Luận án tiến sĩ kinh tế nâng cao năng lực cạnh tranh marketing sản phẩm may mặc của các doanh nghiệp việt nam trên thị trường các tỉnh đồng bằng bắc bộ nước ta1

i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
------------------

TRẦN THỊ HOÀNG HÀ

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TRONG LĨNH VỰC
THƯƠNG MẠI, DỊCH VỤ TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

Chuyên ngành: Thương mại
Mã số: 62.34.10.01
Luận án tiến sỹ kinh tế

Người hướng dẫn khoa học:
GS.TS. NGND. NGUYỄN BÁCH KHOA

Hà Nội, năm 2012


ii

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
------------------

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TRONG LĨNH VỰC
THƯƠNG MẠI, DỊCH VỤ TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

Luận án tiến sỹ kinh tế

Hà nội, năm 201 2


iii

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu độc lập
của cá nhân, không sao chép của các cá nhân, tổ chức khác.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm với lời cam đoan trên .
NCS Trần Thị Hoàng Hà


iv

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU

1

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUÂN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ THỊ
TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DNVVN
1.1. Tổng quan một số vấn đề lý luận về thị trường của DNTM,DV vừa và n hỏ 9

1.1.1. Một số khái niệm cơ bản

9

1.1.2. Thị trường của DNTM, DV vừa và nhỏ

11

1.1.3. Thị trường chiến lược

12

1.1.4. Sự cần thiết quản trị TTCL của DNTM, DV vừa và nhỏ

14

1.2 Một số lý thuyết cở sở của quản trị TTCL của DNVVN

16

1.2.1. Lý thuyết giá trị cun g ứng khách hàng

16

1.2.2. Lý thuyết giữ gìn và phát triển khách hàng của doanh nghiệp

18

1.2.3. Lý thuyết bậc thị trường của doanh nghiệp

20

1.2.4. Lý thuyết quá trình cung ứng giá trị cho khách hàng

21

1.2.5. Lý thuyết cạnh tranh của doanh nghiệp

23

1.3. Mơ hình q trình và phân định nội dung quản trị TTCL của các
DNTM,DV vừa và nhỏ

22

1.3.1. Mơ hình q trình quản trị TTCL của DNTM, DV vừa và nhỏ

26

1.3.2. Nội dung cơ bản của quản trị TTCL của DNTM, DV vừa và nhỏ

27

1.4. Những yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến quản trị TTCL của các DNTM,DV
vừa và nhỏ

49

1.4.1. Những yếu tố môi trường vĩ mô

49

1.4.2. Những yếu tố thị trường ngành kinh doanh

51


v

1.4.3. Những yếu tố môi trường nội tại

53

1.5. Kinh nghiệm trong quản trị TTCL của các DNVVN trong và ngoài nước 54
1.5.1. Kinh nghiệm quản trị TTCL của các DNVVN tại
Thành phố Hồ Chí Minh

54

1.5.2. Kinh nghiệm quản trị TTCL của các DNVVN Nhật Bản

55

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
Ở CÁC DNTM,DV NHỎ VÀ VỪA TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI
TRONG THỜI GIAN QUA
2.1. Khái quát tình hình phát triển các DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn
Hà Nội

59

2.1.1.Q trình phát triển DNVVN nói chung và DNTM,DV vừa và nhỏ
Hà nội nói riêng

59

2.1.2. Đánh giá chung vai trò của DNVVN Hà nội

60

2.1.3. Đặc điểm TTCL và nhân tố ảnh hưởng đến TTCL của DNTM,DV
vừa và nhỏ thành phố Hà Nội

62

2.1.4. Những vấn đề đặt ra đối với phát triển DNTM,DV vừa và nhỏ
thành phố Hà Nội trong mối quan hệ với thị trường của nó

66

2.2. Tình hình và những vấn đề đặt ra trong quản trị TTCL của một số
DNTM,DV vừa và nhỏ Hà Nội đượ c chọn nghiên cứu điển hình
2.2.1. Phương pháp lựa chọn mẫu DNTM,DV vừa và nhỏ điển hình

68
68

2.2.2. Thực trạng quản tr ị TTCL của một số DNTM,DV vừa và nhỏ Hà Nội
được chọn nghiên cứu điển hình

69

2.2.3. Những vấn đề rút ra từ thực trạng quản trị TTCL của các doanh nghiệp
được lựa chọn nghiên cứu điển hình

77

2.3. Phân tích thực trạng triển khai quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ
trên địa bàn thành phố Hà Nội hiện nay
2.3.1. Phương pháp chọn mẫu điều tra tổng thể DNTM,DV vừa và nhỏ

78
78

2.3.2. Kết quả đánh giá tổng hợp quản trị TTCL của các DNTM,DV
vừa và nhỏ

79


vi

2.3.3. Phân tích marketing chiến lược và định hình triết lý thị trường
chiến lược của DNTM,DV vừa và nhỏ

80

2.3.4. Về nhận dạng, lựa chọn và định vị giá trị cung ứng khách hàng
trên TTCL của doanh nghiệp

83

2.3.5. Về phương thức đáp ứng TTCL của doanh nghiệp

91

2.3.6. Về đảm bảo và phát triển nguồn lực cho TTCL của doanh nghiệp

99

2.3.7. Đánh giá, kiểm tra, kiểm soát quản trị TTCL

102

2.4. Đánh giá chung, những vấn đề đặt ra và nguyên nhân thực trạng
quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ

102

2.4.1. Những thành công nổi bật và nguyên nhân

102

2.4.2 Những hạn chế chủ yếu và nguyên nhân

104

CHƯƠNG 3: QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG C HIẾN LƯỢC CỦA CÁC DNTM,DV VỪA VÀ NHỎ
TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI GIAI ĐOẠN ĐẾN 2015, TẦM NHÌN 2020

3.1. Một số dự báo phát triển doanh nghiệp và thị trường DNTM,DV vừa và nhỏ
trên địa bàn thành phố Hà Nội đến 2015 tầm nhìn 2020

112

3.1.1. Những thay đổi mơi trường vĩ mô, thời cơ, thách thức với ph át triển
DNTM,DV vừa và nhỏ thành phố Hà Nội, giai đoạn tới

112

3.1.2. Một số dự báo phát triển DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn
thành phố Hà Nội đến 2015 tầm nhìn 2020

113

3.1.3. Một số dự báo phát triển thị trường TM,DV nói chung và thị trường
DNTM,DV vừa và nhỏ Hà Nội nói riêng đến 2015 tầm nhìn 2020

115

3.2. Định hướng, quan điểm, mục tiêu phát triển TTCL của các DNTM,DV
vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội đến 2015, tầm nhìn 2020

117

3.2.1. Xác lập các định hướng cơ bản phát triển TTCL và hoàn thiện
quản trị TTCL của DNTM,DV vừa và nhỏ Hà Nội đến 2015,
tầm nhìn 2020
3.2.2. Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện quản trị TTCL của DNTM,DV

117


vii

vừa và nhỏ Hà Nội đến 2015, tầm nhìn 2020

117

3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị TTCL của các DNTM,DV
vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội

121

3.3.1. Hồn thiện các phương pháp phân tích trong lựa chọn
và định hướng TTCL

121

3.3.2. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu suất quy trình, nội dung quản trị
TTCL của doanh nghiệp

128

3.3.3. Nhóm giải pháp hồn thiện quản trị các cơng cụ đáp ứng TTCL
của doanh nghiệp

135

3.3.4. Nhóm giải pháp hồn thiện nguồn lực quản trị TTCL của

doanh nghiệp

141

3.4. Một số kiến nghị vĩ mô tạo môi trường kinh doanh thuận lợi và hài hòa
cho quản trị TTCL của DNTM,DV vừa và nhỏ Hà Nội

144

3.4.1.Kiến nghị Bộ công thư ơng và các bộ ngành trung ương, địa phương 144
3.4.2. Kiến nghị UBND và Sở ban ngành thành phố Hà Nội

145

3.4.3. Kiến nghị Hiệp hội DNVVN Hà Nội

146

KẾT LUẬN
DANH MỤC CƠNG TRÌNH CƠNG BỐ CỦA NCS CÓ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

149


viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BCH: Ban chấp hành
CNH-HĐH: Công nghiệp hóa- Hiện đại hóa
CRM: Quản trị quan hệ khách hàng
DN: doanh nghiệp
DNNN: Doanh nghiệp Nhà nước
DNNVV: Doanh nghiệp nhỏ và vừa
DNSX: Doanh nghiệp sản xuất
DNTM,DV: Doanh nghiệp thương mại, dịch vụ
DNTN: Doanh nghiệp tư nhân
GS: Giáo sư
KDTM: Kinh doanh thương mại
KTTT: Kinh tế thị trường
NCS: Nghiên cứu sinh
NCPT KT-XH: Nghiên cứu phát triển kinh tế - xã hội
NHNN: Ngân hàng Nhà nước
NHTM: Ngân hàng thương mại
NXB: Nhà xuất bản
PGS. Phó giáo sư
QTDN: Quản trị doanh nghiệp
R&D: Nghiên cứu và phát triển
TB: Trung bình
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
TS: Tiến sỹ
TT : Thi trường
TTCL: Thị trường chiến lược
UBND: Ủy ban nhân dân
XHCN: Xã hội chủ nghĩa
XNK: Xuất nhập khẩu
XTTM: Xúc tiến thương mại
WTO: Tổ chức thương mại quốc tế

ix

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Số lượng doanh nghiệp lớn trên địa bàn Hà Nội ...........................................63
Bảng 2.2: Xếp hạng PCI Hà Nội .....................................................................................64
Bảng 2. 3: Số lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa đang hoạt động qua các năm, từ 2000 đến 2008 ,
xét theo tiêu chí lao động . ........................................................................................................66
Bảng 2.4 : Cơ cấu mặt hàng  nhà cung cấp..............................................................................70

Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh thời gian gần đây của Siêu thị Unimart ..........................71
Bảng 2.6: Tổng hợp điểm đánh giá hiệu suất phát triển chiến lược kinh doanh thương
mại theo các nhóm doanh nghiệp thuộc mẫu điều tra .....................................................79
Bảng 3.1: Mục tiêu trong hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của các DNTM,DV
vừa và nhỏ .....................................................................................................................120
Bảng 3.2: Mơ hình phân tích TOWS động trong quản trị TTCL của các DNVVN trong
lĩnh vực thương mại, dịch vụ.........................................................................................125


x

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Sơ đồ 1.1 Mơ hình cấu trúc bậc thị trường của công ty thương mại ...............................20
Sơ đồ 1.2 Tiến động chuyển hóa tập khách hàng trên thị trường ...................................21
Sơ đồ 1.3a: Quá trình cung ứng sản phẩm vật chất theo quan điểm truyền thống..........22
Sơ đồ 1.3b: Quá trình cung ứng theo quan điểm giá trị ..................................................22
Sơ đồ 1.4: Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh .....................................................................24
Hình 1.5: Mơ hình quản trị TTCL của các doanh nghiệp ...............................................26
Hình 1.6: Các bước tiến động của phân tích tình thế Marketing cơng ty thương mại .....27

Hình 2.1: Mức độ cập nhật thơng tin trên TTCL………………………………… ….....81
Hình 2.2: Mức độ nắm bắt tiềm năng bán hàng của TTCL…………………………… .82
Hình 2.3: Mức độ nhận thức về triết lý TTCL ...............................................................83
Hình 2.4: Xác định TTCL và định vị giá trị cho TTCL của các DNTM,DV vừ a và nhỏ ..........84
Hình 2.5: Xác định TTCL và định vị giá trị cho TTCL của các DN bán lẻ .....................86

Hình 2.6: Xác định TTCL và định vị giá trị cho TTCL của các DN bán bn ...............87
Hình 2.7: Xác định TTCL và định vị giá trị cho TTCL c ủa các DN logistics................89
Hình 2.8: Xác định TTCL và định vị giá trị cho TTCL của các DN du lịch .................90
Hình 2.9: Mức độ đáp ứng của phổ mặt hàng của DN bán lẻ so với nhu cầu của khách
hàng trên thị trường ........................................................................................................92
Hình 2.10: Mức độ khác biệt trong sử dụng các chương trình XTTM trên TTCL của DN
bán lẻ ..............................................................................................................................94
Hình 2.11: Mức độ đáp ứng của phổ mặt hàng của DN bán buôn so với nhu cầu của
khách hàng trên thị trường .............................................................................................95
Hình 2.12 : Mức độ quan tâm và triển khai hiệu quả quản trị TTCL của các nhà quản trị
DN.................................................................................................................................100
Hình 2.13: Mức độ đáp ứng yêu cầu của quản trị T TCL của các nhà quản trị DN..................100

Hình 2.14: Mức độ sử dụng hiệu quả ngân quỹ quản trị TTCL ....................................101
Hình 3.1: Ma trận BCG .................................................................................................121
Hình 3.2: Ma trận GE ....................................................................................................123
Hình 3.3: Ma trận TOWS động .....................................................................................124
Hình 3.4: Mơ hình kinh doanh dựa trên tri thức của doanh nghiệp..............................12 8


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết khách quan

Thị trường là nơi diễn ra các hoạt động trao đổi, mua bán của các cá nhân, tổ
chức. Với các doanh nghiệp, thị trường không chỉ là nơi diễn ra các hoạt động kinh
doanh mà đó cịn là nơi để các doanh nghiệp khẳng định sự tồn tại và phát triển của
mình.
Mỗi doanh nghiệp có nhiều thị trường khác nhau, mỗi thị trường có một vai trị
nhất định, có thị trường đóng vai trị là thị trường chí nh, trọng điểm, có thị trường chỉ
đóng vai trị thứ yếu và một số thị trường có vai trị chiến lược. Thị trường chiến lược
có vai trò quan trọng trong cấu trúc thị trường của doanh nghiệp. Để duy trì và phát
triển các thị trường chiến lược, doanh nghiệp cần triển khai hoạt động quản trị thị
trường chiến lược. Quản trị thị trường chiến lược sẽ hướng mọi nỗ lực của doanh
nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược nói chung và mục tiêu của đoạn thị
trường chiến lược nói riêng .
Quản trị thị trường chiến lược l à việc vận dụng tư duy quản trị chiến lược vào
quản trị thị trường nhờ đó chấm dứt tình trạng phát triển thị trường manh mún của các
doanh nghiệp vừa và nhỏ, vốn là vấn đề tồn tại mang tính đặc trưng của nhiều doanh
nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Đôi khi ng ười ta cho rằng chỉ những doanh nghiệp lớn
mới cần có tư duy chiến lược trong kinh doanh, còn các doanh nghiệp vừa và nhỏ chỉ
tập trung vào các hoạt động tác nghiệp là đủ, chiến lược là một khái niệm trừu tượng,
“to tác” đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ . Thực tế, quan niệm như vậy là không
đúng, doanh nghiệp lớn hay vừa và nhỏ đều cần có tư duy chiến lược trong mọi hoạt
động, đặc biệt là trong quản trị thị trường. Thị trường của các doanh nghiệp vừa và nhỏ
thường nhỏ về quy mơ, tính chất, phạm vi và gắn với các tập khách hàng truyền thống,
doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phải có tư duy chiến lược trong cơng tác quản trị thị
trường để có thể duy trì và phát triển tập khách hàng truyền thống, các hoạt động mang
tính manh mún rất dễ làm mất khách hàng truyền thố ng, đây sẽ là một rủi ro lớn với
một doanh nghiệp vừa và nhỏ, bởi doanh nghiệp lớn có thể dùng hình ảnh, uy tín, vị thế
để thu hút khách hàng mới, còn các doanh nghiệp vừa và nhỏ khó sử dụng lợi thế này
trong kinh doanh, nên việc duy trì và phát triển tập khách hàng truyền thống trên thị
trường là điều kiện để đảm bảo hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Rõ ràng là quản trị TTCL là một tất yếu khách quan của các doanh nghiệp kinh

doanh trong cơ chế thị trường – là vấn đề sống còn của DNVVN. Với những cơ hội
chưa từng có mở ra khi nước ta thực thi nền KTTT định hướng XHCN và những đổi
mới của Luật doanh nghiệp, các DNVVN đã có những phát triển vượt bậc cả về số
lượng và cơ cấu các loại hình DNTM,DV cả về phương thức quản trị doanh nghiệp
1


2

theo định hướng thị trường. Tuy nhiên, khi đối mặt với những thay đổi tiêu cực lớn từ
phía thị trường trong thời gian qua như khủng hoảng và suy thoái kinh tế toàn cầu,
những diễn biến phức tạp ngày càng khó khăn của kinh tế vĩ mơ nước ta, các DNVVN
nói chung và đặc biệt các DNTM,DV vừa và nhỏ nói riêng đều gặp thách thức và khó
khăn cũng lớn chưa từng có mà tập trung là vấn đề thị trường, khơng phải là có thị
trường hay khơng mà là có thị trường đủ độ hấp dẫn trong dài hạn hay kh ơng, nghĩa là
có TTCL hay khơng? Câu hỏi tưởng như đơn giản nhưng nếu chứng kiến con số trong 3
năm gần đây: khoảng 10-15% số DNVVN phải giải thể hoặc “biến mất”; 25-35% số
DNVVN phải thu hẹp tối đa hoặc đình chỉ tạm thời hoạt động; 12 -15% DNVVN tham
gia hoạt động M&A; số DNVVN còn lại phải vận hành cầm chừng, chủ yếu theo
thương vụ và thực hiện chiến lược “sống sót” qua khủng hoảng cho thấy vấn đề tạo lập,
lựa chọn, đáp ứng để duy trì và phát triển TTCL là vấn đề cấp thiết, thời sự ra sao với
DNVVN nói chung và DNTM,DV vừa và nhỏ nói riêng ở nước ta hiện nay .
Hà Nội là một trong hai trung tâm kinh tế lớn của Việt Nam, là thị trường đầy hấp
dẫn đối với không chỉ những doanh nghiệp tại Hà Nội mà còn là điểm thu hút lớn đối
với các doanh nghiệp thuộc các tỉnh thành khác. Chính vì vậy, trong những năm qua số
lượng doanh nghiệp được đăng ký kinh doanh trên địa bàn Hà Nội đã có sự gia tăng
nhanh chóng. Bên cạnh những doanh nghiệp thành lập tại Hà Nội , cịn có khơng ít các
doanh nghiệp thuộc tỉnh thành phố khác đã thiết lập chi nhánh, coi đó như một SBU
trọng yếu của các doanh nghiệp này.
Trong số các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn Hà Nội, có tới 95% các doanh

nghiệp thuộc nhóm các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ đã và
đang vai trị quan trọng trong phát triển kinh tế thủ đơ. Với nhưng ưu thế của riêng
mình như gọn nhẹ, linh hoạt, thích ứng tốt với mơi trường…các DNVVN trên địa bàn
Hà Nội đang nỗ lực để đạt những mục tiêu tăng trưởng và qua đó đóng góp ngày một
nhiều hơn cho kinh tế thủ đô .
Một mặt, Hà Nội là trung tâm kinh tế với nhiều điểm hấp dẫn thu hút các doanh
nghiệp trong cả nước triển khai các hoạt động kinh doanh trên khu vực thị trường này.
Mặt khác, Hà Nội cũng là khu vực thị trường có sự cạnh tranh gay gắt với sự tham gia
của nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh, lớn, nhiều ưu thế như các tập đồn kinh doanh, các
doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi, các cơng ty đa quốc gia. Các DNVVN nói
chung, các DNTM,DV vừa và nhỏ nói riêng đã và đang gặp nhiều khó khăn trong việc
duy trì, củng cố, phát triển các đoạn thị trường của doanh nghiệp, đặc biệt việc duy trì
và phát triển các đoạn TTCL phục vụ cho thực thi chiến lược kinh doanh của các doanh
nghiệp này.

2


3

Với tiếp cận đó, NCS chọn đề tài: “Hồn thiện quản trị thị trường chiến lược
của DNVVN trong lĩnh vực thương mại, dịch v ụ trên địa bàn Hà Nội ” làm luận án
tiến sỹ của mình .
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu đề tài này là xác lập các luận cứ lý luận và thực tiễn để đề
xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm đưa nội dung quản trị cực kỳ quan trọng này vào
nền nếp , bài bản và ngày càng hoàn thiện, hiệu quả ở các DNVVN nói chung và
DNTM,DV vừa và nhỏ nước ta nói riêng.
Những nhiệm vụ nghiên cứu của luận án:
Một là, hệ thống hóa và phát triển một số vấn đề lý luận về quản trị TTCL của các

DNVVN nói chung và đặc điểm của quản trị TTCL với DNTM,DV vừa và nhỏ nói
riêng.
Hai là, vận dụng mơ hình và phương pháp nghiên cứu khoa học để tiếp cận phân
tích, đánh giá thực trạng quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn
thành phố Hà Nội trong thời gian qua.
Ba là, đề xuất các định hướng, quan điểm, mục tiêu và giải pháp vừa hoàn thiện
nội dung quản trị, vừa nâng cao năng lực quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ
Hà Nội giai đoạn tới.
3. Tình hình nghiên cứu trong và ngồi nước:
a. Ở nước ngoài:
Vấn đề quản trị TTCL là vấ n đề cốt lõi , giao thoa của hai lĩnh vực nghiên cứu :
Quản trị chiến lược và Quản trị marketing. Xuất phá t từ 2 luận đề nổi tiếng:
- Quản trị doanh nghiệp thực chất là quản trị tương lai của doanh nghiệp mà quản
trị tương lai thực chất là quản trị chiến lược của nó (P.Drucker) trong tác phẩm “The
practice of management”
- Thị trường là tập các khách hàng có nhu cầu, mong muốn. Cịn ngành kinh
doanh là tập những người bán một loại sản phẩm xác định. Thực chất của quản trị thị
trường là quản trị nhu cầu thị trường của khách hàng mà thực chất quản trị nhu cầu thị
trường của doanh nghiệp chính là quản trị marketing của nó- Ph.Kottler trong tác phẩm
“Marketing management”.
Ở các nước phát triển, quản trị TTCL và quản trị marketing đã có những phát triển
vượt bậc và lâ u đời. Có thể nêu một số tác giả và tác phẩm điển hình sau:
- A.Thompson, A.Strickland, Strategic management, (2001), Mc Graw Hill.
- A.Ansoff, Corporate strategy, 1985, Mc Graw Hill.
3


4

- M.Porter, Competitive Strategy, 1980, The Free Press.

- Ph.Kottler, K.Keller, Marketing management, 2008 Prentise Hall.
- P.Reed, Marketing Planning and Strategy, 1997, Harcourt Brace.
- T.Amstrongs, SMESs Management, 1998, Mc Millan.
- I.Nonaka, Management Flows, 2008, Mc Millan.
Với tác phẩm “Strategic management” của tác giả A.Thompson, A.Strickland
người đọc có thể tiếp nhận được các nguyên lý chung và nội dung cơ bản của quản trị
chiến lược trong các cơng ty. Trong đó, đề cập tới các loại chiến lược và cách thức xây
dựng chiến lược nói chung, các kiến thức này là cơ sở cho việc vận dụng xây dựng
chiến lược kinh doanh ở mọi loại hình doanh nghiệp với các quy mơ khác nhau.
Học giả M.Porter đã nổi tiếng trên toàn cầu với những cuốn sách về chiến lược
cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh….Ở đó, tác giả đã cung cấp cho người đọc những kỹ
thuật phân tích tổng quát, cách thức phân tích mơi trường nhành để xây dựng chiến
lược cạnh tranh và những quyết định chiến lược có thể áp dụng trong chiến lược cạnh
tranh của các doanh nghiệp.
Nếu học giả M.Porter nổi tiếng với mơ hình 5 lực lượn g cạnh tranh và các kỹ
thuật trong xây dựng chiến lược cạnh tranh thì học giả Ph.Kottler là một trong những
nhà nghiên cứu hàng đầu trong lĩnh vực marketing, trong các tác phẩm mà ơng đã cơng
bố thì cuốn sách “Marketing management” được coi là cẩm nang của những người
nghiên cứu và thực hành marketing, trong tác phẩm này, Ph.Kottler đã bao phủ các nội
dung cơ bản trong quản trị marketing ở các doanh nghiệp, các tình huống được đặt ra
trong vận dụng các chính sách marketing mix ở các doanh nghiệp.
DNVVN là đối tượng được sự quan tâm của nhiều học giả từ nhiều thập niên
trước tới nay, T.Amstrong là một trong những học giả đó và thể hiện bằng cuốn sách
“SMESs Management”. Theo các nghiên cứu thì quản trị DNVVN trước hết phải tuân
thủ những lý thuyết về quản trị doanh nghiệp nói chung nhưng để vận dụng thành công
những lý thuyết quản trị này trong các DNVVN các nhà quản trị phải có sự hiểu biết
sâu sắc về những đặc điểm riêng có của các DNVVN. Do vậy, các tác phẩm liên quan
đến quản trị DNVVN đều cố gắng chỉ dẫn cách thức quản trị các DNVVN sao cho hiệu
quả nhất.
Riêng học giả D.Aaker, trong cuốn “Strategic market management”, xuất bản

năm 2004, đã đưa ra một phạm trù rất riêng và mới là quản trị thị trường chiến lược. Từ
trước tới nay, các cơng trình nghiên cứu của “làng Marketing” trên thế giới luôn tập
trung và xoay quanh các phạm trù về thị trường và thị trường mục tiêu của doanh
nghiệp, chưa có tác giả nào đề cập tới thị trường chiến lược. Trong cơng trình này, tác
4


5

giả D.Aaker đã đưa ra nội dung và quy trình quản trị thị trường chiến lược đối với một
doanh nghiệp nói chung. Tuy nhiên, những nội dung mà tác giả D,Aaker đưa ra phù
hợp với bối cảnh của các doanh nghiệp có năng lực quản trị marketing cốt lõi cao và bài
bản. Trong khi đó, cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam nói chung và đặc biệt là các
DNVVN nói riêng chưa có được năng lực quản trị m arketing ngang bằng với các doanh
nghiệp của các nước phát triển.
Các công trình nghiên cứu trên đây là những đại diện tiêu biểu cho 3 hướng
nghiên cứu: một là nghiên cứu về quản trị chiến lược nói chung ở mọi loại hình doanh
nghiệp; hai là, nghiên cứu những nỗ lực marketing của các doanh nghiệp nhằm đạt
được những thành công nhất định trên thị trường cho các doanh nghiệp; ba là nghiên
cứu khả năng vận dụng thành công các lý thuyết quản trị trong DNVVN. Tuy nhiên,
chưa có tác phẩm nào hướng tới nghiên cứu những vấn đề về thị trường nói chung và
thị trường chiến lược nói riêng của các DNVVN dưới cách tiếp cận của quản trị chiến
lược. Do vậy, đây là “khoảng trống” cần được nghiê n cứu.
b. Ở trong nước:
Có nhiều cơng trình quản trị chiến lược kinh doanh, quản trị marketing nói chung
và có liên quan đến DNVVN nói riêng như:
- GS.TS Nguyễn Bách Khoa, PGS.TS Nguyễn Hoàng Long, Marketing thương
mại , 2004, NXB thống kê .
- GS.TS Nguyễn Bách Khoa, Phát triển chiến lược kinh doanh dựa trên tri thức
của các doanh nghiệp Việt Nam, 6/2011 Tạp chí Khoa học thương mại, NXB Thống kê .

- TS. Phạm Thúy Hồng, Chiến lược cạnh tranh của các DNVVN Việt Nam, 2006,
NXB Thống kê .
- GS.TS Phạm Vũ Luận, Quản trị doanh nghiệp thương mại, 2004, NXB Thống
kê.
- D.Aaker, Triển khai chiến lược thị trường, 2006, NXB Trẻ .
- Lê Công Sơn, Quản trị DNVVN, 2002, NXB Trẻ.
- Nguyễn Hoàng Việt, Phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh
nghiệp ngành may Việt Na m, 2011, Luận án Tiến sỹ kinh tế.
Các cơng trình trên hoặc mang tính giáo trình, hoặc nhấn mạnh các nội dung quản
trị chiến lược, quản trị marketing. Với giáo trình Marketing thương mại của GS.TS
Nguyễn Bách Khoa, PGS.TS Nguyễn Hoàng Long tập trung đề cập tới các nội dung
chính yếu của Marketing hay như giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại của
GS.TS Phạm Vũ Luận đề cập tới các nội dung quản trị doanh nghiệp th ương mại theo
5


6

chức năng và theo hoạt động tác nghiệp. Các công trình “Chiến lược cạnh tranh của các
DNVVN Việt Nam” của TS. Phạm Thúy Hồng và “Quản trị DNVVN” của tác giả Lê
Công Sơn đã chỉ rõ những đặc trưng của DNVVN và ảnh hưởng của chúng đối với
quản trị doanh nghiệp cũng như xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Với những cơng trì nh mà NCS đã được biết đều tập trung vào hướng nghiên cứu
phát triển và vận dụng các nguyên lý và nội dung của quản trị chiến lược trong nhóm
các doanh nghiệp nhất định hoặc tập trung nghiên cứu về hoạt động quản trị các doanh
nghiệp nói chung hoặc quản tr ị đối với các DNVVN. Tuy nhiên, NCS nhận thấy chưa
có cơng trình nào nghiên cứu trực diện về quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và
nhỏ Việt Nam.
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án là các yếu tố, các q trình có liên quan, có ảnh

hưởng đến và thuộc nội dung, mơ hình quản trị TTCL của DNTM,DV vừa và nhỏ .
Phạm vi nghiên cứu: Luận án không nghiên cứu cho một DNVVN cụ thể mà cho
tập các DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hà Nội với các giới hạn sau:
- Về khách thể: tập trung nghiên cứu cho các loại hình doanh nghiệp bán lẻ, bán
buôn, xuất khẩu, dịch vụ logistics thương mại, du lịch chứ khơng mở rộng ra tồn bộ
các lĩnh vực thương mại, dịch vụ .
- Về không gian: Chủ yếu tập trung nghiên cứu các doanh nghiệp hoạt động trên
thị trường đ ô thị Hà Nội .
- Về thời gian: Chủ yếu nghiên cứu trong thời gian 5 năm lại đây gắn với hai bối
cảnh lớn : gia nhập WTO và khủng hoảng tài chính (từ 2007), suy thối kinh tế toàn cầu
(từ 2009).
- Về nội dung : Nghiên cứu trên góc độ quản trị chiến lược các DNTM,DV vừa và
nhỏ chứ khơng đi vào các khía cạnh quản trị tác nghiệp và tập trung ở thị trường tiêu
thụ chiến lược là chủ yếu .
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài vận dung phương pháp luận của chủ nghĩa Mác – Lênin và Tư tưởng Hồ
Chí Minh để tiếp cận hệ thống, biện chứng, lô gic, lịch sử và thực tiễn vấn đề quản trị
TTCL với nội hàm, ngoại diên và yếu tố cấu thành, ảnh hưởng của nó .
Các phương pháp nghiên cứu cụ thể:
- Phương pháp mơ hình hóa quản trị TTCL theo hệ thống và theo quá trình cung
ứng giá trị cho khách hàng trên TTCL.
6


7

- Phương pháp đánh giá điểm cân bằng các nội dung quá trình quản trị để xem xét
mức độ cân bằng với yêu cầu quản trị chiến lược marketing trên TTCL và với năng lực
thực hiện.
- Phương pháp chuẩn đối sánh (bench marking) để đánh giá hiệu suất so sánh mức

thực hiện thực tế với mức danh nghĩa (chuẩn cân bằng tối ưu/cao nhất kỳ vọng) thực
trạng triển khai các nội dung quản trị TTCL của doanh nghiệp.
- Phương pháp điều tra chọn mẫu bao gồm chọn mẫu điển hình cho các DNVVN
hoạt động trong các lĩnh vực thương mại, dịch vụ điển hình và chọn cơ cấu mẫu điều tra
xã hội học theo cơ cấu DNTM,DV vừa và nhỏ tổng thể của Hà Nội để có cơ sở suy
rộng kết quả nghiên cứu .
- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia kết hợp với điều tra xã hội học với đối
tượng là chủ doanh nghiệp, giám đốc doanh nghiệp, các nhà quản trị doanh nghiệp
trung gian và các nhà quản trị bán hà ng để đánh giá theo thang 5 điểm, mức trạng thái
từng tiêu chí, tham số quản trị TTCL của doanh nghiệp.
- Phương pháp phân tích chiến lược (TOWS, BCG, Mc Kinsey-GE) và phân tích
thống kê (so sánh, số trung bình và độ lệch chuẩn, số bình quân gia quyền, tốc độ phát
triển).
6. Đóng góp mới kỳ vọng của luận án
Một là , hệ thống hóa và phát triển một số vấn đề lý luận để chỉ rõ khái niệm, thực
chất, sự cần thiết khách quan, mơ hình, nội dung, tiêu chí đánh giá, yếu tố ảnh hưởng
đến quản trị TTCL của DNTM,DV vừa và nhỏ .
Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng phát triển thị trường và quản trị TTCL
của DNTM,DV vừa và nhỏ Hà Nội trong thời gian qua và rút ra những vấn đề cốt lõi
cho hoàn thiện quản trị TTCL thời gian tới của nhóm doanh nghiệp này.
Ba là, đề xuất các định hướng, quan điểm, mục tiêu và giải pháp đồng bộ để vừa
hoàn thiện phương pháp, nội dung vừa nâng cao năng lực quản trị TTCL của
DNTM,DV vừa và nhỏ Hà Nội đến 2015, tầm nhìn 2020.
7. Kết cấu luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục , Luận án được kết cấu
thành 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị thị trường chiến lược của các
DNVVN.
Chương 2: Thực trạng quản trị thị trường chiến lược ở các DNTM,DV vừa và nhỏ
trên địa bàn Hà Nội thời gian qua.

7


8

Chương 3: Quan điểm và giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện quản trị thị trường
chiến lược của các DNTM,DV vừa và nhỏ đến 2015, tầm nhìn 2020 .

8


9

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DNVVN
1.1. Tổng quan một số vấn đề lý luận về thị trường của DNTM,DV vừa và nhỏ
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Thị trường của doanh nghiệp
Ban đầu thuật ngữ thị trường được hiểu là nơi mà người mua và n gười bán gặp
nhau để trao đổi hàng hóa, đây là cách hiểu sơ đẳng nhất về thị trường. Càng ngày khi
các hình thức kinh doanh phát triển, phương thức trao đổi hàng hóa trở nên đa dạng,
người bán và người mua không nhất thiết phải gặp gỡ nhau ở một địa điểm c ố định thì
thuật ngữ thị trường như cách hiểu ban đầu khơng cịn phù hợp. Từ đó , xuất hiện nhiều
khái niệm thị trường theo những cách tiếp cận khác nhau.
Các nhà kinh tế sử dụng thuật ngữ thị trường để chỉ một tập những người bán và
người mua giao dịch với nhau về môt sản phẩm hay một lớp sản phẩm cụ thể như thị
trường bất động sản, thị trường dầu mỏ, thị trường vàng…Tuy nhiê n, những nhà
marketing lại quan niệm những người bán họp thành ngành sản xuất và người mua thì
họp thành thị trường. Vì thế, theo cách tiếp cận của marketing, thị trường là tập khách
hàng với những đặc điểm nhu cầu, khả năng thanh toán cụ thể mà một sản phẩm của

doanh nghiệp có khả năng hấp dẫn đoạn thị trường nhờ các đặc tính nổi trội đó.
Từ các c ác tiếp cận khác nhau, có thể đưa ra mộ t khái niệm thị trường như sau:
“Thị trường là tập hợp những khách hàng có chung nhu cầu, mong muốn về một
loại hàng hóa, dịch vụ nhất định, có khả năng thanh toán và sẵn sàng tham gia trao
đổi”.
1.1.1.2. DNVVN
Các doanh nghiệp luôn là những tế bào quan tr ọng của nền kinh tế, chính vì vậy
sự phát triển của các doanh nghiệp là mối quan tâm của các Chính phủ trên toàn cầu.
Những dấu hiệu bất thường ở các tế bào nền kinh tế là tín hiệu khơng tốt đối với kinh tế
của các quốc gia. Có nhiều tiêu thức để phân loại doanh nghiệp nhưng một trong những
tiêu thức phân loại được sử dụng phổ biến là phân loại căn cứ vào quy mô. Theo tiêu
thức phân loại này các doanh nghiệp có thể chia làm 3 nhóm: doanh nghiệp lớn,
DNVVN, doanh nghiệp siêu nhỏ. Trong hầu hết các quốc gia t rên thế giới DNVVN
luôn chiếm tỷ trọng ln.
Khái niệm DNVVN được du nhập từ bên ngoài vào Việt Nam. Trong mỗi thời kỳ,
khái niệm DNVVN lại có những thay đổi nhất định. Nói tới khái niệm DNVVN thực
chất là nói tới sự phân loại doanh nghiệp theo quy mô, do đó trong các khái niệm về
DNVVN bao giờ cũng nhấn mạnh các tiêu thức được sử dụng để phân loại doanh
9


10

nghiệp. Nhìn chung có nhiều tiêu thức phân loại khác nhau được sử dụng, cụ thể như :
số lao động thường xuyên, vốn sản xuất kinh doanh, doanh thu, lợi nhuận, giá trị gia
tăng.
ở Việt Nam, chúng ta sử dụng hai tiêu thức chủ yếu để phân loại DNVVN là vốn
và lao động. Giới hạn độ lớn các tiêu thức phân loại vốn và lao động được quy định
trong các văn bản của Nhà nước và có những thay đổi cùng với thời gian.
Theo quy định của Thủ tướng Chính phủ tại Công văn số 681/CP-KTN ngày 20

tháng 6 năm 1998 xác định rõ DNVVN là doanh nghiệp có số vốn điều lệ dưới 5 tỷ
đồng và số lao động trung bình hàng năm dưới 200 người. Quy định này được áp dụng
từ năm 1998 đến năm 2001, từ năm 2001 tới 2009 việc xác định quy mô doanh nghiệp
được điều chỉnh bởi Nghị định 90/2001/NĐ-CP ngày 23-11-2001. Trong đó, quy định
rõ: DNVVN là cơ sở sản xuất, kinh doanh độc lập, đà đăng ký kinh doanh theo pháp
luật hiện hành, có vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc số lao động trung bình hàng
năm không quá 300 ng­êi”.
Trong thời gian qua, người ta nhận thấy rằng với mỗi lĩnh vực hoạt động khác
nhau thì quy mơ của các doanh nghiệp cũng khác nhau, do vậy đồng nhất tiêu thức
phân loại DN ở mọi lĩnh vực là không phù hợp. Nghị định 56/2009/NĐ -CP ngày 30
tháng 6 năm 2009 của Chính Phủ đã đưa ra tiêu thức phân loại cụ thể cho các loại DN
như sau:
Quy mô
Khu vực

DN
siêu
nhỏ
Lao
động

Khu vực nông, lâm ≤ 10
nghiêp và thủy sản

DN nhỏ

Vốn

DN vừa

Lao
động

vưc công ≤ 10
nghiệp và xây dựng

Khu vực thương ≤ 10
mại, dịch vụ

Lao
động

≤ 20 Trên
Trên
Trên
tỷ
10 đến 20 tỷ 200
200

Khu

Vốn

đến

đến

100 tỷ

300

DN lớn

Vốn

Lao
động

Trên
Trên
100 tỷ 300

≤ 20 Trên
Trên
tỷ
10 đến 20 tỷ
200
đến
100 tỷ

Trên

Trên

200
đến

100 tỷ 300

≤ 10 Trên

Trên

tỷ

Trên

300
Trên

10 đến 10 tỷ 50 đến 50 tỷ
50
đến 50 100
tỷ

10

Trên

Trên
100


11

Tóm lại, trong mỗi văn bản của Nhà nước, đối với mỗi tổ chức, trong từng giai
đoạn có thể có những khác biệt trong tiêu thức xác định DNVVN, nhưng nói một cách
chung nhất : DNVVN là những cơ sở sản xuất - kinh doanh, thuộc mọi thành phần
kinh tế, có quy mô về vốn hoặc lao động thỏa mÃn các quy định của Chính phủ đối
với từng ngành nghề tương ứng với từng thời kỳ phát triển của nền kinh tÕ” .

1.1.1.3. DNTM,DV vừa và nhỏ
Theo WTO thì hoạt động thương mại được chia làm 12 ngành và 155 phân ngành,
trong đó phân phối hàng hóa được coi là 1 trong 12 ngành, các dịch vụ khác cũng được
chia vào các ngành khác nhau. Như vậy, thuật ngữ “thương mại” được hiểu theo nghĩa
rộng hàm chứa tất cả các hoạt động trao đổi hàng hóa, mua bán dịch vụ trên thị trường.
Tuy nhiên, ở Việt Nam trong cách hiểu phổ thơng thì thương mại vẫn được hiểu là
hoạt động trao đổi hàng hóa, cịn dịch vụ là các hoạt động kinh doanh dịch vụ với các
loại hình dịch vụ cụ thể. Do vậy, có thể định nghĩa DNTM,DV vừa và nhỏ như sau:
“DNTM,DV vừa và nhỏ là những doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực thương mại
hàng hóa, thương mại dịch vụ có quy mơ thỏa mãn tiêu chí về DNVVN do Nhà nước
quy định ở mỗi giai đoạn khác nhau tương ứng với từng thời kỳ phát triển kinh tế ” .

1.1.2. Thị trường của DNTM, DV vừa và nhỏ
1.1.2.1. Thị trường doanh nghiệp bán lẻ
Thị trường doanh nghiệp bán lẻ bao gồm tất cả những người tiêu dùng cuối
cùng có cùng một nhu cầu hay mo ng muốn cụ thể, sẵn sà ng và có khả năng tham
gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn đó .
Khách hàng của các doanh nghiệp bán lẻ là những người tiêu dùng cuối cùng,
mua hàng hóa của các doanh nghiệp bán lẻ để thỏa mãn những nhu cầu cá nhân hoặc
tập thể, mà khơng có mục đích kinh doanh. Khách hàng của doanh nghiệp bán lẻ có thể
mua hàng để thỏa mãn các nhu cầu tự thân hoặc nhu cầu của các cá nhân khác hoặc tập thể.
Khách hàng của các doanh nghiệp bán lẻ có nhu cầu hết sức đa dạng và phong
phú. Hai khách hàng khác nhau sẽ có những nhu cầu khác nhau, khơng hoàn toàn đồng
nhất. Do vậy, để thỏa mãn nhu cầu riêng biệt của từng cá nhân là không khả thi, các
doanh nghiệp bán lẻ thường gom những khách hàng có những nhu cầu tương tự thành
từng đoạn thị trường để thỏa mãn nhu cầu đó.
1.1.2.2. Thị trường doanh nghiệp bán buôn
Thị trường doanh nghiệp bán buôn bao gồm tất cả các khách hàng là các tổ
chức mua hàng hóa phục vụ cho hoạt động sản xuất ra các sản phẩm khác hoặc tạo
ra các dịch vụ hoặc chuyển bán hàng hóa cho các trung gian thương mại khác, cho

người tiêu dùng trên thị trường.
11


12

Khách hàng của các doanh nghiệp bán buôn luôn là các tổ chức hoặc cá nhân
mua hàng không để tiêu dùng mà để chuyển bán cho những đối tượng khác nhau trên
thị trường hoặc để tiếp tục sản xuất ra các sản phẩm khác. Do vậy, khách hàng của
doanh nghiệp bán bn có thể là doanh nghiệp sản xuất hoặc doanh nghiệp bán lẻ hoặc
doanh nghiệp bán buôn khác .
1.1.2.3. Thị trường doanh nghiệp xuất khẩu
Thị trường doanh nghiệp xuất khẩu bao gồm tất cả các khách hàng thuộc các
quốc gia khác nhau có nhu cầu về một loại hàng hóa, dịch vụ nhất định .
Khách hàng của các doanh nghiệp xuất khẩu thường mang một số đặc trưng cơ
bản sau:
- Mang quốc tịch của một quốc gia khác, không cùng quốc tịch với DN xuất khẩu.
- Khách hàng của các doanh nghiệp xuất khẩu có nhu cầu rất đa dạng.
1.1.2.4. Thị trường doanh nghiệp dịch vụ
Thị trường doanh nghiệp dịch vụ bao gồm tất cả các khách hàng có nhu cầu,
mong muốn về một dịch vụ cụ thể cần được thỏa mãn .
Dịch vụ là sản phẩm c ó tính chất phi vật chất, mang những đặc điểm cơ bản như
tính vơ hình, tính khơng xác định, tính khơng tách rời và tính khơng lưu giữ được. Ngày
nay, nhu cầu về dịch vụ ngày càng phát triển cả về số lượng và chất lượng. Mỗi cá nhân
hay tổ chức đều có thể t rở thành khách hàng của một doanh nghiệp cung ứng những
dịch vụ nhất định. Các cá nhân trong xã hội có nhu cầu về những dịch vụ sinh hoạt, các
tổ chức, doanh nghiệp trong xã hội lại có nhu cầu về các dịch vụ liên quan đến hoạt
động của từng tổ chức hay doanh nghiệp.
1.1.3. Thị trường chiến lược
Trong phần 1.1.1.1, chúng ta đã xem xét một số khái niệm thị trường trên các

cách tiếp cận khác nhau. Bên cạnh khái niệm thị trường, khái niệm thị trường mục tiêu
rất được các doanh nghiệp quan tâm. Theo Philip Kotler, thị trường mục tiêu là một
hoặc một vài đoạn thị trường được doanh nghiệp lựa chọn để tập trung nỗ lực
marketing. Trên tất cả các đoạn thị trường mà doanh nghiệp hoạt động, doanh ng hiệp
luôn phải có các tác động marketing cần thiết, tuy nhiên do ngân sách và nhân lực
marketing của mỗi doanh nghiệp có hạn nên cầ n có sự lựa chọn một số đoạn thị trường
trọng yếu mà doanh nghiệp cần tập trung các hoạt động marketing nhiều hơn để đạt kết
quả kinh doanh cao hơn ở các đoạn thị trường này.
Một vấn đề đặt ra ở đây là các thị trường mục tiêu là những đoạn thị trường mà
doanh nghiệp lựa chọn để tập trung các nỗ lực nhằm đạt kết quả kinh doanh cao h ơn
nhưng giá trị tương lai của các đoạn thị trường mục tiêu như thế nào? Chắc chắn có
12


13

những đoạn thị trường mục tiêu khơng chỉ có giá trị ở hiện tại mà cịn tiếp tục có giá trị
ở tương lai hay nói khác đi đoạn thị trường đó doanh nghiệp có thể khai thác nhằm đạt
kết quả kinh doanh cao ở hiện tại và tiếp tục duy trì sự tăng trưởng kết quả kinh doanh
cao trong dài hạn. Song bên cạnh đó, có những đoạn thị trường mục tiêu mà những nỗ
lực marketing của doanh nghiệp được tập trung nhằm khai thác tối đa ở hiện tại, doanh
nghiệp không định hướng phát triển các đoạn thị trường này trong dài hạn, cùng lắm các
đoạn thị trường này cũng chỉ được phát triển trong trung hạn. Tuy nhiên, trong thực tiễn
kinh doanh của các doanh nghiệp xuất hiện những đoạn thị trường mang các đặc trưng sau:

- Đoạn thị trường này trong hiện tại chưa mang lại lợi ích kinh tế hoặc nếu có
cũng rất nhỏ cho doanh nghiệp .
- Đoạn thị trường này hoàn toàn phù hợp với chiến lược phát triển thị trường
của doanh nghiệp trong tương lai .
- Sản phẩm được cung ứng trên đoạn thị trường này có tính đón đầu nhu cầu

trong tương lai.
- Đoạn thị trường này có tầm nhìn trung và dà i hạn.
Rõ ràng, những đoạn thị trường này ở hiện tại có thể khơng mang lại những kết
quả kinh doanh cao cho doanh nghiệp thậm chí kết quả kinh doanh từ các đoạn thị
trường này ở hiện tại rất xấu, doanh nghiệp có thể phải sử dụng lợi nhuận từ các đoạn
thị t rường khác để duy trì sự tồn tại của đoạn thị trường này. Tuy nhiên, theo đánh giá
của các nhà chiến lược, đoạn thị trường này sẽ rất hấp dẫn trong dài hạn, và nếu doanh
nghiệp khơng đầu tư sớm vào đoạn thị trường này thì doanh nghiệp sẽ mất lợi thế trong
kinh doanh ở tương lai. Những đoạn thị trường như vậy có thể hiểu là đoạn thị trường
chiến lược. Từ những phân tích trên có thể định nghĩa thị trường chiến lược như sau:
“Thị trường chiến lược là đoạn thị trường có tính hấp dẫn và đầy tiềm năng trong
dài hạn, có khả năng đón đầu nhu cầu của khách hàng trong tương la i”.
Mỗi doanh nghiệp có thị trường nhất định, tùy thuộc vào lĩnh vực, địa bàn hoạt
động, tập khách hàng mà doanh nghiệp hướng tới. Tuy nhiên, thị trường của doanh
nghiệp bao giờ cũng được phân đo ạn theo các tiêu thức khác nhau. Mỗi phân đoạn thị
trường có vai trị và vị thế khác nhau do vậy, doanh nghiệp sẽ có những chính sách thị
trường khác nhau cho các phân đoạn này. Thị trường chiến lược có thể là đoạn thị
trường hiện tại là đoạn thị trường đan g mang lại lợi ích đủ lớn và tiếp tục có tiềm năng
trong tương lai. Thị trường chiến lược cũng có thể là đoạn thị trường hiện tại chưa mang lại
nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, nhưng căn cứ vào triển vọng phát triển đoạn thị trường này
sẽ ngày càng hấp dẫn và có khả năng mang lại nhiều lợi ích hơn trong tương lai.
Trong xu thế hiện nay, không một doanh nghiệp nào thành công nếu không biết
lựa chọn đúng đắn thị trường chiến lược cho mình và doanh nghiệp càng không thể
13


14

thành công nếu đầu tư tràn lan cho các đoạn thị trường khác nhau, đôi khi doanh nghiệp
cần phải né tránh một số đoạn thị trường để tập trung lực lượng cho một số đoạn thị

trường khác.
Mỗi doanh nghiệp luôn phải có ít nhất một đoạn thị trường được coi là thị trường
chiến lược. Đoạn thị trường chi ến lược của mỗi doanh nghiệp khơng nhất thiết phải cố
định hóa ở một thị trường mà có thể thay đổi để thích ứng với những sự thay đổi của
mơi trường kinh doanh.
1.1.4. Sự cần thiết quản trị TTCL của DNTM, DV vừa và nhỏ
1.1.4.1. Khái niệm và thực chất
Quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp là một quá trình quản trị
chiến lược từ phân tích, nhận dạng, hoạch định, lựa chọn, định vị giá trị trên các thị
trường chiến lược, các công cụ marketing đáp ứng thị trường chiến lược đến tổ chức
thực thi, kiểm tra, kiểm soát thị trường nhằm đạ t được các mục tiêu chiến lược
marketing trên các thị trường chiến lược đó của doanh nghiệp.
Ở cùng một thời điểm doanh nghiệp có nhiều đoạn thị trường khác nhau, vị trí
và vai trị của các đoạn thị trường trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp rất khác
nhau. Một số đoạn thị trường đang mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp nhưng
chưa chắc đã là đoạn TTCL, bởi các đoan thị trường này khơng có triển vọng phát triển
trong trung và dài hạn. Khi đó đoạn thị trường này lại được sử dụng như một công cụ
để hỗ trợ cho đoạn thị trường khác chưa mang lại lợi nhuận hoặc chưa nhiều lợi nhuận
nhưng có tiềm năng phát triển trong tương lại. Do vậy, doanh nghiệp cần phân tích các
yếu tố mơi trường bên ngồi, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để xác định
những đoạn thị trường có triển vọng, trọng yếu trong trung và dài hạn hoặc những đoạn
thi trường doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh để hoạch định các đoạn thị trường này trở
thành TTCL của doanh nghiệp. Khi các đoạn thị trường này đã được hoạch định trở
thành TTCL của doanh nghiệp, căn cứ vào đặc điểm của đoạn thị trường và các yếu tố
bên trong doanh nghiệp để lựa chọn các chiến lược phù hợp để thực hiện TTCL .
Quản trị TTCL cho doanh nghiệp một cái nhìn dài hạn về thị trường. Với m ột
chủ thể kinh doanh bất kỳ, dù kinh doanh ở quy mô nào siêu nhỏ, nhỏ, vừa hay lớn đều
phải xác định thị trường hoạt động cụ thể, tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng
xác định được tầm nhìn dài hạn về thị trường. Để có tầm nhìn dài hạn về thị trường ,
doanh nghiệp cần đặt ra những câu hỏi như thị trường hiện tại của doanh nghiệp sẽ phát

triển như thế nào trong tương lại, dự báo được những biến cố có thể xẩy ra trên thị
trường của doanh nghiệp và những biện pháp đối phó khi biến cố xẩy ra, hoạch định t hị
trường mới như thế nào, kiểm soát thị trường ….

14


15

Quản trị TTCL giúp doanh nghiệp đối phó được với những biến chuyển của thị
trường. Thị trường là nơi thường xuyên xảy ra những biến động khó lường, do vậy,
nếu khơng có chiến lược rõ ràng thì doanh nghiệp rất dễ bị động và buông xuôi trước
các biến chuyển của thị trường. Quản trị TTCL được coi như một giải pháp hữu hiệu để
doanh nghiệp đối phó với những biến chuyển này. Giải pháp này được hiểu là sự chủ
động hoạch định TTCL và các giải pháp quản trị hiệu q uả để duy trì, củng cố, phát triển
TTCL theo hướng đi đã xác định trước.
Quản trị TTCL là hoạt động quản trị cho phép phối hợp các thị trường nhằm
mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có nhiều thị trường khác
nhau, mỗi thị trường giữ một vị trí nhất định trong chiến lược phát triển của doanh
nghiệp, mỗi đoạn thị trường cần có một sách lược đầu tư khác nhau và mang lại hiệu
quả khác nhau. Tuy nhiên, có thị trường cần đầu tư rất nhiều nhưng lại không mang lại
hiệu quả kinh tế ngay tức thì, cịn có những đoạn thị trường khơng cần đầu tư thêm còn
hiệu quả kinh tế đang được khác thác triệt để, do vậy hoạt động quản trị thị trường cần
có cái nhìn tổng thể trên tất cả các đoạn thị trường hiện doanh nghiệp đang có để mang
lại hiệu quả kinh tế tổng thể cao nhất .
1.1.4.2 . Đặc điểm quản trị TTCL của DNTM, DV vừa và nhỏ so với DNSX, DNTM, DV lớn

Quản trị TTCL của DNTM,DV vừa và nhỏ được triển khai trong điều kiện hạn
chế về nguồn lực của các DNTM, DV vừa và nhỏ . Một đặc điểm cơ bản của DNVVN
là hạn chế về ngu ồn lực, trong khi đó để thực hiện được các mục tiêu của quản trị

TTCL đòi hỏi doanh nghiệp phải có được những điều kiện nguồn lực cơ bản như trình
độ, tư duy chiến lược của các nhà quản trị doanh nghiệp, ngân quỹ đầu tư cho các
TTCL, hệ thống thơng tin có chất lượng để triển khai quản trị TTCL ….Khi nguồn lực
hạn chế thì chất lượng và hiệu quả của quản trị TTCL của các DNVVN thường thấp
hơn so với các DNSX và DN lớn trên thị trường .
Quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ đặt trong điều kiện nhiều
DNVVN chưa có một tư duy đầy đủ hoặc một chiến lược kinh doanh cụ thể. Nhiều
DNTM,DV vừa và nhỏ ở nước ta đặc biệt là các doanh nghiệp siêu nhỏ ra đời và hoạt
động mang tính nhỏ lẻ, khơng có tư duy chiến lược. Khi doanh nghiệp khơng có chiến
lược thì hoạt động qu ản trị TTCL sẽ không được triển khai hoặc có triển k hai cũng
khơng có mục tiêu rõ rà ng.
Quản trị TTCL của DNTM,DV vừa và nhỏ luôn gắn bó chặt chẽ với tập khách
hàng truyền thống. Các doanh nghiệp lớn có một ưu thế rất lớn đó là danh tiếng, uy tín
khá vững trên thị trường , nhờ đó doanh nghiệp lớn rất thuận lợi trong thu hút khách
hàng. Bên cạnh tập khách hàng truyền thống , doanh nghiệp lớn cịn có khả năng tiếp
cận với các khách hàng mới, bởi khách hàng mới mặc dù chưa có kinh nghiệm trong
quan hệ với các doanh nghiệp lớn nhưng họ có niềm tin ở các doanh nghiệp này do uy
15