Giáo trình Quản lý dự án công nghệ thông tin (Ngành: Ứng dụng phần mềm) - CĐ Kinh tế Kỹ thuật TP.HCM

ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ KỸ THUẬT
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH


GIÁO TRÌNH
MƠ ĐUN: QUẢN LÝ DỰ ÁN
CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
NGHỀ: ỨNG DỤNG PHẦN MỀM
TRÌNH ĐỘ: CAO ĐẲNG

Năm 2020


ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ KỸ THUẬT
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH


GIÁO TRÌNH
MƠ ĐUN: QUẢN LÝ DỰ ÁN
CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
NGHỀ: ỨNG DỤNG PHẦN MỀM
TRÌNH ĐỘ: CAO ĐẲNG

THƠNG TIN CHỦ NHIỆM ĐỀ TÀI
Họ tên: Nguyễn Minh Thiện
Học vị: Thạc sĩ
Đơn vị: Khoa Công nghệ thơng tin
Email:

TRƯỞNG KHOA

TỔ TRƯỞNG
BỘ MƠN

HIỆU TRƯỞNG
DUYỆT

Năm 2020

CHỦ NHIỆM
ĐỀ TÀI


TUYÊN BỐ BẢN QUYỀN
Tài liệu này thuộc loại sách giáo trình nên các nguồn thơng tin có thể được phép
dùng nguyên bản hoặc trích dùng cho các mục đích về đào tạo và tham khảo.
Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc hoặc sử dụng với mục đích kinh doanh thiếu
lành mạnh sẽ bị nghiêm cấm.


LỜI GIỚI THIỆU
Trên thế giới, có rất nhiều dự án có chất lượng khơng như kỳ vọng của khách hàng
hoặc không cung cấp các phần mềm trong phạm vi ngân sách và thời gian hồn thành. Một
phân tích cho thấy khoảng một phần ba các dự án có chi phí và thời gian hoàn thành vượt
hơn 125%.
Tại sao quá nhiều dự án phần mềm thất bại? Mặc dù có rất nhiều lý do, một trong
những lý do quan trọng nhất là quản lý dự án khơng phù hợp. Ví dụ, các lý do chính làm
cho dự án chệch ra khỏi tầm kiểm sốt là mục tiêu khơng rõ ràng, lập kế hoạch tồi, công
nghệ mới, thiếu một phương pháp quản lý dự án, và khơng đủ nhân sự.

Ít nhất ba trong năm lý do này rõ ràng liên quan đến quản lý dự án.
Hai lý do cịn lại - khơng đủ nhân sự và cơng nghệ mới - có thể được coi như những
rủi ro mà để quản lý chúng cũng là một phần của quản lý dự án.
Rõ ràng, bằng cách sử dụng các kỹ thuật quản lý dự án có hiệu quả, một người quản
lý dự án có thể cải thiện các cơ hội để thành công.
Quản lý dự án nói chung hay quản lý dự án cơng nghệ thơng tin nói riêng, là một
trong những lĩnh vực kiến thức mang tính kinh nghiệm, có ý nghĩa quan trọng trong các
nhiệm vụ hàng ngày của bất kỳ một nhà quản lý hay một cá nhân có tham vọng trở thành
nhà quản lý.
Để hiểu rõ và làm chủ được những kiến thức, nội dung xung quanh nhiệm vụ, hoạt
đông quản lý dự án, trước tiên ta cần phải trang bị những kiến thức cơ bản nhằm khai thông
khái niệm, thuật ngữ về quản lý dự án công nghệ thông tin.
Tp.HCM, ngày10 tháng 07 năm 2020
Tham gia biên soạn
1. Nguyễn Minh Thiện

KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

1


MỤC LỤC
TRANG

Lời giới thiệu .................................................................................................................. 1
Mục lục ........................................................................................................................... 2
Chương trình mô đun ...................................................................................................... 5
Chương 1: Khởi động dự án ........................................................................................... 6
1.1. Tại sao phải quản lý dự án ....................................................................................... 6
1.2. Phương pháp luận quản lý dự án truyền thống và quản lý dự án thực hành ........... 6

1.3. Quyền lãnh đạo dự án .............................................................................................. 8
1.4. Định nghĩa dự án ..................................................................................................... 9
1.4.1. Xác định mục đích và mục tiêu dự án .................................................................. 9
1.4.2. Phát biểu về công việc ........................................................................................ 10
1.4.3. Công bố dự án ..................................................................................................... 10
1.4.4. Khai trương dự án ............................................................................................... 10
1.4.5. Vai trò và trách nhiệm ........................................................................................ 11
Bài tập ........................................................................................................................... 13
Chương 2: Lập kế hoạch ............................................................................................... 14
2.1. Quản lý phạm vi .................................................................................................... 14
2.1.1. Bản kế hoạch phạm vi dự án .............................................................................. 14
2.1.2. Bản kế hoạch chi tiết phạm vi dự án .................................................................. 17
2.1.3. WBS (Work Breakdown Structure) .................................................................... 21
2.1.4. Các nguyên lý cơ bản tạo WBS .......................................................................... 22
2.2. Quản lý thời gian .................................................................................................. 29
2.2.1. Tầm quan trọng của lập lịch ............................................................................... 29
2.2.2. Quản lý thời gian ................................................................................................ 30
2.2.3. Quy trình quản lý thời gian ................................................................................. 30
2.2.3.1. Xác định các hoạt động ................................................................................... 30
2.2.3.2. Sắp thứ tự các hoạt động ................................................................................. 31
2.2.3.3. Ước lượng thời gian cho mỗi hoạt động .......................................................... 31
2.2.3.4. Phát triển lịch biểu ........................................................................................... 32
2.2.3.5. Điều khiển lịch biểu ......................................................................................... 32
2.3. Quản lý chi phí ...................................................................................................... 33
2.3.1. Chi phí ................................................................................................................ 33
2.3.2. Quản lý chi phí ................................................................................................... 33
2.3.3. Quy trình quản lý chi phí .................................................................................... 33
KHOA CƠNG NGHỆ THƠNG TIN

2

2.3.3.1. Lập kế hoạch cho nguồn tài nguyên ................................................................ 33
2.3.3.2. Ước lượng chi phí ............................................................................................ 35
2.3.3.3. Dự thảo chi phí ................................................................................................ 38
2.3.3.4. Kiểm sốt, điều chỉnh chi phí .......................................................................... 38
2.4. Quản lý chất lượng ................................................................................................ 40
2.4.1. Chất lượng .......................................................................................................... 40
2.4.2. Quy trình quản lý chất lượng .............................................................................. 41
2.4.2.1. Lập kế hoạch chất lượng .................................................................................. 41
2.4.2.2. Đảm bảo chất lượng ......................................................................................... 42
2.4.2.3. Kiểm tra chất lượng ......................................................................................... 43
2.5. Quản lý nguồn nhân lực ......................................................................................... 47
2.5.1. Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực ..................................................... 47
2.5.2. Cơ cấu tổ chức nhân sự cho dự án ...................................................................... 48
2.5.3. Vai trò của từng thành viên ................................................................................ 49
2.5.4. Tuyển đội ngũ nhân sự ....................................................................................... 51
2.6. Quản lý rủi ro ......................................................................................................... 52
2.6.1. Khái niệm quản lý rủi ro ..................................................................................... 52
2.6.2. Quy trình quản lý rủi ro ...................................................................................... 52
2.6.2.1. Nhận biết rủi ro ................................................................................................ 53
2.6.2.2. Phân tích rủi ro theo định tính ......................................................................... 55
2.6.2.3. Phân tích định lượng rủi ro .............................................................................. 56
2.6.2.4. Kế hoạch đối phó rủi ro ................................................................................... 56
2.6.2.5. Giám sát và kiểm soát rủi ro ............................................................................ 57
2.6.3. Kỹ thuật để quản lý rủi ro ................................................................................... 58
2.6.4. Phần mềm quản lý rủi ro .................................................................................... 60
Bài tập ........................................................................................................................... 61
Chương 3: Thực hiện và kết thúc dự án ....................................................................... 62
3.1. Điều khiển và kiểm soát dự án .............................................................................. 62

3.1.1. Giám sát dự án .................................................................................................... 64
3.1.1.1. Giám sát từ ban chỉ đạo dự án ......................................................................... 64
3.1.1.2. Giám sát từ các cấp quản lý cao hơn ............................................................... 65
3.1.1.3. Giám sát từ phía khách hàng ........................................................................... 66
3.1.2. Phát hiện và giải quyết các vấn đề ...................................................................... 66
3.1.2.1. Vấn đề lịch biểu ............................................................................................... 66
3.1.2.2. Vấn đề kinh phí ................................................................................................ 68
KHOA CƠNG NGHỆ THÔNG TIN

3


3.1.3. Kiểm sốt dự án .................................................................................................. 68
3.1.3.1. Thơng qua họp định kỳ và báo cáo .................................................................. 68
3.1.3.2. Thông qua họp kỹ thuật ................................................................................... 70
3.1.3.3. Thông qua họp quản lý .................................................................................... 71
3.1.3.4. Thông qua họp đặc biệt ................................................................................... 71
3.2. Kết thúc dự án ........................................................................................................ 74
3.2.1. Đánh giá tài chính ............................................................................................... 74
3.2.1.1. Xác định chi phí ............................................................................................... 74
3.2.1.2. So sách các phương án .................................................................................... 75
3.2.1.3. Điểm hòa vốn ................................................................................................... 75
3.2.2. Đánh giá hiệu quả dự án ..................................................................................... 76
3.2.2.1. Thu hồi vốn đơn giản ....................................................................................... 76
3.2.2.2. Thu hồi vốn có chiết khấu ............................................................................... 77
3.2.2.3. Đánh giá các chỉ tiêu chất lượng ..................................................................... 77
Bài tập ........................................................................................................................... 78
Mục lục hình ảnh .......................................................................................................... 79
Mục lục bảng ................................................................................................................ 80
Tài liệu tham khảo ........................................................................................................ 81

KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

4


CHƯƠNG TRÌNH MƠ ĐUN

Tên mơ đun: Quản lý Dự án Công nghệ thông tin
Mã mô đun: MĐ3101325
Thời gian thực hiện mô đun: 60 giờ; (Lý thuyết 30 giờ; Thực hành, thảo luận, bài tập: 28
giờ; Kiểm tra 02 giờ)
Đơn vị quản lý mô đun: Khoa Công nghệ thông tin
I. Vị trí, tính chất của mơ đun:
- Vị trí: là mơn học chun ngành, học kỳ 4.
- Tính chất: là mơn học tích hợp, mơn tự chọn.
II. Mục tiêu mơ đun:
- Về kiến thức:
+ Trình bày được các nội dung cơ bản của việc quản lý một dự án Công nghệ Thơng
tin có quy mơ nhỏ và trung bình.
- Về kỹ năng:
+ Lập được hồ sơ quản lý một dự án Cơng nghệ Thơng tin có quy mơ nhỏ và trung bình.
+ Quản lý được một dự án Cơng nghệ Thơng tin có quy mơ nhỏ với u cầu quản lý
đơn giản.
- Về năng lực tự chủ và trách nhiệm:
+ Tuân thủ các quy tắc phối hợp khi làm việc trong một dự án.

KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

5

Chương 1: Khởi động dự án
CHƯƠNG 1: KHỞI ĐỘNG DỰ ÁN

Giới thiệu:
Nội dung bài này trình bày những vấn đề cơ bản về dự án, phân loại dự án theo cáo
tiêu chí thơng dụng, ý nghĩa thực tiễn của việc quản lý dự án và quy trình cơ bản về quản
lý dự án.
Mục tiêu:
Giới thiệu quản lý dự án.
Nội dung chính:
1.1. Tại sao phải quản lý dự án
Quản lý dự án là một trong những lĩnh vực kiến thức mang tính kinh nghiệm, có ý
nghĩa quan trọng trong các nhiệm vụ hàng ngày của bất kỳ một nhà quản lý hay một cá
nhân có tham vọng trở thành nhà quản lý.
Theo quan điểm chung dự án là một lĩnh vực hoạt động đặc thù, một nhiệm vụ cần
phải thực hiện theo một phương pháp riêng, trong khuôn khổ nguồn lực riêng, kế hoạch
tiến độ cụ thể nhằm tạo ra một sản phẩm mới. Từ đó cho thấy, dự án có tính cụ thể, mục
tiêu rõ ràng xác định để tạo ra một sản phẩm mới.
Tóm lại có thể nói ta phải quản lý dự án vì cần phải quản lý một chuỗi các công việc
(nhiệm vụ, hoạt động), được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện ràng
buộc về phạm vi, thời gian và ngân sách.
Hiểu theo cách khác, quản lý dự án là ứng dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ
thuật vào các hoạt động dự án để thỏa mãn các yêu cầu của dự án.
Xét theo khía cạnh khác, quản lý dự án là một quá trình lập kế hoạch, điều phối thời
gian, nguồn lực và giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn
thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách được duyệt và đạt được các yêu cầu đã định
về kỹ thuật, chất lượng của sản phẩm, dịch vụ, bằng các phương pháp và điều kiện tốt nhất
cho phép.

1.2. Phương pháp luận quản lý dự án truyền thống và quản lý dự án thực hành
TPM (Total Productive Maintenance - Phương pháp quản lý dự án truyền thống)
Phương pháp quản lý dự án truyền thống (TPM) trong cuốn Hướng dẫn về những
kiến thức cốt lõi trong Quản lý dự án (PMBOK) do Viện Quản lý Dự án (PMI) công bố.
Trong khi PMI không đưa ra một tên gọi cụ thể nào cho phương pháp quản lý dự án truyền
thống, thì hầu hết các cơng ty vẫn thường gọi đó là waterfall (thác nước) – mỗi giai đoạn
của dự án sẽ được chuyển đến giai đoạn tiếp theo (sau khi đã kết thúc hoàn tồn thành cơng
cơng việc) giống như dịng chảy của thác nước và chỉ chảy theo một hướng, khơng thể
KHOA CƠNG NGHỆ THÔNG TIN

6


Chương 1: Khởi động dự án
quay lui về giai đoạn trước hay nhảy vượt giai đoạn (rõ ràng thì trong một thác nước nước
không thể chảy ngược).
Phương pháp truyền thống chọn cách tiếp cận một kế hoạch theo định hướng và tập
trung vào hoạt động để quản lý dự án. Điều này dẫn đến một loạt các q trình có đầu vào
và đầu ra khác nhau. Người quản lý phải đảm bảo rằng việc bàn giao dự án trung gian đều
phải được lập kế hoạch và thực hiện ở các giai đoạn khác nhau của dự án.
Đó là một trong nhiều lý do khiến nhiều công ty ào ạt chuyển sang áp dụng phương
pháp Agile – bởi với Agile, họ không thể chống lại được sự quyến rũ của kết quả cơng việc
nhanh hơn, chi phí thấp hơn, và sẽ khơng có biểu đồ Gantt nữa!
Trong suốt vịng đời của một dự án, Agile nhấn mạnh việc tạo ra những kết quả hữu
hình càng sớm, càng thường xuyên thì càng hiệu quả và chú trọng việc quản lý mối quan
hệ, tạo điều kiện tương tác giữa các thành viên trong nhóm quản lý dự án. Điều này có
nghĩa là vai trị của một người quản lý dự án Agile hồn tồn khơng giống với một người
quản lý dự án TPM.

-

Kế hoạch hóa so với tập trung vào giá trị.

Agile/Scrum đưa ra cách tiếp cận hướng tới giá trị trong khi TPM lại hướng tới mục
tiêu để lên kế hoạch cho tồn bộ dự án. Điều này khơng có nghĩa là một dự án Agile/Scrum
thì khơng có kế hoạch. Với Scrum, mỗi phân đoạn đều có một kế hoạch, nhưng các kế
hoạch tập trung vào việc ưu tiên các tính năng mang lại giá trị nhất. Điều này hoàn toàn
khác với TPM, nơi một kế hoạch hoàn chỉnh được tạo ra trước khi đi vào chi tiết hoạt động
và nhiệm vụ cần thiết cho dự án.

-

Tiên đoán so với Thực nghiệm

Quản lý dự án truyền thống sử dụng phương pháp tiên đốn, có nghĩa là ban giám
đốc sẽ dự đốn kết quả có thể đạt được dựa trên các giả định, để từ đó xây dựng một kế
hoạch “trả trước” và một khi kế hoạch này được thiết lập, yêu cầu thay đổi phải được đánh
giá theo từng trường hợp. Việc thiết kế được khuyến cáo là không nên thay đổi sau khi kế
hoạch đã được chấp thuận, và việc sản xuất, phát triển không nên bắt đầu cho đến khi thiết
kế hoàn tất. Điều này hoàn toàn khác biệt so với Scrum, theo Jeff Sutherland, đồng sáng
tạo ra Scrum, ” Thực hiện một phương pháp thực nghiệm dựa trên lý thuyết kiểm sốt q
trình”. Đó là cách mọi người ưa thích khi nói về việc các Scrum Master và nhóm nghiên
cứu cần thích ứng với kết quả hiện tại và của các sprints trước đó để điều chỉnh các mục
tiêu về năng suất và thực hiện thay đổi để tăng tốc độ dự án. Mỗi iteration (phân đoạn lặp)
được điều chỉnh dựa trên dữ liệu từ sprint trước đó và phải tập trung làm thế nào để mang
lại nhiều giá trị hơn trong sprint tiếp theo.

KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

7


Chương 1: Khởi động dự án
-

Cấp trên quản lý so với nhóm tự quản

Một trong những vai trị căn bản của một người quản lý dự án truyền thống là phải
tích cực tổ chức và sắp xếp sao cho hợp lý đội ngũ của mình, phân cơng các vai trị và trách
nhiệm cho mỗi thành viên trong dự án. Còn một Scrum Master sẽ lùi lại và cho phép nhóm
tự tổ chức. Người quản lý dự án phải tạo điều kiện, cung cấp mơi trường để nhóm tự giao
tiếp và thực hiện công việc.

-

Quản lý các bên liên quan so với sự gắn bó

Trong TPM, việc quản lý các bên liên quan là một phần quan trọng trong công việc
của người quản lý. Thông thường, điều này được thực hiện thơng qua các báo cáo tình hình
cơng viêc, biểu đồ tiến độ, và báo cáo của người quản lý ở những cuộc họp cập nhật tình
hình dự án.Với Scrum thì khách hàng- những chủ sản phẩm được coi là một phần của đội
ngũ dự án. Bởi vì các bên liên quan là một phần của nhóm phát triển và là một bên đưa ra
tất cả quyết định về việc sử dụng điều kiện phức tạp và báo cáo tiến độ là không cần thiết.
-

Lập kế hoạch từ dưới lên so với trên xuống

Quản lý dự án truyền thống theo hướng lập kế hoạch từ dưới lên, có nghĩa là một
dự án được lên kế hoạch ngay từ đầu bằng cách lên chi tiết các công việc của mỗi cá nhân

trong Cơ cấu phân chia công việc (Work Breakdown Structure – WBS), từ đó dẫn đến một
kế hoạch dự án hồn chỉnh trước khi bắt đầu dự án. Scrum thì ngược lại, nó theo hướng lập
kế hoạch từ trên xuống, nghĩa là một lộ trình được phát triển trong giai đoạn đầu của dự án
được xây dựng dần dần thành các phân đoạn release (bản phát hành) và sprint (phân đoạn).

1.3. Quyền lãnh đạo dự án

Hình 1.1: Minh họa quyền lãnh đạo dự án

KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

8


Chương 1: Khởi động dự án
Ban quản lý, điều hành dự án: quản lý các nhóm dự án, điều hành, động viên...Chịu
trách nhiệm đối với việc phối hợp, quan hệ bên ngồi, với lãnh đạo cấp trên và tích hợp
chung. Mục đích chính là làm sao cho dự án thành cơng (Kế hoạch, theo dõi, dán tiếp).
Nhóm trưởng kỹ thuật: chỉ giám sát các cán bộ kỹ thuật, cán bộ lập trình....về các
chi tiết kỹ thuật. Có trách nhiệm (nhưng không nhất thiết phải trực tiếp làm) về các hoạt
động kỹ thuật có liên quan như phân tích, thiết kế và các cơng việc lập trình chính. Mục
đích chính là đảm bảo chất lượng của sản phẩm.
Cán bộ kỹ thuật: chịu trách nhiệm trực tiếp về các phần việc kỹ thuật cụ thể.

1.4. Định nghĩa dự án
Dự án là một chuỗi các công việc (nhiệm vụ, hoạt động), được thực hiện nhằm đạt
được mục tiêu đề ra trong điều kiện ràng buộc về phạm vi, thời gian và ngân sách.
Nội dung cơ bản của các dự án CNTT đều xoay quanh các vấn đề về phần cứng, phần mềm,
sự tích hợp giữa phần cứng/ phần mềm và con người. Cụ thể hơn, đó là những cơng việc
liên quan đến chọn mua hoặc/và phân tích, thiết kế, xây dựng và tích hợp hệ thống máy

móc, tổ chức thơng tin, xây dựng các ứng dụng, đảm bảo trao đổi giữ các hệ thống ... cũng
như đào tạo người sử dụng vận hành.
Cần xác định rõ rằng bản thân các dự án CNTT chỉ tạo ra các công cụ và dịch vụ kỹ
thuật mới để hỗ trợ hiệu quả hơn cho hoạt động của các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý và
đông đảo người dùng trong xã hội, chứ không thể thay thế và bao quát hết mọi vấn đề về
nghiệp vụ ở mọi nơi, mọi chỗ. Do vậy, để đưa CNTT vào ứng dụng thực sự trong các hoạt
động của nhà nước, địi hỏi các cơ quan phải có các hoạt động khác, được thực hiện đồng
bộ, để hoàn thiện cơ cấu tổ chức, hợp lý hố các hệ thống thơng tin dữ liệu, lựa chọn và
động viên nguồn vốn, hợp lý hố các hệ thống thơng tin dữ liệu, lựa chọn và động viên
nguồn vốn để phát triển các hoạt động nghiệp vụ của mình.
Quản lý dự án là ứng dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào các hoạt
động dự án để thỏa mãn các yêu cầu của dự án.

1.4.1. Xác định mục đích và mục tiêu dự án
Nói một các tổng qt hơn thì Mục đích được định nghĩa là cái đích cuối cùng cần
đạt được (dù có thể thay đổi), và Mục tiêu là con đường được chọn, cùng với những chặng
phải đi qua để đạt tới Mục đích.
Mục tiêu là những bước cần thiết để đạt được mục đích. Dẫu nói thế nào chăng nữa,
để đạt được mục đích thì tất cả những hành động nên làm và những con đường cần đi đều
trở thành “mục tiêu”.

KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

9


Chương 1: Khởi động dự án
1.4.2. Phát biểu về công việc
Thiết lập bảng mô tả cơ bản về từng công việc sẽ được tiến hành trong dự án.

1.4.3. Công bố dự án
Lên ý tưởng, xây dựng chủ đề
-

Đối với những người muốn làm sự kiện thì 3 yếu tố: Ý tưởng – Chủ đề – Đối tượng
là những yếu tố then chốt có liên quan mật thiết với nhau.

-

Từ những thông tin mà khách hàng/cấp trên cung cấp như: mục đích của buổi tổ
chức, số lượng khách mời, đối tượng tham gia … ta phải lên được những ý tưởng,
thiết kế lên một chương trình của buổi khai trương phù hợp, đáp ứng được những
yêu cầu mà cấp trên/khách hàng đưa ra, và thu hút sự quan tâm của những người
tham dự.

Lên kế hoạch
-

Công việc đầu tiên mà cần phải khi tổ chức event đó chính là nên một bản kế hoạch
thật chi tiết, cụ thể nhất.

-

Từ việc kinh phí đầu tư mà doanh nghiệp bỏ ra, ta có thể căn cứ vào đó mà thiết lập
nên những hạng mục, những kế hoạch chi tiêu sao cho phù hợp, chính xác nhất khi
tổ chức lễ khai trương. Khi mà ta xây dựng xong một bản kế hoạch thì cơng việc
thực hiện trở nên tiện lợi, nhanh chóng và đơn giản hơn rất nhiều.

1.4.4. Khai trương dự án
Lên nội dung cho buổi lễ khai trương

-

Chắc chắn làm kinh doanh ai cũng sẽ coi trọng hình ảnh của doanh nghiệp, họ ln
cố gắng gây dựng lên những hình ảnh đẹp nhất trong mắt khách hàng. Và đây chính
là cơ hội tốt cho họ, sự phát triển của doanh nghiệp sẽ được phụ thuộc rất nhiều vào
buổi event khai trương này. Chính vì thế ta cần phải lên một nội dung độc đáo, đặc
sắc,và ấn tượng nhất.

-

Ví dụ như ta có thể đan xen các tiết mục văn nghệ, trình diễn thời trang, hoặc những
trị chơi có câu hỏi liên quan đến doanh nghiệp giúp cho khách hàng ghi nhớ tới
buổi tổ chức lễ khai trương, khánh thành, tới doanh nghiệp lâu hơn.

Các công việc cần chuẩn bị cho buổi khai trương
-

Làm thủ tục xin phép treo banner quảng cáo tại sở văn hóa và du lịch

-

Thiết kế banner, in ấn và phát giấy mời

KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

10


Chương 1: Khởi động dự án
-

Thiết kế sơ đồ tổng thể khu vực tổ chức , các hạng mục trang trí

-

Lên danh sách số lượng khách mời

-

Khảo sát địa điểm tổ chức buổi lễ

-

Tiến hành lễ khai trương

Setup trang trí
-

Trang trí khu vực bên ngồi: treo banner, cờ..

-

Khu vực cổng chào

-

Khu vực tổ chức: thường được lắp đặt nhà bạt, sân khấu, trải thảm..

-

Khu vực tiệc

-

Dọn dẹp vệ sinh

Nội dung buổi lễ
-

Tiếp tân phải là những người chuyên nghiệp xử lý mọi tình huống nhanh nhẹn, đặc
biệt ngoại hình phải ưa nhìn mặc đồng phục đón khách và cài hoa đại biểu lên áo
cho khách mời

-

Tổ chức múa lân rồng để mở đầu buổi lễ

-

Các tiết mục văn nghệ phải hấp dẫn, độc đáo

-

Thơng báo mục đích, ý nghĩa của buổi lễ

-

Giới thiệu các đại biểu tham gia và lời phát biểu của chủ doanh nghiệp

-

Tiến hành các nghi thức khai trương khánh thành: cắt băng khánh thành

-

Tiếp tân tiễn khách ra về, tặng quà (nếu có)

Kết thúc việc tổ chức lễ khai trương
-

Dọn dẹp các thiết bị cũng như vệ sinh khu tổ chức để trả mặt bằng cho doanh nghiệp,
địa phương.

1.4.5. Vai trò và trách nhiệm
Các dự án CNTT có tầm cỡ khó có thể do một người thực hiện mà xong được. Do
vậy vấn đề quản lý dự án một cách nghiêm túc là hết sức cần thiết và khơng phải là dễ
dàng; đặc biệt vai trị phối hợp của những người quản lý ở mức trên trong những dự án như
vậy rất quyết định cho sự thành bại của tồn bộ dự án.
KHOA CƠNG NGHỆ THƠNG TIN

11


Chương 1: Khởi động dự án
Đặc biệt đối với các dự án ứng dụng CNTT, vai trò của những cán bộ nghiệp vụ
trong việc xác định yêu cầu, phân tích quy trình, thơng tin... tại chính đơn vị của mình là
rất quan trọng.
Ta thấy, nhìn chung có thể phân các đối tượng trên ra làm ba mức chính. Đó là
-

Những nơi quản lý dự án (gián tiếp) ở mức cao:

Đó là BCĐ CNTT (của quốc gia và/hoặc bộ ngành, địa phương), Bộ (Sở) Tài chính,
Bộ (Sở) Kế hoạch và Đầu tư. Thực chất đó là những nơi quản lý dự án, nhưng ở mức cao
hơn, có thính chất tổng hợp hơn, vì dự án cụ thể chỉ là một trong những dự án nằm trong
một chương trình chung nào đó. Để phân biệt, đơi khi có thể gọi đó là những nơi quản lý
chương trình.

-

Những người trực tiếp có trách nhiệm đối với dự án:

Đó là những đối tượng được mơ tả bên trong của vịng trịn lớn. Những người này
đóng vai trị quan trọng nhất trong việc quản lý dự án và thực hiện dự án. Về tổ chưc quản
lý, ta thấy có thể phân biệt và phải biết rõ chức năng của từng người dưới đây:
 Giám đốc dự án: tổ chức, phối hợp, đối ngoại
 Giám đốc điều hành: trực tiếp điều hành, tích hợp
 Nhóm trưởng kỹ thuật: chịu trách nhiệm từng phần kỹ thuật
 Nhân viên kỹ thuật trong mỗi nhóm: thực hiện cơng việc kỹ thuật cụ thể.
Thực chất, họ đều là những người quản lý dự án, nhưng ở những mức độ chi tiết
khác nhau mà thôi.
Mức quản lý cuối cùng là các nhóm trưởng phụ trách từng phần cơng việc kỹ thuật.
Có thể coi đó là “giao diện” giữa việc quản lý và thực hiện dự án - tức là với các nhóm kỹ
thuật, những người trực tiếp xây dựng và phát triển hệ thống. Cần lưu ý nếu những người
này nằm trong sự quản lý trực tiếp của đơn vị hiện tại thì việc tham gia vào dự án ít nhiều
như là một trách nhiệm mà cơ quan giao cho.

-

Các đối tác bên ngồi:

 Ví dụ như những hợp đồng chun gia bên ngoài, các nhà cung cấp thiết
bị...Những người này có thể cũng sẽ có vai trị nhất định đối với việc thực hiện
dự án, thậm chí tham gia vào việc điều hành kỹ thuật...vào chức năng nào đó
của nhóm ở bên trong vòng tròn, nhưng họ làm việc theo cơ chế hợp đồng thoả
thuận giữa hai bên.

KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

12


Chương 1: Khởi động dự án
Ban Ch ỉ đạo
VP BC Đ
Chủ (Giám
đốc) d ự án

Tài chính

Nhà h ợp đồng

Điều hành (v ề kỹ thuật)

Trưởng
nhóm 1

Trưở ng
nhóm 2

Trưởng

nhóm 3

Nhà cung c ấp

Các nhóm phát tri ển
Kế hoạch
và Đầu tư

Hình 1.2: Những người có trách nhiệm với dự án

Bài tập
Bạn là giám đốc dự án cho một dự án lớn đã tiến hành một vài lần. Bạn vừa hoàn
tất giai đoạn thiết kế giao diện người dùng của dự án và đang tiến hành công việc trong
giai đoạn triển khai. Tại thời điểm này, hãy liệt kê ba thay đổi có thể xẩy ra mà khơng có
rủi ro tiến hành lại cơng việc tồn bộ dự án. Và giải thích tại sao.

KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

13


Chương 2: Lập kế hoạch
CHƯƠNG 2: LẬP KẾ HOẠCH

Giới thiệu:
Nội dung bài này trình bày những vấn đề cơ bản về quản lý phạm vi và thời gian.
Nội dung tập trung chính vào tạo tơn chỉ dự án, lập bảng kê công việc và Work Breakdown
Structure (WBS), tầm quan trọng của quản lý thời gian và quy trình quản lý thời gian.
Bên cạnh đó cũng đề cập những vấn đề cơ bản về chi phí, quản lý chi phí, quy trình
quản lý chi phí, các kỹ thuật ước lượng và lập dự tốn chi phí, chất lượng và quản lý chất

lượng, quy trình giám sát và kiểm sốt chất lượng, nguồn nhân lực, tầm quan trọng của
nguồn nhân lực, quy trình tuyển dụng nhân sự, cách quản lý nguồn nhân lực, những rủi ro
cơ bản trong quản lý dự án và quy trình quản lý rủi ro.

Mục tiêu:
Lập kế hoạch để quản lý các vấn đề phạm vi, thời gian, chi phí, chất lượng, nguồn
nhân lực và rủi ro.
Nội dung chính:
2.1. Quản lý phạm vi
Phạm vi (scope) là một danh sách tất cả những gì dự án phải làm (và cũng có thể là
một danh sách tất cả những điều mà dự án khơng phải làm). Dự án phải có một phạm vi
được viết ra rõ ràng, nếu không, dự án sẽ không bao giờ kết thúc.
Quản lý phạm vi: Là việc xác định phạm vi, giám sát việc thực hiện mục đích, mục
tiêu của dự án, xác định cơng việc nào thuộc về dự án và cần phải thực hiện, cơng việc nào
nằm ngồi phạm vi của dự án
Các kết quả chuyển giao (deliverables) là những sản phẩm của dự án sẽ chuyển giao:
như phần cứng, phần mềm, bảo hành, tài liệu, đào tạo và phương thức chuyển giao.
Nhóm dự án và các bên liên quan (stakeholders) phải cùng hiểu những sản phẩm
nào được tạo ra như là kết quả của dự án và chúng được tạo ra như thế nào.

2.1.1. Bản kế hoạch phạm vi dự án
Quy trình quản lý phạm vi
-

Khởi thảo: bắt đầu một dự án hoặc chuyển tiếp sang giai đoạn tiếp theo.

-

Lập kế hoạch phạm vi: phát triển các tài liệu nhằm cung cấp nền tảng cho các quyết
định về dự án trong tương lai.

-

Xác định phạm vi: chia nhỏ các sản phẩm trung gian của dự án thành các thành phần
nhỏ hơn, dễ quản lý hơn.

KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

14


Chương 2: Lập kế hoạch
-

Kiểm tra phạm vi: hợp thức hóa việc chấp nhận phạm vi của dự án.

-

Điều khiển thay đổi phạm vi: điểu khiển những thay đổi của phạm vi dự án.

Lập kế hoạch
Thảo quy định phạm vi dự án. Tập hợp thông tin phù hợp cho kết luận tuân theo các
nguyên tắc sau:
-

Đảm bảo rằng loại dự án và quy mô dự án được xác định rõ:

-

Xem xét việc sử dụng kế hoạch dự án tích hợp cho dự án thêm / chuyển / thay đổi

và các dự án vi mô

-

Chuẩn bị cho quy định phạm vi phức tạp hơn và lớn hơn cho cả dự án vĩ mơ.

-

Đảm bảo rằng các phần có thể chuyển giao và ranh giới d án được xác định rõ:

-

Tài liệu có xác định rõ cái sẽ được hồn thành và khơng được hồn thành như một
phần của dự án hay khơng?

-

Các u cầu bắt buộc và khơng bắt buộc có xác định rõ hay khơng? Các tiêu chí
chấp thuận cho các kết quả chuyển giao đã được phác thảo chưa?

-

Tài liệu có xác định rõ mỗi phần có thể chuyển giao nào sẽ bằng ngôn ngữ không
biệt ngữ hay không?

-

Bạn có biết khi nào dự án hồn tất khơng?

-

Tính đến ngày tháng bắt đầu và ngày tháng hoàn tất theo mục tiêu trong đó có thời
đoạn tương đối với ngày tháng bắt đầu theo lý thuyết và / hoặc ngày tháng bắt đầu
/ kết thúc.

-

Tính đến hậu quả của những ngày tháng bị trễ hạn theo toàn bộ dự án cũng như các
mốc quan trọng cụ thể.

-

Đảm bảo rằng trách nhiệm được xác lập rõ:

-

Đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan hiểu vai trò và trách nhiệm của họ trong dự
án.

-

Cân nhắc việc sử dụng ma trận trách nhiệm.

-

Mọi người có hiểu chuỗi yêu cầu cho dự án hay khơng?

-

Có một số quy định hay chuẩn của ngành ảnh hưởng tới các phần có thể chuyển

giao hay khơng? Giao cho ai đó nghiên cứu và chịu trách nhiệm về các phạm vi này.

-

Đảm bảo rằng tam giác thép được đặt đúng chỗ:

-

Cái nào là ưu tiên giữa chi phi, lịch trình và chất lượng?

-

Tính năng, lịch trình hay kinh phí có thể thương lượng lại được để giữ cho dự án
theo đúng lịch trình hay đúng kinh phí nếu cần thiết?.

KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

15


Chương 2: Lập kế hoạch
-

Bản đồ nguồn lực có ý nghĩa khơng? Các phần có thể chuyển giao có thể thực hiện
được hay khơng?

-

Các mốc quan trọng đề ra có ý nghĩa khơng?

-

Ước tính chi phí đề ra có ý nghĩa không?

-

Đảm bảo rằng quy định phạm vi phác thảo rõ rủi ro liên quan tới dự án:

-

Cẩn thận các rủi ro nghiệp vụ đó như các điều kiện thị trường xấu không trở thành
bộ phận của quy định rủi ro cho dự án.

-

Cân nhắc việc sử dụng ma trận rủi ro để tránh hàng loạt những điều xấu có thể xảy
ra.

Thảo tôn chỉ dự án
Dự án bạn đang thực hiện có địi hỏi thời gian, nguồn lực hay tiền bạc khơng? Nếu
câu trả lời là có thì khi đó bạn cần xây dựng tôn chỉ dự án
Tôn chỉ dự án là một tài liệu dự án cấp phép hay phê chuẩn một dự án. Sự cấp phép
này quy định từ một mức quản lý thích hợp trở lên và nên thực hiện tối thiểu ba điều:
-

Tôn chỉ dự án nên đặt tên dự án và bổ nhiệm giám đốc dự án.

-

Tôn chỉ dự án nên phác thảo các yêu cầu nghiệp vụ cho dự án.

-

Tôn chỉ dự án nên mô tả các yêu cầu chức năng sẽ được đưa ra

Xây dựng tôn chỉ dự án tuân theo các nguyên tắc sau:
-

Đảm bảo rằng bên ký kết hay người ký/ cấp phép cho tài liệu quyết định này phải
đúng chức năng, có thẩm quyền:
 Bên ký kết có thể cho phép bổ nhiệm lại nhân sự có liên quan hay khơng?
 Bên ký kết có thể cho phép giải phóng ngun vật liệu có liên quan hay khơng?
 Bên ký kết có thể cho phép tiêu dùng tiền bạc cần thiết hay không?

-

Đảm bảo rằng tôn chỉ dự án rõ ràng:
 Tơn chỉ dự án có đặt tên dự án rõ ràng hay khơng?
 Tơn chỉ dự án có chỉ định rõ giám đốc dự án hay không?
 Tôn chỉ dự án có chỉ rõ thời gian thực hiện và kinh phí dự án hay khơng?
 Tơn chỉ dự án có phác thảo yêu cầu nghiệp vụ chứng minh cho dự án hay
khơng?
 Tơn chỉ dự án có mơ tả yêu cầu chức năng sẽ được đưa ra hay không?

KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

16


Chương 2: Lập kế hoạch

-

Đảm bảo rằng tôn chỉ dự án được phân phát hợp lý:
 Các đối tượng liên quan dự án có bản sao hay khơng?
 Đội ngũ thành viên dự án có bản sao hay khơng?
 Bộ phận kế tốn hay tài chính có bản sao hay không?
 Các nhà quản lý nguồn lực liên quan trong dự án có bản sao hay khơng?

2.1.2. Bản kế hoạch chi tiết phạm vi dự án
Bảng kê công việc là tài liệu kiểm sốt dự án có thể được sử dụng như một hợp đồng
pháp lý, tài liệu phạm vi hay tài liệu kiểm sốt nhưng thơng thường nên phác thảo một số
chi tiết quan trọng:
-

Công việc được thực hiện.

-

Ngày tháng, thời gian và địa điểm công việc được thực hiện.

-

Ai chịu trách nhiệm thực hiện công việc.

-

Nguyên vật liệu và kỹ thuật được dùng để thực hiện công việc.

-

Chi phí thực hiện cơng việc.

-

Tiêu chí chấp thuận cơng việc.

Một số tổ chức dùng bảng kê công việc như một hợp đồng pháp lý với một nhà cung
cấp đang cung cấp một hay nhiều phần có thể chuyển giao cho dự án. Trong những trường
hợp này, bảng kê công việc sẽ tính đến điều kiện thanh tốn, thưởng và phạt hiệu quả và
các tiêu chí chấp nhận hay từ chối công việc.
Một số tổ chức dùng bảng kê công việc như một tài liệu kiểm sốt cho các phần có
thể chuyển giao của dự án được xây dựng trong các bộ phận khác. Trong các trường hợp
này bảng kê công việc có thể rất giống với trình tự cơng việc giữa các bộ phận. Mục đích
đầu tiên của bảng kê công việc trong những trường hợp này là thu mua nguồn lực thông
qua các đường chức năng.
Một số tổ chức dùng bảng kê công việc như một tài liệu phạm vi cho các dự án
thêm/chuyển/ thay đổi và dự án vi mô. Phạm vi dự án chỉ được xác định khi các kết quả
chuyển giao đó được ghi rõ một cách cụ thể trong bảng kê công việc. Tất cả các cơng việc
theo u cầu khơng được chi tiết hố trong bảng kê cơng việc là do định nghĩa ngồi phạm
vi và cũng không được thực hiện hoặc được thực hiện trong một bảng kê cơng việc sửa
đổi.

KHOA CƠNG NGHỆ THÔNG TIN

17


Chương 2: Lập kế hoạch
Thảo bảng kê công việc
Bảng kê cơng việc có thể là một tài liệu kiểm sốt tốt nhưng bạn cần phải hiểu tổ

chức của bạn sử dụng bảng kê cơng việc để làm nó hiệu quả như thế nào. Xây dựng bảng
kê công việc hiệu quả tuân theo các nguyên tắc sau:
-

Đảm bảo rằng bạn hiểu về loại dự án:
 Cân nhắc cẩn thận các phần có thể chuyển giao liên quan để xác định xem dự
án là vĩ mô, vi mô hay thêm/ chuyển/ thay đổi.
 Đảm bảo rằng bạn hiểu rõ mối quan hệ giữa loại dự án và kỳ vọng cho tài liệu
dự án trong tổ chức của bạn.

-

Đảm bảo rằng bạn hiểu tổ chức của mình sử dụng bảng kê cơng việc như thế nào:
 Tổ chức có mẫu bảng kê cơng việc hay không?
 Xem xét các tệp dự án khác để xem họ sử dụng bảng kê công việc như thế nào.

-

Đi vào cụ thể để tránh những nhầm lẫn và hiểu lầm:
 Đảm bảo rằng bạn tính đến tất cả các thơng tin cần thiết (Đó là ai, cái gì, ở
đâu, khi nào và như thế nào).
 Nên tránh các thuật ngữ kỹ thuật, các từ thông dụng, các từ viết tắt, hoặc định
nghĩa để đảm bảo rằng mọi người đang tiến hành công việc từ định nghĩa dùng
chung.

-

Lấy chữ ký nếu bạn muốn nó mang tính pháp lý hoặc ràng buộc:
 Nếu bạn đang dùng bảng kê công việc như một hợp đồng với các bộ phận khác
nhau thì bạn cần chữ ký để làm cho hợp đồng có giá trị.

Cấu trúc bảng kê cơng việc
Một bảng kê cơng việc có chiều hướng trên xuống. Bắt đầu từ sản phẩm tồn bộ và
chia nó ra thành những yếu tố nhỏ hơn. Do đó, người ta có thể so sánh xây dựng BKCV
giống như công tác chuẩn bị dàn bài cho một bài văn. Mỗi chủ đề đều được chia thành
những chủ đề con, và mỗi chủ đề con lại được chia thêm nữa thành các phần nhỏ. Tuy
nhiên, cũng cần chú ý tới quan hệ giữa mô tả cơng việc và mơ tả sản phẩm. Trong đó, sản
phẩm: danh từ (bao gồm: đầu vào, đầu ra, động tác xử lý); cơng việc: Động từ, mơ tả một
q trình hoạt động, xử lý.
BKCV có thể được phân thành nhiều mức. Không phải tất cả "nhánh" của BKCV
đều cần chi tiết cùng số mức. Mỗi mức cho phép tạo ra lịch biểu và báo cáo tóm tắt thơng
tin tại từng mức đó. BKCV chỉ viết "cái gì", chứ khơng viết "như thế nào";
Trình tự của từng cơng việc là khơng quan trọng cho dù quen đọc từ trái sang phải.
Xác định trình tự nằm trong giai đoạn lập lịch trình
KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

18


Chương 2: Lập kế hoạch
BKCV bao gồm hai thành phần chính.
-

Danh sách sản phẩm: DSSP (Product Breakdown Structure)
 DSSP: mơ tả theo trình tự từ trên xuống
 Mức độ phân cấp tuỳ theo độ phức tạp của sản phẩm. Nói chung, sản phẩm
càng phức tạp thì số các mức càng lớn hơn. Sản phẩm toàn bộ và từng sản
phẩm con được mơ tả bằng danh từ.

Hình 2.1: BKCV theo sản phẩm

-

Danh sách công việc: DSCV (Task Breakdown Structure)

Xác định các công việc cần thực hiện để xây dựng từng sản phẩm con và từ đó hình
thành nên sản phẩm tồn bộ. DSCV được chia làm nhiều mức và mô tả từ trên xuống dưới.
Mỗi công việc đều được mô tả bằng động từ (hành động) và bổ ngữ.

Hình 2.2: Danh sách cơng việc

KHOA CƠNG NGHỆ THƠNG TIN

19


Chương 2: Lập kế hoạch
Kết hợp cả 2 danh sách sản phẩm và danh sách cơng việc, ta có bảng kê cơng việc
chi tiết

Hình 2.3: Bảng kê cơng việc chi tiết

Cả phần DSSP và DSCV đều được đánh mã duy nhất. Mã số xác định vị trí, hay
mức, của phần tử trong BKCV.
Lưu ý: Nửa trên của BKCV bao gồm các mô tả sản phẩm, Nửa dưới của BKCV bao
gồm các mô tả công việc (để ra được sản phẩm).
Việc xây dựng một BKCV tốt, phải mất nhiều giờ- thậm chí hàng ngày – làm việc
cật lực và sửa chữa. Các bước xây dựng BKCV
Bước 1.
-

Viết ra sản phẩm chung nhất. Dùng danh từ hay thuật ngữ mô tả trực tiếp 1 cách vắn
tắt (ví dụ: Hệ thống phần mềm quản lí nhân sự, Bệnh viện đa khoa, Cầu mới, ....).
Thông tin lấy từ tài liệu "Phác thảo dự án"

Bước 2.
-

Tạo danh sách sản phẩm: Phân rã sản phẩm chung nhất thành các sản phẩm con ở
các mức thấp hơn. Nói chung, khoảng 2-3 mức dưới là đủ.

KHOA CƠNG NGHỆ THÔNG TIN

20


Chương 2: Lập kế hoạch

Bước 3.
-

Tạo lập Danh sách công việc Mô tả các công việc ở dưới mỗi sản phẩm ở mức thấp
nhất. Sau đó phân rã từng cơng việc ra thành các mức thấp hơn.

-

Nếu một công việc cần làm nhiều hơn 2 tuần (hoặc 80 giờ) thì nên phân rã tiếp.

Bước 4. Đãnh mã cho mỗi ô của Bảng kê công việc.
-

Mức 0: đánh mã 0.0 cho sản phẩm chung nhất

-

Mức 1: đánh các mã 1.0, .2.0, 3.0 cho các sản phẩm con

Đánh số tiếp mỗi ô trong BKCV một mã số duy nhất, theo cách sau: Từ
trên
xuống dưới -- Từ trái sang phải không phân biệt nội dung trong 1 ô là sản phẩm hay công
việc.
-

Nếu là 1.0. => đánh số tiếp là 1.1, 1.2, 1.3, ....

-

Nếu là 1.1 => đánh tiếp là 1.1.1, 1.1.2, 1.1.3, ...

-

Nếu là 1.2 => đánh tiếp 1.2.1, 1.2.2, .....

Bước 5. Xét duyệt lại BKCV
-

Tất cả các ô thuộc danh sách sản phẩm đều có danh từ (và có thể tính từ đi kèm),

-

Tất cả các ô thuộc danh sách công việc có động từ ra lệnh và bổ ngữ

-

Tất cả các ơ đều có mã duy nhất

2.1.3. WBS (Work Breakdown Structure)
WBS là bản thiết kế phân cấp các sản phẩm, sản phẩm phụ, nhiệm vụ và nhiệm vụ
con cần để hoàn thành dự án. Một WBS tốt cung cấp cơ sở cho việc xây dựng các ước
lượng thời gian và chi phí có ý nghĩa cũng như lịch biểu khả thi.
WBS là một danh sách chi tiết các bước cần để hồn thánh một dự án. Nó cung cấp
nhiều lợi ích cho người quản lý dự án. Việc xây dựng WBS buộc người quản lý dự án phải
cố gắng tư duy để hiều những cái sẽ phải làm để kết thúc dự án. Nếu phân tích đúng đắn,
khoa học, nó cho phép xác định các bước chính xác để làm xong dự án.
WBS thiết lập nền tảng hệ thống hóa các công việc vững chắc, làm cơ sở cho các
ước lượng thời gian và chi phí hiện thực. Danh sách chi tiết các nhiệm vụ tạo điều kiện cho
tính chi phí riêng cho các hoạt động và tồn bộ dự án. Bằng việc làm các ước lượng thời
gian cho các nhiệm vụ chi tiết, người quản lý dự án có thể “ tích lũy ” dữ liệu liên kết với
từng mức của WBS để xây dựng một bức tranh hợp thành, chỉnh thể về dự án.
KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

21


Chương 2: Lập kế hoạch
Một WBS tốt cũng cho phép người quản lý dự án xây dựng việc giải trình giữa các
thành viên tổ dự án. Sau khi liệt kê tất cả các nhiệm vụ người quản lý dự án có thể phân
cơng cơng việc cho từng người. Điều này thể hiện khơng khí dân chủ, thẳng thắn, đầy trách
nhiệm và giải trình giữa các thành viên tổ.
Người quản lý dự án có thể dùng WBS để xây dựng lịch biểu hữu dụng. Một danh

sách cụ thể các nhiệm vụ, làm cơ sở cho các ước lượng hiện thực và việc xây dựng cuối
cùng về các lịch biểu. Bên cạnh đó, nó làm cho người quản lý dự án có khả năng phát triển
các lịch biểu, được biết đến như lịch biểu tầng.
Cuối cùng, việc xây dựng một WBS tốt buộc các vấn đề cơ bản sớm nảy sinh trong
dự án thay vì muộn ( Khi cịn khó khăn hơn để thay đổi tình huống ). Việc xây dựng WBS
địi hỏi những đóng góp đáng kể từ những người tham dự dự án ( Như: người quản lý dự
án, khách hàng, thành viên tổ, người tài trợ dự án và quản lý cấp cao).

2.1.4. Các nguyên lý cơ bản tạo WBS
Các đặc trưng của WBS
Đặc trưng chính của WBS là có khuynh hướng trên xuống. Người quản lý dự án bắt
đầu với sản phẩm cuối cùng và chia nó ra thành những yếu tố nhỏ hơn, các sản phẩm trung
gian hay sản phẩm con. Hình dưới chỉ ra việc tổ chức này của WBS.
Việc chia ra là rất giống với việc chuẩn bị dàn bài cho một bài văn. Mỗi chủ đề đều
được chia thành những chủ đề con, và mỗi chủ đề con lại được chia thêm nữa thành các
cấu phần.
Một đặc trưng khác của WBS là được tách thành nhiều mức. Không phải tất cả “
nhánh ” của WBS đều cần bung ra hết. Bản thân mức là khơng có ý nghĩa chính. Mỗi mức
đơn giản cho phép bạn tạo ra lịch biểu và báo cáo tóm tắt thơng tin tại từng mức đó.
Câu hỏi đặt ra là WBS để lộ ra cái gì? Trình tự của từng nhiệm vụ là không quan
trọng. Mặc dầu mọi người quen đọc từ trái sang phải, khơng có trình tự nào cần được suy
diễn ra cả. Nếu bạn nghĩ theo kiểu trình tự thì việc xây dựng WBS có thể sẽ rất nản lịng.
Nó buộc bạn phải nghĩ về cái gì cần được làm, thay vì khi nào nó cần được làm. Bạn có
thể đưa vào các cách thức và khi nào cho các nhiệm vụ sau khi cấu trúc nên WBS, tức là
khi bạn xây dựng lịch biểu.

KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

22