Tài liệu Tầm nhìn và kế hoạch chiến lược pdf

Tầm nhìn và kế hoạch chiến lược
Nguồn: doanhnhan360.com
Nói cách khác, hầu hết các công ty và tổ chức cần có tầm nhìn và kế hoạch
chiến lược nhưng rất ít có được điều đó. Hơn nữa, một số tổ chức nghĩ rằng họ
có rồi và không cần nữa.
Bạn cần có một tầm nhìn và kế hoạch chiến lược cho tổ chức của mình, nếu một
trong số những điều sau đây là đúng:
- Bạn đảm nhiệm công việc ban đầu nhằm tạo ra những kết quả có tính chất đột
phá cho tổ chức và bạn là một trong số những thành viên thực hiện hay là người
lãnh đạo.
- Tổ chức của bạn đang hoạt động trì trệ trong những phạm vi then chốt để đạt
thành công trong kinh doanh (chi phí hoạt động, sự thoả mãn của khách hàng, chất
lượng hàng hoá dịch vụ, vv..) và bạn được yêu cầu giúp đỡ thực hiện vấn đề này.
- Bạn cần ưu tiên đầu tư giữa các công việc cần cải tiến mà với số tiền hạn chế (tổ
chức không thể thực hiện được).
- Bạn được yêu cầu thiết lập những mục tiêu ngắn và dài hạn cho tổ chức trong
những phạm vi hoạt động chủ chốt.
Nói cách khác, hầu hết các công ty và tổ chức cần có tầm nhìn và kế hoạch chiến
lược nhưng rất ít có được điều đó. Hơn nữa, một số tổ chức nghĩ rằng họ có rồi và
không cần nữa. Hãy xem xét các yếu tố cơ bản cho một tầm nhìn và kế hoạch
chiến lược mà có thể dẫn đến sự cải tiến vượt trội, được biểu thị trong giản đồ bên
dưới. Bạn có thể nghĩ về yếu tố nào trong số đó mà bạn có thể áp dụng cho tổ chức
của mình.
Những rào cản để có được tầm nhìn và kế hoạch chiến lược
Nếu như kế hoạch chiến lược và tấm nhìn là rất quan trọng, vậy thì những rào cản
tạo ra chúng là gì? Hay nói cách khác, điều gì có thể bảo vệ được tổ chức của bạn
tránh khỏi những sai lầm trong tầm nhìn và kế hoạch chiến lược.
Sự nhận thức
Trong nhiều trường hợp, sự nhận thức là một vấn đề cốt yếu. Công việc diễn tiến
theo từng ngày, và các nhu cầu cấp thiết của những vấn đề ngày hôm nay có thể
đang hoàn toàn cuốn hút lấy. Chúng ta sẽ không đủ sức để giải quyết ngay nhưng

vấn đề trước mắt mà mỗi ngày nên giành ít thời gian để thực hiện nó. Có thể là
như vậy. Thực tế nếu thiếu một tầm nhìn và kế hoạch thì tổ chức của bạn sẽ hoạt
động trì trệ và phải mất nhiều thời gian để đương đầu hơn là đáp ứng những nhu
cầu của khách hàng.
Những dấu hiệu bạn có thể nhận thấy:
- Nhiều công việc khởi đầu, diễn ra và hoạt động với hiệu quả kém.
- Những công việc cải tiến bước đầu dường như không liên quan tới nhau, mỗi
nhóm thực hiện riêng công việc của mình.
- Khi đến thời điểm ưu tiên cho cơ hội và phân bổ tiền đầu tư thì lại không biết rõ
ràng khoản tiền là bao nhiêu, cho ai, và việc quan trọng nhất phải làm là gì.
- Rất khó để nói khi nào bạn thành công – không có lộ trình nào tồn tại để lập biểu
đồ cho sự tiến bộ của bạn.
- Không thể biết rõ được liệu những hoạt động hiện hành sẽ đưa tổ chức đến nơi
bạn cần hay không, bởi vì không ai chắc chắn được đó là ở đâu.
- Bạn và tổ chức của bạn giành hầu hết thời gian để chống lại khủng hoảng.
Nếu bất cứ dấu hiệu nào trong số này là đúng, thì bạn nên nhận thức rằng một bộ
phận then chốt đang mất đi. Nói cách khác bạn không có tầm nhìn và xu hướng
chiến lược hợp lý mà có thể dẫn đến sự hoạt động không hiệu quả.
Lòng nhiệt huyết
Rào cản thứ hai là thiếu lòng nhiệt huyết. Sự thiếu vắng động lực thúc đẩy để thực
hiện công việc này có thể xuất phát từ sự thiếu kinh nghiệm trong việc phát huy
hiệu quả những tầm nhìn và kế hoạch để có thể tiếp lực cho tổ chức, hay từ những
kinh nghiệm trước với sự thực hiện “tầm nhìn” yếu kém không có kết quả.
Động cơ thúc đẩy là một rào cản khó vượt qua. Động lực thúc đẩy có thể bắt
nguồn từ sự thu hút – kéo người khác hướng tới sự tiếp cận hoặc áp dụng sự quản
lý giống như việc lập ra tầm nhìn và chiến lược, hay từ việc tránh né nỗi đau – đòi
hỏi phải thoát khỏi tình trạng thất bại trong kinh doanh hay sự thất bại tiềm ẩn cả
với tư cách cá nhân và với tư cách tổ chức. Thông thường tổ chức không phải là
người chèo lái. Tuy nhiên vì những vai trò thay đổi của những nhà quản lý để vừa
trở thành những người huấn luyện vừa là những nhà lãnh đạo, vấn đề lãnh đạo

then chốt là dẫn dắt như thế nào từ một vị trí có sẵn, dựa trên quan điểm tương lai,
và một kế hoạch mà tại đó tổ chức của bạn đạt được.
Sự hiểu biết
Đối với những đội ngũ làm việc mà nhận thức được việc thiếu tầm nhìn và kế
hoạch, mong muốn tạo ra chúng, thì trở ngại tiếp theo là phải biết cách làm như
thế nào. Bạn làm gì đầu tiên? Bạn có cần đội ngũ làm việc không? Bạn lựa chọn
đội thế nào ? Ai đóng vai trò chủ chốt? Làm thế nào có thể nhận ra được tầm nhìn
hiệu quả và kế hoạch có tính chiến lược từ xuất phát điểm kém? Làm thế nào đạt
được sự bảo trợ để thực thi điều đó? Bạn giao tiếp với các nhân viên khác thế nào
về những gì bạn đang làm cốt để họ cảm thấy gắn bó và hiểu biết được nhiều? Bạn
đảm bảo sự liên kết với khách hàng và sự chỉ đạo kinh doanh như thế nào? Đạt
được sự hiểu biết này sẽ là mấu chốt cho sự thành công trong việc sáng tạo và duy
trì tầm nhìn, kế hoạch của bạn.
Khả năng hành động
Nếu ba yếu tố trên bao gồm nhận thức, lòng nhiệt huyết và sự hiểu biết được đáp
ứng, liệu đội ngũ làm việc có khả năng hoạt động dựa vào sự hiểu biết này để tạo
ra tầm nhìn và kế hoạch chiến lược? Biết được học thuyết, hành động dựa trên học
thuyết đó nhằm thu được kết quả. Cũng như các sự kiện thể thao, bạn có thể biết
cách chơi như thế nào, nhưng việc chơi tốt và biết cách chơi là hoàn toàn khác
nhau. Yêu cầu chủ yếu là phải luyện tập, và chỉ với luyện tập một số còn chơi tốt
hơn cả những người khác. Trong quá trình đặt ra tầm nhìn và kế hoạch, sự tương
đồng là đương nhiên. Đội ngũ làm việc cần có khả năng hoạt động để tạo ra tầm
nhìn và kế hoạch chiến lược thành công. Khả năng này nên được coi là nhân tố khi
lựa chọn đội ngũ làm việc và sử dụng nhưng tư vấn viên.
Liên hệ với sự thay đổi kinh doanh, hay việc thiết lập lại quá trình kinh
doanh.
Nhân tố thành công chủ chốt cho nỗ lực thanh đổi sẽ là tầm nhìn của bạn, và tầm
nhìn đó đóng góp vào kế hoạch dài hạn cho tổ chức của bạn như thế nào. Liên hệ
với hình ảnh trong tương lai, kèm theo những kế hoạch cụ thể, từng bước cũng là
yếu tố cơ bản để thay đổi sự quản lý. Nếu tôi bị buộc phải giảm những nhân tố trên

xuống còn ba, thì sẽ là: Trách nhiệm hỗ trợ quản lý cao nhất, tầm nhìn tương lai có
sức thu hút cao và sự thay đổi quản lý.
Bạn cũng cần kết nối những kế hoạch và tầm nhìn với biện pháp thành công của
mình, Tầm nhìn của bạn là xuất phát điểm cho việc đặt ra mục tiêu, phản ánh
trong phương pháp tiếp cận mà lần đầu tiên được người Nhật sử dụng, gọi là “kế
hoạch Hoshin” (trích ”Winning with quality” , Wesner, Hiatt, Trimble, 1995).
Trong quá trình này, ghi nhớ rằng tầm nhìn của bạn sẽ chi phối tiến trình kế hoạch
và là gốc rễ của những mục tiêu ngắn hoặc dài hạn mà từ đó bạn có thể tính toán
được sự thành công cho sự thay đổi ban đầu.
Kết luận
Những tổ chức không muốn tiếp tục đối chọi nữa và muốn mang lại sự phối hợp
xung quanh những công việc cải tiến ban đầu đều đòi hỏi phải có tầm nhìn và kế
hoạch chiến lược. Bước đầu tiên để có được nó nhận diện được những rào cản, và
làm rõ được những hành động cần thiết để phá vỡ rào cản. Đối với từng rào cản thì
liệu pháp lại khác nhau, và sự nhận diện đúng những rào cản đó là một bước khởi
đầu đầy quan trọng. Trong trường hợp thay đổi phương hướng kinh doanh, thành
công hay thất bại sẽ phụ thuộc vào sự hiệu quả và sức mạnh của tầm nhìn và kế
hoạch chiến lược.
Bình luận bên lề
Nhiều lần chúng ta bắt gặp phải những mô hình cải tiến kinh doanh không hữu
dụng hơn cải tiến có tính chất cá nhân, Tôi tin điều này là đúng với mô hình thay
đổi được sử dụng trong bài báo này khi thảo luận về tầm nhìn và lập kế hoạch
chiến lược. Hãy lấy một vài ví dụ từ đời tư của bạn mà bạn muốn thay đổi nhưng
lại không thành công (về bản thân bạn hoặc về một ai khác). Sau đó tự vấn bản
thân xem nên phân tích ở đâu khi đạt được sự thay đổi đó: nhận thức được vấn đề
và điều đó tác động đến những yếu tố khác như thế nào, lòng nhiệt huyết hay động
cơ thúc đẩy để làm mọi việc, hiểu biết được việc làm thế nào để tiến tới thay đổi
nó, khả năng thực hiện những bước cần thiết, hay sự tăng cường thoả đáng để giữ
sự thay đổi đúng chỗ, Sức mạnh đằng sau khung làm việc là liệu pháp khác nhau
phụ thuộc vào từng sự phân loại, và một khung làm việc như vậy làm cho vấn đề

trở nên sáng tỏ cốt để đạt được sự tiến bộ.