(Luận văn thạc sĩ) Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty thương mại Sài Gòn – TNHH MTV từ nay đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ HƯỜNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI
SÀI GÒN – TNHH MTV TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ HƯỜNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI
SÀI GÒN – TNHH MTV TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. NGUYỄN QUANG THU

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai cơng bố trong bất kỳ
cơng trình nào khác.
Tơi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên thực hiện Luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)

Nguyễn Thị Hường


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ
Tóm tắt
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... 1
Tài liệu tham khảo .................................................................................................... 6
TÓM TẮT .................................................................................................................. 1
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................... 5
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 5
4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 5

4.1 Nguồn dữ liệu sử dụng ................................................................................... 6
4.2 Phương pháp thực hiện ................................................................................... 6
5. Kết cấu luận văn ................................................................................................ 7
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP ..................................................................................................................... 8
1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh........ 8


1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh .............................................................................. 8
1.1.2 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh .................................................................. 9
1.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranh.................................................................. 10
1.1.4 Khái niệm năng lực cốt lõi ........................................................................ 12
1.1.5 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh ........................... 14
1.2 Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ........ 15
1.2.1 Những yếu tố bên trong doanh nghiệp ...................................................... 15
1.2.1.1 Trình độ năng lực tổ chức quản lý của doanh nghiệp ......................... 15
1.2.1.2 Trình độ năng lực marketing ............................................................... 16
1.2.1.3 Năng lực tài chính của doanh nghiệp .................................................. 17
1.2.1.4 Trình độ tiếp cận và đổi mới thiết bị, công nghệ ................................ 17
1.2.1.5 Trình độ năng lực tổ chức dịch vụ ...................................................... 18
1.2.1.6 Khả năng liên kết và hợp tác với doanh nghiệp khác và hội nhập kinh
tế quốc tế ......................................................................................................... 18
1.2.2 Những yếu tố bên ngồi doanh nghiệp...................................................... 19
1.2.2.1 Mơi trường vĩ mô ................................................................................ 19
1.2.2.2 Môi trường ngành ............................................................................... 19
1.3 Một số mơ hình nghiên cứu và lựa chọn mơ hình nghiên cứu................... 20
1.3.1 Một số mơ hình nghiên cứu ....................................................................... 20
1.3.2 Lựa chọn mơ hình nghiên cứu ................................................................... 21
1.4 Xây dựng thang đo ......................................................................................... 22

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA SATRA ............................................................................... 25
2.1 Tổng quan về ngành bán lẻ ........................................................................... 25
2.2 Tổng quan về TCT TM Sài Gòn – TNHH MTV (SATRA) ....................... 27
2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................ 27
2.2.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh ................................................................. 29
2.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Satra ................................................... 30


2.2.4 Tổng quan về nguồn nhân lực của Satra ................................................... 33
2.2.5 Tổng quan về Tài sản, Nguồn vốn của Satra............................................. 34
2.3 Tổng quan về một số đối thủ cạnh tranh của SATRA ............................... 38
2.3.1 Giới thiệu chung về Liên hiệp hợp tác xã thương mại TP.HCM (Saigon
Co.op) ................................................................................................................. 38
2.3.2 Giới thiệu chung về hệ thống Siêu thị Big C tại Việt Nam ....................... 40
2.3.3 Giới thiệu chung về hệ thống siêu thị và cửa hàng tiện lợi của Vingroup
(VinMart) ............................................................................................................ 41
2.4 Thu thập và xử lý dữ liệu để đánh giá NLCT của SATRA ....................... 42
2.4.1 Phương pháp nghiên cứu ........................................................................... 42
2.4.2 Xây dựng thang đo .................................................................................... 43
2.4.3 Kết quả thống kê........................................................................................ 43
2.5 Đánh giá năng lực cạnh tranh của SATRA so với đối thủ cạnh tranh ..... 48
2.5.1 Năng lực tổ chức quản lý doanh nghiệp .................................................... 49
2.5.2 Năng lực Marketing................................................................................... 51
2.5.3 Năng lực tài chính ..................................................................................... 55
2.5.4 Năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ ................................................... 58
2.5.5 Năng lực tổ chức dịch vụ........................................................................... 61
2.5.6 Năng lực tạo lập các mối quan hệ ............................................................. 64
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
SATRA TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020 ........................................................................ 72

3.1 Mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của SATRA từ nay đến năm 2020 ....... 72
3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của SATRA ........................ 73
3.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản lý doanh nghiệp ....................... 73
3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực Marketing ......................................... 76
3.2.3 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ.......... 79
3.2.4 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực tổ chức dịch vụ ................................. 82
3.2.5 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực tạo lập các mối quan hệ .................... 83


3.2.6 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực tài chính ............................................ 84
3.3 Các kiến nghị .................................................................................................. 84
3.3.1 Đối với doanh nghiệp ................................................................................ 84
3.3.2 Đối với Nhà nước ...................................................................................... 85
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 87
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
COFIDEC: Công ty phát triển kinh tế duyên hải
DN: Doanh nghiệp
DT: Doanh thu
EFA: Exploratory Factor Analysis: phân tích nhân tố khám phá
GDP: Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)
HCNS: Hành chính nhân sự
ISO: International Organization for Standardization: Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc
tế
KMO: Kaiser-Meyer-Olkin
KTTC: Kế tốn tài chính
LNST: Lợi nhuận sau thuế

MTV: Một thành viên
NLCT: Năng lực cạnh tranh
OECD: Organization for Economic Cooperation and Development (Tổ chức hợp
tác và phát triển kinh tế)
SATRA: SaiGon Trading Group (Tổng cơng ty Thương mại Sài Gịn – TNHH
MTV)
SPDV: Sản phẩm dịch vụ
SPSS: Statiscal Package for the Social Sciences: Phần mềm thống kê cho khoa học
xã hội
SXKD: Sản xuất kinh doanh
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
TPHCM: Thành phố Hồ Chí Minh
USD: United States dollar
VND: Việt Nam Đồng
WTO: World Trade Organization (Tổ chức Thương mại Thế giới)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 0.1: Bảng khảo sát một số chỉ tiêu về hành vi khách hàng .................................... 3
Bảng 0.2: Doanh thu bán lẻ của một số doanh nghiệp .................................................... 4
Bảng 1.1: Thang đo lường Năng lực cạnh tranh của SATRA ...................................... 23
Bảng 2.1: Doanh thu bán lẻ của Việt Nam giai đoạn 2012-2016 ................................. 27
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Satra giai đoạn 2012-2016 .................... 31
Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu Bảng CĐKT Satra giai đoạn 2012-2016 ............................. 36
Bảng 2.4: Một số thông tin thống kê mô tả ................................................................... 44
Bảng 2.5: Kiểm định Cronbach’s Alpha lần 1 .............................................................. 45
Bảng 2.6: Hệ số KMO và kiểm định Barlett’s nhóm biến độc lập ............................... 47
Bảng 2.7: Đánh giá về năng lực tổ chức quản lý doanh nghiệp ................................... 49
Bảng 2.8: Đánh giá về năng lực marketing ................................................................... 51
Bảng 2.9: Khảo sát một số chỉ tiêu thực hiện CTKM ................................................... 52

Bảng 2.10: Đánh giá về năng lực tài chính ................................................................... 55
Bảng 2.11: Khả năng thanh toán của SATRA giai đoạn 2012-2016 ............................ 56
Bảng 2.12: Khả năng sinh lời của SATRA giai đoạn 2012-2016 ................................. 57
Bảng 2.13: Đánh giá về năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ................................. 58
Bảng 2.14: Đánh giá về năng lực tổ chức dịch vụ ........................................................ 62
Bảng 2.15: Đánh giá về năng lực tạo lập các mối quan hệ ........................................... 65
Bảng 2.16: Một số chỉ tiêu về mối quan hệ với nhà cung cấp ...................................... 67
Bảng 2.17: Bảng tổng hợp các yếu tố NLCT ................................................................ 69


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mơ hình năng lực cạnh tranh đề nghị cho SATRA ...................................... 22
Hình 2.1: Biều đồ đánh giá các yếu tố NLCT ............................................................... 70


TĨM TẮT

Nghiên cứu được thực hiện nhằm mục tiêu tìm ra giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của Tổng cơng ty thương mại Sài Gịn – TNHH MTV (SATRA). Kết quả
nghiên cứu thực nghiệm được thực hiện tại thành phố Hồ Chí Minh với 149 cán bộ quản
lý đang làm việc tại 4 DN là SATRA, Saigon Co.op, Big C và VinMart. Phương pháp
nghiên cứu sử dụng là phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với định lượng với các
kỹ thuật như kiểm định bằng Cronbach’s Alpha, phân tích khám phá nhân tố EFA. Kết
quả nghiên cứu cho thấy có sáu nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của SATRA
bao gồm: (1) Năng lực tổ chức quản lý doanh nghiệp, (2) Năng lực marketing, (3) Năng
lực tài chính, (4) Năng lực tiếp cận và đổi mới công nhệ, (5) Năng lực tổ chức dịch vụ, (6)
Năng lực tạo lập các mối quan hệ. Nghiên cứu cũng đưa ra một số giải pháp nâng năng lực
cạnh tranh của SATRA từ nay đến năm 2020. Cuối cùng, nghiên cứu đã chỉ ra được những
hạn chế và hướng nghiên cứu trong tương lai cho các nghiên cứu tương tự.

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của WTO kể từ ngày 7/11/2007. Từ
khi trở thành thành viên chính thức của WTO, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước
chuyển biến cực kỳ mạnh mẽ. Bước vào sân chơi chung của thế giới, nền kinh tế Việt
Nam cũng có những thuận lợi nhất định, bên cạnh đó cũng phải đối mặt với khơng ít
những khó khăn, thách thức. Để đứng vững trên thị trường, Việt Nam cần có những
bước đi cũng như những chuẩn bị và tính tốn kỹ lưỡng cho tương lai.
Trong các ngành thương mại dịch vụ phát triển tại Việt Nam, ngành bán lẻ là
ngành đã có những bước phát triển mạnh mẽ, đóng góp một phần lớn vào GDP của cả
nước. Thị trường bán lẻ thời gian gần đây đang có sự đổ bộ mạnh mẽ của các “ông lớn”
ngoại quốc, khiến dư luận lo ngại cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Để phát triển
bền vững, doanh nghiệp trong nước cần tìm những "lối đi" riêng cho mình. Theo như
lộ trình mà Bộ Cơng Thương đã đề ra thì năm 2015, thị trường bán lẻ của Việt Nam
mở cửa hồn tồn. Tính đến thời điểm hiện tại, các tập đoàn bán lẻ tên tuổi trên thế giới
hầu hết đã mang thương hiệu của mình đến Việt Nam để tiêu thụ. Đó là một hiệu ứng
tốt vì nó mang đến những dịch vụ tốt nhất cho người tiêu dùng Việt Nam. Tuy nhiên
cũng phải kể đến là sự khó khăn của các DN bán lẻ trong nước khi thị phần ngày càng
rơi vào tay của những nhà bán lẻ nước ngồi.
Cả nước Việt Nam có khoảng 8.660 chợ, 800 siêu thị, 168 trung tâm thương mại
các loại và khoảng hơn 1 triệu cửa hàng quy mơ nhỏ của hộ gia đình, trong đó kênh
bán lẻ hiện đại mới đáp ứng được 25% nhu cầu của người dân, 75% còn lại vẫn phụ
thuộc vào thị trường truyền thống. Dự báo, từ nay đến năm 2020, thị phần kênh bán lẻ
hiện đại sẽ tăng lên và sẽ đáp ứng được 40% nhu cầu tiêu dùng. Tính đến năm 2015,
khối ngoại chiếm khoảng 51% thị phần bán lẻ, phần cịn lại chia cho khối nội và khối
khơng xác định gồm các nhà bán lẻ nhỏ lẻ. Đây là một cuộc cạnh tranh không cân sức

2

giữa các nhà bán lẻ nội - ngoại. Cũng theo đó, các “ơng lớn” ngoại quốc trong ngành
bán lẻ có mặt ở Việt Nam với tiềm lực rất mạnh kể cả về tài chính lẫn danh tiếng lâu
đời. Trên thực tế so về tương quan lực lượng thì rõ ràng các DN Việt Nam đang bị lép
vế rất nhiều so với các DN nước ngoài.
Trong khi các nhà bán lẻ nước ngoài đang gia nhập vào thị trường Việt Nam với
một tốc độ chóng mặt cả về số lượng và quy mơ thì khối doanh nghiệp bán lẻ ở trong
nước vẫn chưa phát triển tương xứng với tiềm năng, năng lực cạnh tranh còn thấp, để
nhiều lỗ hổng thị trường cho các doanh nghiệp ngoại lấn sân. Là một trong những
doanh nghiệp thương mại – dịch vụ, đang phát triển ngành bán lẻ và đang tìm kiếm
một chỗ đứng trên thị trường. Tổng cơng ty TM Sài Gịn TNHH MTV (SATRA) đang
không ngừng nỗ lực vươn lên trong thị trường trong và ngoài nước. Tuy nhiên, với
thực trạng cạnh tranh gay gắt trên thị trường, việc khẳng định vị thế của mình trên thị
trường là điều khơng hề đơn giản. Theo số liệu thu thập của Phòng thị trường –
SATRA tháng 3/2017, theo đó nhân viên phịng thị trường SATRA tiến hành khảo sát
200 khách hàng bất kỳ tại một hội chợ được tổ chức tại TP.HCM. Kết quả khảo sát
được trình bày trong bảng 0.1 dưới đây:


3

Bảng 0.1: Bảng khảo sát một số chỉ tiêu về hành vi khách hàng
MM
Big C VinMart Mega
Market

STT

Tiêu chí

Satra

Co.op
Mart

1

Biết về DN

122

186

195

115

110

2

Sẽ lựa chọn mua sắm tại DN

90

173

180

100

70

82

165

170

93

56

91%

95%

94%

93%

80%

3

4

Sẽ quay trở lại mua sắm vào

lần sau
Tỷ lệ khách hàng muốn quay
lại

(Nguồn: Phòng thị trường, SATRA năm 2017)
Doanh thu bán sản phẩm, hàng hóa đến từ việc DN tiêu thụ được sản phẩm hàng
hóa ra ngồi thị trường. Việc DN có tiêu thụ được hàng hóa hay khơng phụ thuộc vào
việc khách hàng có lựa chọn tiêu dùng hàng hóa của DN đó hay không. Kết quả khảo
sát trên bảng 0.1 cho biết khái quát về hành vi tiêu dùng của khách hàng đối với
SATRA và một số DN mạnh mà SATRA đang cạnh tranh trên thị trường. Nhìn vào kết
quả ở bảng 0.1 có thể thấy, số lượng khách hàng biết đến SATRA, lựa chọn mua sắm
tại SATRA, sẽ quay lại mua sắm vào lần sau của SATRA thấp hơn so với Co.op Mart,
Big C, VinMart. Lượng khách hàng và tỷ lệ khách hàng mua sắm tại SATRA thấp hơn
so với các đơn vị hoạt động cùng lĩnh vực ảnh hưởng đến doanh thu mà SATRA đạt
được. Để thấy được doanh thu của SATRA và một số đối thủ cạnh tranh mạnh của
SATRA năm 2015, 2016, tác giả đã thu thập số liệu từ phịng thị trường – SATRA
được trình bày trong bảng 0.2.


4

Bảng 0.2: Doanh thu bán lẻ của một số doanh nghiệp

( ĐVT: tỷ đồng)

Doanh thu bán lẻ
Năm
Satra

Saigon Co.op

Big C

VinMart

2015

6000

25,000

15,000

6,600

2016

6,356

28,000

19,000

9,000

(Nguồn: Phòng thị trường, Satra)
Nhìn vào kết quả doanh thu của SATRA và 3 DN cạnh tranh trên bảng 0.2, cho
thấy, doanh thu của SATRA năm 2015 và 2016 đều thấp hơn so với 3 DN còn lại. Từ
kết quả khảo sát ở bảng 0.1 và những con số thống kê ở bảng 0.2, có thể thấy SATRA
đang phải cạnh tranh vơ cùng khó khăn trên thị trường. Trên thực tế cịn rất nhiều DN

khác hoạt động cùng lĩnh vực với SATRA. Điều này cho thấy, thị trường mà SATRA
hoạt động có sự cạnh tranh vô cùng gay gắt. Muốn cạnh tranh được trên thị trường thì
DN phải có năng lực cạnh tranh tốt. Năng lực cạnh tranh yếu thì sớm muộn gì DN cũng
bị đào thải khỏi thị trường. Chính vì vậy, để SATRA có một vị thế trên thị trường thì
việc nâng cao năng lực cạnh tranh của SATRA trên thị trường là cần thiết và tất yếu.
Trước thực trạng này SATRA cần phải làm gì? Lối đi nào là thích hợp nhất cho
SATRA trong thời đại mở cửa hiện nay? Đó cũng chính là những câu hỏi đặt ra cho
những nhà quản lý tại SATRA. Để trả lời được những câu hỏi đó, cần phải có sự
nghiên cứu, tìm hiểu, phân tích các vấn đề liên quan một cách kỹ lưỡng. Qua đó, tìm
cách nâng cao năng lực cạnh tranh cho SATRA. Chính vì những lý do đó, tác giả đã
lựa chọn vấn đề “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công
ty thương mại Sài Gòn – TNHH MTV từ nay đến năm 2020” là đề tài nghiên cứu cho
luận văn của mình.


5

2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chung: Tìm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
Tổng công ty thương mại Sài Gòn TNHH MTV (SATRA). Các mục tiêu cụ thể:
- Đánh giá thực trạng năng lực canh tranh của SATRA so với một số DN hoạt
động trong cùng lĩnh vực là Saigon Co.op, Big C và Vinmart.
- Đề xuất những giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của SATRA trong thời
gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực cạnh
tranh
Phạm vi nghiên cứu:
- Về mặt không gian: Luận văn nghiên cứu năng lực cạnh tranh của SATRA và một số
DN hoạt động trong cùng lĩnh vực là Saigon Co.op, Big C và Vinmart.

- Về mặt thời gian: Luận văn nghiên cứu năng lực cạnh tranh của SATRA và 3 DN
cạnh tranh là Saigon Co.op, Big C và Vinmart với các dữ liệu tài chính trong giai đoạn
từ năm 2012 đến năm 2016.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện thông qua việc phối hợp cả 2 phương pháp: nghiên cứu
định tính và nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định tính: trên cơ sở các nghiên cứu trước đây và các tài liệu về năng
lực cạnh tranh, đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia có
nhiều kinh nghiệm trong quản lý, điều hành doanh nghiệp để điều chỉnh thang đo, thiết
lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức.


6

Nghiên cứu định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư điện
tử thông qua bảng câu hỏi điều tra. Bảng câu hỏi điều tra chính thức được hình thành từ
nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của các chuyên gia. Các dữ liệu,
thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá sau đó được sử dụng để phân
tích thực trạng năng lực cạnh tranh của SATRA, từ đó đưa ra giải pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh của SATRA.
4.1 Nguồn dữ liệu sử dụng
Nguồn dữ liệu: Luận văn sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp trong 5 năm 2012-2016
từ các báo cáo của công ty và nguồn dữ liệu sơ cấp thu thập trong năm 2017 có được
qua q trình thống kê, phân tích tài chính, dữ liệu từ điều tra, phỏng vấn.
4.2 Phương pháp thực hiện
Phương pháp thu thập dữ liệu:
Thu thập dữ liệu từ các nguồn tài liệu tham khảo, báo cáo của công ty, sách, giáo
trình, internet.
Phương pháp phỏng vấn sử dụng bảng phỏng vấn chuyên gia và phương pháp
điều tra qua bảng câu hỏi sử dụng phiếu thăm dò ý kiến khách hàng để thu thập dữ liệu

từ các nhân viên quản lý là các cửa hàng trưởng của các cửa hàng, trưởng các phịng
ban của doanh nghiệp, giám đốc, phó giám đốc các chi nhánh công ty con.
Phương pháp xử lý dữ liệu: luận văn sử dụng phân tích Cronbach’s Alpha và EFA
để kiểm định thang đo, lấy giá trị trung bình để phân tích các đánh giá của đối đượng
khảo sát trên từng tiêu chí. Dữ liệu được thu thập từ phiếu điều tra sẽ được nhập và xử
lý bằng phần mềm SPSS.


7

5. Kết cấu luận văn
PHẦN MỞ ĐẦU
Chương 1: Một số vấn đề lý luận chung về năng lực cạnh tranh và nâng cao năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng công ty thương mại Sài Gòn
TNHH MTV
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty
thương mại Sài Gòn TNHH MTV
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


8

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG
LỰC CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh được hiểu là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị
trường. Cạnh tranh trên thị trường thì khơng bị giới hạn bởi các yếu tố không gian và
thời gian. Theo nhiều nghiên cứu đã chỉ ra, cạnh tranh là một trong những động lực
phát triển của nền kinh tế.
Theo Các Mác trong giáo trình Kinh tế chính trị học, NXB Chính trị quốc gia
2006 định nghĩa: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản
để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được
lợi nhuận siêu ngạch”.
Theo nhà kinh tế học P.Samuelson lại cho rằng: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa
các doanh nghiệp với nhau để giành khách hàng, thị trường”.
Theo Adam J.H tác giả cuốn Từ điển Kinh doanh rút gọn xuất bản năm 1993 ở
Anh thì "Cạnh tranh trong cơ chế thị trường là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà
kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại về phía mình ".
Đứng trên góc độ thị trường, theo Tơn Thất Nguyễn Thiêm (2004) tác giả của
cuốn sách “Thị trường, chiến lược, cơ cấu: cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và
phát triển doanh nghiệp” có định nghĩa: “Cạnh tranh trong thị trường không phải là diệt
trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng
cao hơn và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ khơng phải đối thủ cạnh tranh
của mình”. Trong cuộc tranh tài và khẳng định mình của các DN, mỗi DN đều phải nỗ


9

lực không ngừng để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình và điều quan
trọng là khơng bao giờ được tự mãn nếu DN không muốn sớm bị đào thải khỏi thị
trường.
Tại diễn đàn Liên hợp quốc, trong một báo cáo về cạnh tranh có định nghĩa rằng
“Cạnh tranh đối với một quốc gia là khả năng nước đó đạt được những thành quả
nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa là đạt được các tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao
được xác định bằng các thay đổi của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) tính trên đầu

người theo thời gian”.
Trên thực tế, còn rất nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh của doanh nghiệp,
theo tác giả “Cạnh tranh là một q trình mà trong đó chủ thể cạnh tranh sẽ thực hiện
mọi biện pháp để vượt lên so với đối thủ cạnh tranh về một lĩnh vực nhất định, đó có
thể là lĩnh vực thế mạnh của chủ thể cạnh tranh. Trong quá trình này, chủ thể cạnh
tranh tạo ra được sự nổi trội nhất định so với đối thủ cạnh tranh”. Tất cả những điều mà
chủ thể cạnh tranh làm đều nhằm mục đích là đem lại cho khách hàng sự thỏa mãn cao
nhất và để ứng phó linh hoạt với những biến động trong nền kinh tế thị trường.
1.1.2 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm được nói đến nhiều trong một vài năm gần
đây và nó đang được quan tâm nhiều đối với các DN đang tìm kiếm biện pháp nâng
cao khả năng cạnh tranh của mình. Có rất nhiều khái niệm về lợi thế cạnh tranh. Tuy
nhiên, trong luận văn của mình tác giả chỉ đề cập đến một số khái niệm cơ bản.
Theo Michael Porter tác giả cuốn Lợi thế cạnh tranh (1996) định nghĩa: “Lợi thế
cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng.
Lợi thế có thể dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh (trong khi lợi ích cho người
mua là tương đương) hoặc việc cung cấp những lợi ích vượt trội so với đối thủ như về
chất lượng, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ,... khiến người mua chấp nhận thanh


10

toán một mức giá cao hơn hoặc việc tập trung vào một phân khúc thị trường hay nhiều
thị trường để phát triển”.
Trong báo cáo về cạnh tranh toàn cầu của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) thì
lợi thế cạnh tranh được định nghĩa là: “Khả năng của nước đó đạt được những thành
quả nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa là đạt được các tỷ lệ tăng trưởng kinh tế
cao được xác định bằng sự thay đổi của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) trên đầu người
theo thời gian”.
Uỷ ban cạnh tranh công nghiệp của Mỹ lại sử dụng định nghĩa lợi thế cạnh tranh

đối với một quốc gia như sau: “Lợi thế cạnh tranh đối với một quốc gia là lợi thế mà ở
đó, dưới các điều kiện thị trường tự do và công bằng, quốc gia đó có thể sản xuất các
hàng hố và dịch vụ đáp ứng được các đòi hỏi của các thị trường quốc tế, đồng thời
duy trì và mở rộng được thu nhập thực tế của người dân nước mình”.
Diễn đàn cấp cao về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức hợp tác và phát triển
kinh tế (OECD) cũng đã đưa ra một định nghĩa về lợi thế cạnh tranh quốc gia riêng, đó
là: “Khả năng của các doanh nghiệp, ngành, quốc gia và vùng trong việc tạo ra việc
làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”.
Theo tác giả, lợi thế cạnh tranh là nền tảng cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp,
những gì làm cho doanh nghiệp khác với đối thủ, nổi bật hơn mà các đối thủ cạnh tranh
không làm được, hay bản thân doanh nghiệp thực hiện một cách nổi trội hơn.
1.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Khái niệm NLCT được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1980, Theo
Aldington Report (1985) có định nghĩa: “DN có khả năng cạnh tranh là DN có thể sản
xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác
trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu


11

dài của DN và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ DN”. Định nghĩa
này được nhắc lại trong “Sách trắng về NLCT của Vương quốc Anh” (1994).
Năm 1998, Bộ thương mại và Công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa về NLCT như
sau: “Đối với DN, NLCT là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và
vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và
hiệu quả hơn các DN khác”.
Theo Buckley (1988), NLCT của DN cần được gắn kết với việc thực hiện mục
tiêu của DN với 3 yếu tố: các giá trị chủ yếu của DN, mục đích chính của DN và các
mục tiêu giúp các DN thực hiện chức năng của mình. Theo Lê Đăng Doanh tác giả
cuốn sách Nâng cao NLCT của DN thời hội nhập định nghĩa: “NLCT của DN được đo

bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho DN trong môi trường
cạnh tranh trong nước và ngoài nước”.
Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển
kinh tế (OECD) đã định nghĩa về năng lực cạnh tranh cho cả doanh nghiệp, ngành và
quốc gia như sau: “Năng lực cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp, ngành, quốc
gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh
quốc tế”.
Theo Bạch Thụ Cường, từ điển thuật ngữ chính sách thương mại lại quan niệm
năng lực cạnh tranh là “năng lực của một doanh nghiệp hoặc một ngành, một quốc gia
không bị doanh nghiệp khác, ngành khác, quốc gia khác đánh bại về năng lực kinh tế”.
Theo Chủ tịch Hội đồng Năng lực cạnh tranh của Mỹ: “năng lực cạnh tranh là khả
năng của một quốc gia, trong điều kiện thị trường tự do và lành mạnh, tạo ra các sản
phẩm và dịch vụ phù hợp với yêu cầu của thị trường quốc tế”.


12

Diễn đàn Kinh tế thế giới lại quan niệm “năng lực cạnh tranh là khả năng của một
đất nước trong việc đạt được tỷ lệ tăng trưởng thu nhập bình quân đầu người cao và
bền vững”.
Theo Nhóm tư vấn về năng lực cạnh tranh: “Năng lực cạnh tranh liên quan đến
các yếu tố năng suất, hiệu suất và khả năng sinh lợi. Năng lực cạnh tranh là một
phương tiện nhằm tăng các tiêu chuẩn cuộc sống và phúc lợi xã hội. Xét trên bình diện
tồn cầu, nhờ tăng năng suất, hiệu suất trong bối cảnh phân công lao động quốc tế,
năng lực cạnh tranh tạo nền tảng cho việc tăng thu nhập thực tế của người dân”.
Như vậy, tất cả các định nghĩa về cạnh tranh trên đây đều là phạm trù chỉ quan hệ
kinh tế theo đó các chủ thể, cá thể huy động hết tất cả nguồn lực của mình, trên cơ sợ
sử dụng nhiều phương thức khác nhau để giành các ưu thế trên thương trường để đạt
được mục đích kỳ vọng và mục tiêu kinh tế (thị phần, khách hàng, tiện ích và lợi
nhuận).

Theo tác giả, một khái niệm NLCT của DN phù hợp nhất trong bối cảnh hiện tại
có thể là khả năng duy trì và nâng cao LTCT trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng
mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích
kinh tế cao và bền vững, tổ chức quản lý tốt, đi đầu về ứng dụng công nghệ mới...
1.1.4 Khái niệm năng lực cốt lõi
Năng lực lõi là khái niệm do Michael Porter đưa ra đầu tiên khi bàn về quản trị
chiến lược. Theo ông, một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định chiến lược
kinh doanh phải dựa trên những năng lực lõi của mình để tận dụng những cơ hội
vàvượt qua những thách thức của môi trường kinh doanh.
Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), tác giả của cuốn “Thị trường, Chiến lược,
Cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng, Định vị và phát triển doanh nghiệp” thì sự phát
triển mang tính lâu dài và bền vững của doanh nghiệp phải dựa cơ bản trên việc định vị


13

rõ năng lực lõi: “Năng lực lõi là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm
cơ bản cho hoạt động và mang đến cho doanh nghiệp những đặc thù riêng biệt”.
Trong một bài báo năm 1990 “The core competence of the corporation”
C.K.Prahalad và Gary Hamel đã lập luận rằng “Năng lực cốt lõi” là một số những nhân
tố quan trọng nhất tạo nên tính độc nhất: Đây là những thứ mà chỉ một cơng ty duy
nhất có thể làm tốt , khơng ai khác có thể sao chép một cách nhanh chóng, đủ để tạo
nên sự cạnh tranh về sản phẩm.
Năng lực lõi được hiểu như sau: phải là năng lực mang đến cho khách hàng
những giá trị có sức ảnh hưởng mạnh đến q trình lựa chọn sản phẩm hoặc dịch vụ
của bạn; năng lực lõi phải khó bị sao chép - điều này cho phép doanh nghiệp cung cấp
những sản phẩm tốt hơn đối thủ cạnh tranh, khi đối thủ cạnh tranh sao chép được sản
phẩm thì doanh nghiệp đã có đủ thời gian để cải tiến nó. Điều này có nghĩa là doanh
nghiệp ln là người dẫn đầu và giữ vững được vị thế cạnh tranh trên thị trường; đồng
thời nó là yếu tố giúp doanh nghiệp xâm nhập được vào các thị trường lớn nhiều tiềm

năng.
Theo đó, năng lực lõi, theo tác giả có thể định nghĩa là khả năng làm tốt nhất một
việc nào đó, khả năng kinh doanh có hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc theo một
phương thức nào đó. Nói một cách khác, có thể diễn đạt năng lực lõi như là sở trường,
là thế mạnh của doanh nghiệp. Nó bao gồm cả phần “mềm” lẫn phần “cứng”, nghĩa là
cả những nguồn lực hữu hình như tay nghề, trình độ người lao động, máy móc thiết bị,
quy trình cơng nghệ lẫn nguồn lực vơ hình như uy tín thương hiệu, tin cậy của người
tiêu dùng. Việc nâng cao năng lực lõi giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh của
mình.


14

1.1.5 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi đối với bất
kỳ một DN nào. Các DN muốn tồn tại và phát triển, đứng vững trên thị trường đều phải
cạnh tranh khốc liệt với các DN khác khơng chỉ trong nước mà có cả các DN nước
ngồi. Cạnh tranh đối với các DN ln có hai mặt, là con dao hai lưỡi. DN nào có
NLCT tốt, có sức cạnh tranh tốt thì sẽ tồn tại, phát triển và có vị thế trên thị trường.
Mặt khác, DN nào không đủ năng lực cạnh tranh, không có sự sáng tạo cải tiến trong
hoạt động kinh doanh của mình thì sẽ sớm bị đào thải khỏi thị trường. Cạnh tranh là
động lực thúc đẩy các doanh nghiệp cố gắng, nỗ lực không ngừng để nâng cao vị thế
của mình. Khơng có cạnh tranh, các doanh nghiệp cũng sẽ tự chết dần chết mòn bởi sự
từ chối từ khách hàng khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp không đáp ứng được yêu
cầu ngày càng tăng của khách hàng. Trong giai đoạn hiện nay, cuộc cách mạng khoa
học kỹ thuật công nghệ đang phát triển nhanh nhiều công trình khoa học cơng nghệ
tiên tiến ra đời tạo ra các sản phẩm tốt, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của con người.
Người tiêu dùng đòi hỏi và yêu cầu ngày càng cao về sản phẩm, dịch vụ. Nhu cầu của
con người thì khơng có giới hạn, chính vì thế ln có "ngách thị trường" cho các doanh
nghiệp tìm ra và thoả mãn nhu cầu khách hàng. Vì thế các doanh nghiệp phải đi sâu

nghiên cứu thị trường, phát hiện ra những nhu cầu mới của khách hàng để qua đó có
thể lựa chọn phương án phù hợp với năng lực kinh doanh của doanh nghiệp để đáp ứng
nhu cầu khách hàng. Trong cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp nào nhanh nhạy, tinh tế
thì sẽ dễ có được thành công hơn. Với xu hướng của thế giới hiện nay là đẩy mạnh tồn
cầu hóa thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh ở các doanh nghiệp là điều cực kỳ cần
thiết và có ý nghĩa quan trọng. Doanh nghiệp nào cũng vậy, mục đích cuối cùng trong
hoạt động SXKD của mình là tạo ra càng nhiều lợi nhuận càng tốt. Trước tình hình đó,
việc doanh nghiệp tìm cách nâng cao năng lực cạnh tranh của mình được xem như là
một chiến lược không thể thiếu trong định hướng phát triển và nó góp phần vào việc
hồn thành mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp.