Công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần đầu tư và phát triển nhân lực ladeco

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

BÁO CÁO KIẾN TẬP
ĐỀ TÀI: CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC LADECO

ĐỊA ĐIỂM KIẾN TẬP:
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
LADECO

Người hướng dẫn
Sinh viên thực hiện
Ngành đào tạo
Lớp
Khóa học

: Nguyễn Thị Hoa
: Nguyễn Thị Hà My
: Quản trị Nhân lực
: 1205.QTND
: 2012 - 2016

Hà Nội – 2015


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.....................................................................................1

2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................1
3. Nhiệm vụ nghiên cứu...............................................................................1
4. Phạm vi nghiên cứu.................................................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................2
6. Ý nghĩa, đóng góp của đề tài...................................................................3
7. Kết cấu đề tài...........................................................................................3
Chương 1. Tổng quan về công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển nhân lực
LADECO và cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động.......4
1.1. Tổng quan về công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển nhân lực LADECO...4
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển..........................................................4
1.1.2.Chức năng nhiệm vụ của Công ty........................................................4
1.2. Khái quát về công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Đầu tư và
Phát triển nhân lực LADECO.......................................................................5
1.2.1. Hệ thống quan điểm và chính sách về quản trị nhân lực.....................5
1.2.2. Bộ máy quản trị nhân lực của Công ty................................................8
1.2.3. Các chức năng quản trị nhân lực của Cơng ty.....................................9
1.2.4. Đóng góp của quản trị nhân lực đối với sự phát triển của Công ty.....9
1.3. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động...............................10
1.3.1. Khái niệm tạo động lực cho người lao động.....................................10
1.3.2. Vai trò của tạo động lực cho người lao động.....................................11
1.3.3. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động....................11
1.3.4. Các yếu tố tác động đến công tác tạo động lực cho người lao động. 17
Chương 2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao độngcủa Công ty
Cổ phần Đầu tư và Phát triển nhân lực LADECO........................................22


2.1. Khái quát về số lượng, cơ cấu, chất lượng của đội ngũ nhân viên
trong Cơng ty..............................................................................................22
2.2. Chính sách và hoạt động chức năng về tạo động lực cho người lao
động của Cơng ty hiện nay..........................................................................24

2.2.1. Chính sách tạo động lực cho người lao động....................................24
2.2.2. Hoạt động chức năng về tạo động lực cho người lao động...............26
2.2.3. Tác động của tạo động lực lao động đối với năng suất và hiệu quả lao
động của Công ty.........................................................................................35
2.3. Đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động của Công ty hiện
nay...............................................................................................................38
2.3.1. Ưu điểm và nguyên nhân...................................................................38
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân...................................................................39
Chương 3. Một số giải pháp và khuyến nghị hoàn thiện công tác tạo động
lực cho người lao độngcủa Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển nhân lực
LADECO............................................................................................................41
3.1. Mục tiêu và phương hướng hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người
lao độngcủa Cơng ty....................................................................................41
3.1.1. Mục tiêu hồn thiện công tác tạo động lực cho người lao động của
Cơng ty........................................................................................................41
3.1.2: Phướng hướnghồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao
độngcủa Công tycủa Công ty......................................................................41
3.2. Các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực trong lao động tại
Công tyCổ phầnĐầu tư và Phát triển Nhân lực - LADECO.......................41
3.2.1: Xây dựng chế độ thù lao lao động hợp lý.........................................41
3.2.2: Chính sách tiền lương, tiền thưởng...................................................42
3.2.3: Hồn thiện cơng tác phân tích và đánh giá thực hiện cơng việc.......43
3.2.4: Duy trì và cải thiện mơi trường và điều kiện lao động......................44
3.2.5: Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty...45
3.2.6: Công tác tuyển mộ tuyển chọn, bố trí lao động................................47
3.2.7. Thái độ của lãnh đạo Công ty với nhân viên.....................................48


3.2.8. Một số giải pháp khác.......................................................................48
3.3. Một số khuyến nghị..............................................................................49

3.3.1. Đối với Ban lãnh đạo Công ty...........................................................49
3.3.2. Đối với tổ chức cơng đồn Cơng ty...................................................50
3.3.3. Đối với người lao động tại Công ty...................................................50
PHẦN KẾT LUẬN............................................................................................51
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................52


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
- TNHH
- GDP
- LADECO
- CHXHCN

Trách nhiệm hữu hạn
Gross Domestic Product (tổng sản phẩm quốc nội)
Công ty Cố Phần Đầu tư và Phát triển Nhân lực LADECO
Cộng hòa xã hội chủ nghĩa


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Sơ đồ phịng quản trị nhân sự tại Công ty Cố phần Đầu tư và
Phát triển Nhân lực LADECO...........................................................8
Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow...............................................................11
Hình 1.3: Sơ đồ các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực trong lao động.......17
Bảng 2.1: bảng tổng hợp về số lượng và cơ cấu lao động tại Công ty Cổ
phần Đầu Đầu tư và Phát triển Nhân lực LADECO, tổng hợp vào
tháng 05/2015.....................................................................................23
Bảng 2.2: Bảng thu nhập bình quân của người lao động qua các năm 20122014 tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Nhân lực LADECO............................................................................................26
Hình 2.1: Biểu đồ đánh giá của người lao động về thu nhập hiện tại ở Công
ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Nhân lực – LADECO................27

Hình 2.2 : Biểu đồ đánh giá của người lao động về chính sách xử phạt các
trường hợp vi phạm tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển
Nhân lực – LADECO........................................................................30
Hình 2.3:Biểu đồ đánh giá của nhân viên về chế độ phụ cấp, phúc lợi tại
Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Nhân lực - LADECO.......31
Hình 2.4: Biểu đồ đánh giá điều kiện về sinh, an toàn và bảo hộ lao động
của người lao động trong Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển
Nhân lực - LADECO.........................................................................32
Hình 2.5:Biểu đồ đánh giá của người lao động về công tác đào tạo, phát
triển tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Nhân lực LADECO............................................................................................34


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Con người là yếu tố quan trọng quyết định thành công của tổ chức. Họ là người
tham gia vào quá trình sản xuất, trực tiếp tạo ra sản phẩm. Tổ chức muốn tồn tại và
phát triển trọng nền kinh tế thị trường hiện nay đòi hỏi các nhà quản lý phải biết khải
thác sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả. Muốn vậy thì cần nghiên
cứu tìm hiểu về nhu cầu về lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần của người lao động nhằm
kích thích về mặt vật chất, tinh thần cho người lao động để có thể phát huy được tiềm
năng, tiềm tàng của họ.
Nhận biết được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao động nên
trong q trình kiến tập tại Cơng tyCổ phầnĐầu tư và Phát triển Nhân lực- LADECO
em đã tập trung nghiên cứu vấn đề này và đã thực hiện đề tài tài “Công tác tạo động
lực cho người lao động tại Công tyCổ phần và Phát triển Nhân lực- LADECO”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của em trong báo cáo kiến tập này là làm rõ cơ sở lý thuyết
của tạo động lực, đi sâu tìm hiểu thực trạng của chính sách tạo động lực cho người lao
động tại Công tyCổ phầnĐầu tư và phát nhiên nhân lực - LADECO, từ đó đưa ra
những phân tích, góp ý, đề xuất giúp Cơng ty hồn thiện chính sách trên.

3. Nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục tiêu chung
Tập trung nghiên cứu thực trạng cơng tác tạo động lực kích thích người lao
động làm việc tại Công tyCổ phầnĐầu tư và Phát triển Nhân lực- LADECO, phân tích
tìm ra những ưu – nhược điểm của hệ thống tạo động lực cho nguồn nhân lực của
Cơng ty. Từ đó để xuất một số giải pháp giúp Công ty thay đổi nhằm thu hút, duy trì,
nâng cao hiệu quả lao động và tạo được mối quan hệ khăng khít với Cơng ty vươn tới
mục đích cuối cùng là cùng nhau đi đến thành cơng.
3.2 Mục tiêu cụ thể
- Phân tích tình hình lao động tại Công tyCổ phầnĐầu tư và Phát triển Nhân
lực- LADECO
- Phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực tại Công tyCổ phầnĐầu tư và Phát
triển Nhân lực- LADECO
- Đánh giá thực trạng hệ thống tạo động lực tại Công tyCổ phầnĐầu tư và Phát

1


triển Nhân lực- LADECO
- Đề xuất một số giải pháp về công tác tạo động lực cho người lao động tại
Công tyCổ phầnĐầu tư và Phát triển Nhân lực- LADECO
4. Phạm vi nghiên cứu
4.1. Phạm vi không gian
Nghiên cứu về hệ thống tạo động lực cho lao động tại Công tyCổ phầnĐầu tư
và Phát triển Nhân lực- LADECO
4.2 Phạm vi thời gian
Sử dụng số liệu từ năm 2010 – 2014
4.3 Phạm vi nội dung nghiên cứu
Nghiên cứu về hệ thống tạo động lực cho người lao động Công tyCổ phầnĐầu
tư và Phát triển Nhân lực- LADECO

- Đãi ngộ tài chính : Tiền lương, thưởng, bảo hiểm, trợ cấp xã hội, phúc lợi…
- Đãi ngộ phi tài chinh: bản thân công việc và môi trường làm việc
5. Phương pháp nghiên cứu
Để có được những thơng tin, dữ liệu, các luận cứ, phân tích, kết luận và các giải
pháp mang tính thuyết phục trong báo cái kiến tập này em đã sử dụng kết hệ thống các
phương pháp nghiên cứu sau :
- Phương pháp thống kê : Qua các số liệu báo cáo, thống kê của Công ty, số liệu
tổng họp của văn phịng cơng ty thực hiện các số liệu liên quan đến cơng tác nhân lực
nói chung và cơng tác tạo động lực nói riêng.
- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tống hợp : Từ những thông tin số
liệu, tài liệu thu thập được qua quá trình nghiên cứu tìm tịi (sách, báo, mạng internet,
tạp chí, giáo trình, số liệu, tài liệu của Công ty…)
- Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia: Sử dụng bảng hỏi và phiếu điều
tra về mức độ hài lòng trong việc tạo động lực của Công ty
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu : Đọc tham khảo, đúc rút các bài luận văn
cùng đề tài, sách báo về tạo động lực
- Các phương pháp khác : Các dự liệu được thu thập qua các giáo trình Quản trị
nhân sự, quản trị nguồn nhân lực được giảng dạy tại các trường đại học ngành Quản trị
nhân lực, các tài liệu về nhân sự, quản trị nhân sự trên mạng internet, sách báo…

2


6. Ý nghĩa, đóng góp của đề tài
- Chỉ ra thực trạng công tác tạo động lực ở Công tyCổ phầnĐầu tư và Phát triển
Nhân lực- LADECO
- Góp phần xây dựng chính sách tạo động lực của Cơng ty
- Đề xuất một số giải pháp tạo động lực, phát huy nhân tố con người trong Công
tyCổ phầnĐầu tư và Phát triển Nhân lực- LADECO
7. Kết cấu đề tài

Kết cấu của đề tài kiến tập ngoài các phần mở đầu, kết luận, danh mục, tài liệu
tham khảo thì đề tài gồm 3 phần chủ yếu sau :
Chương 1: Tổng quan về Công tyCổ phầnĐầu tư và phát triển - LADECO và
cơ sở lí luận trong việc tạo động lực trong lao động
Chương 2: Thực trạng về vấn đề tạo động lực tại Công tyCổ phầnĐầu tư và
Phát triển Nhân lực- LADECO
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực trong lao
động tại Công tyCổ phầnĐầu tư và phát triển - LADECO

3


Chương 1. Tổng quan về công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển
nhân lực LADECO và cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho
người lao động
1.1. Tổng quan về công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển nhân lực LADECO
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty- LADECO được thành lập ngày 30/01/1994 với tên gọi Công ty TNHH
Phát triển Nhân lực và Dịch vụ Sản xuất mỹ nghệ theo Quyết định số 040537 của Sở
Kế hoạch Đầu tư thành phố Hà Nội.
Ngày 10/01/2006, Cơng ty chuyển đổi hình thức kinh doanh thành Cơng tyCổ
phần và đổi tên thành Công tyCổ phầnĐầu tư và Phát triển Nhân lực theo giấy đăng ký
kinh doanh số 0103010493 do Sở Kế hoạch Đầu tư Hà Nội cấp. Theo đó, các thơng tin
về doanh nghiệp được đăng ký như sau:
Tên Công ty:

Công tyCổ phầnĐầu tư và Phát triển Nhân lực

Tên giao dịch: Labour Development and Invesment Corporation
Tên viết tắt:

- LADECO.,COR

Trụ sở giao dịch: 266 phố Đội Cấn, phường Liễu Giai, quận Ba Đình, thành
phố Hà Nội
Điện thoại: 0462734728

Fax: 0462734728

Website:
Email:


Với loại hình doanh nghiệp là Cơng tyCổ phần, Công ty được phép hoạt

động trong khoảng 30 ngành nghề nhưng chủ yếu vẫn là Đầu tư xây dựng cho thuê tòa
nhà văn phòng và tư vấn du học.
1.1.2.Chức năng nhiệm vụ của Công ty
Tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh, Công tyCổ phầnĐầu tư và Phát
triển Nhân lực- LADECO cũng như các Công tyCổ phần và tổ chức kinh tế khác đều
phải thực hiện các chức năng, nhiệm vụ đối với nền kinh tế quốc dân.
a) Chức năng kinh tế:
- Đóng góp GDP cho quốc gia.
- Kích thích các ngành sản xuất liên quan phát triển.
- Kéo theo sự hình thành và phát triển nhiều ngành dịch vụ khác.

4


- Góp phần giải quyết việc làm, tăng thu nhập cho người lao động.

- Góp phần phát triển quy mơ của ngành dịch vụ.
b) Chức năng xã hội:
- Đáp ứng nhu cầu du học cho học sinh, sinh viên trong nước
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc gặp gỡ, giao lưu giữa mọi người.
- Tạo dựng và phát triển các mối quan hệ trong xã hội, trong kinh doanh.
1.2. Khái quát về công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát
triển nhân lực LADECO
1.2.1. Hệ thống quan điểm và chính sách về quản trị nhân lực
Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển nhân lực LADECO luôn coi nguồn nhân
lực là yếu tố cốt lõi và là tài sản quý giá của Ngân hàng. Chính vì vậy, chính sách
Nhân sự tại đây được xây dựng với mục đích biến nguồn nhân lực trở thành một ưu
thế cạnh tranh hàng đầu của LADECO. Chính sách nhân sự của LADECO là đặt mối
quan hệ giữa Công ty và nhân viên là trung tâm của chính sách, với mục tiêu cao nhất
là sự phát triển của LADECO luôn đồng hành với sự thỏa mãn về cơng việc và lợi ích
của nhân viên.
a) Chính sách tuyển dụng - việc làm
Với quan điểm coi nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh hàng đầu của Công ty,
nguyên tắc tuyển dụng của Công ty là lựa chọn những ứng viên tốt nhất vào vị trí phù
hợp dựa trên phẩm chất, khả năng, thái độ, năng lực, kinh nghiệm của ứng viên mà
khơng phân biệt tín ngưỡng, chủng tộc, tơn giáo hay giới tính.
Chính sách việc làm của LADECO tạo cơ hội công bằng và hợp lý cho tất cả
mọi nhân viên của Công ty tùy theo năng lực của mỗi người trên mọi phương diện:
tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, xét lương, xét thưởng....
b) Chính sách lương - thưởng
Với phương châm: “Sống bằng lương, giàu bằng thưởng”, chính sách lương thưởng của LADECO được xây dựng mang tính cạnh tranh cao nhằm mục đích thu hút
và khuyến khích người lao động gia nhập và cống hiến lâu dài cho sự phát triển của
LADECO.
Tiền lương tại LADECO được trả theo nguyên tắc đảm bảo sự công bằng, hợp
lý, phù hợp với trình độ, năng lực, hiệu suất, chất lượng công việc của mỗi nhân viên
và tinh thần, thái độ thực thi chức trách, nhiệm vụ được phân công.

5


Ngoài tiền lương, khi làm việc tại LADECO, nhân viên còn được hưởng rất
nhiều chế độ phụ cấp khác nhau tùy theo đặc thù của từng vị trí cơng việc như: Phụ
cấp thu hút, Phụ cấp đắt đỏ, Phụ cấp độc hại... và các khoản tiền hỗ trợ chi phí xăng
xe, điện thoại, ăn trưa... Trong các chế độ phụ cấp, LADECO áp dụng chế độ Phụ cấp
thâm niên để nhằm ghi nhận sự trung thành và gắn bó cống hiến lâu dài của nhân viên
đối với Ngân hàng.
Đặc biệt, với tơn chỉ “Hữu sản hố người lao động” giúp người lao động tại
LADECO đảm bảo cơ sở vật chất cho Cá nhân, Gia đình và có tích luỹ... tạo điều kiện
cho nhân viên Công ty giàu lên cùng thương hiệu LADECO. Khi vào làm việc tại
LADECO, 100% nhân viên sẽ được mua cổ phần hoặc cam kết ký văn bản về quyền
lợi được mua cổ phần Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển nhân lực LADECO theo
quy định của Hội đồng quản trị.
Bên cạnh chính sách tiền lương và phụ cấp, LADECO cịn áp dụng chính sách
thưởng nhằm động viên, khuyến khích nhân viên tồn hệ thống nỗ lực cống hiến và
phấn đấu hết mình trên mọi vị trí cơng tác để xây dựng LADECO ngày càng phát triển
và lớn mạnh. Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được đánh giá và khen
thưởng xứng đáng, kịp thời theo những quy định thống nhất, công bằng và công khai,
kết hợp khen thưởng tinh thần và khen thưởng vật chất.
c) Chính sách Đào tạo và phát triển
LADECO luôn coi đào tạo Nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu
trong quản lý Nguồn nhân lực và là một hình thức đầu tư chiến lược. Chính vì vậy,
ngay từ đầu LADECO đã thực hiện xây dựng đề án “Vườn ươm Nhân tài” trong chính
sách đào tạo và phát triển của mình.
Thơng qua việc đào tạo, Nhân viên sẽ được nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp
vụ chun mơn cùng các kỹ năng khác, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất cho bản thân nhân
viên và Cơng ty. Đồng thời, qua q trình đào tạo, nhân viên cũng xác định được mục

tiêu phát triển của bản thân phù hợp với mục tiêu phát triển của Cơng ty.
Các khóa đào tạo của LADECO được thiết kế một cách hiệu quả dựa trên yêu
cầu thực tiễn kinh doanh của Công ty nhằm đảm bảo việc Nhân viên có thể áp dụng
được tối đa những kỹ năng, kiến thức đã được đào tạo vào trong công việc. Từ đó, làm
tăng niềm tin và động lực làm việc cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên không ngừng
phát triển và đa dạng hóa nghề nghiệp chun mơn để tạo ra cơ hội thăng tiến cho bản

6


thân.
d) Các khóa đào tạo của LADECO bao gồm
- Các khóa đào tạo về kỹ năng nâng cao: Kỹ năng truyền đạt, thuyết trình. Kỹ
năng đàm phán. Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định...
- Các khóa đào tạo về nghiệp vụ chun mơn: Phân tích báo cáo tài chính. Quản
lý các khoản vay và thu hồi nợ. Quản lý rủi ro trong thanh toán quốc tế. Quản trị nhân
sự ….
- Các khóa đào tạo dành cho cán bộ quản lý: Kỹ năng lãnh đạo và quản lý sự
thay đổi. Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc. Nâng cao hiệu quả quản lý thông
qua huy động nguồn nhân lực...
Sau khi tham gia các khóa đào tạo, tất cả nhân viên LADECO sẽ được đánh giá,
xếp hạng để có thể phát triển và thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai.
Thực hiện các quy định của Nhà nước về chế độ, chính sách đối với Người lao
động
LADECO cam kết thực hiện đầy đủ các quy định của Nhà nước về chế độ,
chính sách đối với người lao động như: Bảo hiểm Xã hội, Bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ
phép, chế độ nghỉ dưỡng sức phục hồi sức khỏe... Ngồi ra, LADECO cịn áp dụng
một số chế độ, chính sách riêng nhằm thu hút, thúc đẩy và tạo sự gắn bó lâu dài của
Người lao động với Ngân hàng như: Chế độ trợ cấp khó khăn thường xuyên và đột
xuất, chế độ du lịch, thăm quan, nghỉ mát, chế độ khám sức khoẻ định kỳ...

e) Môi trường làm việc
LADECO luôn tự hào về môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động nhưng
cũng vô cùng thân thiện và đầm ấm. Làm việc tại LADECO, bạn sẽ cảm thấy mình
như thành viên của một đại gia đình đầy ắp niềm tin và hy vọng, luôn được quan tâm,
chia sẻ và cùng nhau cống hiến, phát huy những giá trị bản thân để xây dựng ngôi nhà
chung LADECO ngày càng lớn mạnh.

7


1.2.2. Bộ máy quản trị nhân lực của Cơng ty

Hình 1.1: Sơ đồ phịng quản trị nhân sự tại Cơng ty Cố phần Đầu tư và
Phát triển Nhân lực LADECO
a) Nhiệm vụ của trường phòng nhân sự.
- Lập kế hoạch nhân sự
- Lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực.
- Tuyển dụng nhân sự.
- Duy trì và quản lý.
- Cập nhật thơng tư, nghị định Nhà nước.
b) Nhiệm vụ của nhân viên nhân sự trong công ty được chia thành 4 mạng

- Nhân viên phụ trách việc chấm công và lương thương. Tổng hợp bảng chấm
cơng từ 2 khu vực : của phịng nhân sự và của phịng chun mơn để tính lương
thưởng cho nhân sự trong công ty.
- Nhân viên phụ trách vấn đề bảo hiểm, bao gồm các loại: bảo hiểm y tế, báo
hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp.
- Nhân viên phụ trách cập nhật thông tin: tục cập nhật, tiếp nhận các thông tư,
nghĩ định, luật,… Nhà nước ban hành. Lưu thành văn bản và đưa cho trường phòng
nhân sự quyết định xem có cần thay đổi bất kỳ chính sách nào để phù hợp với luật mới

8


Nhà nước quy định.
- Ngồi những nhiệm vụ chính ở trên, những nhân viên này sẽ thực hiện các
công việc được giao có liên quan theo yêu cầu của trưởng phòng nhân sự.
1.2.3. Các chức năng quản trị nhân lực của Cơng ty
- Có chức năng xây dựng phương án kiện tồn bộ máy tổ chức trong Cơng ty,
quản lý nhân sự, tiền lương thưởng cho cán bộ công nhân viên tồn Cơng ty.
- Tuyển dụng, tổ chức đào tạo huấn luyện, quy hoạch nhân sự, điều phối nhân
sự nội bộ, tạo nguồn nhân sự có năng lực chun mơn và kỹ năng làm việc cao, nhận
thức tốt về chủ trương đổi mới, cải cách và định hướng Công ty.
- Chăm lo đời sống tinh thần và vật chất, môi trường và điều kiện làm việc của
Nhân viên , để Nhân viên toàn tâm, toàn ý phát huy sáng kiến, năng lực phục vụ hiệu
quả lâu dài cho sự nghiệp phát triển của Cơng ty.
- Hướng dẫn, kiểm sốt, giám sát việc thực hiện các chế độ, chính sách của
Cơng ty, quy định của Nhà nước và Pháp luật liên quan đến nhân sự, tiền lương và lao
động.
1.2.4. Đóng góp của quản trị nhân lực đối với sự phát triển của Công ty
- Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh
giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động
vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng
được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá
và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn
tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Khơng có những
con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều khơng thể nào đạt đến các mục
tiêu của mình.

- Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc
các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện
các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi
điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định
trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
- Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục

9


đích, kết quả thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hồn chỉnh,
xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng
nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc,
hoặc khơng biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà
quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người
khác làm cho mình.
- Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học
được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm với
nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân viên
say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết
cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao
hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ
phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng
và hiệu quả cơng tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm trong q trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất
phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân
con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh
nghiệp. Chính vì vai trị quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là

một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.3. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động
1.3.1. Khái niệm tạo động lực cho người lao động
Động lực của lao động là các nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm
việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Động lực biểu hiện qua
sự sẵn sàng nỗ lực, say mê lao động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của
bản thân người lao động.
Tạo động lực cho người lao động là tất cả các biện pháp của một tổ chức, doanh
nghiệp, nhà quản trị thực hiện nhằm tác động vào khả năng, tinh thần và thái độ làm
việc của người lao động nhằm đem lại năng suất, chất lượng, hiệu quả cao trong công
việc cũng như quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức.

10


1.3.2. Vai trò của tạo động lực cho người lao động
Vấn đề tạo động lực trong lao động đóng một vai trị hết sức quan trọng khơng
chỉ giúp ích cho bản thân người lao động mà cịn có vai trị quan trọng đối với người
sử dụng lao động, cơ quan, tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu đề ta. Khi người lao
động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu
quả cơng tác vì người lao động có động lực, sẽ làm việc say mê hơn, cố gắng tìm tịi
sáng tạo nghiên cứu để cái tiến máy móc thiết bị để đem lại hiệu quả lao động tốt hơn
giúp cái thiện đời sống, cả về vật chất và tinh thần cho người lao động từ đó cũng giúp
đạt được các mục tiêu của tổ chức, giúp người lao động gắn bó lâu dài với tổ chức, uy
tín của doanh nghiệp được tăng lên từ đó tác động trở lại làm tăng hiệu quả sản xuất
kinh doanh.
1.3.3. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động
a) Thuyết hệ thống các nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
được thoả mãn vì vậy ơng chia các nhu cầu đó thành 5 loại và theo thứ bậc:

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow.
-Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản nhất của con người. Đó là thức ăn,
nước uống, chỗ ở, mặc, ngủ nghỉ... phục vụ cho q trình tồn tại của mỗi con người.
Nhóm nhu cầu này thường gắn liền với “ tiền ”.
-Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được bảo vệ trước các bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo
vệ, nhu cầu được ổn định, sự đảm bảo trong công việc, các vấn đề bảo hiểm, hưu trí.
-Nhu cầu xã hội: con người ln có nhu cầu được thiết lập các mối quan hệ với
người khác trong xã hội, nhu cầu được kết bạn, nhu cầu được giao tiếp, có sự hiệp tác.

11


-Nhu cầu được tơn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác cộng nhận và
tôn trọng cũng như nhu cầu tự tơn trọng mình, nhu cầu này thường gắn với uy tín và
năng lực.
-Nhu cầu tự hồn thiện: đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, biển
năng lực của mình thành hiện thực, mong đạt được các thành tích cao, có sáng tạo.
Đây là nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của con người, là nhu cầu khó có thể nhận
biết và xác định được.
Học thuyết cho rằng: khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu này được thoả mãn
thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ phát
đi theo thứ bậc từ nhu cầu sinh lý cho tới nhu cầu tự hoàn thiện. Mặc dù khơng một
nhu cầu nào có thể được thoả mãn hoàn toàn nhưng khi một nhu cầu được thoả mãn về
cơ bản thi khơng cịn tạo ra động lực. Vì vậy, Maslow cho rằng để tạo động lực cho
nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ
bậc các nhu cầu này từ đó hướng vào sự thoả mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.
b) Thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động
lực. F. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và khơng thoả mãn trong cơng

việc thành hai nhóm nhân tố:
- Nhóm 1: gồm các yếu tố để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc: Sự
thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất cơng việc, mức trách nhiệm, sự thăng tiến.
Đây là các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu của người lao động. Khi các nhu cầu
này được thoả mãn sẽ tạo động lực và sự thoả mãn trong lao động cho người lao động.
-Nhóm 2: gồm các yếu tố thuộc mơi trường tổ chức: chính sách và chế độ quản
lý của doanh nghiệp, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ giữa con người
trong doanh nghiệp, các điều kiện làm việc. Nếu các yếu tố trong nhóm này mang tính
tích cực sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự khơng thoả mãn trong công việc tuy nhiên nếu
chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì khơng đủ tạo ra động lực và sự thoả mãn trong
công việc.
Học thuyết này đã chỉ ra nhiều các yếu tố tác động tới động lực và sự thoả mãn
công việc của người lao động đồng thời gây được ảnh hưởng tới việc thiết kế và thiết
kế lại công việc tại nhiều Công ty. Nhưng học thuyết này được đánh giá là không phù
hợp với thực tế vì đối với một người lao động cụ thể các yếu tố này hoạt động đồng

12


thời mà không tách rời nhau.
c) Thuyết động cơ của F.W.Taylor
F.W.Taylor cho rằng: mọi người đều muốn tích luỹ ( tích luỹ bằng tiền ), mọi
người khơng kể là người lao động hay nhà nước đều tích cực lao động để kiếm tiền.
Tiền là động lực thúc đẩy, chi phối mọi hoạt động của con người do vậy tiền là động
cơ chính của nhân viên. F.W. Taylor cho rằng con người có đặc tính như cái máy.
Theo F.W. Taylor cần:
- Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của người lao
động với các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình cơng nghệ phù hợp, xây
dựng định mức hợp lý cho từng phần công việc.
- Lựa chọn, sắp xếp đúng người đúng việc nhằm nâng cao tính chun mơn hố

trong tổ chức lao động.
- Thực hiện trả lương theo sản phẩm ( sản phẩm đảm bảo chất lượng ) và chế độ
thưởng cho kết quả vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của người lao động.
- Phân chia công việc quản lý, phân cấp quản lý, tổ chức sản xuất theo dây
chuyền liên tục.
- Xác định mức trung bình tiên tiến: khơng phải bình thường hồn thành được
mà phải cố gắng mới có thể hồn thành ở mức cao hơn. Mức này khác với mức trung
bình.
Học thuyết này có ưu điểm hơn so với hoc thuyết hai yếu tố của F.Herzberg.
Tuy nhiên hạn chế của học thuyết này là quan điểm đặt con người ngang hàng với máy
móc của F.W.Taylor.
d) Thuyết ba nhu cầu của MC Celland
MC Celland nghiên cứu các nhu cầu cá nhân con người và sắp xếp chúng theo
thứ tự quan trọng, trong đó có 3 nhu cầu cá nhân mà ông đặc biệt quan tâm:
* Nhu cầu thành đạt: phản ánh mong muốn của cá nhân đạt được kết quả nào đó
hay cố gắng đạt được mục tiêu mong ước của mình mà những người khác khơng đạt
được, phấn đấu để thành công. Đây là động cơ để vượt trội hơn với những cá nhân
khác.
- Người có nhu cầu thành đạt cao rõ nhất là người trẻ tuổi.
- Người trung niên và người già thường có các nhu cầu ít có tính mạo hiểm.
* Nhu cầu quyền lực: là mong muốn có ảnh hưởng lớn trong nhóm và khống

13


chế mơi trường của mình, người có quyền lực ln tìm cách chi phối những người
xung quanh, muốn người khác làm theo ý mình.
Các cá nhân có điểm số nhu cầu quyền lực cao thường thích nắm giữ trọng
trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh
tranh, hướng vào địa vị. Họ thường quan tâm đến việc có được uy tín và ảnh hưởng

đối với người khác nhiều hơn là kết quả hoạt động.
* Nhu cầu liên kết: không con người nào tồn tại mà khơng có nhu cầu này, con
người ln muốn được kết bạn, được chấp nhận, mong muốn có mối quan hệ thân
thiện với mọi người. Nhu cầu này thể hiện qua nhu cầu giao tiếp.
- Đây là nhu cầu phổ biến và cần thiết nhưng nó lại được ít nhà nghiên cứu chú
ý tới nhất.
- Các cá nhân có nhu cầu này cao thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa
thích các tình huống có mối quan hệ hợp tác nhằm thiết lập các mối quan hệ, hiểu biết
lẫn nhau.
* Mối quan hệ tác động qua lại giữa các nhu cầu:
- Có thành đạt thì mới có quyền lực và ngược lại khi có quyền lực sẽ tạo điều
kiện để thành đạt. Khi thành đạt con người sẽ có nhiều cơ hội liên kết, tạo dựng mối
quan hệ với các cá nhân thành đạt khác và đến một mức độ nào đó họ có quyền lực.
- Khi có được quyền lực, cá nhân có nhiều cơ hội để mở rộng liên kết, phát triển
các mối quan hệ, có tầm ảnh hưởng nhất định đối với tập thể do đó họ có thể dễ dàng
có được sự thành đạt.
- Nhu cầu liên kết được thoả mãn, cá nhân dựa vào năng lực và các mối quan hệ
có được thành đạt từ đó họ cũng bắt đầu có được quyền lực.
Đây là mối quan hệ vịng trịn khép kín giữa ba nhu cầu trong học thuyết, các
nhu cầu vừa bổ sung vừa hỗ trợ, tác động qua lại lẫn nhau.
e) Học thuyết tích cực tăng cường – B.F.Skinner
Học thuyết này dựa vào những nghiên cứu của B.F.Skinner, thông qua các tác
động tăng cường hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người. Theo học thuyết
này, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại cịn những hành vi khơng
được thưởng sẽ có xu hướng khơng lặp lại, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi
và thời điểm thưởng/ phạt càng ngắn thì tác dụng thay đổi hành vi càng có hiệu quả.
Hình phạt có tác dụng loại trừ hành vi không mong muốn của người quản lý

14

nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực do đó đem lại hiệu quả thấp hơn so với
thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm tới các thành tích tốt và
thưởng kịp thời cho các thành tích đó.
Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh
các hình thức phạt, các hình thức phạt đơi khi có thể có tác động tiêu cực đối với nhân,
làm cho nhân viên bất mãn với cơng việc do đó họ làm việc với thái độ, tinh thần kém
hiệu quả sẽ gây ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp.
f) Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì?
Theo học thuyết, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân: một nỗ lực nhất định
sẽ đem lại một thành tích nhất định, thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần
thưởng như mong muốn.
Qua học thuyết các nhà quản lý biết được cần phải làm cho người lao động hiểu
được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích, thành tích - kết quả/ phần thưởng,
nhà quản lý cần tạo sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động.
Mối liên hệ giữa thành tích - kết quả và phần thưởng: mức độ các nhân tin rằng
thực hiện cơng việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả
mong muốn.
Mối quan hệ giữa nỗ lực – thành tích: một cá nhân cố gắng làm việc hết khả
năng của mình sẽ đạt được kết quả cụ thể, kết quả như mong muốn.
Tính hấp dẫn: là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng
mà họ có thể đạt được trong thực hiện công việc.
Người quản lý đặt ra các mục tiêu cho nhân viên, tạo các cơ hội cho nhân viên
hoàn thành nhiệm vụ, họ quản lý nhân viên theo các chương trình mục tiêu nhưng điều
quan trọng là nhận thức của người lao động về mục tiêu đó như thế nào, có chính xác
hay khơng. Nếu nhận thức của người lao động là đúng đắn sẽ có hiệu quả tích cực và
ngược lại.
g) Học thuyết về sự công bằng – J Stacy Adams
J Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được

đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức.
Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng,
các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ

15


nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ
cảm nhận được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình
ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác.
Các quyền lợi của cá nhân

Các quyền lợi của những người kSi= S1× Ki

Sự đóng góp của cá nhân

Sự đóng góp của những người khác

Động lực của người lao động chịu ảnh hưởng từ những phần thưởng tương đối
hay tuyệt đối. Khi các cá nhân nhận thức được một sự bất cơng nào đó, họ sẽ có những
hành động để điều chỉnh tình hình này. Kết quả làm việc có thể là cao hơn hoặc thấp
hơn, chất lượng tốt hơn hay có thể giảm xuống, mức độ vắng mặt tăng lên hoặc có thể
tự thơi việc.
Người quản lý cần tạo và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi
mà cá nhân được hưởng để tạo động lực cho người lao động nhằm tránh các kết quả
khơng mong muốn trong q trình làm việc.
h) Thuyết đặt mục tiêu
Các nghiên cứu của Edwin Locke vào cuối những năm 1960 cho thấy: các mục
tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn tới sự thực hiện công việc tốt hơn.
Theo Edwin Locke ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của

động lực lao động. Vì vậy, để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thể và
mang tính thách thức, cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.
Người lãnh đạo đưa ra các mục tiêu cho công việc của nhân viên hay hướng dẫn
họ tự đặt mục tiêu cho cơng việc của mình và người lao động phải hồn thành mục tiêu
đó, người lao động phải làm việc tích cực để đạt được kết quả như mong muốn, họ có
động lực làm việc.

16


1.3.4. Các yếu tố tác động đến công tác tạo động lực cho người lao động

Hình 1.3: Sơ đồ các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực trong lao động
a) Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
- Thái độ, quan điểm của người lao động đối với cơng việc và tổ chức.
Đây là yếu tố có tác động tới tồn bộ q trình làm việc của người lao động tại
doanh nghiệp, tổ chức. Nếu người lao động có thái độ tích cực, đồng tình với hoạt
động của tổ chức thì họ sẽ cố gắng, hăng hái trong q trình thực hiện cơng việc nhằm

17


đem lại kết quả lao động tốt phục vụ cho tổ chức. Ngược lại, khi người lao động có
thái độ bất mãn hay quan điểm trái ngược với tổ chức, họ sẽ lơ là trong công việc dẫn
tới hiệu quả lao động thấp, làm giảm hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân.
Khi người lao động có nhận thức đúng đắn về các nhu cầu, giá trị của các nhu
cầu đó đối với bản thân người lao động, họ sẽ có các kế hoạch, cách thức đúng đắn
trong thực hiện công việc cũng như các cố gắng để thực hiện công việc đạt kết quả

mong muốn nhằm đạt được các thành tích tốt trong công việc. Người lao động nhận
thức được giá trị và các nhu cầu của cá nhân càng tốt thì họ càng phấn đấu trong thực
hiện công việc để thoả mãn các nhu cầu đó do vậy kết quả thực hiện cơng việc được
đảm bảo tốt hơn.
- Đặc điểm tính cách của người lao động.
Yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới tâm lý người lao động trong quá trình làm
việc. Một người nhân viên có tính khí nóng sẽ khơng kiên trì khi gặp khó khăn, họ dễ
dàng bỏ dở công việc hay thực hiện công việc không theo quy trình dẫn đến kết quả
cơng việccó thể thấp. Khi người nhân viên có tính cách hướng ngoại họ sẽ dễ dàng
trong thực hiện công việc và đạt được kết quả tốt trong lao động.
- Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động.
Người lao động có năng lực chun mơn và khi họ nhận thức được về năng lực
của mình họ sẽ có kế hoạch phấn đấu lên vị trí làm việc tốt hơn nhằm nâng cao mức
trách nhiệm trong thực hiện công việc. Khi người lao động có năng lực họ có thể tự
thiết kế công việc một cách khoa học, chủ động trong thực hiện cơng việc, có khả năng
giải quyết cơng việc do đó kết quả lao động tốt hơn.
b) Yếu tố bên ngồi tổ chức.
*Yếu tố thuộc về cơng việc
- Tính hấp dẫn của cơng việc.
Cơng việc có khả năng phát huy tính sáng tạo của người lao động rất có tác
dụng kích thích tinh thần làm việc, làm cho người lao động hăng hái, gắn bó với cơng
việc. Thường xuyên làm mới công việc để tạo sự hấp dẫn cho công việc, tạo cơ hội
cho người lao động học tập, hiểu biết về các vị trí cơng việc khác trong tổ chức. Cơng
việc càng có tính hấp dẫn càng thu hút, tạo động lực làm việc cho nhân viên hoàn

18


thành và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc.
- Các địi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp.

Các cơng việc ở vị trí càng cao càng địi hỏi chặt chẽ về trình độ chun mơn,
kỹ năng nghề nghiệp cũng như khả năng xử lý các công việc. Khi công việc địi hỏi
q cao về chun mơn sẽ dễ tạo áp lực trong công việc đối với lao động, khi áp lực
này quá lớn có thể dẫn tới các kết quả không mong muốn trong thực hiện công việc
của người lao động vì vậy để thuận lợi cho người lao động làm việc với mỗi vị trí cơng
việc doanh nghiệp cần xác định rõ các kỹ năng cần thiết đảm bảo thực hiện tốt công
việc, sắp xếp lao động hợp lý tạo tâm lý lao động tích cực cho nhân viên.
- Mức độ chun mơn hố của cơng việc.
Yếu tố này có ảnh hưởng tới kết quả lao động của nhân viên, mức độ chun
mơn hố càng cao thì hiệu quả cơng việc càng được đảm bao tuy nhiên nó gây tâm lý
nhàm chán, người lao động chỉ am hiểu sâu về một cơng việc nên họ dễ gặp khó khăn
khi có cơ hội mở rộng trách nhiệm hay kiêm nhiệm thêm các vị trí cơng việc khác.
- Mức độ hao phí về trí lực.
Khi mức độ hao phí về trí lực của lao động cao sẽ gây mệt mỏi cho người lao
động, nếu điều này xảy ra liên tiếp trong thời gian dài sẽ có ảnh hưởng tới kết quả thực
hiện cơng việc.
- Khả năng thăng tiến.
Cơng việc có khả năng thăng tiến sẽ thu hút nhiều lao động, tạo động lực cho
họ thực hiện công việc đạt kết quả cao, phấn đấu cho một vị trí cơng việc tốt hơn. Do
vậy làm cho người lao động nhận thức được các khả năng thăng tiến trong cơng việc
sẽ có tác dụng kích thích tinh thần người lao động.
- Mức độ phức tạp của cơng việc.
Khi cơng việc có mức độ phức tạp cao địi hỏi người lao động phải có nhiều cố
gắng trong quá trình thực hiện nhằm đảm bảo kết quả lao động. Do đó hoạt động phân
cơng lao động phải được thực hiện tốt để đảm bảo có tác dụng tạo động lực trong lao
động, nếu phân công công việc không hợp lý sẽ tạo nhiều áp lực cơng việc cho người
lao động, kìm hãm sự thực hiện công việc của lao động.
* Yếu tố thuộc về tổ chức
- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức.
Một tổ chức có mục tiêu, chiến lược rõ ràng, làm cho người lao động hiểu rõ

19