Nghiên cứu chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông lạnh của công ty cổ phần nha trang seafoods f17

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Sau hơn 20 năm đổi mới, ngành thuỷ sản nước ta đã có những đóng góp quan
trọng cho nền kinh tế quốc dân, tạo công ăn việc làm cho hàng triệu người lao động
nông thôn. Theo tổ chức Nông Lương Liên Hiệp Quốc (FAO), suốt giai đoạn 1990 2000, thuỷ sản Việt Nam luôn đứng thứ 11 trên thế giới về xuất khẩu thuỷ sản, đến
năm 2007 Việt Nam đã vươn lên đứng thứ 6 về xuất khẩu thuỷ sản trên thế giới, đứng
thứ 5 về sản lượng nuôi trồng thuỷ sản (sau Trung Quốc, Ấn Độ, In-đô-nê-xi-a, Philip-pin), và đứng thứ 12 về sản lượng k hai thác hải sản trên thế giới, được xác định là
một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước [3]. Năm 2009 cả nước đã xuất
khẩu được 1,15 triệu tấn sản phẩm thủy sản, đạt giá trị 4,04 tỷ USD chiếm 7,4% tổng
kim ngạch xuất khẩu của cả nước. Trong đó, tơm và cá tra, cá basa vẫn là sản phẩm
thủy sản xuất khẩu chủ lực của Việt Nam với giá trị tôm là 1,59 tỷ USD chiếm 39,26%
và cá tra, cá ba sa là 1,28 tỷ USD chiếm 31,65% [10].
Đối với công ty CP Nha Trang Seafoods F17, một cơng ty đã có hơn 30 năm
hoạt động trong lĩnh vực chế biến xuất khẩu thủy sản, đứng vị trí thứ 11 trong bảng
xếp hạng các doanh nghiệp xuất khẩu tôm đông lạnh Việt Nam [9], với sản phẩm chủ
yếu là tôm thẻ đông lạnh, chiếm 80-90% tổng sản lượng xuất khẩu của công ty, tương
ứng hơn 90% giá trị xuất khẩu giai đoạn 2005-2009. Thị trường xuất khẩu chủ yếu là
Mỹ, EU, Nhật, Hàn Quốc. Đặc biệt, trong năm 2008-2009, sản lượng tôm thẻ đông
lạnh xuất khẩu của công ty chiếm trên 50% tổng sản lượng tôm thẻ Việt Nam xuất
khẩu vào thị trường Mỹ, và chiếm 20% tổng sản lượng tôm thẻ Việt Nam xuất khẩu
vào thị trường thế giới [10].
Tuy nhiên, trong bối cảnh nền kinh tế thế giới hiện nay, cạnh tranh ngày càng
trở nên khốc liệt, mục tiêu củng cố và phát triển thị trường của công ty trở nên khó
thực hiện. Bên cạnh đó, các tiêu chuẩn về VSATTP, trách nhiệm xã hội, nhãn mác
sinh thái, quy định IUU về truy xuất nguồn gốc, tiêu chuẩn Global GAP, BRC của EU
ngày càng chặt chẽ, đòi hỏi các doanh nghiệp phải sản xuất được những sản phẩm
đảm bảo “sạch từ trang trại tới bàn ăn”. Trong khi đó, nghề ni tơm của nước ta hiện
nay chỉ là mơ hình sản xuất nhỏ, manh mún, sản xuất theo kiểu tự cung tự cấp, trình độ
học vấn có hạn, thiếu vốn, thiếu tư liệu sản xuất, thiếu kiến thức, thiếu kỹ thuật. Các

2

cơ quan quản lý Nhà nước chưa thực hiện tốt vấn đề quy hoạch và giám sát chất lượng
vùng nuôi. Điều đó, dẫn đến nguồn nguyên liệu đầu vào cung cấp cho doanh nghiệp
chưa được kiểm soát chặt chẽ cả số lượng và chất lượng, gây nên nhiều thiệt hại cho
doanh nghiệp xuất khẩu. Theo thông báo số 402/CLTY-CL ngày 09 tháng 02 năm
2007 của Cục quản lý chất lượng, an toàn vệ sinh và thú y thủy sản, trong tháng 01 và
tháng 02 năm 2007 Việt Nam đã có 15 lô hàng của 13 doanh nghiệp bị cơ quan thẩm
quyền của Nhật Bản cảnh báo do phát hiện dư lượng kháng sinh cấm trong sản phẩm
thủy sản. Trong đó, công ty NTSF đã phải nhận lại 2 lô hàng bị trả về từ thị trường
Nhật Bản do nhiễm kháng sinh và vi sinh, đồng thời Nhật Bản ra lệnh cấm nhập khẩu
hàng hóa của cơng ty trong giai đoạn đó. Sự việc này đã gây thiệt hại về kinh tế, ảnh
hưởng đến uy tín hàng thuỷ sản của cơng ty và của cả ngành tôm Việt Nam trên thị
trường quốc tế.
Trước thực trạng đó cho thấy vấn đề quản lý chất lượng, VSATTP là một trong
những vấn đề quan trọng nhất trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp xuất khẩu thuỷ sản. Tuy nhiên, chất lượng VSATTP được quyết định bởi toàn
bộ các đối tượng trong chuỗi chứ không dừng lại ở phạm vi công ty. Do đó, việc
nghiên cứu, phân tích những hoạt động liên quan đến vấn đề quản lý chất lượng con
tôm thẻ phải bắt đầu từ khâu nuôi trồng đến khâu chế biến thành sản phẩm cung cấp
cho người tiêu dùng, bao gồm: nhà cung cấp nguyên liệu, đại lý trung gian và cơng ty
NTSF. Vì vậy, việc lựa chọn đề tài “Nghiên cứu chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ
chân trắng đông lạnh của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods - F17 ” là một vấn
đề hết sức cần thiết, nhằm tìm ra những bất cập trong vấn đề quản lý chất lượng mặt
hàng tơm thẻ đơng lạnh của tồn chuỗi, từ đó đề xuất các giải pháp khắc phục.
2. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
Liên quan đến đề tài nghiên cứu chuỗi cung ứng, hiên nay đã có rất nhiều đề tài
đi sâu vào lĩnh vực này, như: chuỗi cung ứng hạt điều, chuỗi cung ứng rau sạch, chuỗi

cung ứng hàng dệt may, chuỗi cung ứng hàng nội thất cao cấp. Tuy nhiên, về lĩnh vực
hàng thủy sản nói chung và mặt hàng tơm thẻ nói riêng thì chưa có một đề tài nào
nghiên cứu về chuỗi cung ứng. Do đó, đề tài nghiên cứu chuỗi cung ứng mặt hàng tơm
thẻ là một đề tài hồn tồn mới. Trong q trình nghiên cứu về đề tài này, tác giả đã
tham khảo một số đề tài có liên quan đến lĩnh vực thủy sản như sau:


3

-

“Phân tích cấu trúc thị trường và kênh marketing: trường hợp cá tra, cá

ba sa tại Đồng Bằng Sông Cửu Long” của tác giả Thái Văn Đại, Lưu Tiến Thuận,
Lưu Thanh Đức Hải trong tác phẩm “Cơ sở cho phát triển doanh nghiệp vừa & nhỏ và
nông hộ ở Đồng Bằng Sông Cửu Long”, năm 2008, tr126 – 141[8]. Đề tài nghiên cứu,
phân tích về cách thức phân phối cá tra, cá basa từ người sản xuất đến người tiêu dùng
và đánh giá giá giá trị tăng thêm của các tác nhân tham gia trong kênh marketing.
-

“Tăng cường mối quan hệ nông dân – doanh nhân ở Việt Nam hiện nay”

của TH.S Vũ Tiến Dũng, năm 2009 [37]. Đề tài nghiên cứu về mối quan hệ qua lại
giữa người nông dân và doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian gần đây về nhu cầu và
mục tiêu của mỗi bên. Từ đó, tìm ra sự bất đồng và đề xuất những giải pháp nhằm gắn
kết mối quan hệ giữa nhà nông và nhà doanh nghiệp.
-

“Cơng nghiệp hóa ngành ni và chế biến cá tra, ba sa ở ĐBSCL – Xu

hướng tất yếu” của tác giả Huỳnh Văn [38]. Đề tài này đã phân tích thực trạng sản
xuất và tiêu thụ cá tra, cá ba sa hiện nay tại Đồng Bằng Sông Cửu Long và yêu cầu của
thị trường xuất khẩu. Đề tài này cho thấy vấn đề cơng nghiệp hóa ngành nuôi và chế
biến cá tra, cá ba sa ở Đồng Bằng Sông Cửu Long là thực sự cần thiết và cấp bách hiện
nay đối với ngành cá tra, cá ba sa của Việt Nam.
-

“Người nuôi trồng nông thủy sản mong được hỗ trợ vốn” của tác giả Ngọc

Hùng [39]. Tác giả đã phân tích tình hình thực tế của người nông dân nuôi trồng thủy
sản về điều kiện sản xuất khó khăn do ln phải đối mặt với những thay đổi bất
thường của thời tiết, nguồn vốn hạn hẹp và những chính sách của cơ quan nhà nước về
hỗ trợ vốn cho người nông dân nuôi trồng thủy sản chưa giúp họ được nhiều trong quá
trình sản xuất như đối với các hộ nông dân nuôi gia cầm, gia súc.
Như vậy, đề tài nghiên cứu về chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng
đông lạnh của tác giả đi sâu vào nghiên cứu và phân tích vấn đề quản lý chất lượng
VSATTP, mối quan hệ giữa các đối tượng trong tồn bộ chuỗi cung ứng là khơng bị
trùng lắp với các đề tài khác.
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
-

Hệ thống hóa luận cơ bản về vấn đề cạnh tranh và chuỗi cung ứng.

-

Phân tích các tác nhân trong chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh tại

công ty NTSF.

4

-

Đánh giá tình hình quản lý của các cơ quan hữu quan trong việc thúc đẩy thực

hiện chuỗi cung ứng.
-

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của chuỗi cung ứng mặt

hàng tôm thẻ đông lạnh tại công ty NTSF.
-

Đề xuất các giải pháp cải tiến chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh tại

công ty NTSF.
4. Ý NGHĨA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
-

Đề tài nghiên cứu giúp công ty NTSF nắm rõ hơn về các tác nhân trong chuỗi

cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh. Từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
thách thức và đề xuất các giải pháp cải tiến chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông
lạnh tại công ty NTSF.
- Đề tài nghiên cứu giúp ngành nuôi trồng và chế biến tơm đơng lạnh của Việt
Nam có cái nhìn tổng thể về chuỗi cung ứng và sự cần thiết tạo lập mối liên kết giữa
người nuôi, thương lái, doanh nghiệp và khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh cho ngành.
5. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: người nuôi tôm, đại lý trung gian, nhà sản
xuất và nhà nhập khẩu trong chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh của công ty
cổ phần Nha Trang Seafoods F17.
- Phạm vi nghiên cứu: phân tích, đánh giá các vấn đề liên quan đến VSATTP của
mỗi đối tượng trong chuỗi cung ứng tôm thẻ đông lạnh giai đoạn 2005-2009
6. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- Phương pháp mô tả: mô tả hoạt động hiện tại của công ty NTSF, hộ nuôi tôm,
đại lý trung gian và nhà nhập khẩu.
- Phương pháp thống kê, phân tích: phân tích chuỗi cung ứng mặt hàng tơm thẻ
đông lạnh của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods F17, từ đó rút ra điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và thách thức trong chuỗi cung ứng .
- Phương pháp điều tra: điều tra hộ nuôi, đại lý thu mua, nhà sản xuất về các vấn
đề quản lý chất lượng, chi phí – lợi ích kinh tế, phương thức mua bán trong q trình
sản xuất, chế biến thơng qua các bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp, gián tiếp qua
điện thoại.


5

7. BỐ CỤC LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, tài liệu tham khảo, mục lục và phụ
lục, nội dung chính của đề tài gồm 3 chương như sau:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và chuỗi cung ứng
 Chương 2: Thực trạng chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông lạnh
của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods F17.
 Chương 3: Giải pháp cải thiện chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng
đông lạnh của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods F17.


6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH
1.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh
Trong lý thuyết lợi thế cạnh tranh quốc gia được đề xuất bởi M.Porter (1990)
[6], Ông cho rằng: “sự gia tăng mức sống và sự thịnh vượng của quốc gia phụ thuộc
chủ yếu vào khả năng đổi mới, khả năng tiếp cận nguồn vốn và hiệu ứng lan truyền
cơng nghệ của nền kinh tế”. Nói tổng quát hơn, sức cạnh tranh cuả một quốc gia phụ
thuộc vào sức cạnh tranh của các ngành trong nền kinh tế. Sức cạnh tranh của một
ngành lại xuất phát từ năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành: khả
năng đổi mới công nghệ, sản phẩm, cung cách quản lý và môi trường kinh doanh.
Nguồn gốc của mức sống tăng lên phụ thuộc vào giá trị sản phẩm (liên quan
đến chất lượng và sự khác biệt sản phẩm) và hiệu quả hoạt động sản xuất. Năng suất
của một quốc gia không phải chỉ thể hiện ở các doanh nghiệp tham gia xuất khẩu mà
quan trọng hơn nó cịn được thể hiện trong tất cả các doanh nghiệp cung ứng sản phẩm
thị trường trong nước.
Và Michael Porter chỉ rõ “lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi
hoạt động, mà còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với các hoạt động
của nhà cung cấp và cả các hoạt động của khách hàng nữa”. [6]
Như vậy, có thể thấy trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, vấn đề
tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên các mối liên kết dọc trong một doanh nghiệp, một
ngành hay còn gọi là sự liên kết các đối tượng trong chuỗi cung ứng đóng một vai trò
cực kỳ quan trọng trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.2

Mơ hình 5 tác lực của Michael Porter (Porter’s Five Forces)
Tại sao các doanh nghiệp, các quốc gia đều nhất định phải tìm ra lợi thế cạnh

tranh? Có nhiều cơng trình khoa học đã ra đời nhằm phân tích các nhân tố mơi trường

ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của DN. Tuy nhiên, những cơng trình nghiên cứu
về nâng cao năng lực cạnh tranh của M.Porter vẫn là cơng trình nổi tiếng và được sử
dụng rộng rãi nhất. Ở đây, xin áp dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của ơng để
phân tích các nhân tố cạnh tranh trong ngành thủy sản (Hình 1.1). Qua đó cho thấy,
doanh nghiệp cần phải tăng cường lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong môi
trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.


7

Hình 1.1: Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter [1]
Theo M.Porter, các nhân tố cạnh tranh thuộc môi trường ngành gồm:
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các công ty cũng đang hoạt động trong lĩnh
vực xuất khẩu thủy sản. Mọi động thái, hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh
đều làm thay đổi tương quan trên thị trường, có thể làm suy yếu hoặc tăng năng lực
cạnh tranh của công ty.
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Các đối thủ tiềm năng là những DN sẽ tham gia vào thị trường hoặc lĩnh vực
hoạt động của công ty. Đối với thị trường sản xuất và xuất khẩu thủy sản đầy tiềm
năng như hiện nay, khi mà các rào cản thương mại và pháp luật đang dần được xóa bỏ,
sẽ là cơ hội lớn để các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng gia nhập vào thị trường. Điều này
khiến sức ép cạnh tranh ngày càng tăng lên, địi hỏi cơng ty phải thực hiện những
chiến lược đủ mạnh đề nắm giữ thị trường của mình.
- Sản phẩm và dịch vụ thay thế:
Trong ngành xuất khẩu tơm đơng lạnh thì sản phẩm thay thế rất nhiều. Khách
hàng có thể chọn lựa giữa mặt hàng tôm, cá, mực, ghẹ… hay là sự kết hợp giữa chúng.


8

Tuy nhiên, khơng phải cơng ty nào cũng có thể thông thạo và bao trùm tất cả các loại
sản phẩm ấy, do đó cường độ cạnh tranh ở lực lượng này cũng không hề nhỏ.
- Khách hàng
Khách hàng của các công ty xuất khẩu tôm đông lạnh cũng đặc biệt hơn so với
các công ty sản xuất thông thường. Với đặc thù khách hàng tập thể và tình hình thị
trường đang bùng nổ như hiện nay thì sức ép từ phía khách hàng với cơng ty cũng là
điều khơng thể bỏ qua. Khách hàng tác động đến công ty thông qua sức mạnh mặc cả
mua của mình, từ đó tạo ra sức ép cạnh tranh về giá cho công ty.
- Nhà cung ứng
Nhà cung ứng của các công ty xuất khẩu TTĐL chính là các đại lý thu mua và
hộ nơng dân ni tơm. Có được mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp nhằm tận
dụng lợi thế kiểm soát số lượng, chất lượng nguyên liệu là một yếu tố tác động đến lợi
thế cạnh tranh của công ty. Hiện nay, vấn đề nhà cung ứng đang là trở ngại rất lớn của
các công ty xuất khẩu thủy sản Việt Nam.
Tóm lại, trong mơi trường cạnh tranh gay gắt của ngành xuất khẩu thủy sản như
hiện nay, thì buộc các công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản phải không ngừng nâng
cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường trong và ngồi nước. Mặc dù, các chiến
lược về giá, marketing, chiêu thị… vẫn là những lợi thế cạnh tranh chủ yếu của công
ty. Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh cũng có thể thực hiện được các lợi thế này. Do
đó, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh đặc biệt, mang lại hiệu quả chắc chắn mà khó có
đối thủ nào có thể thực hiện được, đó chính là: xây dựng được “chuỗi cung ứng phù
hợp” có sự liên kết bền vững giữa các đối tượng trong toàn chuỗi.
1.2 LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
1.2.1 Khái niệm chuỗi cung ứng
Khái niệm về chuỗi cung ứng hiện nay đối với các nhà quản trị Việt Nam vẫn
còn khá mơ hồ và hầu như chưa được quan tâm đúng với tầm quan trọng của nó.
Ngược lại, trên thế giới thì “chuỗi cung ứng là một tài sản chiến lược” [18]. Các công
ty dẫn đầu như Wal-Mart và Dell hiểu rằng chuỗi cung ứng có thể là một sự khác biệt
mang tính sống cịn. Họ liên tục tìm ra những cách thức để tạo thêm giá trị và mở rộng

các ranh giới của hiệu quả hoạt động. Và họ luôn phải sàng lọc chuỗi cung ứng của
mình để có thể ln đi trước một bước trong cạnh tranh. Họ biết rằng lợi thế cạnh
tranh ngày hôm nay sẽ là hàng rào cản bước đối thủ vào ngày mai.


9

Vậy, chuỗi cung ứng là gì? Tại sao các tập đồn trên thế giới lại coi trọng nó
như vậy? Ta có thể thấy rõ hơn qua sơ đồ 1.1 như sau:

Sơ đồ 1.1: Chuỗi cung ứng điển hình [5]
Trong sơ đồ 1-1, ta thấy có rất nhiều tổ chức tham gia vào chuỗi cung ứng như:
nhà cung cấp nguyên vật liệu chính, nhà vận chuyển, nhà sản xuất trung gian, nhà sản
xuất chính, nhà phân phối và khách hàng. Như vậy, với một chuỗi cung ứng cụ thể cho
một ngành hàng, ta có thể chia ra thành 3 đối tượng chính đó là: nhà cung cấp, nhà sản
xuất và khách hàng. Nguồn tạo ra lợi nhuận cho tồn chuỗi đó là khách hàng cuối
cùng. Do đó, mục tiêu thỏa mãn khách hàng cuối cùng là mục tiêu chung của một
chuỗi cung ứng liên kết.
Hiện nay, đã có rất nhiều khái niệm về chuỗi cung ứng được nhắc đến như:
Chopra Sunil và Pter Meindl [5], “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi cơng đoạn có
liên quan trực tiếp hay gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung
ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người
bán lẻ và bản thân khách hàng”.
Ganeshan & Harrison [18], “Chuỗi cung ứng là một chuỗi hay một tiến trình bắt
đầu từ ngun liệu thơ cho tới khi sản phẩm làm ra hay dịch vụ tới tay người tiêu dùng
cuối cùng. Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối và các phương
tiện để thực hiện thu mua nguyên liệu, biến đổi các nguyên liệu này qua khâu trung
gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu dùng”.

10

Lee & Billington [5], “Chuỗi cung ứng là hệ thống các cơng cụ để chuyển hố
ngun liệu thơ từ bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng thông
qua hệ thống phân phối”.
M.Porter (1990) [6], “Chuỗi cung ứng là một q trình chuyển đổi từ ngun
vật liệu thơ cho tới sản phẩm hồn chỉnh thơng qua q trình chế biến và phân phối tới
tay khách hàng cuối cùng”
Từ các khái niệm trên có thể thấy hầu hết các nhà kinh tế đều cho rằng chuỗi
cung ứng là bao gồm các hoạt động của mọi đối tượng có liên quan trong việc sản xuất
ra sản phẩm cung cấp đến tay khách hàng cuối cùng. Như vậy, ta có thể hiểu chuỗi
cung ứng của một mặt hàng như sau:
Chuỗi cung ứng là một quá trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi tạo
thành sản phẩm cuối cùng và được phân phối tới tay người tiêu dùng.
1.2.2

Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng
Micheal Porter- người đầu tiên phát biểu khái niệm chuỗi giá trị vào thập niên

1980, biện luận rằng chuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính
và các hoạt động bổ trợ tạo nên lợi thế cạnh tranh khi được cấu hình một cách thích
hợp. Các hoạt động chính là những hoạt động hướng đến việc chuyển đổi về mặt vật
lý và quản lý sản phẩm hoàn thành để cung cấp cho khách hàng.

Hình 1.2: Chuỗi giá trị [5]


11

Như được minh họa ở hình 1.2 thì hậu cần đến và hậu cần ra ngoài là các thành

tố quan trọng và then chốt của chuỗi giá trị, đây chính là yếu tố tạo ra “giá trị” cho
khách hàng của doanh nghiệp và mang lại lợi ích tài chính cho cơng ty. Việc tích hợp
một cách sâu rộng các chức năng sản xuất, bán hàng, marketing với hậu cần cũng là
một tiêu thức quan trọng của chuỗi giá trị. Các hoạt động bổ trợ cho phép hoặc hỗ trợ
các hoạt động chính. Chúng có thể hướng đến việc hỗ trợ một hoạt động chính cũng
như hỗ trợ các tiến trình chính.
Chuỗi cung ứng được xem như một hệ thống xuyên suốt dịng sản
phẩm/ngun liệu, dịch vụ, thơng tin và tài chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp
xuyên qua các tổ chức/ công ty trung gian nhằm đến với khách hàng của khách hàng
hoặc một hệ thống mạng lưới hậu cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối
cùng. Chúng ta có thể xem chi tiết hơn ở hình 1.3.

Hình 1.3: Chuỗi cung ứng tổng quát [5]
Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy chuỗi cung ứng như là tập hợp con của
chuỗi giá trị. Các hoạt động chính của chuỗi giá trị chính là những điều ám chỉ đến
chuỗi cung ứng. Chuỗi giá trị rộng hơn chuỗi cung ứng vì nó bao gồm tất cả các hoạt
động dưới hình thức của các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ.
1.2.3

Mục tiêu của chuỗi cung ứng
Trước hết, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các thành tố của chuỗi; những tác

động của chúng đến chi phí và vai trò trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu
cầu khách hàng. Như vậy, mục tiêu trong phân tích chuỗi cung ứng như sau:
- Thứ nhất: tạo mối liên kết với nhà cung cấp của các nhà cung ứng và khách
hàng của khách hàng vì họ có tác động đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng.
-

Thứ hai: hữu hiệu và hiệu quả trên toàn hệ thống. Nói cách khác, mục tiêu của

mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho tồn hệ thống.
1.2.4 Vai trò của quản lý chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp và nền kinh tế
 Vai trò của SCM đối với nền kinh tế
-

Hỗ trợ các luồng giao dịch trong nền kinh tế.

-

Tăng cường hiệu quả hoạt động của nền kinh tế nói chung.


12

-

Tăng cường khả năng hội nhập của nền kinh tế .

-

Giúp cho nền kinh tế sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực sẵn có của mình.

-

Góp phần hình thành một văn hố hợp tác tồn diện trong kinh doanh.

-

Góp phần nâng cao dịch vụ khách hàng; đưa người tiêu dùng nói chung thành

trung tâm của các hoạt động sản xuất kinh doanh…
Tóm lại, xét dưới góc độ nền kinh tế, SCM mang đến một môi trường kinh
doanh lành mạnh, với triết lý hai bên cùng có lợi, sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn
lực trong xã hội cả về con người, nguồn lực tự nhiên… do vậy hiệu quả của nền kinh
tế nhìn chung cũng được nâng lên.


Vai trị của SCM đối với doanh nghiệp
SCM có ý nghĩa vô cùng to lớn trong họat động của doanh nghiệp, bởi nó

xuyên suốt hầu như mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ việc mua nguyên vật liệu
nào?, từ ai?, sản xuất như thế nào?, sản xuất ở đâu?, phân phối ra sao?... Tối ưu hố
từng q trình này sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí và nâng cao khả năng cạnh
tranh, một yêu cầu sống còn đối với mọi doanh nghiệp hoạt động SXKD.
Mặt khác, trong SCM, việc quản lý nhà cung cấp, quản lý chất lượng nguyên
liệu đầu vào cũng giúp doanh nghiệp kiểm soát chất lượng đầu ra tốt hơn; hệ thống
thông tin giúp doanh nghiệp thuận tiện hơn trong quản lý sản phẩm theo từng lô hàng,
cho phép doanh nghiệp có khả năng xử lý kịp thời trong việc truy xuất nguồn gốc sản
phẩm khi phát sinh về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, bao bì … để có thể đề ra những
phương án khắc phục, điều chỉnh kịp thời.
1.2.5 Các xu hướng hiện tại trong chuỗi cung ứng
 Đổi mới công nghệ
Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều sử dụng cơng nghệ vào q trình sản
xuất kinh doanh. Chẳng hạn như việc nhận diện điện tử các kiện hàng thông qua hệ
thống mã vạch, hệ thống vệ tinh định vị và kiểm tra sự di chuyển của các xe tải và hệ
thống hướng dẫn tự động, nhưng tác động lớn nhất đó chính là truyền thông.
Đến thập niên 1990, với sự phát triển của Internet, kỹ thuật chuyển đổi dữ liệu
điện tử EDI (Electronic Data Interchange), hệ thống ERP (Enterprise Resouce
Planning) được đưa vào áp dụng đã cải tạo vượt bực cho truyền thông. Điều này cho
phép các máy tính từ xa có thể trao đổi dữ liệu mà không cần phải qua một phương

tiện trung gian nào.


13

Tiếp nối cho sự ra đời của EDI là mã hóa chi tiết (item coding), mà ở đó mỗi
bưu kiện nguyên vật liệu di chuyển đều đi kèm với một thẻ nhận diện. Thẻ này thông
thường là mã vạch hoặc sọc từ có thể đọc thơng tin một cách tự động khi kiện hàng
hoặc nguyên liệu dịch chuyển theo lịch trình. Nhờ đó mà hệ thống hậu cần sẽ biết
chính xác q trình di chuyển của hàng hóa ở bất kỳ thời điểm nào, tạo thuận lợi cho
việc quản lý, dịch chuyển, phân loại, củng cố, đóng gói và phân phối nguyên vật liệu.
Xu hướng này mang tên gọi là chuỗi cung cấp nhỏ gọn [5], xuất phát từ ý
tưởng của sản xuất nhỏ gọn và cố gắng loại bỏ tất cả những tác nhân gây lãng phí ra
khỏi chuỗi cung cấp.
 Thỏa mãn khách hàng
Thông thường, hầu hết mọi người đều quan tâm đến việc cắt giảm chi phí chuỗi
cung ứng đến mức thấp nhất có thể. Nhà quản trị phụ trách chuỗi cung cấp muốn chi
phí thấp để duy trì vị thế cạnh tranh, cịn người sử dụng muốn mua hàng với mức giá
thấp nhất có thể.
Xu hướng này làm cho chuỗi linh họat và phản ứng nhanh hơn. Với chuỗi này
sẽ tạo ra những sản phẩm chuyên biệt theo nhu cầu khách hàng và phản ứng nhanh
nhạy với sự thay đổi của nhu cầu. Cách tiếp cận này có tên gọi là chuỗi cung cấp
nhanh nhạy [5] với trọng tâm vào sự hài lòng của khách hàng.
 Các xu hướng khác
Bên cạnh áp lực từ xu hướng đổi mới công nghệ và nhấn mạnh đến sự thỏa mãn
của khách hàng cịn có những xu hướng quan trọng trong quản trị chuỗi cung cấp. Xu
hướng này bao gồm các điều sau:
- Tồn cầu hóa. Hiệu quả trong truyền thông từ áp dụng công nghệ và vận tải tốt
hơn. Nghĩa là khoảng cách địa lý trở nên ít có ý nghĩa. Các tổ chức có thể trở nên tồn
cầu ở cách nhìn nhận, việc mua sắm, lưu trữ, sản xuất, dịch chuyển và phân phối

nguyên vật liệu đến một thị trường duy nhất và mang tính tồn cầu.
- Giảm số lượng các nhà cung cấp. Trong quá khứ, đa số các doanh nghiệp sử
dụng một số lượng lớn nhà cung cấp cho hoạt động kinh doanh. Điều này khuyến
khích sự cạnh tranh và đảm bảo cho doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro. Tuy nhiên, để
đảm bảo gia tăng hiệu quả và chất lượng trong họat động cung ứng thì xu hướng hiện
nay là các doanh nghiệp cắt giảm số lượng nhà cung cấp và xây dựng mối quan hệ dài
hạn với những nhà cung cấp tốt nhất.


14

- Gia tăng quan tâm về môi trường. Công chúng, chính phủ và các giới hữu
quan ngày càng quan tâm hơn đến những vấn đề về môi trường như ô nhiễm khơng
khí, ơ nhiễm nước, sử dụng năng lượng, đơ thị hóa và xử lý rác thải.
- Gia tăng sự hợp tác dọc theo chuỗi cung cấp. Các tổ chức trong chuỗi cung
cấp nhận thức rõ hơn rằng họ có cùng những mục tiêu - đó chính là thỏa mãn khách
hàng cuối cùng. Vì thế họ khơng nên cạnh tranh với nhau mà nên hợp tác để thỏa mãn
khách hàng cuối cùng. Christopher [5], tóm tắt điều này thơng qua phát biểu rằng “các
chuỗi cung cấp cạnh tranh với nhau chứ không phải là các doanh nghiệp”.
Xu hướng này tập trung vào việc tích hợp của chuỗi cung cấp. Các tổ chức
khơng thể họat động một mình, mà phải hợp tác với các doanh nghiệp khác trong
chuỗi để đạt được mục tiêu lớn hơn.
1.2.6 Tích hợp dọc chuỗi cung ứng
Để thiết kế và thực thi một chuỗi cung ứng tối ưu ở góc độ tồn bộ là khó khăn
bởi vì giữa các đối tượng trong chuỗi thường có mục tiêu khác biệt và xung đột nhau.
Tuy nhiên, tích hợp các thành phần trong chuỗi sẽ mang lại hiệu quả cao cho toàn
chuỗi. Christopher khuyên các doanh nghiệp nên vận dụng điều này và ông phát biểu
rằng” Tất cả những cơ hội để cắt giảm chi phí và gia tăng giá trị nằm ở mối tương tác
giữa các thành tố của chuỗi cung cấp [5]”.
 Các cấp độ tích hợp của chuỗi cung ứng

Hình 1.4: Các cấp độ của tích hợp chuỗi cung ứng [5]


15

Việc tích hợp một cách hiệu quả thể hiện trên ba cấp độ. Trước tiên chuỗi cung
cấp chỉ nhấn mạnh đến yếu tố nội tại của tổ chức bao gồm những hoạt động tách rời
nhau; giai đoạn hai là tích hợp những hoạt động nội bộ này vào trong một bộ phận
chức năng; giai đoạn thứ ba là tích hợp bên ngồi.
 Lợi ích của việc tích hợp
Ngày nay nhiều tổ chức đã dịch chuyển sang tích hợp bên ngồi [22], theo khảo
sát của công ty tư vấn P-E tiến hành vào năm 1997 phát hiện ra rằng 57% các doanh
nghiệp sử dụng một vài hình thức tích hợp chuỗi cung cấp. Hơn 90% các cơng ty
mong muốn tích hợp sâu hơn và ¼ trong số đó muốn có một hệ thống tích hợp hồn
tồn. Ngun nhân của xu hướng tích hợp này bắt nguồn từ những lợi ích mà nó mang
lại, chẳng hạn:
- Sự cộng tác đích thực giữa tất cả các thực thể của chuỗi cung cấp, với việc chia
sẻ thông tin và nguồn lực.
- Cải thiện thành tích - trên cơ sở dự báo chính xác, hoạch định tốt hơn, sử dụng
hiệu suất các nguồn lực, sự ưu tiên một cách hợp lý.
- Cải thiện dòng dịch chuyển nguyên vật liệu - sự hợp tác giúp cho nguyên vật
liệu dịch chuyển nhanh hơn và độ tin cậy cao hơn từ đó làm cho dịch vụ khách hàng
tốt hơn, thời gian đặt hàng tốt hơn, vận chuyển nhanh hơn và đáp ứng yêu cầu của
khách hàng cao hơn.
- Gia tăng độ tin cậy của chất lượng và ít phải kiểm tra hơn thơng qua các
chương trình quản trị chất lượng tích hợp.
Như vậy, việc tích hợp chuỗi cung ứng sẽ là xu hướng tất yếu trong cạnh tranh
toàn cầu như hiện nay.
1.3 TÍCH HỢP DỌC CH̃I CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP CB &

XKTS VIỆT NAM VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM
1.3.1 Khái niệm về chuỗi cung ứng của công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản
Khơng có một định nghĩa chính thức nào về chuỗi cung ứng của công ty CB &
XKTS, nhưng qua một vài cơ sở lý luận, có thể hiểu khái quát về chuỗi cung ứng của
doanh nghiệp CB & XKTS như sau:
« Chuỗi cung ứng cuả một doanh nghiệp CB & XKTS là một q trình bắt đầu
từ ngun liệu sống, thơng qua các hoạt động nuôi trồng, đánh bắt, bảo quản, vận
chuyển, chế biến tạo thành sản phẩm hoàn chỉnh và được phân phối tới khách hàng”.


16

Khái niệm này tuy không phải là một khái niệm chính thống, nhưng qua đó, ta
có thể hiểu được phần nào về chuỗi cung ứng và các hoạt động mà công ty CB &
XKTS thường thực hiện để cung cấp cho thị trường những sản phẩm hồn chỉnh.
 Mơ hình chuỗi cung ứng mặt hàng thủy sản xuất khẩu
Nuôi trồng/
Đánh bắt

Nuôi trồng/
Đánh bắt

Nuôi trồng/
Đánh bắt

Khách
hàng
Thu mua/
Gom hàng

Sản xuất/
Chế biến

Phân phối/
Xuất khẩu

Bán lẻ

Khách
hàng
Khách
hàng

Thu mua/
Gom hàng
Thông tin

Sơ đồ 1.2: Chuỗi cung cấp sản phẩm thuỷ sản [16]
Từ sơ đồ 1.2 cho thấy, quy trình của một mặt hàng thủy sản xuất khẩu thông
thường trải qua 4 giai đoạn để phân phối tới người tiêu dùng cuối cùng. Như vậy, để
có được một sản phẩm chất lượng, đảm bảo VSATP thì vai trị của tất cả các đối tượng
trong chuỗi đều quan trọng như nhau, chỉ cần một khâu trong chuỗi không đảm bảo
chất lượng thì sản phẩm tới tay người tiêu dùng sẽ khơng đạt u cầu và tác động xấu
đến tồn chuỗi cung ứng.
1.3.2 Các đối tượng trong chuỗi cung ứng của công ty CB & XKTS
Trong chuỗi cung ứng của công ty CB & XKTS thông thường gồm 4 giai đoạn
và cũng tượng trưng cho 4 nhóm đối tượng trong chuỗi như sau :
1.3.2.1 Người nuôi tôm
Người nuôi tôm là những hộ gia đình nơng dân đào ao, đìa để ni tơm. Thơng
thường những hộ nơng dân này tự tìm hiểm kỹ thuật và học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau

chứ khơng được đào tạo qua trường lớp chính quy. Mơ hình ni chủ yếu theo mơ
hình thâm canh, một năm có 2 mùa chính và 1 mùa phụ. Để vụ ni thu hoạch được
hiệu quả, địi hỏi hộ nơng dân cần tuân thủ chặt chẽ các yếu tố kỹ thuật theo tiêu chuẩn
của ngành, sử dụng hợp lý các chi phí trong q trình ni để mang lại lợi ích kinh tế.
1.3.2.2 Đại lý thu mua
Đại lý thu mua đóng vai trị trung gian giữa cơng ty chế biến và người ni tơm.
Họ có chức năng đánh bắt, bảo quản và vận chuyển tôm thương phẩm tới nhà máy chế


17

biến và thanh tốn tiền trực tiếp cho người ni sau khi bắt tôm lên khỏi ao. Trong một
số trường hợp, đại lý có thể ứng tiền cho hộ ni tơm nếu họ có nhu cầu. Lợi ích họ
nhận được là phần chênh lệch giữa số tiền bỏ ra và thu lại khi bán tôm.
1.3.2.3 Công ty chế biến
Đây là đối tượng chính trong chuỗi cung ứng, chịu trách nhiệm toàn bộ về vấn
đề chất lượng sản phẩm đối với thị trường và người tiêu dùng. Nguyên liệu sau khi
được tiếp nhận sẽ được xử lý và chế biến thành sản phẩm đạt chất lượng theo yêu cầu
của khách hàng và xuất đi đến các thị trường trên thế giới. Với các yêu cầu ngày càng
cao về chất lượng VSATTP, địi hỏi DN CB & XKTS phải kiểm sốt, giám sát được
chất lượng ngay từ khâu nguyên liệu, các công đoạn trong quy trình sản xuất cho tới
sản phẩm cuối cùng được sự chấp thuận của các cơ quan chức năng và khách hàng.
1.3.2.4 Nhà nhập khẩu
Nhà nhập khẩu là những tổ chức, doanh nghiệp nước ngồi có nhu cầu mua sản
phẩm thủy sản của Việt Nam. Sau khi tìm hiểu, lựa chọn nhà cung cấp thông qua các
hợp đồng mua bán quốc tế để nhập khẩu vào thị trường trong nước, sau đó phân phối
tới các cửa hàng bán lẻ, siêu thị. Để nhập khẩu được những sản phẩm đạt chất lượng
quốc tế, nhà nhập khẩu căn cứ vào q trình phát triển của cơng ty, các chứng chỉ,
chứng nhận quốc tế về chất lượng sản phẩm và mức giá thỏa thuận giữa hai bên.
1.3.3 Sự cần thiết phải tích hợp dọc chuỗi cung ứng mặt hàng thủy sản

Như đã phân tích ở trên, chất lượng VSATTP của mặt hàng thủy sản chịu tác
động của tất cả các đối tượng trong tồn chuỗi cung ứng, chứ khơng phải ở phạm vi
cơng ty chế biến. Do đó, chỉ cần một khâu trong chuỗi cung ứng thực hiện không tốt
chức năng quản lý chất lượng sẽ tạo ra những sản phẩm khơng đạt chất lượng, tác
động xấu đến tồn chuỗi cũng như cộng đồng xã hội. Chẳng hạn, trong các năm gần
đây, hàng loạt các vụ việc liên quan đến vấn đề VSATTP đã xảy ra như : bệnh bò điên
(BSE), bệnh lở mồm long móng, nhiễm độc đi-ơ-xin trong thịt gà, dư lượng kháng
sinh trong tôm đông lạnh, cá tra, cá basa của Việt nam…, càng làm người ta ít tin
tưởng hơn vào các biện pháp kiểm tra an toàn thực phẩm cổ điển và đòi hỏi khả năng
truy xuất nguồn gốc thực phẩm ngày càng cao hơn [12]. Nguyên nhân chủ yếu của các
vụ việc trên là do các sản phẩm cung cấp ra thị trường không được kiểm sốt một cách
triệt để trong q trình sản xuất chế biến.


18

1.3.3.1 Yêu cầu về truy xuất nguồn gốc sản phẩm thủy sản xuất khẩu
Trước thực trạng nguy cơ sản phẩm thủy sản cung cấp cho con người không
đảm bảo chất lượng, EU đã đưa ra quy định IUU về truy xuất nguồn gốc của sản phẩm
và áp dụng bắt buộc từ ngày 01/01/2010 đối với các doanh nghiệp xuất khẩu vào thị
trường này. Do đó, tất cả những đối tượng tham gia trong chuỗi cung ứng thủy sản từ
nuôi trồng đến chế biến phải thiết lập hệ thống truy xuất nguồn gốc nhằm đảm bảo xác
định được nguyên nhân nếu sản phẩm gặp vấn đề về chất lượng và có hướng khắc

Truy xuất

- Thức ăn
- Hóa chất, chế
phẩm sinh học

Cơ sở
sản
xuất
giống

Truy xuất

Mã hóa

Cơ sở
ương
giống

Truy xuất

Cơ sở
ni
thủy
sản

Mã hóa

Truy xuất

Đại lý
ngun
liệu

Truy xuất

Truy xuất

Truy xuất

Mã hóa

Mã hóa

Cơ sở
chế
biến

Truy xuất

Cơ
sở
phân
phối

Mã hóa

Cơ
sở
bán
lẻ

Mã hóa

phục. Ta có thể thấy rõ hơn qua sơ đồ sau:

Cơ sở
đóng gói,
bảo quản

Mã hóa

Mã hóa

Chú thích:
Dịng thơng tin trao đổi giữa các cơ sở
Dịng thơng tin truy xuất

Sơ đồ 1.3: Q trình cung cấp và truy xuất thông tin theo chuỗi cho sản phẩm thủy
sản nuôi. [28]
Với hệ thống TXNG, yếu tố cốt lõi là thông tin về xuất xứ của sản phẩm (như
địa điểm trại nuôi, môi trường nuôi, con giống,...); thông tin về tác động (như kỹ thuật
nuôi, thu hoạch, vận chuyển, chế biến, bảo quản...) và thông tin tiêu thụ (như nhà phân
phối, khách hàng,...). Kết nối thông tin từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng sẽ tạo
thành hệ thống TXNG sản phẩm hồn chỉnh. Những thơng tin đó được xử lý và lưu trữ
khác nhau tuỳ theo u cầu và trình độ cơng nghệ của mỗi doanh nghiệp.


19

Việc truy tìm thơng tin sản phẩm có thể diễn ra theo cả 2 chiều với mục đích
khác nhau. Người tiêu dùng muốn biết cả quá trình hình thành sản phẩm mà họ tiêu
thụ, như đó là lồi cá, tơm gì, ni hay khai thác tự nhiên, sản xuất có thân thiện mơi
trường khơng, v.v...; cịn nhà sản xuất hoặc quản lý lại muốn xác định điểm đến của
sản phẩm nhằm nghiên cứu sức tiêu thụ, hoặc ra lệnh thu hồi khi phát hiện có sai lỗi,
đe doạ gây ra ngộ độc.

Như vậy, bản thân quy trình TXNG khơng phải là các điều kiện về chất lượng
và VSATTP, nhưng nó quan hệ rất mật thiết với việc quản lý trong suốt chuỗi giá trị
sản phẩm và phản ánh đầy đủ các chương trình và tiêu chuẩn như HACCP, MSC,
Global G.A.P, ASC, v.v... Mặt khác, nó cũng cho biết trình độ và thái độ trách nhiệm
của người sản xuất ra sản phẩm. Nhờ vậy, khi có hệ thống TXNG hồn hảo, người sản
xuất sẽ có điều kiện tốt hơn để kiểm sốt chất lượng, VSATTP của sản phẩm, nâng
cao uy tín, sản phẩm có sức cạnh tranh cao hơn, dễ vượt qua các rào cản kỹ thuật hơn,
và từ đó thu được lợi nhuận.
1.3.3.2 Yêu cầu về tiêu chuẩn Global GAP đối với lĩnh vực nông nghiệp
Hiện nay, việc áp dụng tiêu chuẩn Global GAP đang được các thị trường thế
giới khuyến khích. Tuy nhiên, trong tương lại, tiêu chuẩn này dần dần sẽ trở thành quy
định tương tự như quy định về truy xuất nguồn gốc. Vì lợi ích thiết thực mà nó mang
lại cho xã hội, cho mơi trường. Tiêu chuẩn Global GAP được hiểu như sau [24]:
-

Là một tiêu chuẩn tự nguyện để chứng nhận trên toàn cầu trong lãnh vực Nông

nghiệp.
- Tổ chức phi lợi nhuận FoodPLUS là đại diện pháp nhân cho ban hành chính
GLOBALGAP.
- GLOBALGAP cung cấp tiêu chuẩn và khuôn khổ cho chứng nhận bên thứ ba.
- GLOBALGAP là tiêu chuẩn đảm bảo cho trang trại tổng hợp.
- GLOBALGAP là công cụ giữa các DN, không trực tiếp tới người tiêu dùng.
-

Sử dụng thương hiệu và logo của GLOBALGAP theo qui định.
Như vậy, Global GAP sẽ giúp được doanh nghiệp thâm nhập sâu hơn vào thị

trường thế giới và thực hiện được mục tiêu phát triển bền vững. Đây chính là một
chiến lược tất yếu với tiêu chí an tồn thực phẩm và khả năng truy xuất. Áp dụng

Global GAP trong ngành thủy sản sẽ tránh được những tác động xấu đến mơi trường.
Ngồi ra, nuôi tôm theo tiêu chuẩn này sẽ làm tăng thêm giá trị sản phẩm xuất khẩu và


20

cũng là một “công cụ” hữu hiệu để phản bác lại các thông tin bôi xấu sản phẩm tôm tại
một số nước của EU.
Tóm lại, trước những yêu cầu về quản lý chất lượng, VSATTP của thị trường
thế giới, đòi hỏi các DN CB & XKTS phải thực hiện được các tiêu chuẩn đó nếu muốn
gia nhập vào thị trường thế giới. Với những yêu cầu cấp bách như vậy, việc tích hợp
dọc trong chuỗi cung ứng là vấn đề hết sức cần thiết nhằm tạo mối liên kết chặt chẽ
các tác nhân trong chuỗi.
1.3. 4 Bài học kinh nghiệm từ mơ hình chuỗi cung ứng cá tra, cá basa của cơng ty
cổ phần thủy sản Bình An [19]
Nhà nhập
khẩu

Vùng ni cá
của cơng ty

Nhà máy chế
biến phụ phẩm
cá

Cơng ty Bình
AN US (tại
Mỹ)

dùng

tiêu dùng
Người tiêu
Người

Nhà máy chế
biến sản phẩm
chính

lẻ
Bán lẻ
Thống Bán
Hệ Thống
Hệ

Hộ nơng dân (có
cùng tiêu chuẩn
ni với cơng ty)

---------Hệ thống thống tin/ hệ thống quản lý chất lượng/ Hệ thống TXNG-----------Sơ đồ 1.4: Chuỗi cung ứng mặt hàng cá tra, basa của Bianfishco
Chuỗi cung ứng của công ty cho thấy sản phẩm cá tra, cá basa của công ty được
sản xuất theo quy trình khép kín. Hoạt động dưới sự kiểm soát chặt chẽ của các tiêu
chuẩn chất lượng quốc tế và dịng thơng tin xun suốt chuỗi. Nhờ quy trình này mà
cơng ty ln cung cấp những sản phẩm chất lượng quốc tế và đã được thế giới công
nhận khi thương hiệu Bianfísco đến tận tay người tiêu dùng tại Mỹ mà không cần
thông qua các nhà nhập khẩu trung gian như các cơng ty khác.
Mơ hình chuỗi cung ứng tích hợp dọc với nhà cung cấp đã tạo ra mối liên kết
chặt chẽ, bền vững xuyên suốt quy trình từ khâu con giống tới sản phẩm hồn chỉnh
đạt chất lượng quốc tế được phân phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Điều này đã
mang lại lợi ích không thể phủ nhận cho bản thân công ty và cả cộng đồng xã hội. Để
thực hiện được điều này công ty đã đầu tư rất lớn vào cơ sở vật chất và nguồn nhân

lực, thực hiện theo chiến lược phát triển bền vững lâu dài. Cụ thể:
- Xây dựng vùng nuôi theo tiêu chuẩn Global GAP
- Xây dựng nhà máy, đầu tư trang thiết bị, dây chuyền hiện đại đạt chất lượng
quốc tế.


21

- Thiết lập cơng ty Bình An US trên đất nước Mỹ cùng với chuỗi cửa hàng thức
ăn nhanh có mặt khắp các tụ điểm cơng cộng nhằm tìm hiểu thực tế nhu cầu của
khách hàng.
- Áp dụng những phần mềm chuyên dụng trong quản lý hoạt động SXKD, tài
chính, kỹ thuật. Đặt biệt là ứng dụng công nghệ thông tin và cơng nghệ nhận dạng
bằng sóng vơ tuyến (RFID) vào quá trình giám sát sản phẩm cá tra và các loại thiết bị
phần cứng như cân điện tử tự động, đầu ghi/đọc thẻ nhớ thích hợp; xây dựng hệ thống
mạng diện rộng, cơ sở dữ liệu và thiết kế các môđun phần mềm trung gian để hệ
thống RFID giao tiếp được với phần mềm quản lý và tích hợp cơ sở dữ liệu phục vụ
cho hệ thống TXNG của sản phẩm.
- Đưa cán bộ sang Singapore đào tạo về các tiêu chuẩn quốc tế, kỹ năng làm việc,
phương pháp sản xuất mới. Đồng thời cử người sang Thái Lan học hỏi về quy trình
truy xuất nguồn gốc nhằm hồn thiện các khâu, từ sản xuất đến xuất khẩu một cách
bài bản theo hướng quản lý chặt chẽ chất lượng sản phẩm.
Tóm lại, để thực hiện được mơ hình chuỗi cung ứng tích hợp với nhà cung cấp,
cơng ty Bình An Fishco đã đầu tư rất lớn vào cơ sở vật chất và nguồn nhân lực. Tuy
chi phí đầu tư cao, nhưng lợi ích mang lại thì rất lớn, đảm bảo sự phát triển một cách
bền vững, phù hợp với xu hướng của thế giới.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Chương 1 của luận văn giúp người đọc hiểu được những kiến thức cơ bản về
chuỗi cung ứng, sự khác nhau giữa chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị, vai trò của chuỗi
cung ứng đối với doanh nghiệp, đối với xã hội. Chương này cũng giới thiệu mơ hình

và bài học kinh nghiệm trong chuỗi cung ứng cá tra, cá basa của công ty cổ phần thủy
sản Bình An - Cần Thơ, một trong những cơng ty có mơ hình chuỗi cung ứng thủy sản
tương đối hoàn thiện ở Việt Nam.
Những kiến thức cơ bản này sẽ được vận dụng để phân tích chuỗi cung ứng của
mặt hàng tôm thẻ đông lạnh của cơng ty NTSF, từ đó rút ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội và thách thức của chuỗi cung ứng hiện tại. Đồng thời những kiến thức cơ bản này
cũng là nền tảng để xây dựng mơ hình chuỗi cung ứng tích hợp cho cơng ty NTSF.


22

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG TÔM THẺ CHÂN
TRẮNG ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CP NHA TRANG
SEAFOODS - F17
2.1 Giới thiệu về công ty CP Nha Trang Seafoods – F17 :

 Tên Công ty : Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17
 Vốn điều lệ : 33.300.000.000 đồng
 Địa chỉ

: 58B Đường Hai Tháng Tư, Vĩnh Hải, Nha Trang, Khánh Hoà

 Điện thoại

: (058) 831041, 831493, 831033, 831043

 Fax

: (058) 831034

 E-mail

: /

 Logo

:

Giấy CNĐKKD : số 3703000107 do Phòng đăng ký kinh doanh của Sở Kế hoạch và
Đầu tư tỉnh Khánh Hòa cấp lần đầu ngày 06 tháng 08 năm 2004, đăng ký thay đổi lần
thứ 1 ngày 01 tháng 02 năm 2005, đăng ký thay đổi lần thứ 2 ngày 10 tháng 07 năm
2006 và đăng ký thay đổi lần thứ 3 ngày 16 tháng 4 năm 2007.
Ngành nghề kinh doanh chủ yếu :
- Đánh bắt, nuôi trồng, chế biến thủy sản; Chế biến thực phẩm.
- Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng.
- Sản xuất, gia công, lắp đặt máy, thiết bị cơng nghiệp và thiết bị lạnh.
- Mua bán máy móc thiết bị và vật tư.


23

2.1.1 Tóm tắt q trình hình thành và phát triển
Cơng ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17 nguyên là một nhà máy chế biến
hàng đông lạnh của một tư nhân người Hàn Quốc tại địa chỉ 51-55 Lý Thánh Tôn, Nha
Trang, được Nhà nước tiếp quản từ sau 30/04/1975 và thành lập mới Xí nghiệp Đơng
lạnh Nha Trang từ ngày 10/11/1976. Năm 1978, được Uỷ ban nhân dân Tỉnh Khánh
Hồ đầu tư mới nhà máy chế biến đơng lạnh tại địa điểm 58B Đường Hai Tháng Tư,
Vĩnh Hải, Nha Trang. Kể từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp ngày
càng phát triển. Tháng 12/1993, Xí nghiệp Đông lạnh được đổi tên thành Công ty Chế

biến thuỷ sản xuất khẩu, được cấp giấy phép xuất khẩu trực tiếp và đến tháng 08/2004,
chuyển đổi thành Công ty cổ phần với tên gọi Công ty cổ phần Nha Trang Seafoods –
F17 với vốn sở hữu tư nhân 100%.
-

Trong quá trình hoạt động và phát triển, Cơng ty đã vinh dự được Nhà nước

tặng thưởng một Huân chương Lao động hạng Nhất (năm 1996), hai Huân chương Lao
động hạng Nhì (năm 1985, 1994) và một Huân chương Lao động hạng Ba (năm 1981).
-

Năm 2006, Công ty được Bộ Thương mại tặng danh hiệu đơn vị xuất khẩu uy

tín ba năm liên tục 2004-2005-2006.
-

Cơng ty có ba nhà máy chế biến thuỷ sản đặt tại thành phố Nha Trang (trong đó

hai nhà máy F.17 và F.90 đã được cấp code DL17 và DL90 xuất khẩu vào thị trường
Châu Âu, Hàn Quốc và một nhà máy đạt tiêu chuẩn ngành đang xin cấp giấy chứng
nhận vào Châu Âu, Hàn Quốc), hai siêu thị bán các mặt hàng thực phẩm thuỷ sản nội
địa, một cửa hàng mua bán thiết bị vật tư thuỷ sản và một nhà hàng Nha Trang
Seafoods.
-

Doanh số xuất khẩu 40 triệu USD với sản lượng 8.000 tấn mỗi năm.

-

Công suất cấp đông 70 tấn/ngày, công suất kho lạnh 5.700 tấn.

-

Hệ thống quản lý chất lượng : HACCP, ISO 9001:2000, BRC và ACC.

-

Thị trường xuất khẩu chính: Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Bỉ, Đức, Nga, Pháp, Ý, Tây

Ban Nha, Úc, Canada, Đài Loan, ..
-

Sản phẩm xuất khẩu chính : Các loại tôm, mực, cá, ghẹ đông lạnh; các loại hải

sản khô và tẩm gia vị.


24

2.1.2 Cơ cấu bộ máy quản lý công ty
Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Công ty gồm: Đại hội đồng cổ đông, Hội
đồng quản trị, Ban kiểm sốt, Ban Giám đốc Cơng ty, các phịng ban chức năng, các
nhà máy chế biến thủy sản, hai siêu thị thực phẩm thủy sản, một cửa hàng vật tư thủy
sản và một nhà hàng thủy sản. (xem sơ đồ 2.1)
-

Đại hội đồng cổ đông: gồm tất cả cổ đông của Cơng ty, là cơ quan có thẩm

quyền quyết định cao nhất của Cơng ty, có các quyền và nhiệm vụ theo quy định tại
điều 13 Điều lệ Công ty, trong đó có quyền bầu, miễn nhiệm và bãi nhiệm thành viên

Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát.


25

-

Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty giữa hai kỳ Đại

hội đồng cổ đơng, có tồn quyền nhân danh Cơng ty để quyết định mọi vấn đề liên
quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của
Đại hội đồng cổ đông.