Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận FB của Khách sạn JW Marriott Hanoi, Hà Nội

1
LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành khóa luận tốt nghiệp, em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của
các thầy, cô giáo trong Trường Đại học Thương Mại và cán bộ nhân viên tại bộ phận
F&B của khách sạn JW Marriott Hà Nội đã hướng dẫn tạo điều kiện thuận lợi giúp đỡ
em hồn thành bài khóa luận này.
Em xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới quý thầy, cô trong khoa Khách sạn – Du lịch
trường Đại học Thương Mại đã tận tình truyền đạt kiến thức cho em trong những năm
học qua. Đặc biệt, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô PGS.TS Nguyễn Thị Nguyên
Hồng đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành bài khóa luận này.
Em xin gửi lời cảm ơn đến ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên trong khách sạn
JW Marriott Hà Nội, đặc biệt là các anh chị nhân viên tại nhà hàng JW Cafe đã giúp
đỡ, cung cấp những thơng tin hữu ích và tạo điều kiện thuận lợi cho em trong quá trình
thực tập để em có thể hồn thành bào khóa luận này.
Trong q trình tiếp cận thực tế, nghiên cứu vấn đề và trình bày khóa luận khơng
thể tránh khỏi những sai sót và hạn chế. Em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy
cô giáo để đề tài của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 7 tháng 12 năm 2020
Sinh viên thực hiện

Bùi Thị Linh Trang

MỤC LỤC


2

LỜI CẢM ƠN................................................................................................................. i
MỤC LỤC..................................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ..........................................................iv

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.........................................................................................v
PHẦN MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài.................................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu đề tài.......................................................................................2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài..............................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài....................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài..................................................................................4
6. Kết cấu khóa luận......................................................................................................5
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ VỀ CÔNG TÁC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN
LỰC TẠI BỘ PHẬN F&B TRONG KHÁCH SẠN......................................................6
1.1. Khái luận về nhân lực tại bộ phận F&B trong khách sạn........................................6
1.1.1. Khách sạn và kinh doanh khách sạn.....................................................................6
1.1.2. Nhân lực tại bộ phận F&B trong khách sạn.........................................................8
1.1.3. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực tại bộ phận F&B trong khách sạn.........11
1.2. Nội dung nghiên cứu về bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận F&B trong khách
sạn................................................................................................................................ 12
1.2.1. Khái niệm, mục tiêu của bố trí và sử dụng lao động tại bộ phận F&B trong
khách sạn..................................................................................................................... 12
1.2.2. Nội dung bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận F&B trong khách sạn.............13
1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến công tác bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ
phận F&B.................................................................................................................... 15
1.3.1. Nhân tố chủ quan...............................................................................................15
1.3.2. Nhân tố khách quan...........................................................................................16
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC TẠI
BỘ PHẬN F&B CỦA KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HANOI, HÀ NỘI.................17
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố mơi trường đến bố trí và sử
dụng nhân lực tại bộ phận F&B của khách sạn JW Marriott Hanoi, Hà Nội................17
2.1.1. Tổng quan tình hình về bộ phận F&B trong khách sạn JW Marriott Hanoi.......17
2.1.2. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến công tác bố trí và sử dụng nhân lực
tại bộ phận F&B của khách sạn JW Marriott Hanoi, Hà Nội.......................................20

2.2. Kết quả phân tích thực trạng cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận F&B
của khách sạn JW Marriott Hanoi, Hà Nội..................................................................23


3
2.2.1. Đặc điểm lao động tại bộ phận F&B tại khách sạn JW Marriott Hanoi, Hà Nội.....23
2.2.2. Nội dung bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận F&B của khách sạn JW
Marriott Hanoi, Hà Nội................................................................................................24
2.3. Đánh giá chung về thực trạng bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận F&B của
khách sạn JW Marriott Hanoi, Hà Nội.........................................................................29
2.3.1. Ưu điểm và nguyên nhân...................................................................................29
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân....................................................................................29
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HỒN
THIỆN CƠNG TÁC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC TẠI BỘ PHẬN F&B CỦA
KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HANOI.....................................................................31
3.1. Mục tiêu và phương hướng hồn thiện cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ
phận F&B của khách sạn JW Marriott Hanoi, Hà Nội.................................................31
3.1.1. Mục tiêu và phương hướng kinh doanh của bộ phận F&B của khách sạn JW
Marriott Hanoi, Hà Nội................................................................................................31
3.1.2. Phương hướng để hoàn thiện cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận
F&B của khách sạn JW Marriott Hanoi.......................................................................33
3.2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận
F&B của khách sạn JW Marriott Hanoi.......................................................................34
3.2.1.Xác định định mức lao động hợp lý....................................................................34
3.2.2.Phân công lao động hợp lý..................................................................................36
3.2.3.Điều chỉnh quy chế làm việc...............................................................................38
3.3. Một số kiến nghị...................................................................................................40
KẾT LUẬN.................................................................................................................41
TÀI LIỆU THAM KHẢO

4
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Tên bảng
Hình 2.1. Bộ máy tổ chức và quản lý tại bộ phận F&B của khách
sạn JW Marriott Hanoi, Hà Nội
Bảng 2.1. Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của bộ phận
F&B tại khách sạn JW Marriott Hanoi, Hà Nội 2018 – 2019
Bảng 2.2. Cơ cấu nhân lực tại bộ phận F&B tại khách sạn JW
Marriott Hanoi
Bảng 2.3. Cơ cấu nhân lực tại từng bộ phận của bộ phận F&B tại
khách sạn JW Marriott Hanoi, Hà Nội
Bảng 2.4. Định mức lao động của bộ phận F&B tại khách sạn JW
Marriott Hanoi
Bảng 2.5. Quy chế làm việc tại bộ phận F&B của khách sạn JW
Marriott Hanoi
Bảng 2.6. Phân công lao động tại bộ phận F&B của khách sạn
JW Marriott Hanoi

Bảng 3.1. Kế hoạch hoạt động kinh doanh của bộ phận F&B tại
khách sạn JW Marriott Hanoi, Hà Nội năm 2020
Bảng 3.2. Đề xuất định mức lao động của bộ phận F&B tại khách
sạn JW Marriott Hanoi, Hà Nội
Bảng 3.3. Đề xuất phân công lao động tại bộ phận F&B của
khách sạn JW Marriott, Hà Nội.

Trang
19
20
23
24
25
26
28
31
35
37


5
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6
7

8

Kí hiệu viết tắt
STT
F&B
TNDN
ĐH
CĐ
TC
LNTT
LNST

Diễn giải
Số thứ tự
Food and Beverage
Thu nhập Doanh nghiệp
Đại học
Cao đẳng
Trung cấp
Lợi nhuận trước thuế
Lợi nhuận sau thuế


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Trong điều kiện kinh tế ngày càng phát triển, đời sống con người ngày càng
được cải thiện, mức sống của người dân tăng lên, con người ngày càng muốn trải
nghiệm, nghỉ ngơi, khám phá những cái mới do đó mà ngành du lịch ngày càng phát
triển. Tại Việt Nam, ngành công nghiệp khơng khói này đang phát triển rất mạnh và

đóng góp khơng nhỏ vào GDP cả nước. Trong đó ngành kinh doanh khách sạn là một
trong những điểm sáng của thành cơng này, khẳng định vai trị đặc biệt của mình trong
việc thỏa mãn nhu cầu của khách du lịch.
Trong hoạt động kinh doanh khách sạn không thể không thể không kể đến hoạt
động kinh doanh ăn uống, là một trong những lĩnh vực kinh doanh cơ bản, quan trọng
và đóng góp khá nhiều vào tổng doanh thu và lợi nhuận của khách sạn, đặc biệt với
các khách sạn lớn. Để làm nên sự phát triển đó phải kể đến yếu tố quyết định chính là
con người. Nhận thấy được điều này cùng với đặc điểm của ngành dịch vụ, kinh doanh
khách sạn thường có tình thời vụ cao, do vậy khách sạn ln chú trọng việc bố trí và
sử dụng nhân lực hợp lý. Một khi đội ngũ lao động làm việc có hiệu quả, năng suất lao
động cao, tồn khách sạn nói chung và bộ phận F&B nói riêng sẽ thu được lợi nhuận
lớn và tiết kiệm được những khoản chi phí khổng lồ.
Tọa lạc tại phía Tây Hà Nội, JW Marriott Hanoi là một trong những khách sạn
5 sao đạt chuẩn quốc tế nổi tiếng tại Hà Nội. Với thiết kế hiện đại, độc đáo, khuôn viên
rộng lớn cùng với hệ thống nhà hàng, quầy bar, tiệc hội tụ tinh túy ẩm thực của một số
quốc gia trên thế giới. JW Marriott Hanoi cam kết cung cấp đến cho khách hàng cảm
giác hài hịa, sảng khối, mang đến những trải nghiệm khó phai khi khách hàng sử
dụng dịch vụ tại khách sạn, đặc biệt là dịch vụ ăn uống.
Tuy nhiên, việc bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận F&B tại khách sạn vẫn
còn một số bất cập, việc phân chia ca làm, định mức lao động, phân cơng lao động cịn
chưa hợp lý, lao động, thường xuyên thiếu lao động vào các ngày cuối tuần, các buổi
sự kiện, hội họp đột xuất, tình trạng thừa lao động vào đầu tuần và tuyển số lượng lớn
cusual vào các ngày cao điểm do vậy mà nhân viên chưa có nhiều kinh nghiệm, có thể
làm ảnh hưởng đến danh tiếng cũng như kết quả kinh doanh của khách sạn nói chung
và bộ phận F&B nói riêng. Chính vì những vấn đề tồn tại này cho thấy việc tìm ra
những biện pháp bố trí và sử dụng nhân lực hiệu quả là rất cần thiết với hoạt động kinh
doanh của khách sạn cũng như của bộ phận F&B.
Hơn nữa, qua tìm hiểu thực tế chưa có đề tài nghiên cứu về việc hồn thiện bố
trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận F&B tại khách sạn JW Marriott Hanoi. Với những
lý do trên, em quyết định chọn đề tài “ Hồn thiện cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực

2
tại bộ phận F&B của Khách sạn JW Marriott Hanoi, Hà Nội” làm khóa luận tốt
nghiệp của mình.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
2.1. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu trong nước
Bố trí và sử dụng nhân lực là một yếu tố đóng vai trị to lớn trong cơng việc nói
chung và hoạt động kinh doanh khách sạn nói riêng. Do vậy, có rất nhiều tài liệu, sách,
giáo trình nghiên cứu về vấn đề này. Qua quá trình nghiên cứu và tìm hiểu, em được
biết một số cơng trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài khóa luận của em như:
- Vũ Thị Kim Anh (2019), Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại nhà hàng của
khách sạn Sen Grand Hotel & Spa Hà Nội.
Cơng trình nghiên cứu đưa ra được nhiều khái niệm liên quan đến khách sạn,
kinh doanh trong khách sạn và lao động trong kinh doanh khách sạn. Đưa ra được các
bảng về kết quả kinh doanh, tình hình lao động, cơ cấu lao động, đưa ra được ưu,
nhược điểm cũng như các giải pháp về khách sạn. Các số liệu được đưa ra cụ thể, chi
tiết, nội dung trình bày chặt chẽ, logic, khoa học.
- Nguyễn Thị Thành Vinh (2016), Hồn thiện cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại
bộ phận tiệc của khách sạn Calidas Landmark 72 Royal Residences Hà Nội.
Cơng trình có nhiều thơng tin, số liệu về khách sạn cũng như lao động tại bộ
phận tiệc của khách sạn, đồng thời dưới mỗi bảng, số liệu được phân tích kĩ lưỡng, chi
tiết. Nêu ra được thực trạng về cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận tiệc của
khách sạn từ đó đưa ra được các giải pháp, kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác đó.
- Trần Thị Tú Thành (2015), Hồn thiện bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng JW
Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội, Công ty TNHH Quản lý khách sạn – Bitexco,
Hà Nội.
Cơng trình nghiên cứu về nhân lực tại nhà hàng JW Café với các thông tin, số
liệu cụ thể, đặc biệt nghiên cứu được kết quả kinh doanh của nhà hàng. Các tài liệu thu
thập đều đầy đủ số liệu, dữ liệu, các phân tích cụ thể rõ ràng.

- Nguyễn Thị Hồng Gấm (2019), Hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân lực tại CTCP dịch
vụ Cáp Treo Bà Nà, Đà Nẵng.
Cơng trình nghiên cứu về địa điểm cách xa Hà Nội, trong bài đưa đầy đủ các
khái luận liên quan về khách sạn và cơng tác bố trí, sử dụng nhân lực, các số liệu, bảng
biểu đầy đủ về nhân lực tại CTCP dịch vụ Cáp Treo Bà Nà, Đà Nẵng. Đặc biệt, cơng
trình nghiên cứu khá chi tiết về các nhân tố chủ quan cũng như khách quan ảnh hưởng
đến khách sạn. Đưa ra được giải pháp cụ thể về định mức lao động, hồn thiện phân
cơng cơng việc, áp dụng quy chế, cuối cùng là các giải pháp với Nhà nước và các ban
ngành về du lịch.


3
- Đoàn Vi Phong Vũ (2015), Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận F&B tại
khách sạn Melia Hà Nội, Hà Nội.
Cơng trình với kết cấu rõ ràng, trình bày khoa học, dễ hiểu, đưa ra được đầy đủ
các khái niệm về khách sạn, đặc điểm kinh doanh khách sạn và lao động tại bộ phận
F&B. Đặc biệt, cơng trình thu thập, nghiên cứu được số lượng lớn nhân viên bộ phận
F&B của khách sạn, phân tích đánh giá cụ thể từng chỉ tiêu để đưa ra được thực trạng
về sử dụng lao động trong khách sạn Melia Hà Nội. Từ đó đưa ra được phương hướng,
quan điểm giải quyết vấn đề và các kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao
động bộ phận F&B.
- Dương Khánh Huyền (2018), Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động kinh doanh lưu
trú của khách sạn Crowne Plaza West Hà Nội.
Cơng trình trên đã làm rõ được lý luận, thực trạng về việc sử dụng nhân lực tại
các địa điểm thực tập, nghiên cứu cũng rút ra được ưu, nhược điểm và đưa ra giải
pháp, kiến nghị từ những đánh giá thực tế.
Qua tìm hiểu, nghiên cứu các giáo trình, tài liệu trên cho thấy được tổng quan
các vấn đề về quản trị kinh doanh khách sạn và quản trị nhân lực. Các sách, giáo trình,
tài liệu trong nước cũng như nước ngoài đều giải quyết những vấn đề như: Các lý luận
cơ bản về kinh doanh khách sạn, về nhân lực và quản trị nhân lực, các kiến thức về

tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đãi ngộ nhân lực. Ngồi ra, các tài liệu trên cịn cho thấy
được tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực, đưa ra những biện pháp nhằm hoàn
thiện vấn đề về nguồn nhâ lực tại các địa điểm thực tập cụ thể.
Mặc dù đã giải quyết được nhiều vấn đề khác nhau tuy nhiên ít có tài liệu nào
nghiên cứu về việc hồn thiện cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận F&B
của khách sạn JW Marriott Hanoi, Hà Nội. Vì vậy em quyết định nghiên cứu về vấn đề
trên. Đề tài có kế thừa những cơng trình nghiên cứu ở trên nhưng khơng trùng lặp.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: Nghiên cứu, đề xuất giải pháp, kiến nghị
nhằm hồn thiện cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận F&B của khách sạn
JW Marriott Hanoi, từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc,
mang đến chất lượng dịch vụ tốt nhất đến khách hàng, nâng cao vị thế trên thị trường
kinh doanh khách sạn, đem lại lợi nhuận kinh doanh cho bộ phận F&B nói chung và
cho khách sạn nói riêng.
Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài: Để có thể thực hiện những mục tiêu trên, đề
tài nghiên cứu giải quyết một số nhiệm vụ cơ bản sau:
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ
phận F&B của khách sạn JW Marriott Hanoi, Hà Nội.


4
- Phân tích, đánh giá thực trạng tình hình bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận F&B
của khách JW Marriott Hanoi, Hà Nội. Từ đó rút ra được những ưu điểm, hạn chế và
nguyên nhân của những ưu, nhược điểm đó.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác bố trí và sử dụng
nhân lực tại bộ phận F&B của khách sạn JW Marriott Hanoi, Hà Nội.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: là các vấn đề lý luận và thực tiễn về cơng tác
bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận F&B của khách sạn JW Marriott Hanoi.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề về định mức lao động, tổ
chức lao động và công việc cho nhân viên bộ phận F&B trong khách sạn.
Về không gian: Việc nghiên cứu thực trạng được tiến hành tại bộ phận F&B của
khách sạn JW Marriott Hanoi, Hà Nội.
Về thời gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu thực trạng trong 2 năm từ 2018 –
2019 và định hướng giải pháp đến năm 2025.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
a. Phương pháp thu thập dữ liệu
Để phục vụ cho quá trình nghiên cứu để đánh giá thực trạng cơng tác bố trí và
sử dụng nhân lực tại bộ phận F&B của khách sạn JW Marriott Hanoi, bài làm đã tiến
hành thu thập dữ liệu thứ cấp ở các nguồn bên trong nội bộ cũng như bên ngoài nhà
hàng JW Café và bộ phận tiệc của khách sạn.
- Dữ liệu thứ cấp của nội bộ khách sạn: Các dữ liệu được thu thập tại khách sạn
gồm: báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, sơ đồ bộ máy quản lý, số liệu về tình hình
và cơ cấu nhân lực,… Các dữ liệu được thu thập tại phòng Nhân sự, bảng tin, nhân
viên tại nhà hàng JW Café và bộ phận tiệc tại khách sạn JW Marriott Hanoi.
- Dữ liệu thứ cấp bên ngoài khách sạn: Các dữ liệu này được thu thập qua giáo
trình, tạp chí, báo, mạng internet, các cơng trình khác được cơng bố, trang web,… có
liên quan đến đề tài và khách sạn JW Marriott Hanoi.
b. Phương pháp phân tích dữ liệu
Các phương pháp phân tích nhằm chỉ ra được những thành cơng và hạn chế trong
cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận F&B tại khách sạn JW Marriott Hanoi.
- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp các thông tin, số liệu, dữ liệu, kế thừa không
trùng lặp các cơng trình nghiên cứu có liên quan tới cơng tác bố trí và sử dụng lao
động, qua đó có cái nhìn tổng qt nhất và đưa ra được những giải pháp để giải quyết
vấn đề.
- Phương pháp phân tích: Qua việc thu thập được các dữ liệu về cơ cấu bộ máy,
số lượng, định mức lao động, tổ chức, phân cơng lao động,… từ đó tiến hành phân tích

5
để có thể đưa ra kết luận về thực trạng về cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ
phận F&B của khách sạn JW Marriott Hanoi.
- Phương pháp so sánh: Sử phụng phương pháp này để so sánh các số liệu và chỉ
tiêu trong 2 năm 2018 – 2019. Từ đó rút ra được những nhận xét, ưu, nhược điểm,
nguyên nhân và có giải pháp cho những năm tiếp theo.
Ngồi ra cịn sử dụng phương pháp tính tốn – tức là sử dụng các cơng thức tốn
học để tính tốn doanh thu, chi phí, lợi nhuận.
6. Kết cấu khóa luận
Kết cấu khóa luận gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực trong
khách sạn.
Chương 2: Thực trạng cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận F&B của khách
sạn JW Marriott Hanoi, Hà Nội.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác bố trí và
sử dụng lao động tại bộ phận F&B của khách sạn JW Marriott Hanoi, Hà Nội.


6
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ VỀ CÔNG TÁC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG
NHÂN LỰC TẠI BỘ PHẬN F&B TRONG KHÁCH SẠN
1.1. Khái luận về nhân lực tại bộ phận F&B trong khách sạn
1.1.1. Khách sạn và kinh doanh khách sạn
a. Khái niệm khách sạn và kinh doanh khách sạn
Hiện nay, du lịch ngày càng phát triển kéo theo sự bùng nổ trong lĩnh vực kinh
doanh khách sạn trong đó khách sạn là bộ phận rất quan trọng trong lĩnh vực này. Xu
hướng phát triển của các khách sạn là không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ lưu
trú và tăng cường các dịch vụ bổ sung nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách du lịch.
Tại Việt Nam, khái niệm khách sạn được đưa ra dưới nhiều góc độ. Tuy nhiên,
ta có thể hiểu khái niệm về khách sạn như sau: “Khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch, có

quy mơ từ mười buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị
và dịch vụ cần thiết phục vụ khách lưu trú và sử dụng dịch vụ” (Theo thông tư số
88/2008 của Bộ văn hóa, Thể thao và Du lịch).
Ngồi ra cịn có thể hiểu “Khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch chủ yếu, đảm bảo
tiêu chuẩn chất lượng và tiện nghi cần thiết phục vụ khách du lịch lưu trú, đáp ứng một
số yêu cầu của khách về: nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi, giải trí và các dịch vụ khác.” [6,
tr 105]
Từ đó ta có thể khái quát định nghĩa kinh doanh khách sạn như sau: “Kinh
doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh dựa trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú,
ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác nhằm mục đích thuận lợi” [6, tr 105]
Do nhu cầu nghỉ dưỡng của con người ngày càng cao, ngoài nhu cầu về lưu trú
và ăn uống, khách hàng cịn có nhu cầu về các hoạt động vui chơi, giải trí,...Do vậy,
khách sạn được bổ sung thêm các dịch vụ như họp, spa, fitness,... để đáp ứng nhu cầu
của khách hàng. Bên cạnh đó các khách sạn không những chỉ phát triển về mặt số
lượng dịch vụ mà còn phát triển cả về chất lượng dịch vụ nhằm đem đến cho khách
hàng một trải nghiệm khó quên nhất trong thời gian lưu trú tại khách sạn.
Các lĩnh vực kinh doanh khách sạn bao gồm:
- Kinh doanh lưu trú: Là hoạt động kinh doanh chính của khách sạn, cung cấp các dịch
vụ cho thuê buồng ngủ chủ yếu đáp ứng nhu cầu khách du lịch. Hoạt động kinh doanh
lưu trú phục vụ trực tiếp khách hàng và có khả năng cung cấp dự báo cho khách sạn.
- Kinh doanh ăn uống: Bao gồm các hoạt động chế biến thức ăn, bán và phục vụ nhu
cầu tiêu dùng các thức ăn, đồ uống và các cung cấp các dịch vụ khác nhằm thỏa mãn
nhu cầu về ăn uống và giải trí tại các nhà hàng trong khách sạn cho khách nhằm mục
đích có lợi nhuận.


7
- Kinh doanh dịch vụ bổ sung: Là hoạt động kinh doanh các hoạt động tăng thêm bên
cạnh hoạt động kinh doanh chính của khách sạn nhằm phục vụ mục đích nghỉ ngơi,
giải trí, khám phá và hội họp cho khách có nhu cầu ngồi các nhu cầu thiết yếu như

lưu trú và ăn uống.
b. Đặc điểm kinh doanh khách sạn
Kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh dịch vụ cần sự kết hợp lớn của
yếu tố con người. Vì vậy, nó mang những đặc điểm riêng biệt khác với các ngành
dịch vụ khác.
Kinh doanh khách sạn chịu ảnh hưởng nhiều bởi yếu tố tài nguyên du lịch: Số
lượng tài nguyên, khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch ảnh hưởng đến quy mô
khách sạn. Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch tác động đến việc thiết kế
và đầu tư xây dựng khách sạn, tác động thứ hạng cũng hư hiệu quả kinh doanh của
khách sạn.
Sản phẩm của kinh doanh khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ: Mơ hình
kinh doanh chủ yếu của các khách sạn điển hình là lưu trú, ăn uống, dịch vụ bổ sung.
Sản phẩm dịch vụ khách sạn có tính vơ hình, khơng thể nhận trực tiếp bởi các giác
quan. Quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm dịch vụ cả về không gian lẫn thời
gian không tách rời khỏi nguồn gốc. Sản phẩm dịch vụ khách sạn không dự trữ bảo
quản được.
Khách hàng tiêu dùng sản phẩm dịch vụ khách sạn chủ yếu là khách du lịch:
Khách hàng tiêu dùng dịch vụ của khách sạn gồm cả khách du lịch và dân địa phương.
Nhu cầu của dân địa phương chủ yếu là nhu cầu về các dịch vụ đơn lẻ của khách sạn
như ăn uống, giải trí. Các sản phẩm du lịch được tạo ra chủ yếu nhằm phục vụ khách
du lịch.
Kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư và nhân lực lớn: Tùy theo quy mơ,
loại khách sạn mà địi hỏi lượng vốn khác nhau. Mỗi một hạng khách sạn đều có
những quy chuẩn riêng để đạt chuẩn do vậy chi phí đầu tư ban đầu cao. Hơn nữa, hoạt
động kinh doanh khách sạn phải ln trong trạng thái duy trì, đảm bảo tính sẵn sàng
đón tiếp và phục vụ khách do vậy nhu cầu sử dụng lao động trực tiếp trong khách sạn
rất lớn. Sản phẩm khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ được tạo thành do giao diện
tiếp xúc trực tiếp giữa nhân viên và khách hàng, lao động khách sạn khó có thể cơ giới
hóa, dùng máy móc thay thế sức lao động của con người. Điều này dẫn đến những khó
khăn trong việc tổ chức và quản lý nhân lực trong khách sạn.

Kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ rõ nét: Những biến đổi của tự nhiên đã
làm thay đổi giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch do vậy mà lượng cầu du lịch
đến các điểm du lịch biến động lặp đi lặp lại hàng năm. Từ đó tạo ra tính thời vụ trong


8
khách sạn, đặc biệt là những khách sạn gắn chặt với điều kiện tự nhiên. Đặc điểm này
làm cho cung và cầu dịch vụ khách sạn dễ mất cân đối, gây lãng phí nguồn lực trái vụ
và thiếu hụt sản phẩm dịch vụ vào chính vụ. Các nhà quản trị cần nghiên cứu kỹ thời
vụ để từ đó đưa ra những biện pháp sử dụng nhân lực phù hợp để nâng cao hiệu quả
trong hoạt động kinh doanh khách sạn.
Kinh doanh khách sạn có tính sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách: Trong ngành
kinh doanh khách sạn, do là loại hình kinh doanh dịch vụ nên các khách sạn thường
mở 24/24, cả thời điểm chính vụ hay trái vụ. Hơn nữa, nhu cầu và sở thích của mỗi
người là khác nhau, không phải tất cả khách hàng đều đi vào thời điểm chính vụ, vì
vậy để đáp ứng u cầu cũng như duy trì hoạt động kinh doanh trong khách sạn, kinh
doanh khách sạn thường có tính sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách.
1.1.2. Nhân lực tại bộ phận F&B trong khách sạn
1.1.2.1. Khái niệm
Có nhiều cách tiếp cận khái niệm nhân lực
- Theo khía cạnh cá nhân con người, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi
con người trong tổ chức, doanh nghiệp bao gồm cả thể lực và trí lực
- Theo khía cạnh xã hội, nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp được hiểu là toàn
bộ những người lao động làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp, được tổ chức, doanh
nghiệp quản lý, sử dụng và trả cơng.
Từ các góc độ tiếp cận trên, ta có thể rút ra khái niệm chung nhất về nhân lực:
“Nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp được hiểu là tổng hịa các thể lực và trí lực tồn
tại ở những người lao động trong doanh nghiệp, trong đó bao gồm toàn bộ các năng
lực cốt lõi để thực thi có hiệu quả mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã xác đinh”. [5,
tr15]

1.1.2.2. Đặc điểm nhân lực tại bộ phận F&B trong khách sạn
Lao động tại bộ phận F&B là một bộ phận rất quan trọng trong khách sạn, chịu
trách nhiệm về cung cấp thức ăn và đồ uống cho các thực khách đang sử dụng dịch vụ
tại khách sạn. Cũng như lao động tại khác bộ phận khác, lao động tại bộ phận F&B có
một số đặc điểm như
Lao động tại bộ phận F&B có tính ngun tắc, kỉ luật cao: Trong quá trình làm
việc nhân viên tại bộ phận này ln cần thao tác kỹ thuật chính xác, nhanh nhạy và
đồng bộ. Mỗi một món ăn đều có những định lượng, kĩ năng nấu nhất định để mang
đến hương vị trọn vẹn nhất cho món ăn. Mọi khách hàng luôn mong đợi được phục vụ
một cách chuyên nghiệp nhất. Vì vậy tính kỉ luật trong q trình sản xuất dịch vụ sẽ
làm nên thành công cho bộ phận.


9
Lao động tại bộ phận F&B có tính đa dạng và chun mơn hóa cao: Mỗi bộ
phận trong khách sạn lại có một chức năng khác nhau. Mỗi khi tuyển dụng nhân viên
phải theo chuyên ngành và được đào tạo sâu. Bộ phận F&B được chia thành nhiều bộ
phận nhỏ như bộ phận bàn, bộ phận tiệc, bộ phận bếp,… mỗi bộ phận lại có một chức
năng, nhiệm vụ riêng và mang tính chất chun mơn hóa. Để gây ấn tượng với khách
hàng, nhân viên bếp phải tạo ra được món ăn ấn tượng, nhân viên bàn phục vụ với thái
độ chuyên nghiệp, khả năng giao tiếp tốt, biết ngoại ngữ, có ngoại hình,… Tính
chun mơn hóa giúp cho nhân viên nâng cao năng lực chuyên môn, nâng cao chất
lượng dịch vụ. Tuy nhiên, do mang tính chun mơn hóa nên khó khăn trong việc thay
thế lẫn nhau giữa các nhân viên tại bộ phận F&B.
Lao động tại bộ phận F&B là lao động trực tiếp: Do kinh doanh dịch vụ khách
sạn chủ yếu là kinh doanh dịch vụ nên quá trình sử dụng lao động chủ yếu là lao động
chân tay, trực tiếp phục vụ khách. Các khâu trong q trình phục vụ tại bộ phận F&B
thường rất khó áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật như cơ giới hóa, tự động hóa.
Lao động tại bộ phận này vừa có lao động sản xuất vật chất như chế biến món ăn, vừa
có lao động thực hiện các dịch vụ như nhân viên bàn, nhân viên phục vụ,… Tất cả

được tạo nên nhằm thỏa mãn nhu cầu thiết yếu cũng như nhu cầu đặc trưng của khách
du lịch.
Lao động tại bộ phận F&B mang tính thời điểm, thời điểm rõ rệt: Thời gian lao
động của bộ phận này phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách. Khách sạn thường
làm việc và mở cửa xuyên suốt 1 năm và 24/24h, thường khơng có thời gian đóng cửa.
Do vậy lao động tại bộ phận F&B đòi hỏi một số lượng lớn lao động, vào chính vụ, bộ
phận thường xuyên phải tuyển thêm nhân viên partime, casual,… Tuy nhiên có thể xảy
ra tình trạng dư thừa nhân lực vào mùa trái vụ. Ngồi ra, do tính thời điểm, thời vụ
nên phần nào ảnh hưởng đến đời sống riêng của nguời lao động khiến họ không thể
tham gia vào các hoạt động xã hội. Do vậy, nhà quản trị cần có cách sắp xếp cơng
việc phù hợp, bố trí, ln chuyển nhân viên cũng như có những chính sách, chế độ
lương, thưởng để đảm bảo quyền lợi người lao động, giúp họ hồn thành tốt cơng
việc được giao.
Lao động tại bộ phận F&B tham gia nhiều vào quá trình sản xuất và cung ứng
dịch vụ, cường độ lao động cao, phải chịu môi trường tâm lý phức tạp: Phần lớn nhân
viên tại bộ phận F&B tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ và có sự tiếp xúc trực
tiếp giữa nhân viên và khách hàng. Mỗi khách hàng lại có sở thích, cơ cấu xã hội (giới
tính, tuổi), phong tục tập quán, quan niệm khác nhau,… Do vậy, để đạt được chất
lượng cao, người lao động phải có sức chịu đựng về tâm lý và ln phải làm hài lịng
khách hàng.


10
Ngồi ra, lao động tại bộ phận F&B cịn mang một số đặc điểm khác như: có
tính sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách, cường độ làm việc cao,… Nhà quản trị cần
nắm bắt nhu cầu của khách hàng để có thể sắp xếp nhân lực và chính sách khen
thưởng, đãi ngộ hợp lý để vừa làm hài lòng khách, vừa giữ chân được người lao động,
nâng cao hiệu quả kinh doanh cho khách sạn.
1.1.2.3. Các loại lao động của bộ phận F&B
Trong kinh doanh khách sạn du lịch thì việc phân loại lao động là rất cần thiết

và nên làm triệt để. Việc phân loại lao động làm cho công tác quản lý nhân sự cũng
như việc hoạt động kinh doanh diễn ra dễ dàng hơn. Với mỗi loại lao động sẽ có một
phạm vi hoạt động và quyền hạn nhất định, việc phân chia như vậy để tránh sự chồng
chéo và việc quản lý nhân sự cũng chuyên nghiệp hơn. Hiện nay, tại bộ phận F&B,
người ta thường chia làm 2 loại lao động
- Lao động quản trị
Giám đốc bộ phận: Là nhà quản trị cấp cao trong khách sạn. Nắm vai trị chính
trong quản lý các hoạt động kinh doanh. Giám đốc bộ phận F&B có kế hoạch tìm hiểu
thị trường, làm việc với các đầu bếp để lên menu, định giá món ăn, thức uống, duy trì
các tiêu chuẩn của khách sạn và đảm bảo chất lượng nhân sự thuộc bộ phận F&B.
Quản lý bộ phận: chịu trách nhiệm đảm bảo mục đích tài chính của Bộ phận
Ẩm thực, kết hợp với Bếp trưởng điều hành trong việc thiết kế và xây dựng thực đơn
cho các Nhà hàng khác nhau và cho các dịp lễ đặc biệt, điều phối hoạt động và vận
hành của toàn bộ phận Ẩm thực, tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện và đề bạt hoặc chấm
dứt hợp tác với nhân viên trong bộ phận.
Trưởng bộ phận chức năng: Theo dõi sát sao các khu vực từ phòng chờ đại
sảnh, các tầng, các quầy tự phục vụ và các phòng tiệc, đặt ra các tiêu chuẩn phục vụ,
tham gia tuyển dụng và đào tạo nhân viên.
Trợ lý trưởng bộ phận chức năng: đóng vai trị trợ giúp cho giám đốc giải quyết
các vấn đề của bộ phận. Đào tạo, giám sát, kiểm tra nhân viên trong quá trình phục vụ.
- Lao động thừa hành
Nhân viên phục vụ: phụ trách việc phục vụ khách hàng, đáp ứng nhu cầu ăn
uống của khách trong khách sạn.
Nhân viên đón tiếp: Đón tiếp, chào hỏi, mời khách ngồi vào bàn khi khách đến,
lắng nghe để kịp thời đáp ứng yêu cầu của khách và tạm biệt khi khách ra về.
Nhân viên bếp: có trách nhiệm chế biến các món ăn đáp ứng nhu cầu ăn uống
của khách hàng, nhân viên phải am hiểu về quy trình chế biến và quy cách vệ sinh an
toàn thực phẩm.
Nhân viên tạp vụ: chịu trách nhiệm thu dọn đồ đạc bẩn, lau rửa, xếp lại vào
đúng vị trí và lau dọn sạch sẽ nơi làm việc mỗi khi hết ca.

11
1.1.3. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực tại bộ phận F&B trong khách sạn
Quản trị nhân lực trong khách sạn là tổng hợp những hoạt động quản trị liên
quan đến việc tạo ra, duy trì , phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong
tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của khách sạn. Quản trị nhân lực tại bộ phận
F&B là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động tuyển dụng, bố trí – sử dụng nhân
lực, đào tạo – phát triển nhân lực và đãi ngộ nhân lực.
- Tuyển dụng nhân lực: là hoạt động liên quan đến q trình cung ứng nhân lực
cho doanh nghiệp. Nói cách khác, tuyển dụng chính là cung cấp yếu tố con người vào
đầu vào của khách sạn. Quá trình này bao gồm hai khâu cơ bản là thu hút, tìm kiếm và
tuyển chọn nhân lực. Hai khâu này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau do vậy để thực
hiện tốt công tác tuyển dụng, nhà quản trị cần xác định nguồn cung nhân lực đúng và
sử dụng quy trình tuyển dụng khoa học.
- Bố trí và sử dụng nhân lực: Là việc sắp xếp và điều chỉnh nhân viên vào từng
cơng việc, từng vị trí cụ thể trong bộ phận F&B của khách sạn. Nhân viên đã làm việc
lâu ngày có thể bộc lộ các năng lực sở trường khác tốt hơn, vì vậy cần thuyên chuyển
họ đến chỗ làm việc tốt hơn và ngược lại. Bên cạnh bố trí nhân lực hợp lý, để nhân
viên tại bộ phận phát huy năng lực làm việc một cách tích cực cần có cách sử dụng
nhân lực khoa học.
- Đào tạo, phát triển nhân lực: Là những hoạt động cung cấp các kiến thức, kỹ
năng cho người lao động nhằm hoàn thiện tốt công việc được giao. Nội dung đào tạo
bao gồm các hoạt động đào tạo về chuyên môn nghề nghiệp, đào tạo chính trị, đào tạo
lý luận, đào tạo phương pháp cơng tác. Hình thức đào tạo cũng cần đa dạng để phù
hợp với từng chức năng, từng bộ phận nhỏ tại bộ phận F&B.
- Đãi ngộ nhân lực: là những hoạt động liên quan đến sự đối đãi, đối xử của
khách sạn đối với người lao động nói chung và của nhà quản trị với nhân viên bộ phận
F&B nói riêng. Đãi ngộ nhân lực là một q trình liên quan đến suốt cả quá trình làm
việc của người lao động và ngay cả khi đã thôi làm việc. Q trình này được thực hiện

dựa trên cơ sở tính chất công việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động
với bộ phận F&B nói riêng và với khách sạn nói chung.
Tóm lại, bốn nội dung cơ bản của quản trị nhân lực có mỗi quan hệ chặt chẽ với
nhau, bổ sung và quy định lẫn nhau. Quản trị nhân lực sẽ khơng cịn là quản trị nhân
lực nếu thiếu chỉ một trong bốn nội dung nó. Vì vậy nhà quản trị cần có những chính
sách phù hợp để sắp xếp, nâng cao chất lượng nhân lực để đạt được hiệu quả kinh
doanh mong muốn.
1.2. Nội dung nghiên cứu về bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận F&B trong
khách sạn


12
1.2.1. Khái niệm, mục tiêu của bố trí và sử dụng lao động tại bộ phận F&B trong
khách sạn
1.2.1.1. Khái niệm bố trí và sử dụng lao động tại bộ phận F&B
Một khách sạn có hoạt động hiệu quả hay khơng ngồi việc tuyển dụng đủ số
lượng lao động cần phải bố trí lực lượng lao động sao cho phù hợp. Cơng tác bố trí và
sử dụng nhân lực liên quan đến cả đội ngũ nhân lực mới tuyển dụng cũng như đội ngũ
nhân lực đang đảm nhiệm công việc. Tại bộ phận F&B của khách sạn cũng cần phái
bố trí nhân lực một cách khoa học, hiệu quả.
Từ đó ta có thể khái qt: “Bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận F&B là quá
trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của
nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.” [3, tr 55]
Bố trí nguồn nhân lực là vơ cùng quan trọng và khơng thể thiếu trong sự hình
thành và phát triển của ngành kinh doanh khách sạn nói chung và bộ phận F&B nói
riêng. Bố trí và sử dụng nhân sự giúp tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức và các
nhóm làm việc, phát huy được sở trường của mỗi người và từ đó thúc đẩy nâng cao
hiệu suất làm việc. Bộ phận F&B có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử
dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ
nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra.

1.2.1.2. Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân lực
Do tình trạng thừa thiếu nhân sự trong khách sạn thường xuyên xảy ra trong các
thời điểm trái vụ và chính vụ do vậy mục tiêu chung nhất là tạo lập sức mạnh thống
nhất trong bộ phận F&B và sự liên kết với các bộ phận khác, phát huy sở trường của
mối người từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc, hoàn thành mục tiêu chung của
doanh nghiệp. Để đảm bảo mục tiêu chung này, nguyên tắc bố trí và sử dụng lao động
trong kinh doanh bộ phận F&B trong khách sạn phải đảm bảo hướng tới các mục tiêu
cụ thể sau:
Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực, đáp
ứng nhu cầu của hoạt động kinh doanh. Do đặc thù công việc nên số lượng lao động
tại bộ phận F&B thường lớn và chia thành nhiều bộ phận nhỏ với các chức năng,
nhiệm vụ khác nhau. Vì vậy, nhà quản trị cần phải bố trí đảm bảo đủ số lượng, chất
lượng để hồn thành tốt cơng việc trong hoạt động kinh doanh sản xuất.
Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng người và đúng việc: mỗi nhân viên
trong bộ phận lại có một năng lực, sở trường riêng do vậy cần đảm bảo sử dụng nhân
lực đúng với nguyện vọng mỗi người từ đó làm gia tăng năng suất lao động và động
lực của nhân viên khi làm việc.


13
Bố trí và sử dụng lao động đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và
linh hoạt trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động cần phải đảm bảo tránh các
đột biến về nhân lực trong quá trinh kinh doanh do tác động đến từ hưu trí, bỏ việc,
thun chuyển cơng tác… Hoặc trong nhiều trường hợp, có thể luân chuyển lao động,
nhân viên bộ phận tiệc có thể hỗ trợ cơng việc của bộ phận bàn bên nhà hàng do tính
thời vụ của cơng việc.
1.2.2. Nội dung bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận F&B trong khách sạn
Bố trí và sử dụng là một hoạt động rất quan trọng trong quá trình tuyển dụng.
Hoạt đông này giúp cho nhân viên phát huy được khả năng, năng lực của mình khi làm
việc. Một khách sạn nếu có hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực phù hợp sẽ đem lại

năng suất lao động cao cũng như hiệu quả kinh doanh lớn cho khách sạn. Nội dung
của bố trí và sử dụng nhân lực bao gồm hoạt động về sắp xếp định mức lao động, tổ
chức lao động và công việc.
1.2.2.1. Định mức lao động
Định mức lao động là lượng lao động sống hợp lý được tập hợp lại để hoàn
thành một nhiệm vụ cụ thể hoăc để phục vụ một số lượng khách hàng trong những
điều kiện nhất định. Định mức lao động tại bộ phận F&B có thể được biểu hiện bởi số
lượng sản phẩm làm ra hay số lượng khách phải phục vụ đối với một nhân viên trong
một khoảng thời gian nhất định.
Có nhiều cách để phân loại định mức lao động khác nhau tại bộ phận F&B
trong khách sạn:
- Theo đặc điểm nghề nghiệp: Định mức nhân viên phục vụ bàn, định mức nhân
viên bưng bê, định mức chế biến món ăn,… Một nhân viên phục vụ bàn tại bộ phận
F&B có thể phục vụ từ 5 – 6 bàn ăn trong một bữa. Tùy vào tính chất của từng công
việc mà định mức lao động của các nhân viên trong bộ phận F&B là khác nhau.
- Theo trình độ chun mơn: Có định mức lao động cho nhân viên bậc 1, bậc 2,
bậc 3,… đối với từng loại công việc khác nhau. Thông thường với ngành khách sạn thì
có định mức nhân viên là bậc 7 tương ứng với tay nghề dày dặn kinh nghiệm và phục
vụ lâu năm. Theo trình độ chun mơn thì có định mức lao động cho cấp quản lý và có
định mức lao động riêng cho nhân viên.
- Theo cấp quản lý: Có định mức ngành, định mức doanh nghiệp theo từng hạng
khách sạn. Đối với khách sạn, đặc biệt là khách sạn 5 sao thì định mức lao động của họ
rất cao và cụ thể.
Để xác định được định mức lao động thì bộ phận F&B thường sử dụng các
phương pháp như phương pháp thống kê kinh nghiệm. Phương pháp này được tiến
hành bằng cách xác định mức lao động theo trung bình khối lượng cơng việc thực tế.


14
Định mức thường được xây dựng trên kinh nghiệm người quản lý. Ngồi ra cịn có

phương pháp phân tích, quan sát. Thơng qua q trình làm việc của nhân lực mà nhà
quản trị có thể thấy được những khả năng, cách làm việc từ đó xây dựng được định
mức lao động hợp lý.
1.2.2.2. Tổ chức lao động và công việc
Tổ chức lao động và công việc tại bộ phận F&B trong khách sạn là việc sắp xếp
đội ngũ lao động phù hợp với từng loại công việc, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao
động và tạo động lực kích thích người lao động làm việc.
Tổ chức lao động và công việc tại bộ phận F&B trong khách sạn bao gồm
những nội dụng chính sau:
- Phân cơng lao động: Đây là hình thức giao việc cho từng nhân viên hay một
bộ phận. Trong bộ phận F&B, cần có sự phân công rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ
của từng bộ phận bàn, bar, bếp, tránh chồng chéo lên công việc của nhau. Trong kinh
doanh khách sạn để năng cao hiệu quả và chất lượng phục vụ khách hàng, cần kết hợp
giữa phân công lao động và hợp tác lao động, nhất là vào các mùa chính vụ tại khách
sạn. Những lúc đơng khách thì sự phối hợp hỗ trợ giữa các nhân viên trong bộ phận
F&B với nhau là vô cùng cần thiết. Phân công lao động phải đảm bảo đúng người,
đúng việc để có thể phát huy năng lực làm việc của nhân viên.
- Xác định quy chế làm việc: là việc quy định thời gian làm việc và nghỉ ngơi
được quy định giữa nhà quản lý và người lao động. Với mỗi bộ phận trong bộ phận
F&B sẽ có những quy chế, quy định riêng phù hợp với công việc. Việc xác định quy
chế phải dựa trên đặc điểm hoạt động của từng bộ phận và phải đảm bảo số lượng lao
động cần thiết trong mỗi ca, tránh tình trạng thừa, thiếu lao động. Tại bộ phận F&B,
việc xác định quy chế làm việc bao gồm xác định chế độ làm việc, chế độ nghỉ ngơi
của từng nhân viên để đảm bảo thời gian làm việc cho từng ca.
- Tổ chức làm việc: Chỗ làm việc là phần diện tích và khơng gian đủ để cho
một hoặc một nhóm người lao động làm việc, đảm bảo đủ diện tích để sắp xếp, bố trí
trang thiết bị, dụng cụ, nguyên liệu,… để phục vụ quá trình tác nghiệp trong hoạt động
sản xuất và cung ứng, phục vụ khách hàng. Chỗ làm việc phải đảm bảo phần không
gian để cho người lao động thao tác, đáp ứng các yêu cầu về an tồn lao động như:
thơng hơi, thơng gió, chiếu sáng, vệ sinh môi trường,… Trong bộ phận F&B, không

gian làm việc của người lao động thường được quyết định bởi số lượng thực khách.
1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực
tại bộ phận F&B
1.3.1. Nhân tố chủ quan


15
- Quy mô và cơ cấu kinh doanh: Quy mô của khách sạn to hay nhỏ quyết định
rất lớn đến nguồn nhân lực và việc bố trí nguồn nhân lực. Khách sạn có quy mơ càng
lớn, dịch vụ kinh doanh ăn uống càng phát triển, số lượng lao động bộ phận F&B càng
nhiều. Thứ hạng của khách sạn lại càng ảnh hưởng đến cơng tác bố trí và sử dụng nhân
lực, thứ hạng càng cao, yêu cầu chất lượng phục vụ càng chuyên nghiệp thì yêu cầu
với lao động cũng cao. Do vậy, cần có chính sách bố trí và sử dụng nhân lực cần hợp
lý với từng quy mô và hạng khách sạn.
- Mục tiêu của khách sạn: Mục tiêu của khách sạn trong từng thời kỳ là giống
nhau và cần có chính sách phân bổ nguồn nhân lực để hồn thành mục tiêu đó. Mỗi
mục tiêu riêng lại có những cơng việc khác nhau, cần số lượng nhân viên lao động
khác nhau. Các mục tiêu về doanh thu, số lượng khách,… có ảnh hưởng tới việc cung
ứng, bố trí và sử dụng nhân lực trong khách sạn.
- Trình độ tổ chức và quản lý: Một nhà quản trị có năng lực và sáng tạo sẽ có
những chính sách, tầm nhìn về việc hoạch định nhu cầu nhân sự, bố trí sắp xếp nhân
viên, tổ chức chỗ làm việc cho người lao động một cách khoa học và hợp lý. Do vậy
trình độ quản lý của cán bộ có nghĩa hết sức quan trọng trong cơng tác bố trí và sử
dụng nhân lực tại bộ phận F&B tại khách sạn, năng lực quản lý có thể quyết định đến
tiến trình và hiệu quả cơng việc của nhân viên.
- Sự liên kết giữa các bộ phận: Bất kỳ một bộ phận nào trong khách sạn cũng
cần có mối liên hệ chặt chẽ với nhau để hỗ trợ nhau trong việc cung ứng dịch vụ cho
khách hàng. Bộ phận F&B cần có mối liên hệ chặt chẽ với các bộ phận khác trong
khách sạn như bộ phận buồng, lễ tân,… để thực hiện mục tiêu của bộ phận.
- Trình độ của nhân viên: Trình độ chun mơn nghiệp vụ của nhân viên ảnh

hưởng rất lớn đến cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận F&B. Việc bố trí
và sử dụng nhân lực phù hợp với trình độ chuyên môn sẽ giúp cho bộ phận nâng cao
năng suất lao động, tận dụng tối đa được nguồn nhân lực và tạo hứng thú cho người
lao động.
- Uy tín của doanh nghiệp: Uy tín là là yếu tố đem lại cho khách hàng cảm giác
an toàn và đảm bảo, giúp nâng cao vị thế của khách sạn trên thị trường. Có thể coi uy
tín là lợi thế cạnh tranh đặc biệt của khách hàng để mang về doanh thu trong kinh
doanh. Sự uy tín có thể nhận được từ đánh giá trên các trang thông tin, được công nhận
xếp hạng bởi các tổ chức uy tín thế giới, từ sự công nhận đạt tiêu chuẩn của các cơ
quan du lịch trong nước. Do vậy, uy tín của khách sạn càng cao, số lượng khách đến sử
dụng dịch vụ càng nhiều, nhà quản trị cần có chính sách bố trí nhân lực hợp lý để hoạt
động phục vụ khách diễn ra một cách chuyên nghiệp.
- Các nhân tố khác : văn hóa doanh nghiệp, cơ sở vật chất kĩ thuật của khách
sạn,.. Văn hóa doanh nghiệp thể hiện ở các quy định, nguyên tắc làm việc, mối quan


16
hệ, là nền tảng tinh thần chi phối nhận thức của con người. Cở sở vật chất thể hiện ở
mức độ trang thiết bị. Trang thiết bị càng hiện đại thì càng tiết kiệm được nhiều lao
động trực tiếp.
1.3.2. Nhân tố khách quan
- Chính sách- pháp luật: Tùy thuộc vào đặc điểm kinh doanh của mỗi khách sạn
mà chịu sự quản lý, chi phối bởi các bộ luật và văn bản pháp luật có liên quan và
khách sạn phải tuân thủ những quy định đó. Khách sạn cần nghiên cứu các chính sách,
quy định về thời gian nghỉ ngơi, an tồn lao động, mơi trường làm việc,… để có được
chính sách bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý.
- Tính thời vụ: Đây là nhân tố ảnh hưởng đến lợi nhuận của rất nhiều khách
sạn.Vào các mùa cao điểm cơng suất phịng trong khách sạn thường lớn tuy nhiên mùa
thấp điểm, cơng suất phịng chỉ đạt khoảng gần 50%, khách hàng sử dụng dịch vụ ăn
uống cũng giảm. Vì vậy mà cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực trong bộ phận F&B

thường khơng ổn định, có tần suất thay đổi cao. Do vậy, tại các thời điểm khác nhau
cơng tác bố trí và sử dụng nhân sự cũng cần phải điều chỉnh lại sao cho phù hợp với
hoàn cảnh.
- Dân số và thị trường lao động: Khi cung cầu lao động trên thị trường có sự
biến động sẽ tác động lớn đến nguồn nhân lực bên trong khách sạn nói chung và tại bộ
phận F&B nói riêng. Khi dân số đơng thì lượng lao đơng dồi dào, khách sạn có thể tìm
được những người có trình độ chuyên môn cao và ngược lại khi dân số giảm, xảy ra
tình trạng khan hiếm người lao động. Nhà quản trị cần có chính sách hợp lý để duy trì
hoạt động trong khách sạn được hiệu quả.
- Đối thủ cạnh tranh: Sự cạnh tranh về nhân lực đang trở nên ngày càng gay gắt.
Nhà quản trị phải biết bố trí và sử dụng nhân lực đúng người, đúng việc, đúng năng
lực, nguyện vọng của người lao động mới làm cho họ gắn bó lâu dài với khách sạn.
- Các nhân tố khác : sự tăng trưởng hay suy thoái của nền kinh tế, sự ổn định
của chính trị, sự đa dạng, phức tạp của nền văn hóa,… đều có ảnh hưởng đến cơng tác
bố trí và sử dụng nhân lực tại khách sạn nói chung và bộ phận F&B nói riêng.


17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC
TẠI BỘ PHẬN F&B CỦA KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HANOI, HÀ NỘI
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố mơi trường đến bố trí và
sử dụng nhân lực tại bộ phận F&B của khách sạn JW Marriott Hanoi, Hà Nội
2.1.1. Tổng quan tình hình về bộ phận F&B trong khách sạn JW Marriott Hanoi
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn JW Marriott Hanoi
JW Marriott Hà Nội là khách sạn 5 sao nổi tiếng tại Hà Nội, tự hào là một trong
những khách sạn có chất lượng dịch vụ cao cấp nhất khu vực Đông Nam Á. Khách sạn
được Bitexco đầu tư và vận hành bởi tập đoàn quản lý khách sạn Marriott International
vào tháng 10/2007, tổng mức đầu tư lên tới 130 triệu USD được xây dựng trên quy mô
7,9 ha. Khách sạn khai trương một phần vào ngày 16/10/2013, Tập đồn khách sạn
Marriott International đã chính thức giới thiệu khách sạn mang tên thương hiệu JW

Marriott đầu tiên tại Hà Nội.
Khách sạn tọa lạc tại số 8, đường Đỗ Đức , Mễ Trì, Từ Liêm, Hà Nội, cách sân
bay Nội Bài 27km, vị trí của khách sạn tạo điều kiện thuận lợi cho việc đi lại của
khách hàng trong và ngoài nước. Nằm cạnh Trung Tâm Hội Nghị Quốc Gia và tòa nhà
Landmark cao nhất Việt Nam, JW Marriott Hà Nội đảm bảo sẽ đáp ứng mọi nhu cầu
làm việc, nghỉ ngơi cũng như giải trí của khách hàng. Khách sạn với thiết kế lấy từ
cảm hứng từ “Con rồng huyền thoại” nằm bên bờ Biển Đông – một biểu tượng rất có ý
nghĩa trong di sản văn hóa lâu đời, đậm đà bản sắc dân tộc Việt Nam. Hơn nữa, khách
sạn thiết kế hướng về phía mặt hồ nước, biểu hiện cho sự hưng thịnh trước đất trời
rộng mở, kết hợp với khoảng sân bên trong đầy màu xanh mát của thiên nhiên đã tạo
nên một dáng vẻ thanh thốt. Có thể thấy JW Marriot Hà Nội là kết hợp hài hòa giữa
sự tinh tế và sang trọng đương đại cùng những nét văn hóa đặc trưng đậm chất Viêt.
Hiện nay, sau hơn 7 năm hoạt động, khách sạn đã đạt được nhiều thành tựu
đáng kể, đã có chỗ đứng trên trong hoạt động kinh doanh khách sạn tại Hà Nội, khách
hàng khi nghĩ về JW Marriott là nghĩ về sự đẳng cấp, chuyên nghiệp. Để đạt được
những thành cơng đó, khơng thể khơng kể đến hoạt động của bộ phận F&B với hệ
thống ẩm thực phong phú đã đem lại ấn tượng khó phai cho khách hàng. Bộ phận được
chia làm 4 bộ phận chức năng là bộ phận nhà hàng, bộ phận tiệc, bộ phận bếp và bộ
phận tạp vụ với đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp. Khách hàng đến với
JW Marriott sẽ được trải nghiệm chuỗi ẩm thực với 7 nhà hàng và bar với đa dạng các
món ăn đến từ nhiều nước trên thế giới. Trải nghiệm các món ăn đến từ Pháp, chiêm
ngưỡng thiết kế hiện đại mang phong cách Châu Âu tại nhà hàng French Grill, hịa
mình với thiên nhiên tại nhà hàng buffet quốc tế JW Café. Ngoài ra khách hàng cịn có
thể thưởng thức các món ăn đến từ Nhật Bản, Trung Quốc tại nhà hàng Akira Back và


18
John Athony, thưởng thức giai điệu Jazz quyến rũ và một chút cooktail tại Smack Dab
và Cool Cats Jazz Club hay nhâm nhi một chút trà chiều, ngắm khung cảnh hồ lãng
mạn tại The Louge. Đặc biệt hơn, mỗi nhà hàng đều có các đầu bếp đến từ chính đất

nước đó để có thể mang lại cho khách hàng cảm nhận chân thực nhất về món ăn đất
nước họ.
Kể đến bộ phận F&B, ngoài hệ thống nhà hàng phong phú, phải kể đến bộ phận
tiệc với dịch vụ hội họp 2400m2 được chia làm 4 loại phòng: phòng họp lớn, phòng
họp cỡ vừa, phòng họp cỡ nhỏ và khu vực phòng họp riêng cỡ nhỏ Studio. Từ khi
thành lập và đi vào hoạt động, khách sạn Marriott nói chung và bộ phận F&B nói riêng
đã vươn lên đứng vị trí số 1, vượt qua hàng loạt các khách sạn 5 sao khác như
Daewoo, Metropole về cả kiến trúc, trang thiết bị, các sản phẩm dịch vụ,… và đang
ngày càng cố gắng để đem đến cho khách hàng những trải nghiệm khó phai khi sử
dụng dịch vụ tại khách sạn.
2.1.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý
Qua sơ đồ cơ cấu tổ chức của bộ phận F&B tại khách sạn JW Marriott ta thấy
cơ cấu tổ chức của bộ phận F&B theo kiểu trực tuyến. Đứng đầu là Trưởng bộ phận
F&B, người trực tiếp điều hành các bộ phận chức năng của bộ phận, chịu trách nhiệm
chung đối với mọi hoạt động kinh doanh ăn uống của khách sạn, dưới mỗi bộ phận
nhỏ đều có Quản lý và Trợ lý để phụ giúp việc cho Trưởng bộ phận cũng như giám
sát nhân viên cấp dưới. Cũng như vậy, tại các nhà hàng và các bộ phận bếp nhỏ đều
có Quản lý và Giám sát để điều hành hoạt động của nhà hàng, theo dõi tình hình
nhân viên và báo cáo công việc đến cấp trên để hoạt động kinh doanh được diễn ra
thuận lợi.
Nhìn chung các bộ phận trong hệ thống được tổ chức khá hợp lý, chức năng và
nhiệm vụ rõ ràng, khơng có sự chồng chéo, đảm bảo mỗi người có một lãnh đạo trực
tiếp với vai trị phân công, phân quyền để kịp thời chỉ huy, truyền mệnh lệnh theo
tuyến. Việc phân chia tạo sự chuyên môn hóa cao và tổ chức theo các bộ phận chức
năng, tạo điều kiện thuận lợi cho các bộ phận làm việc hiệu quả, thể hiện sự phù hợp
trong quản lý, khả năng giám sát cao, nâng cao tinh thần trách nhiệm, tạo điều kiện
cho cấp dưới chủ động chuyên sâu vào cơng việc.
Tuy nhiên, việc phân chia theo mơ hình cần nhà lãnh đạo phải có trình độ
chun mơn cao, phải giải quyết thường xuyên mối quan hệ giữa các bộ phận, trong
một số trường hợp có thể bị quá tải, ra quyết định không kịp thời, hiệu quả quyết định

thấp. Ngồi ra, loại mơ hình này khiến nhân viên chỉ biết đến cơng việc của mình, ít có
kiến thức về các bộ phận khác hơn nữa thông tin từ các cấp có thể bị chậm do phải
chuyển qua nhiều cấp quản trị, quyết định đưa ra không kịp thời, từ đó có thể ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của bộ phận cũng như khách sạn.


19
Nhà hàng John Anthony
Nhà hàng French Grill
Nhà hàng Akira Back
Bộ phận
Nhà hàng

Nhà hàng JW Cafe
Nhà hàng Smack Dab
Nhà hàng Cool Cats Jazz

Bộ phận tiệc
Trưởng bộ phận
F&B

The Louge

Bếp Allday dining
Bộ phận
Bếp

Bếp tại các nhà hàng
Bếp bánh

Bộ phận
Tạp vụ
Hình 2.1. Bộ máy tổ chức và quản lý tại bộ phận F&B của khách sạn JW
Marriott Hanoi, Hà Nội
2.1.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của bộ phận F&B tại khách sạn JW Marriott
Hanoi 2018 – 2019
Qua bảng số liệu 2.7 ta thấy tình hình hoạt động kinh doanh của bộ phận F&B
tại khách sạn trong 2 năm 2018-2019 là khá tốt. Doanh thu ăn uống chiếm 30% trong
tỷ trọng doanh thu của khách sạn. Ta có thấy sự phát triển mạnh mẽ của bộ phận F&B,
một trong những bộ phận lớn, đem lại doanh thu đáng kể cho khách sạn. Về chi phí ăn
uống tăng 2,51% tương ứng 60.200 USD. Ta có thể thấy mặc dù tổng chi phí tăng
nhưng tổng doanh thu tăng mạnh hơn tổng chi phí do vậy ta thấy trong năm 2019, hoạt
động kinh doanh của bộ phận F&B phát triển mạnh. Qua đây thấy được bộ phận F&B
đã có những chính sách marketing, bố trí và sử dụng nhân lực, chất lượng dịch vụ luôn
được chú trọng để thu hút khách hàng đến sử dụng dịch vụ tại khách sạn.
Ngồi ra tại JW Marriott Hanoi có cơng suất phịng ln đạt ở mức 75 – 82%.
Cơng suất phịng ln đạt ở mức cao một phần khách sạn ln có khách trực thuộc


20
cơng ty Samsung lưu trú, ngồi ra cịn nhờ các chính sách Marketing, voucher, chương
trình hấp dẫn,… để thu hút khách. Vì vậy, doanh thu của bộ phận F&B cũng tăng lên
do lượng khách phịng lớn.
Bảng 2.1. Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của bộ phận F&B của khách
sạn JW Marriott Hanoi, Hà Nội 2018 – 1019
So sánh 2019/2018
STT

Chỉ tiêu

ĐVT

Năm 2018 Năm 2019

1

Tổng doanh thu

USD

7.896.000

2

Trị giá nguyên
liệu hàng hóa

USD

Tổng chi phí
3
4
5

+/-

%

8.875.400

+979.400

112,40

2.396.400

2.456.600

+60.200

102,51

USD

2.396.400

2.456.600

+60.200

102,51

Tỷ suất chi phí

%

30,35

27,68

(-2,67)

-

LNTT
Tỷ suất LNTT
LNST

USD
%
USD

4.710.000
59,65
3.768.000

5.531.260
62,32
4.425.008

+821.260
(+2,67)
+657.008

117,44
117,44

Tỷ suất LNST

%

47,72

49,86

(+2,14)

-

2.1.2. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến công tác bố trí và sử dụng nhân
lực tại bộ phận F&B của khách sạn JW Marriott Hanoi, Hà Nội
2.1.2.1. Yếu tố chủ quan
- Quy mô và cơ cấu kinh doanh: Tự hào là khách sạn 5 sao với 7 nhà hàng và bar
cung cấp các món ăn đến từ Nhật Bản, Trung Quốc, Pháp,…Doanh thu của dịch vụ ăn
uống chiếm tỷ trọng thứ 2 trong tổng doanh thu của khách sạn. Qua đây ta có thể thấy
quy mơ tại bộ phận F&B của khách sạn là rất lớn, cần có sự liên kết chặt chẽ với nhau
giữa các nhà hàng, các bộ phận. Do vậy, việc sắp xếp, bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ
phận F&B của khách sạn phải luôn được chú trọng, thường xuyên phải điều chỉnh hợp
lý, các nhân viên giữa các nhà hàng có thể phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau khi đông khách.
- Mục tiêu của khách sạn: Mỗi một bộ phận nhỏ, mỗi một nhà hàng tại bộ phận
F&B đều có một mục tiêu riêng hướng tới mục tiêu chung của bộ phận là mang đến
những trải nghiệm ấn tượng và phong phú tới khách hàng cũng như mục tiêu chung
của khách sạn JW Marriott. Trong tháng 9 vừa qua nhà hàng JW Café đạt doanh thu
gần 7 tỷ, với mục tiêu đạt 8 tỷ trong tháng 10, nhà hàng phải có những chính sách thu
hút khách, số lượng khách đến nhà hàng đông đồng thời phải sắp xếp nhân lực, tuyển
thêm nhân viên casual, xin nhân viên hỗ trợ tại các nhà hàng khác, trưởng bộ phận