Hoạch định chiến lược cho công ty cổ phần công nghệ lưu trữ số hóa HT

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

HỒ THỊ PHƢƠNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CƠNG NGHỆ LƯU TRỮ
- SỐ HĨA HT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - Năm 2020


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

HỒ THỊ PHƢƠNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CƠNG NGHỆ LƯU TRỮ
- SỐ HĨA HT
Chun ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. Hoàng Văn Hải
XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2020


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan:
Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dƣới sự hƣớng
dẫn của PGS.TS. Hoàng Văn Hải.
Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều đƣợc trích dẫn nguồn gốc rõ ràng.
Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chƣa
từng đƣợc ai công bố trong bất cứ cơng trình nào.
Tác giả Luận văn

Hồ Thị Phƣơng


LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập chƣơng trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị Kinh
doanh, Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. Đến nay tơi đã
hồn thành chƣơng trình của khóa học và hồn thiện luận văn tốt nghiệp của
mình với đề tài: “Hoạch định chiến lƣợc phát triển cho Công ty cổ phần
Công nghệ Lƣu trữ - Số hóa HT”
Nhân dịp này tơi xin đƣợc gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các Phó
giáo sƣ, Tiến sỹ, Thầy giáo, cơ giáo của Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng

Đại học Kinh tế đã tận tình giảng dạy và hƣớng dẫn tơi trong q trình học
tập. Đặc biệt, tơi vơ cùng biết ơn PGS.TS. Hoàng Văn Hải là ngƣời đã trực
tiếp hƣớng dẫn tơi hồn thành bản luận văn này!
Xin trân trọng cảm ơn!


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
STT Ký hiệu viết tắt

Nguyên nghĩa
Consumer Price Index (chỉ số giá tiêu dùng)

1

CPI

2

EFE

3

FDI

4

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

5

GNP

Tổng sản phẩm quốc dân

6

IFE

7

NSNN

Ngân sách Nhà nƣớc

8

QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix

9

SWOT

External Factor Evaluation Matrix (Ma trận các
yếu tố bên ngoài)
Foreign Direct Investment (Đầu tƣ trực tiếp
nƣớc ngoài)

Internal Factor Evaluation Matrix (Ma trận các
yếu tố bên trong)

StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats
(Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức)

i


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ........................................................ i
MỤC LỤC ......................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................. iii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ ........................................................................... v
DANH MỤC HÌNH VẼ ................................................................................... vi
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP ............ 5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về hoạch định chiến lƣợc phát triển của
doanh nghiệp ..................................................................................................... 5
1.1.1. Các nghiên cứu trên thế giới về chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp .......... 5
1.1.2. Các công trình nghiên cứu trong nƣớc về quản trị chiến lƣợc................ 6
1.1.3. Các vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu............................................... 8
1.2. Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp ....... 9
1.2.1. Khái quát về chiến lƣợc, hoạch định chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp ...... 9
1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp.................... 13
1.2.3. Các cơng cụ phân tích số liệu................................................................ 26
CHƢƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................. 34

2.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................... 34
2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu .................................................................. 35
2.2.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp ....................................................................... 35
CHƢƠNG 3. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠNG NGHỆ LƢU TRỮ - SỐ
HĨA HT .......................................................................................................... 40
3.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Công nghệ Lƣu trữ - Số hóa HT .. 40
3.1.1. Q trình hình thành và phát triển ........................................................ 40
3.1.2. Cơ cấu tổ chức....................................................................................... 41
3.1.3. Ngành nghề kinh doanh ........................................................................ 42
3.1.4. Kết quả kinh doanh của công ty ............................................................ 43
ii


3.2. Phân tích các yếu tố bên ngồi ảnh hƣởng đến doanh nghiệp ................. 44
3.2.1. Môi trƣờng vĩ mô .................................................................................. 44
3.2.2. Môi trƣờng vi mô .................................................................................. 51
3.2.3. Cơ hội, thách thức-Ma trận EFE đối với công ty .................................. 57
3.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp ................................................................. 58
3.3.1. Nguồn nhân lực ..................................................................................... 58
3.3.2. Nguồn lực tài chính ............................................................................... 61
3.3.3. Hoạt động marketing ............................................................................. 62
3.3.4. Hoạt động quản trị................................................................................. 62
3.3.5. Hệ thống thơng tin................................................................................. 63
3.4. Phân tích ma trận SWOT ......................................................................... 65
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ LƢU TRỮ - SỐ HĨA HT ĐẾN
NĂM 2025....................................................................................................... 69
4.1. Định hƣớng phát triển Cơng ty Cổ phần Cơng nghệ Lƣu trữ - Số hóa HT
đến năm 2025 .................................................................................................. 69

4.1.1. Tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chủ yếu của Công ty cổ phần Cơng
nghệ Lƣu trữ - Số hóa HT ............................................................................... 69
4.1.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Cơng nghệ Lƣu trữ
- Số hóa HT đến năm 2025 ............................................................................. 70
4.2. Lựa chọn chiến lƣợc qua việc sử dụng ma trận QSPM ........................... 71
4.3. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển Công ty cổ phần Công nghệ
lƣu trữ - số hóa HT .......................................................................................... 73
4.3.1. Giải pháp về nguồn nhân lực ................................................................ 73
4.3.2. Giải pháp về tài chính ........................................................................... 74
4.3.3. Giải pháp về marketing ......................................................................... 75
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 78
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 80
PHỤ LỤC ........................................................................................................ 83

iii


DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 1.1

Mơ hình ma trận EFE

27

2

Bảng 1.2

Mơ hình ma trận IFE

28

3

Bảng 1.3

Mơ hình ma trận QSPM

33

4

Bảng 3.1

5

Bảng 3.2

6

Bảng 3.3

Cơ cấu lao động của HT

59

7

Bảng 3.4

Một số chỉ tiêu tài chính của cơng ty

61

8

Bảng 3.5

Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)

64

9

Bảng 3.6

Ma trận SWOT

65

11

Bảng 4.1

Ma trận QSPM

71

Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty năm
2017-2019
Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngồi
Cơng ty

iv

44

58


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
STT

Biểu

1

Biểu đồ 3.1

2

Biểu đồ 3.2

3

Biểu đồ 3.3

Nội dung
Doanh thu HT giai đoạn 2017-2019
Tăng trƣởng Việt Nam so với các khu vực trên
thế giới
Cơ cấu lao động năm 2019

v

Trang
44
46
60


DANH MỤC HÌNH VẼ
STT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

2

Hình 1.2

Mơ hình của Michael Porter về 5 áp lực cạnh tranh

18

3

Hình 1.3

Ma trận SWOT

33

Các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh doanh của doanh
nghiệp

vi

Trang
15


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong điều kiện hội nhập và tham gia các Hiệp định thƣơng mại tự do đã

tạo cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội nhƣng khơng ít những thách thức.
Cùng với đó Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ (CMCN 4.0) đang diễn
ra mạnh mẽ và có những thay đổi khó lƣờng. Theo thống kê, kinh tế số của
Việt Nam đạt khoảng 3 tỷ USD năm 2015, tăng lên 9 tỷ USD năm 2018 và dự
báo đạt 30 tỷ USD vào năm 2025 nên đây đƣợc xem là một trong những
ngành có tiềm năng rất lớn cho các doanh nghiệp tận dụng để phát triển. Để
tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những
định hƣớng, chiến lƣợc phát triển phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích
các yếu tố ảnh hƣởng từ cả bên ngồi và nội tại để có thể tận dụng các cơ hội,
giảm thiểu các nguy cơ từ môi trƣờng kinh doanh, cũng nhƣ phát huy các
điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế số,
các doanh nghiệp sẽ đổi mới quy trình sản xuất, kinh doanh sang mơ hình
theo hệ sinh thái, liên kết từ khâu sản xuất, thƣơng mại đến sử dụng...Qua
việc sử dụng công nghệ, các sản phẩm dịch vụ đƣợc phản ánh từ ngƣời sử
dụng để có thể điều chỉnh cho phù hợp.
Số hóa tài liệu là q trình chuyển đổi các dạng dữ liệu, tài liệu truyền
thống nhƣ các bản viết tay, bản in trên giấy, hình ảnh, âm thanh, phim, dữ liệu
toàn văn với nhiều định dạng khác nhau sang dạng chữ hoặc hình ảnh và đƣợc
lƣu trữ trên máy tính.Việc số hóa tài liệu sẽ giúp giảm thiểu đáng kể diện tích,
khơng gian lƣu giữ; giúp cho việc bảo quản, duy trì tuổi thọ của tài liệu truyền
thống đƣợc lâu hơn. Công tác này cũng giúp dễ dàng mở rộng phạm vi cộng
đồng ngƣời sử dụng nguồn tài nguyên thông tin của cơ quan thông tin, thƣ
viện và tiện lợi trong việc truy xuất tìm kiếm thơng tin ở bất kỳ đâu vào bất cứ
1


thời điểm nào một cách nhanh chóng, dễ dàng. Số hóa tài liệu cịn giúp thuận
lợi hơn trong việc chia sẻ nguồn tài nguyên thông tin của đơn vị này với đơn
vị khác, giảm thiểu tối đa sức ngƣời, sức của cho việc quản lý nguồn tài
nguyên thông tin truyền thống và góp phần nhanh chóng tái tạo thơng tin mới

có giá trị gia tăng cao hơn.
Khoa học và cơng nghệ đang tác động mạnh mẽ tới mọi tầng lớp trong
xã hội, việc xây dựng cơ sở dữ liệu số thay thế cho cơ sở dữ liệu truyền thống
đã trở thành vấn đề vô cùng cấp bách và quan trọng khơng chỉ cho chính
quyền mà cả các doanh nghiệp để tạo sức mạnh cạnh tranh và phát triển. Kinh
doanh lĩnh vực lƣu trữ - số hóa tài liệu ra đời nhằm đáp ứng nhu cầu đó của
doanh nghiệp. Đây khơng chỉ là lĩnh vực mới mà còn là lĩnh vực mang tính
đặc thù riêng, cần có nguồn lực tài chính vững mạnh, dồi dào, đặc biệt là tính
cạnh tranh trong ngành rất cao và rào cản gia nhập hay thoái lui khỏi thị
trƣờng là rất lớn. Tuy nhiên, việc chƣa có đƣợc một chiến lƣợc phát triển
đƣợc xây dựng trên cơ sở những đánh giá, phân tích khoa học đã cản trở
nhiều cơ hội phát triển của Công ty và gây nhiều khó khăn cho Lãnh đạo khi
thị trƣờng có những biến động bất lợi cũng nhƣ có các bƣớc phát triển ổn định
và bền vững. Vì vậy tơi chọn đề tài: “Hoạch định chiến lƣợc phát triển cho
Công ty Cổ phần Cơng nghệ Lƣu trữ - Số hóa HT”, nhằm phân tích mơi
trƣờng bên trong và bên ngồi của doanh nghiệp, những yếu tố tác động đến
hoạt động kinh doanh của công ty nhằm xác định đƣợc vị thế của doanh
nghiệp và xây dựng chiến lƣợc phát triển trong thời gian tới để ban lãnh đạo
có đƣợc định hƣớng cho sự phát triển của Công ty từ nay đến năm 2025. Luận
văn sẽ tập trung nghiên cứu và trả lời các câu hỏi sau:
- Quy trình hoạch định chiến lƣợc phát triển của công ty bao gồm những
bƣớc nào. Sử dụng mơ hình nào để phân tích, đánh giá, xây dựng, lựa chọn
chiến lƣợc phát triển tối ƣu cho công ty?
- Những yếu tố thuộc môi trƣờng kinh doanh và những yếu tố nội bộ tạo
2


ra những cơ hội và thách thức gì đối với sự phát triển của Công ty cổ phần
công nghệ lƣu trữ - số hóa HT trong thời gian tới?
- Chiến lƣợc phát triển mà Công ty Cổ phần Công nghệ Lƣu trữ - số hóa

HT có thể áp dụng trong giai đoạn 2020 - 2025 là chiến lƣợc nào? Nội dung
của chiến lƣợc đƣợc xác định? Giải pháp chủ yếu nào cần triển khai để thực
hiện thành công chiến lƣợc phát triển đó?
2. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là: Hoạch định đƣợc chiến lƣợc phát
triển của Công ty cổ phần đầu tƣ cơng nghệ lƣu trữ - số hóa HT đến năm 2025
và đề xuất đƣợc các giải pháp thực thi chiến lƣợc.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt đƣợc những mục tiêu trên, Luận văn cần thực hiện nhiệm vụ nhƣ sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến lƣợc phát
triển của doanh nghiệp.
- Nêu ra một bức tranh toàn cảnh về môi trƣờng kinh doanh của Công ty
cổ phần công nghệ lƣu trữ - số hóa HT với những cơ hội và thách thức mới
đang đƣợc đặt ra cho giai đoạn đến năm 2025.
- Xây dựng đƣợc chiến lƣợc phát triển cho Công ty cổ phần công nghệ
lƣu trữ - số hóa HT đến năm 2025 cùng các giải pháp để thực thi chiến lƣợc.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là: Hoạch định chiến lƣợc phát triển cho
Công ty cổ phần cơng nghệ lƣu trữ - số hóa HT.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: Luận văn nghiên cứu tại Công ty cổ phần công
nghệ lƣu trữ - số hóa HT.
- Phạm vi về thời gian: giai đoạn nghiên cứu 2017 – 2020 và hoạch định
3


chiến lƣợc phát triển cho công ty đến năm 2025.
4. Đóng góp của đề tài

- Hệ thống hố các vấn đề lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến lƣợc
đối với doanh. Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ, mơi trƣờng ngành, mơi trƣờng
bên trong doanh nghiệp tìm ra các yếu tố tác động đến doanh nghiệp để thấy
rõ các cơ hội, các thách thức, điểm mạnh, điểm yếu, các nguồn lực, khả năng
tiềm tàng, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp;
- Xác định chức năng, nhiệm vụ chính của Cơng ty cổ phần cơng nghệ
lƣu trữ - số hóa HT; Những thành công và tồn tại trong kế hoạch dài hạn
Công ty cổ phần công nghệ lƣu trữ - số hóa HT; Hoạch định chiến lƣợc tối ƣu
cho Cơng ty Cổ phần Cơng nghệ Lƣu trữ - Số hóa HT đến năm 2025.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục,
Luận văn bao gồm bốn chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến
lƣợc phát triển của doanh nghiệp
Chƣơng 2. Thiết kế và phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc phát triển của
Cơng ty Cổ phần cơng nghệ lƣu trữ - số hóa HT đến năm 2025
Chƣơng 4. Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc phát triển cho Công ty Cổ
phần Công nghệ Lƣu trữ số hóa HT

4


CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ
LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về hoạch định chiến lƣợc phát triển
của doanh nghiệp

1.1.1. Các nghiên cứu trên thế giới về chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Chiến lƣợc nói chung và chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp nói riêng đã
đƣợc nhiều nghiên cứu trong và ngồi nƣớc quan tâm.
Carl Von Clausewitz (1832), trong cuốn sách nổi tiếng của mình, “Vom
Kriege - Trong cuộc chiến”, đã định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là một cách thức để
đánh trận và kết thúc cuộc chiến. Cuối thế kỷ 19, với sự phát triển của xã hội,
quan điểm về chiến lƣợc đƣợc mở rộng và bắt đầu đƣợc mở rộng và bắt đầu
đƣợc sử dụng trong quản lý và chính sách quốc gia. Đến thế kỷ 20, các thuật
ngữ “Chiến lƣợc chính” và “Chiến lƣợc ƣu tiên” đƣợc đề cập đến nhƣ là nghệ
thuật sử dụng các nguồn tài nguyên cho sự phát triển và để đạt đƣợc các mục
tiêu cụ thể của quốc gia.
Michael Porter (1980), trong tác phẩm xuất bản năm 1980 “Chiến lƣợc
cạnh tranh” đã chỉ ra phƣơng pháp định nghĩa chi phí và giá tƣơng đối và
trình bày một cách nhìn hồn tồn mới và cách thức tạo và phân chia lợi
nhuận. Trong tác phẩm “Lợi thế cạnh tranh”, Michael Porter đã nghiên cứu và
khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh của từng doanh nghiệp.
Lợi thế cạnh tranh biến chiến lƣợc từ tầm vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất
quán của những hoạt động bên trong – một phần quan trọng của tƣ tƣởng kinh
doanh quốc tế hiện nay.
Kenichi Ohmae (2013) trong “Tƣ duy của chiến lƣợc gia” Nxb Lao động
Xã hội, đã xác định mục tiêu của chiến lƣợc là đem lại những điều thuận lợi
5


cho bản thân, tức là chọn đúng nơi để đánh, chọn đúng thời điểm để tiến công
hay rút lui, đánh giá và tái đánh giá khi tình huống thay đổi
Frederick W.Gluck và cộng sự (1980) trong “Strategic Management for
Competitive Advantage” đã đƣa ra các so sánh và mô tả tiến trình phát triển
của việc lập chiến lƣợc đối với một tổ chức, doanh nghiệp. Các tác giả gọi
giai đoạn phát triển đầu tiên là lập kế hoạch tài chính sơ đẳng. Ở giai đoạn
này, mối quan tâm đầu tiên là giải quyết các hạn hẹp về tài chính thơng qua

việc kiểm tra tác nghiệp chặt chẽ, lập phân bổ ngân sách hàng năm, tập trung
chú ý đến các chức năng hoạt động, tài chính...
Williamson phát triển kinh tế học chi phí giao dịch dựa trên nền tảng cơ
bản là hai phƣơng án cơ chế nổi trội để quản trị chi phí giao dịch đó là: Thi
trƣờng và thứ bậc. Khi hệ thống giá khơng có thơng tin đúng hệ thơng thứ bậc
trở thành phƣơng pháp tuyệt với để quản lý chi phí giao dịch cấp cơng ty. Kết
quả hữu hiệu chính là cực tiểu hóa chi phí giao dịch. Ơng cũng cho rằng, do
sự tách rời quyền sở hữu và kiểm sốt trong các cơng ty hiện đại nên có sự bất
đồng về lợi ích giữa các cổ đơng (chủ) và các nhà quản trị (đại diện). Do bản
chất con ngƣời là có lý trí một cách hạn chế, các nhà quản trị cơ hội và tƣ lợi
muốn tìm cách để cực đại hóa lợi ích của mình, thậm chí làm tổn hại lợi ích
của các cổ đơng.
Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, các nhà quản trị nên tìm kiếm giải pháp
chiến lƣợc khôn ngoan và sắc sảo để có đƣợc sự thành cơng bền vững cho các
doanh nghiệp kinh doanh cũng nhƣ đem tới phƣơng pháp tiếp cận tồn diện
về quản trị kinh doanh.
1.1.2. Các cơng trình nghiên cứu trong nước về quản trị chiến lược
PGS.TS. Hoàng Văn Hải, (2010) trong cuốn “Quản trị chiến lƣợc”, Nxb
Đại học Quốc Gia Hà Nội cho rằng: Trong bối cảnh môi trƣờng kinh doanh biến
động và có tính tồn cầu hiện nay, các doanh nghiệp khơng thể có đƣợc sự thành
cơng lâu dài nếu nhƣ khơng có chiến lƣợc đúng đắn. Đặc điểm kinh tế, xã hội và

6


văn hố của Việt Nam địi hỏi cách tiếp cận có tính đặc thù về quản trị chiến
lƣợc. Vì vậy, trong khi các chiến lƣợc gia phƣơng Tây chủ yếu chọn cách tiếp
cận về lợi thế cạnh tranh để hình thành và triển khai chiến lƣợc thì các doanh
nghiệp Việt Nam nên dựa vào cách tiếp cận: “lấy ít địch nhiều, lấy yếu thắng
mạnh”; “dĩ đoản chế trƣờng”, “lấy nhu thắng cƣơng”…

Ngô Kim Thanh (2012) trong “Quản trị chiến lƣợc” (Tài liệu dành cho
đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa) đã nhấn
mạnh vai trò của chiến lƣợc phát triển đối với doanh nghiệp.
Theo GS.TS. Phan Huy Đƣờng trong cuốn sách “Quản lý công” thì:
Quản lý chiến lƣợc có thể đƣợc xem xét nhƣ một hệ thống quản lý gồm ba hệ
thống là: Hoạch định chiến lƣợc; Triển khai chiến lƣợc; Kiểm soát chiến lƣợc.
Ba nhiệm vụ này có thể đƣợc hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất.
Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lƣợc - là một quá trình có hệ thống,
nhằm xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hƣớng giải pháp và các
nguồn lực cần thiết đảm bảo hồn thành mục tiêu của tổ chức.
Tóm lại: Quản trị chiến lƣợc là một tập hợp những quyết định quản trị và
hành động hƣớng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn. Về thực chất, đây là
phƣơng thức mà doanh nghiệp tổ chức triển khai chiến lƣợc, đánh giá hiệu
quả thực thi và điều chỉnh hoặc phát triển chiến lƣợc khi cần thiết. Quản trị
chiến lƣợc đƣợc tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong doanh nghiệp nhƣ:
Cấp doanh nghiệp hay cấp công ty; Cấp cơ sở hay cịn gọi là SBU; và cấp
chức năng. Có thể hiểu “quản trị chiến lƣợc” bao gồm hai bộ phận hợp thành
là “chiến lƣợc” và “quản trị”.
Về hoạch định chiến lƣợc cho doanh nghiệp, từ trƣớc đến nay cũng đã có
nhiều cơng trình nghiên cứu với nhiều lĩnh vực khác nhau. Về doanh nghiệp
kinh doanh dầu khí, Luận án Tiến sỹ (2017) của Nguyễn Ngọc Anh với đề tài
“Nghiên cứu chiến lƣợc phát triển của Tổng Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí
đến năm 2025” đã hồn thiện chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, tuy
7


nhiên, chiến lƣợc chƣa tập trung vào phát triển, nâng cao hiệu quả kinh doanh
một cách tổng thể.
Về lĩnh vực kinh doanh bất động sản, Luận văn Thạc sỹ (2013), “Xây
dựng chiến lƣợc phát triển Công ty Cổ phần xây dựng cơng trình 512”,

Trƣơng Văn Tuấn: nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng
chiến lƣợc cơng ty, cũng nhƣ đã đánh giá tình hình xây dựng chiến lƣợc tại
Công ty Cổ phần Xây dựng công trình 512. Trên cơ sở lý luận, tình hình xây
dựng chiến lƣợc tại cơng ty, phân tích mơi trƣờng kinh doanh của công ty, tác
giả xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đề ra.
Tuy nhiên, về hoạch định chiến lƣợc cho các công ty kinh doanh lĩnh
vực lƣu trữ - số hóa tài liệu thì hiện này chƣa có cơng bố nào nghiên cứu về
vấn đề này, mà chỉ có những bài báo, những nghiên cứu về xu hƣớng lƣu trữ,
số hóa trong tƣơng lai. Thạc sỹ Lê Văn Năng (2019) với bài viết “Phát triển từ
lƣu trữ truyền thống thành lƣu trữ điện tử là xu hƣớng tất yếu” – đăng trên
Cổng thơng tin điện tử của Tạp chí Tổ chức Nhà nƣớc (tcnn.vn) đã đề cập đến
xu hƣớng tất yếu trong tƣơng lai, về tầm quan trọng của “Kho tài liệu điện
tử”. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực lƣu trữ - số
hóa tài liệu phải liên tục thay đổi, cải tiến công nghệ để đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của khách hàng.
1.1.3. Các vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu
Luận văn cần phải tiếp tục nghiên cứu làm rõ các vấn đề sau đây:
Thứ nhất, phải tiếp tục nghiên cứu cơ sở lý luận để trên cơ sở đó có thể
vận dụng linh hoạt vào việc xây dựng chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp.
Thứ hai, phải phân tích mơi trƣờng bên trong và bên ngoài ảnh hƣởng
đến sự phát triển của công ty, nhất là môi trƣờng ngành lƣu trữ - số hóa tài
liệu nhằm chỉ ra những cơ hội và thách thức đối với chiến lƣợc phát triển
công ty trong thời gian tới.
Thứ ba, Phân tích đánh giá thực trạng của cơng ty trên tất cả các khía
8


cạnh: hoạt động kinh doanh, nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất kỹ
thuật, cơ cấu tổ chức quản lý...nhằm chỉ ra những mặt mạnh và mặt yếu. Cũng
nhƣ kết hợp các cơ hội và thách thức với những điểm mạnh và điểm yếu để

hình thành các kịch bản chiến lƣợc cho công ty, làm căn cứ để đề xuất các
giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc phát triển của công ty.
1.2. Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp

1.2.1. Khái quát về chiến lược, hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.2.1.1. Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược phát triển
doanh nghiệp
* Khái niệm chiến lược: Thuật ngữ chiến lƣợc có nguồn gốc từ tiếng Hy
Lạp và đƣợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn,
dài hạn đƣợc đƣa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phƣơng có thể làm, thơng
thƣờng ngƣời ta hiểu chiến lƣợc là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự .
Có nhiều định nghĩa về chiến lƣợc, Theo Fred R. David thì chiến lƣợc là
những phƣơng tiện đạt đến mục tiêu dài hạn. Alfred Chadler định nghĩa chiến
lƣợc là sự xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp và là sự
vạch ra một quá trình hành động và phân phối nguồn lực cần thiết để thực
hiện mục tiêu đó. Nói chung các định nghĩa về chiến lƣợc tuy khác nhau
nhƣng bao hàm nội dung: là việc nghiên cứu thị trƣờng hiện tại cũng nhƣ
tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm
tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó trong mơi
trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.
* Khái niệm về chiến lược phát triển: Ngày nay, các tổ chức kinh doanh
cũng áp dụng khái niệm chiến lƣợc tƣơng tự nhƣ trong quân đội. Chiến lƣợc
là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức nhƣ con ngƣời, tài
sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết
yếu của mình. Và hiện nay đã có nhiều quan điểm và cách tiếp cận về chiến

9


lƣợc phát triển nhƣ sau:

Theo quan điểm của Kenneth: Kenneth Andrews là ngƣời đầu tiên đƣa
ra các ý tƣởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of
Corporate Strategy. Theo ơng, chiến lƣợc là những gì mà một tổ chức phải
làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ
hội và cả những mối đe dọa.
Theo quan điển Bruce Henderson: chiến lƣợc gia đồng thời là nhà sáng
lập Tập đoàn Tƣ vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lƣợc với lợi thế cạnh
tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để
tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng. Quinn viết rằng “Chiến lƣợc là sự tìm
kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh
tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ
sở cho lợi thế của bạn”. Quinn tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh
tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt
mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Quinn: “Chiến
lƣợc cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một
chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lƣợc phát triển đƣợc xem nhƣ
tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên
cứu lịch sử quản lý, Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lƣợc là việc xác định
các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chƣơng trình
hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc những
mục tiêu ấy”. Nhƣ vậy, tƣ tƣởng của ông thể hiện rõ chiến lƣợc là một q
trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những
mục tiêu cho mình, xác định chƣơng trình hành động để hồn thành tốt nhất
những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tƣơng ứng. Phƣơng thức
tiếp cận truyền thống có ƣu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung
10


ra công việc cần làm để hoạch định chiến lƣợc và thấy đƣợc lợi ích của chiến

lƣợc với phƣơng diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trƣờng kinh
doanh luôn biến động nhƣ ngày nay cho thấy đƣợc hạn chế của cách tiếp cận
truyền thống do nó khơng có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của
môi trƣờng kinh doanh.
Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lƣợc có thể rộng lớn hơn những gì mà
doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của
Mintzberg, ông cho rằng chiến lƣợc là một mẫu hình trong dịng chảy các
quyết định và chƣơng trình hành động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến
lƣợc nào: chiến lƣợc đƣợc thiết kế từ trƣớc hay chiến lƣợc đột biến. Ơng đƣa
ra mơ hình: Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh
hoạt trƣớc những biến động của môi trƣờng kinh doanh và phát huy tính sáng
tạo của các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó địi hỏi ngƣời lãnh
đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo đƣợc những điều kiện để thực
hiện chiến lƣợc và đánh giá đƣợc giá trị của các chiến lƣợc đột biến.
Qua các cách tiếp cận trên, chúng ta có thể hiểu: Chiến lược phát triển của
một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách
thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.1.2. Vai trò của việc hoạch định chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp
Trong cơ chế thị trƣờng hiện nay, việc xây dựng thực hiện chiến lƣợc có
ý nghĩa quan trọng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò của
chiến lƣợc đối với doanh nghiệp đƣợc nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lƣợc,
tuy nhiên rõ nhất phải kể đến hai tác giả là J.E. Gamble và A. A. Thompson
(2009). Trong cuốn sách: “Essentials of Strategic Management”, vai trò của
chiến lƣợc đƣợc thể hiện trên các khía cạnh sau:
Chiến lƣợc phát triển giúp cho doanh nghiệp nhận rõ đƣợc mục đích,
hƣớng đi của mình trong tƣơng lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của
11


doanh nghiệp. Chiến lƣợc đóng vai trị định hƣớng hoạt động trong dài hạn

của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác
nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lƣợc hoặc chiến lƣợc đƣợc thiết lập khơng rõ
ràng, khơng có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất
phƣơng hƣớng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trƣớc mắt mà không gắn
đƣợc với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà khơng thấy đƣợc vai trị của cục bộ
trong tồn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh
doanh, đồng thời có các biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ, mối
đe dọa trên thƣơng trƣờng kinh doanh.
Chiến lƣợc góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cƣờng vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên túc
và bền vững.
Chiến lƣợc tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các
quyết định phù hợp với sự biến động của thị trƣờng. Nó tạo ra cơ sở vững
chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tƣ phát triển, đào tạo bồi
dƣỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trƣờng và phát triển sản phẩm. Trong
thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tƣ, công nghệ, thị trƣờng … đều xuất
phát từ chỗ xây dựng chiến lƣợc hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu
chiến lƣợc.
Cội nguồn thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu
tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lƣợc nhƣ thế nào.
1.2.1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Chiến lƣợc đƣợc chia thành 3 loại chính:
(i). Chiến lƣợc doanh nghiệp là chiến lƣợc của cả tập đoàn hay doanh
nghiệp nhằm định hƣớng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ
nguồn lực để đạt mục tiêu chung. Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp là một lời
12


công bố về mục tiêu dài hạn, các định hƣớng phát triển của tổ chức.

(ii). Chiến lƣợc kinh doanh là chiến lƣợc nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh
doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi
của họ vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể chỉ có những doanh nghiệp liên tục
nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt
đƣợc những thành công lâu dài với chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh.
(iii). Chiến lƣợc chức năng là chiến lƣợc thực hiện các chức năng hoạt
động của doanh nghiệp nhƣ chiến lƣợc nhân sự, chiến lƣợc marketing. Đây là
những chiến lƣợc liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp
nhằm hỗ trợ cho chiến lƣợc phát triển cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh
doanh chiến lƣợc. Chiến lƣợc chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục
tiêu và phƣơng thức hành động ngắn hạn đƣợc các lĩnh vực chức năng sử dụng
nhằm đạt đƣợc các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến
lƣợc chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng.
Thứ nhất, là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trƣờng tác nghiệp.
Thứ hai, là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau.
1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.2.2.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng doanh nghiệp
Một kế hoạch mang tính chiến lƣợc bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh
đã đƣợc xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh nhƣ
sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội
xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ
cho đối tƣợng khách hàng của nó”.
Sứ mạng là thơng điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó
diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh
doanh lẫn cuộc sống; nói lên phƣơng châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí
13


của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân

thủ. Phát biểu sứ mạng cần phải súc tích nhƣng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng,
cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.
1.2.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh
Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhƣng tầm nhìn, tơn chỉ định
hƣớng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải đƣợc phổ biến sâu
rộng trong toàn doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và tồn tâm,
tồn ý thực hiện. Chính những điều này góp phần tạo nên linh hồn cho một
doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn hóa doanh nghiệp.
Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hƣớng và các giá trị cốt lõi của
một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vng, thì vị trí
của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính
là bốn giá trị nền tảng mà tầm nhìn của công ty phải hƣớng đến hay thỏa mãn
đƣợc. Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; ngƣời lao động trong
doanh nghiệp; các cổ đông và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều này
có nghĩa là định hƣớng theo tầm nhìn chiến lƣợc đó, các hoạt động của doanh
nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu tố nào,
tầm nhìn định hƣớng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình trụ khối kim tự tháp –
tƣợng trƣng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
1.2.2.3. Phân tích mơi truờng kinh doanh
Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell
trong cuốn “Chiến lƣợc và sách lƣợc kinh doanh” cho rằng: Môi trƣờng kinh
doanh của doanh nghiệp bao gồm: Mơi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp và
mơi trƣờng bên trong doanh nghiệp.

14


nh 1.1

c ếu tố thu c m i trư ng inh do nh c

do nh nghiệp

Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ tổng quan tình hình nghiên cứu
a) Mơi trường vĩ mô
 M i trư ng kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà
quản trị. Những diễn biến của môi trƣờng kinh tế bao giờ cũng chứa đựng
những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành
khác nhau và có ảnh hƣởng tiềm tàng đến chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Một số các yếu tố ảnh hƣởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các
doanh nghiệp nhƣ: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất và lạm phát,
tỷ giá hối đoái…
 M i trư ng Chính trị - Pháp luật
- Chính trị:
15