc khác nhau, do đó nắm
được trạng thái tâm lý của ứng viên sẽ thuận tiện sử dụng họ vào những công
việc phù hợp;
-

Trắc nghiệm về tính trung thực: những trắc nghiệm này thường dùng

những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh hnư việc chấp hành kỹ luật lao
động khi khơng có sự giám sát của nhà quản trị, thái độ cá nhân về việc ăn
cắp, sự tham mô tiền bạc, sự không thật thà.
-

Trắc nghiệm y học: dùng để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các

ứng viên.
Để tiến hành thi trắc nghiệm tâm lý địi hỏi phải có đội ngũ ban giám khảo
có kinh nghiệm về phương diện này.
4, Phương pháp mơ phỏng tình huống
Đây là phương pháp thường được sử dụng hiện nay, người tìm việc được
đặt trong một hồn cảnh thực tế ( hoặc tương đối thực tế ) để họ giải quyết
vấn đề ở một phương diện nào đó. Trong tình huống này địi hỏi thí sinh bộc
lộ ra những khả năng có liên quan đến cơng việc, từ đó sát hạch được khả
năng mọi mặt của thí sinh và căn cứ vào mức độ năng lực, tố chất của thí sinh
để quyết định có sử dụng hay khơng.

Ngun Thïy Linh

Líp: Qu¶n lý Kinh tÕ 46B


Website: Email 13
: Tel : 0918.775.368

Có rất nhiều loại hình trong phương thức đánh giá mơ phỏng tình huống,
như phương pháp xử lý cơng văn, thoả luận nhóm khi khơng có lãnh đạo,
đóng vai, diễn tập thao tác, mơ phỏng điều tra nghiên cứu, thảo luận nhóm khi
có lãnh đạo, diễn thuyết công khai, phát ngôn v.v…
Bước 4: Tiếp nhận thử việc
Sau quá trình thi tuyển, các tổ chức có thể sử dụng một giai đoạn thử việc
trong giai đoạn đầu của thuê mướn để giúp những người làm thêm mới và
cũng là để bảo vệ tổ chức. Trong giai đoạn thử việc, các công nhân, nhân viên
mới được nhận những lời chỉ bảo và khuyến khích đặc biệt để giúp họ phát
triển kỹ năng và khả năng để tiến hành công việc đầy đủ. Cuối giai đoạn thử

việc họ sẽ nhận được các thông tin phản hồi về thành tích của họ từ những
người giám sát hoặc những người đi kèm cặp họ. Những công nhân thất bại
trong quá trình thử việc sẽ bị sa thải.
Bước 5: Ra quyết định tuyển chọn
Những nhân viên được đánh giá tốt trong quá trình thử việc sẽ được giữ lại
và ký hợp đồng lao động. Hợp đồng lao động sẽ cho biết rõ về vị trí cơng
việc, quyền hạn và trách nhiệm của nhân viên, những chế độ liên quan như
chế độ tiền lương, tiền thưởng, tiền trợ cấp, các loại bảo hiểm được hưởng
v.v…
1.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực
1.2.2.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo hay còn gọi là đào tạo kỹ năng được hiểu là các hoạt động có thể
thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó chính là q
trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về cơng việc của mình, là
những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để
thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.6
6

Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội năm 2004, trang 161

Ngun Thïy Linh

Líp: Qu¶n lý Kinh tÕ 46B


Website: Email 14
: Tel : 0918.775.368

1.2.2.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là một khâu quan trọng trong quản lý nguồn nhân

lực, đây là một hình thức đầu tư chiến lược, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp. Thông qua việc đào tạo và khai thác nguồn nhân lực có thể
giúp cho nhân viên trong doanh nghiệp xác định rõ được nhiệm vụ, chức trách
và mục tiêu công tác của bản thân, nâng cao kiến thức và kỹ năng, có được tố
chất và khả năng nghiệp vụ thích hợp để thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp, tạo ra giá trị lớn nhất cho doanh nghiệp cùng với sự vươn lên của bản
thân.
1.2.2.3 Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực
Thứ nhất: Phân tích nhu cầu đào tạo
Mục đích của việc phân tích nhu cầu đào tạo là để xác định xem những
nhân viên nào cần được đào tạo và trọng điểm của nội dung đào tạo là gì.
Việc đào tạo nhân viên chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố. Một khoá đào
tạo thành cơng được phụ thuộc vào việc nó có được thực hiện dưới điều kiện
hợp lý, nhằm đúng vào đối tượng cần đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo
chính xác hay khơng. Vì vậy xác định nhu cầu đào tạo là một cơng tác cơ bản
nhất.
Phân tích nhu cầu đào tạo bao gồm:
1, Phân tích nhu cầu cấp doanh nghiệp: mục đích của của phân tích nhu cầu
cấp này là xác định nhu cầu tổng thể của doanh nghiệp và mức độ hỗ trợ của
công tác đào tạo. Việc phân tích nhu cầu này phải dựa vào mục tiêu ngắn hạn,
trung hạn và dài hạn của doanh nghiệp.
2, Phân tích nhu cầu cấp nhiệm vụ: là đi phân tích cơng việc thực hiện, tập
trung vào những nhiệm vụ cụ thể của công việc trong tổ chức và xác định
cơng việc nào địi hỏi cần phải đào tạo bồi dưỡng.

Ngun Thïy Linh

Líp: Qu¶n lý Kinh tÕ 46B

Website: Email 15
: Tel : 0918.775.368

3, Phân tích nhu cầu cấp cá nhân: phân tích ở cấp này nhằm xác định cá nhân
nào cần được đào tạo bồi dưỡng thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ
cụ thể của công việc và xác định nguyên nhân gây ra những sai lệch trong quá
trình thực hiện. Đào tạo cá nhân không chỉ đào tạo về kiến thức, kỹ năng mà
còn phải đào tạo về đạo đức, thái độ làm việc và hợp tác với người khác.
Thứ 2: Lập kế hoạch đào tạo
Bước 1: Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm:
-

Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được

sau đào tạo.
-

Số lượng và cơ câu học viên.

-

Thời gian đào tạo.

Bước 2: Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu
cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với
người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.
Bước 3: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho

thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và trong khoảng bao lâu.
Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
Phương pháp đào tạo: có thể lựa chọn đào tạo không gắn với thực hành
hoặc đào tạo không gắn với thực hành.
-

Đào tạo gắn với thực hành công việc (đào tạo tại chỗ ): là cách đào tạo

mà những người học thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của
những nhân lực có kinh nghiệm, những người quản lý hoặc giảng viên. Ưu
điểm của cách đào tạo này là nội dung liên quan rõ ràng đến cơng việc cụ thể.

Ngun Thïy Linh

Líp: Qu¶n lý Kinh tÕ 46B


Website: Email 16
: Tel : 0918.775.368

Tuy nhiên khi thực hiện công việc thực tế, những người được đào tạo có thể
làm hỏng việc hoặc gây tổn thất cho tổ chức.
Đào tạo không gắn với thực hành công việc: thí dụ như tổ chức khố

-

học chính thức, đào tạo đóng kịch, đào tạo mơ phỏng v.v…Cách đào tạo này
ít tốn kém chi phí hơn, khơng gây thiệt hại tài sản của tổ chức, nhưng phương
pháp này không gắn liền với thực tế cơng việc do đó hiệu quả của đào tạo
không cao.

Bước 4: Lựa chọn giáo viên đào tạo
Chất lượng giảng dạy cao hay thấp của giáo viên là nhân tố quan trọng để
quyết định chất lượng đào tạo học viên. Bộ phận đào tạo đào tạo phải xây
dựng cho doanh nghiệp một đội ngũ giảng dạy có chất lượng để đảm bảo cho
việc đào tạo thành công. Thông thường có thể căn cứ vào những yêu cầu khác
nhau mà cán bộ giảng dạy đảm nhiệm những vai trò khác nhau.
Ví dụ, một số chuyên gia khá nổi tiếng của các công ty tư vấn kinh doanh
tiêu thụ thường được mời về giảng dạy cho các giám đốc, vì những chuyên
gia này chuyên trách trong các hoạt động lập kế hoạch bán hàng, nắm bắt
được lượng lớn thông tin trên thị trường, thành thạo trong việc vận dụng các
sách lược kinh doanh tiêu thụ. Lớp đào tạo cũng có thể do giám đốc công ty
hoặc giám đốc một công ty khác giảng dạy. Họ là những người có kinh
nghiệm thực tiễn phong phú, khi truyền đạt cho học viên họ sẽ có cơ hội tự
đào tạo mình.
Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm
các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy và các chi phí khác liên
quan.
Thứ 3: Thực hiện kế hoạch đào tạo
Bước 1: Lựa chọn thời gian và địa điểm đào tạo

Ngun Thïy Linh

Líp: Qu¶n lý Kinh tÕ 46B


Website: Email 17
: Tel : 0918.775.368

Việc lựa chọn thời gian đào tạo phải xem xét kỹ lưỡng đến khả năng nhân

viên có thể tham dự đầy đủ các buổi học hay không, cơ sở hạ tầng và các thiết
bị đào tạo có được sử dụng triệt để hay khơng, có đảm bảo được thời gian của
giáo viên đào tạo hay không.
Việc lựa chọn địa điểm đào tạo phải chú ý lựa chọn những nơi có điều kiện
tương đối lý tưởng như giao thông thuận tiện, môi trường trong lành, yên tĩnh,
đủ gió và ánh sáng v.v...
Bước 2: Chuẩn bị tư liệu liên quan dùng cho việc đào tạo
Bao gồm sơ đồ địa điểm tập trung và địa điểm lớp học đào tạo, bàn ghế và
sổ điểm danh học viên phải sắp xếp theo u cầu của khố trình, chuẩn bị
dụng cụ dạy học như máy chiếu hình, máy ghi hình, băng video, bảng, bút
v.v…cùng giáo trình đào tạo và các tài liệu liên quan như thời gian biểu, bảng
đăng ký độ chuyên cần, bằng khen, phần thưởng, bảng sát hạch đánh giá
thành tích đào tạo, bảng đánh giá của học viên đối với giáo viên v.v…
Bước 3: Đánh giá hiệu quả đào tạo
Đây là công việc cuối cùng trong cơng tác đào tạo.
Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu
đào tạo có đạt được hay khơng? Những điểm yếu điểm mạnh của chương
trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá
chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của
chương trình đào tạo.
Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mãn
của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến
thức và kỹ năng lĩnh hội từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo
hướng tích cực…Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương
pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, u cầu người học
làm bài kiểm tra.

Ngun Thïy Linh

Líp: Qu¶n lý Kinh tÕ 46B

Website: Email 18
: Tel : 0918.775.368

1.2.3 Mối liên hệ giữa tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
Trong tổng thể các hoạt động quản trị nhân lực thì tuyển dụng và đào tạo là
hai trong số những hoạt động có mối quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau.
Trước hết, tuyển dụng và đào tạo nhân lực đều góp phần xây dựng, hình
thành đội ngũ lao động chất lượng tốt phục vụ cho sự nghiệp phát triển của tổ
chức. Nếu như tuyển dụng là điều kiện tiên quyết thì đào tạo là điều kiện
quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Thực vậy,
tổ chức chỉ có thể tồn tại và đi lên khi có người thực hiện những nhiệm vụ,
mục tiêu đã đề ra một cách tốt nhất, muốn vậy thì người thực hiện phải có
trình độ, chun mơn để đảm bảo khả năng hồn thành tốt cơng việc của
mình, của tổ chức. Đương nhiên muốn có những người giúp tổ chức thực hiện
chức năng nhiệm vụ của mình như vậy thì việc đầu tiên mà bất cứ một tổ
chức nào cũng phải làm, đó là tiến hành tuyển mộ, tuyển chọn những người
tài về làm cho tổ chức, đó cũng chính là mục tiêu của cơng tác tuyển dụng
nhân lực. Sau khi đã có đội ngũ lao động đáp ứng nhu cầu nhưng bản thân tổ
chức cũng cần phải phát triển đi lên thì đội ngũ lao động đó cần phải được
nâng cao trình độ để hồn thành tốt hơn mục tiêu ngày càng cao của tổ chức,
nếu khơng trong khi những địi hỏi, thách thức, rủi ro bên ngoài với tổ chức
ngày càng nhiều mà chất lượng đội ngũ lao động không được nâng cao để
thực hiện những cơng việc phức tạp hơn, địi hỏi trình độ cao hơn thì tổ chức
đó sẽ tức khắc bị đào thảitheo quy luật khách quan, do đó đào tạo là điều kiện
quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Nói cách
khác,tuyển dụng quyết định chất lượng đội ngũ lao động là cao hay thấp ngay
từ đầu vào, đào tạo nhân lực chính là duy trì và nâng cao chất lượng của đội
ngũ lao động trong tổ chức.

Bản thân công tác tuyển dụng cũng có ảnh hưởng đến cơng tác đào tạo, vì
nếu đầu vào lao động tốt, tức là họ đã được sang lọc kỹ càng trong q trình

Ngun Thïy Linh

Líp: Qu¶n lý Kinh tÕ 46B


Website: Email 19
: Tel : 0918.775.368

tuyển chọn, họ là những người lao động có tay nghề thì sẽ ít phải đào tạo hơn
những người khơng có tay nghề, trình độ chun mơn thấp. Tuyển được nhân
viên là quan trọng song giúp nhân viên làm quen với môi trường, công việc,
giúp họ nâng cao chuyên môn tay nghề và ngày càng gắn bó với tổ chức cịn
quan trọng hơn, và đó chính là nhiệm vụ của hoạt động đào tạo nguồn nhân
lực.
Khơng chỉ có ảnh hưởng qua lại lẫn nhau, hoạt động tuyển dụng và đào tạo
nhân lực cùng chịu ảnh hưởng và bị chi phối của công tác kế hoạch hố nhân
lực, phân tích cơng việc và đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để xác định
nhu cầu, đối tượng, nhiệm vụ, nội dung chương trình tuyển dụng và đào tạo
trong tổ chức.
Chính vì mối quan hệ qua lại giữa công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực
cũng như tầm quan trọng của hai hoạt động này đối với hoạt động quản trị
nhân lực trong tổ chức, mỗi tổ chức cần phải quan tâm, chú trọng việc ngày
càng hồn thiện hơn cơng tác tuyển dụng và đào tạo để qua đó nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực trong tổ chức mình.
1.3 Thị trường lao động
1.3.1 Khái niệm
Thị trường lao động là sự thoả thuận trao đổi hàng hoá sức lao động

giữa một bên là những người sở hữu sức lao động và một bên là những người
cần thuê sức lao động đó.7
1.3.2 Thực trạng nguồn lao động ở Việt nam
- Số lượng về nguồn lao động tiếp tục gia tăng
Dân số trong độ tuổi lao động năm 1995 là 38,955 ngàn người chiếm 52,6%
tổng dân số; năm 2000 là 45,175 ngàn người chiếm 55,5% tổng dân số. Dự

7

Giáo trình Kinh tế lao động, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2000, trang 42

NguyÔn Thïy Linh

Líp: Qu¶n lý Kinh tÕ 46B


Website: Email 20
: Tel : 0918.775.368

đoán đến năm 2010 là 57,772 ngàn người chiếm 60,8% tổng dân số và đến
năm 2020 có thể lên tới 68,000 ngàn người chiếm 64,7% tổng dân số.
Số người vào tuổi lao động tăng nhanh, số người ra khỏi tuổi lao động thấp
và tăng chậm nên mức gia tăng của dân số trong tuổi lao động rất cao. Hàng
năm có trên 1,7 triệu thanh niên bước vào độ tuổi lao động và chỉ có trên 35
vạn người ra khỏi tuổi lao động đã tạo ra áp lực về đào tạo nghề và giải quyết
việc làm.8
Phần lớn nguồn nhân lực của cả nước tập trung ở ba vùng là đồng bằng
sông Cửu Long, đồng bằng sông Hồng, đồng bằng Nam Bộ. Khoảng 60% của
tổng mức gia tăng nguồn nhân lực cũng tập trung tại vùng này. Tây Nguyên
và Tây Bắc là hai vùng có nguồn nhân lực lớn nhưng quy mô lại nhỏ nhất

( Tây Bắc 1,1 triệu, Tây Nguyên hơn 1,1 triệu ).
- Năng lực chưa đáp ứng được yêu cầu trước mắt
Trình độ chun mơn của nguồn nhân lực cịn thấp: số lao động khơng có
chun mơn kỹ thuật chiếm tỷ lệ cao.
Tình trạng sức khoẻ và thể lực của người Việt Nam cịn thấp do vậy hiệu
quả thực hiện cơng việc chưa cao.
Hiện nay Việt Nam đã gia nhập WTO, với nhiều cơ hội và thách thức đặt ra
đòi hỏi Việt Nam phải có nguồn nhân lực đủ về số lượng và chất lượng.

8

Giáo trình chính sách kinh tế - xã hội, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội 2006, trang 384

Ngun Thïy Linh

Líp: Qu¶n lý Kinh tÕ 46B


Website: Email 21
: Tel : 0918.775.368

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG VÀ
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
TẬP ĐỒN ATA.
2.1 Giới thiệu về Cơng ty ATA
2.1.1 Q trình hình thành và phát triển
Cơng ty cổ phần tập đoàn ATA đã trải qua chặng đường 8 năm xây dựng
và phát triển từ khi công ty trách nhiệm hữu hạn TM&DV ATA ra đời với 30
cán bộ công nhân viên, hiện nay công ty đã trở thành một tập đoàn hàng đầu
trong lĩnh vực sản xuất vật liệu hoá xây dựng tại Việt Nam.

Từ hai sản phẩm đầu tiên là bột bả tường và xi măng trắng, đến nay tập
đoàn ATA đã cung cấp ra thị trường hàng loạt các sản phẩm chất lượng cao
như: sơn tường, sơn công nghiệp, keo dán gạch, bột đá, cao lanh, paste màu,
các sản phẩm bao bì nhựa, in ấn…Cơng ty cũng mở rộng sang lĩnh vực đầu tư
bất động sản với các khu công nghiệp tại Hà Nam, Phú Thọ, và sắp tới là các
trung tâm thương mại tại các thành phố lớn trên cả nước.
Công ty đã xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm với hơn 400 đại lý trên
toàn quốc, 2 chi nhánh tại Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh. Tốc độ tăng trưởng
hàng năm đạt từ 30-70 %.
Công ty đã được tổ chức QUACERT cấp chứng chỉ ISO 9001:2000, là hội
viên Hội doanh nghiệp trẻ Việt Nam. Trong những năm gần đây, công ty đã
nhận được các giải thưởng cao quý: Sao Vàng Đất Việt, nhãn hiệu cạnh tranh
Quốc gia, Huy chương vàng hàng Việt Nam chất lượng cao phù hợp tiêu
chuẩn, Cúp vàng Thương hiệu mạnh, vật liệu xây dựng uy tín hàng đầu và
nhiều bằng khen của các Bộ ngành trao tặng.
Đạt được những thành tựu nổi bật như trên công ty đã trải qua q trình
thành lập và phát triển khơng ngừng:
Ngun Thïy Linh

Líp: Qu¶n lý Kinh tÕ 46B


Website: Email 22
: Tel : 0918.775.368

Khơng đi ngồi xu thế chung của thời đại, cùng với sự phát triển của nền
kinh tế, những năm 90 VN bước vào giai đoạn bùng nổ về xây dựng. Trong
thời gian làm nhà phân phối cho các cơng ty nước ngồi trong lĩnh vực sản
xuất vật liệu xây dựng, Ban lãnh đạo cơng ty đã tích luỹ kiến thức kinh
nghiệm, nung nấu ý chí sẽ cho ra đời các sản phẩm xây dựng VN.

Năm 1995 bột bả tường thương hiệu JAJYNIC chính thức có mặt trên thị
trường dưới mơ hình hợp tác xã hợp lực.Năm 1999, khi nhu cầu của thị
trường về ngành hàng này càng lớn, công ty TNHH Thương mại và sản xuất
ATA được thành lập nhằm mở rộng quy mô sản xuất và đáp ứng tối đa nhu
cầu thị trường với các sản phẩm chính: bột bả tường, keo dán gạch, xi măng
trắng, bột đá. Với vốn đầu tư ban đầu chỉ vài trăm triệu đồng và 30 cán bộ
công nhân viên, công ty đã từng bước vượt qua những khó khăn ban đầu và
tạo dựng uy tín trên thị trường.
Khi các sản phẩm bột bả tường thương hiệu JAJYNIC, ATANIC…đã
chiếm lĩnh được thị trường và ngày càng được người tiêu dùng ủng hộ, tháng
8/2002 Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất sơn tường gốc nước của CHLB
Đức với hai hệ thống sản phẩm mang thương hiệu JAJYNIC và ATA. Cuối
năm 2002, công ty sẽ tiếp tục nhập các giây chuyền thuỷ lực ép vỏ thùng nhựa
và hệ thống máy in vỏ thùng, bảng màu vào năm 2003. Với các dây chuyền
này, cơng ty đã có thể hồn toàn chủ động phục vụ khách hàng với những
dịch vụ hỗ trợ tốt nhất, thời gian nhanh nhất và dễ dàng đổi mới, cải tiến, bổ
sung mẫu mã bao bì.
Trước xu thế cổ phần hố khơng chỉ ở các cơng ty tư nhân mà ở cả các
doanh nghiệp nhà nước, tháng 4/2004 Công ty được chuyển đổi thành Công
ty cổ phần ATA với mục tiêu đến năm 2007-2008 Công ty sẽ chính thức tham
gia thị trường chứng khốn.

Ngun Thïy Linh

Líp: Qu¶n lý Kinh tÕ 46B


Website: Email 23
: Tel : 0918.775.368

Tháng 8/2004, với định hướng mở rộng quy mô hoạt động sang lĩnh vực
đầu tư bất động sản và nắm bắt được thời cơ thuận lợi, công ty đã thành lập
công ty cổ phần PT Hà Nam ( chiếm 98% cổ phần ) đầu tư dự án khu công
nghiệp Đồng Văn II và khu nhà ở phục vụ cơng nghiệp với diện tích 263,82
ha.
Tháng 1/2005, công ty đã được tổ chức QUACERT cấp chứng chỉ ISO
9001: 2000 cho hệ thống quản lý chất lượng. Nhằm mục tiêu chuyên nghiệp
hoá từng hoạt động, từ năm 2006 đến nay công ty đã thành lập được các công
ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên như Hanstar, ATA Paint, Chí Việt.
Mỗi cơng ty thành viên chịu trách nhiệm một mảng hoạt động riêng biệt,
chuyên trách về sản xuất hoặc kinh doanh. Tháng 7/2007, cơng ty chính thức
chuyển đổi thành Cơng ty cổ phần Tập đồn ATA.
Đồng bộ với việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, từ cuối năm 2006
công ty đã triển khai xây dựng hệ thống các nhà máy Sơn, xi măng, bột trắng,
bột cơng nghiệp, bao bì …tại Khu cơng nghiệp Đồng Văn II Hà Nam. Dự
kiến đến năm 2009, dự án các nhà máy sản xuất bột công nghiệp tại Khu công
nghiệp Trung Hà, Phú Thọ cũng sẽ được triển khai xây dựng và đi vào hoạt
động.
2.1.2 Các đơn vị thành viên và bộ máy tổ chức quản lý
2.1.2.1 Các đơn vị thành viên
* Công ty TNHH ATA tại Hà Nam
Chức năng: Khai thác, chế biến và kinh doanh đá cục, bột CaCO3
* Công ty TNHH ATA tại Phú Thọ
Chức năng: Khai thác mỏ và kinh doanh khoáng cao lanh pensfat
* Công ty TNHH ATA paint tại Hà Nam
Chức năng: Sản xuất và kinh doanh sơn và bột bã tường
* Công ty Hanstar tại Hà Nam

Ngun Thïy Linh

Líp: Qu¶n lý Kinh tÕ 46B


Website: Email 24
: Tel : 0918.775.368

Chức năng: Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm công nghiệp
* Công ty Hanstar tại Phú Thọ
Chức năng: Sản xuất kinh doanh sản phẩm cao lanh pensfat
* Công ty TNHH Hanstar tại Bà Rịa Vũng Tàu
Chức năng: Sản xuất xi măng trắng tại khu công nghiệp
* Công ty TNHH tại miền Bắc
Chức năng: Kinh doanh các sản phẩm công nghiệp
* Công ty TNHH Hanstar tại miền Nam
Chức năng: Kinh doanh các sản phẩm cơng nghiệp
* Cơng ty TNHH Sơn Chí Việt tại miền Bắc
Chức năng: Kinh doanh sơn,bột bả tường thấp cấp
* Cơng ty TNHH Hồ Bình miền Bắc
Chức năng: Kinh doanh vật liệu chống thấm, vữa tổng hợp, các loại keo dán
vật liệu
* Công ty CPPT Hà Nam
Chức năng: Đầu tư hạ tầng Khu công nghiệp
* Các công ty cổ phần khác
2.1.2.2 Bộ máy tổ chức quản lý
* Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Ngun Thïy Linh

Líp: Qu¶n lý Kinh tÕ 46B

Website: Email 25
: Tel : 0918.775.368

Đại hội đồng cổ đơng
Hội đồng quản trị
Ban kiểm sốt
Chủ tịch HĐQT
Kiêm TGĐ

Ban thư ký

Phịng Hành
chính nhân
sự
Phịng Tài
chính kế
tốn
Phịng Kế
hoạch đầu
tư
Phịng Cơng
nghệ thơng
tin

Cơng ty
TNHH
ATA
Paint tại
Hà Nam

( sx )

HĐ xét duyệt
và đánh giá

P.TGĐ
P/T chung

P.TGĐ
P/T tài chính

Phịng
Marketing

Phịng Kinh
doanh
-XNK
Phịng
PTKTBHSP

P.TGĐ
P/T Đầu tư

Giám đốc
kinh doanh

T.P
KD
Bán
Lẽ

T.P
KD
Dự
án

T.P
KD
cơng
trình
HN

GĐ
bán
hàng
vùng
HN1

GĐ
bán
hàng
vùng
HN2

GĐ
Bán
Hàng
Vùng
Tây
Bắc

GĐ
Bán
Hàng
vùng
Đ.B

Phịng Điều
phối -VC

Cơng ty
TNHH
ATA
miền
trung
ĐN
( sx )

Công ty
TNHH
miên
Nam
tại SG
( kd )

Công ty
CP
Hanstar
Tại
Phú Thọ

( sx )

Công ty
CP
Hanstar
Tại
Hà Nội
( kd )

Công ty
TNHHH
anstar
Tại Hà
Nam
( sx )

Công
Ty
TNHH
Hanstar
SG
( kd )

Công
ty TNHH
Chí
Việt
MN
( kd )

GĐ
Bán
Hàng
Vùng
Bắc
miền
trung

Cơng
Ty
TNHH
CV tại
MB
( kd )

Các cơng ty cổ phần khác

Ngun Thïy Linh

Líp: Qu¶n lý Kinh tÕ 46B