Vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động tại công ty TNHH kiểm toán tư vấn độc lập

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

NGUYỄN BÁ CHINH

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CƠNG TY TNHH KIỂM
TỐN TƯ VẤN ĐỘC LẬP

Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TỐN
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ THANH HẢI

Hà Nội - 2020


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa được
công bố trong bất cứ một cơng trình nghiên cứu nào của người khác. Việc sử dụng
kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định. Các nội
dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các
tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn.

Tác giả

Nguyễn Bá Chinh


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng tới Ban giám hiệu Trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội, đến quý thầy cô trong trường Đại học Kinh tế - Đại học
Quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi để tơi hồn thành luận văn này.
Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến TS. Nguyễn Thị Thanh Hải, cơ đã nhiệt
tình hướng dẫn, giúp đỡ về kiến thức, phương pháp nghiên cứu, phương pháp trình
bày để tơi có thể hồn thiện nội dung và cả hình thức của luận văn.
Cuối cùng, tôi xin dành lời cảm ơn chân thành tới gia đình, bạn bè và đồng
nghiệp đã tận tình hỗ trợ, giúp đỡ em trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu đề
tài luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày .... tháng 11 năm 2020
Tác giả luận văn

Nguyễn Bá Chinh


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ 1
DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................ 1
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................... 1
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1.
2.
3.
4.

Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................. 1

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................. 3
Câu hỏi nghiên cứu ........................................................................................ 3
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 3

5. Đóng góp của luận văn .................................................................................. 4
6. Kết cấu của luận văn ...................................................................................... 4
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG ................................................................................................................ 5
1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu .................................................................... 5
1.1.1. Các cơng trình nghiên cứu trên thế giới về vận dụng Thẻ điểm cân
bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp.................. 5
1.1.2. Các cơng trình nghiên cứu trong nước về vận dụng Thẻ điểm cân bằng
để đánh giá hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp ........................ 10
1.1.3. Kinh nghiệm và bài học rút ra trong việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng
để đánh giá hiệu quả hoạt động các doanh nghiệp tại Việt Nam ...... 15
1.2.Cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp ......................................................................................... 16
1.2.1 Khái niệm và vai trò của Thẻ điểm cân bằng ................................... 16
1.2.2 Khái niệm, nội dung và yêu cầu của đánh giá hiệu quả hoạt động ... 30
1.2.3 Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp ..................................................................................... 38
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 48
2.1.Quy trình nghiên cứu ................................................................................... 48
2.2.Phương pháp thu thập thông tin ................................................................... 48
2.2.1 Phương pháp tổng hợp kế thừa ......................................................... 49
2.2.2 Phương pháp phỏng vấn ................................................................... 49
2.2.3 Phương pháp điều tra khảo sát .......................................................... 50


2.3.Phương pháp phân tích thơng tin ................................................................. 51

2.3.1 Phương pháp phân tích tổng hợp ...................................................... 51
2.3.2 Phương pháp phân tích thống kê....................................................... 51
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH
GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN TƯ VẤN
ĐỘC LẬP ................................................................................................................. 52
3.1.Tổng quan về Cơng ty TNHH Kiểm tốn Tư vấn Độc lập .......................... 52
3.1.1. Lịch sử hình thành và đặc điểm hoạt động của Cơng ty TNHH Kiểm
tốn Tư vấn Độc lập .......................................................................... 52
3.1.2. Đặc điểm tổ chức quản lý của Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc
lập...................................................................................................... 56
3.1.3. Chiến lược phát triển của Cơng ty TNHH Kiểm tốn Tư vấn Độc lập
....................................................................................................... 63
3.2.Hệ thống đánh giá hoạt động kinh doanh của Cơng ty TNHH Kiểm tốn Tư
vấn Độc lập giai đoạn 2017-2019 ................................................................ 66
3.3.Đánh giá chung về thực trạng vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu
quả hoạt động tại Cơng ty TNHH Kiểm tốn Tư vấn Độc lập .................... 75
3.3.1. Thành tựu đạt được và nguyên nhân ................................................. 75
3.3.2. Hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân .................................................. 80
CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU
QUẢ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN TƯ VẤN ĐỘC LẬP ....................... 84
4.1.Bối cảnh và các nhân tố ảnh hưởng tới Cơng ty TNHH Kiểm tốn Tư vấn
Độc lập ......................................................................................................... 84
4.1.1. Công nghệ ......................................................................................... 84
4.1.2. Nền kinh tế toàn cầu ......................................................................... 87
4.1.3. Những vấn đề của ngành nghề kế toán, kiểm toán ........................... 91
4.2.Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Kiểm toán
Tư vấn Độc lập ............................................................................................ 93
4.3.Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả vận dụng thẻ điểm cân bằng để
đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập

..................................................................................................................... 94
4.3.1. Đề xuất thẻ điểm cân bằng cho Cơng ty TNHH Kiểm tốn Tư vấn Độc
lập...................................................................................................... 95


4.3.2. Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới và truyền thơng rộng rãi về
BSC trong tồn Cơng ty .................................................................. 100
4.3.3. Theo dõi, đánh giá việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong việc đánh
giá hiệu quả hoạt động .................................................................... 100
KẾT LUẬN............................................................................................................. 101
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................ 103
PHỤ LỤC ............................................................................................................... 107


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Diễn giải
BSC

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

IAC

Cơng ty TNHH Kiểm tốn Tư vấn Độc lập

HQHĐ

Hiệu quả hoạt động

HQKD

Hiệu quả kinh doanh

KPI

Chỉ số đo lường hiệu quả (Key performance indicator)

ROI

Lợi nhuận trên vốn đầu tư

ROE

Thu nhập trên vốn cổ phần

ROA

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

ROCE

Thu nhập trên vốn sử dụng


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1. 1. Hệ thống chỉ tiêu của khía cạnh Tài chính ..............................................39
Bảng 1. 2. Hệ thống chỉ tiêu của khía cạnh Khách hàng ..........................................42
Bảng 1. 3. Hệ thống chỉ tiêu của khía cạnh Quy trình nội bộ ...................................44
Bảng 1. 4. Hệ thống chỉ tiêu của khía cạnh Đào tạo và phát triển ............................46
Bảng 3. 1. Cơ cấu nhân sự của Cơng ty TNHH Kiểm tốn Tư vấn Độc lập ............53

Bảng 3. 2. Kế hoạch kinh doanh nội bộ Cơng ty TNHH Kiểm tốn Tư vấn Độc lập
năm 2017-2019 .........................................................................................................64
Bảng 3. 3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Cơng ty TNHH Kiểm tốn Tư vấn Độc
lập giai đoạn 2017-2019 ...........................................................................................68
Bảng 3. 4. Một số chỉ tiêu tài chính giai đoạn 2017-2019 ........................................69
Bảng 3. 5. Trích báo cáo phát triển kinh doanh ........................................................72
Bảng 3. 6. Một số chỉ tiêu phản ánh khía cạnh học hỏi và Phát triển .......................74
Bảng 3. 7. Trích tỷ lệ nhân viên hồn thành mục tiêu năm 2019 .............................74
Bảng 3. 8. Cam kết chất lượng dịch vụ .....................................................................77
Bảng 4. 1. Thẻ điểm cân bằng đề xuất cho Cơng ty TNHH Kiểm tốn Tư vấn Độc lập
97


DANH MỤC HÌNH

Hình 1. 1. Thẻ điểm cân bằng – BSC .......................................................................18
Hình 1. 2. Quy trình kinh doanh nội bộ – BSC ........................................................20
Hình 1. 3. Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mơ hình BSC..................22
Hình 1. 4. Thế hệ thẻ điểm cân bằng đầu tiên ..........................................................24
Hình 3. 1. Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH Kiểm tốn Tư vấn Độc lập ...............56
Hình 3. 2. Báo cáo sử dụng thời gian của nhân viên ................................................73
Hình 3. 3. Kết quả khảo sát tầm quan trọng của thẻ điểm cân bằng .........................79
Hình 3. 4. Kết quả khảo sát về tính cấp bách trong việc đổi mới hệ thống đánh giá
hiệu quả hoạt động ....................................................................................................79
Hình 3. 5. Kết quả khảo sát đánh giá hiệu quả hoạt động của cá nhân .....................82
Hình 4. 1. Bản đồ chiến lược đề xuất cho Cơng ty TNHH Kiểm tốn Tư vấn Độc lập
96


PHẦN MỞ ĐẦU

1.

Tính cấp thiết của đề tài
Nâng cao hiệu quả hoạt động là cơ sở quan trọng cho sự tồn tại và phát triển

của doanh nghiệp. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp không những chỉ là các hiệu
quả trong ngắn hạn mà còn hướng tới mục tiêu phát triển bền vững. Tuy nhiên, vấn
đề đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp chưa bao giờ là vấn đề dễ dàng.
Một vấn đề quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp có
thể giải thích một cách hợp lý các lý do tại sao hay nguyên nhân ảnh hưởng tới hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp.
Việc đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên các thơng tin tài chính đã được áp
dụng phổ biến trên thế giới cũng như tại Việt Nam. Tuy nhiên, phương pháp đánh giá
này có các nhược điểm chính như sau: (i) đo lường theo các tài chính có xu hướng
tập trung vào hiệu quả và mục tiêu ngắn hạn và trong nhiều trường hợp là sự đánh
đổi với các hiệu quả và mục tiêu dài hạn; (ii) các chỉ tiêu tài chính thường có độ trễ
nhất định do đó ảnh hưởng tới công tác dự báo của doanh nghiệp. Chính bởi vậy,
ngồi việc sử dụng các thước đo tài chính thì các thước đo phi tài chính cũng rất quan
trọng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Sự phát triển của các thước đo phi tài chính trong đánh giá hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp đã được phát triển từ khá lâu trên thế giới có thể kể đến như sau:
-

Kim tự tháp hiệu suất của Lynch và Cross (1991);

-

Results & Determinants Framework (Fitzgerald, Johnston, et al. 1991) là một
khuôn khổ đánh giá được phát triển riêng để đánh giá hiệu quả hoạt động cho
ngành dịch vụ.

-

Mơ hình ưu việt EFQM (The European Foundation for Quality Management
(EFQM) Excellence Model), một mơ hình giúp thiết lập một cơ cấu tổ chức
thích hợp và một hệ thống quản lý tương ứng với cơ cấu đó nhằm xây dựng
một tổ chức ưu việt.

1


Trong các mơ hình đánh giá hiệu quả hoạt động, Thẻ điểm cân bằng (BSC)
được nhiều học giả nghiên cứu cũng như được nhiều doanh nghiệp đánh giá cao dựa
trên tính hữu dụng của nó đối với việc đánh giá hiệu quả. Thẻ điểm cân bằng được
coi là công cụ quản lý chiến lược, biến chiến lược thành các hành động cụ thể. Thẻ
điểm cân bằng (BSC) được phát triển bởi học giả Robert Kaplan của Đại học Harvard
và chuyên gia David Norton và đã được công bố trên Tạp chí Harvard Business
Review (Kaplan & Norton 1992; 1993; 1996a). Trên thế giới, BSC được sử dụng
rộng rãi trong nhiều doanh nghiệp để đo lường hiệu quả hoạt động.
Thẻ điểm cân bằng được đề cập đến nhiều tại Việt Nam từ đầu những năm 2000
thông qua các hoạt động hội thảo và các hoạt động giới thiệu về triển khai ứng dụng
các mơ hình quản trị kinh doanh. Sau đó, thơng qua các công ty tư vấn đa quốc gia
thẻ điểm cân bằng đã dần được triển khai vào thực tiễn hoạt động quản trị kinh doanh
ở Việt Nam, một số công ty của Việt Nam đã đi tiên phong trong việc vận dụng Thẻ
điểm cân bằng như: tập đoàn FPT, Gami Group, VietinBank ... Tuy nhiên, qua đánh
giá bước đầu cho thấy kết quả đạt được chưa cao, không như kỳ vọng ban đầu.
Riêng đối với các doanh nghiệp dịch vụ hiện nay ngồi một số các cơng ty tư
vấn đa quốc gia hoạt động tại Việt Nam đã vận dụng Thẻ điểm cân bằng đánh giá
hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng cũng chỉ mới ở giai
đoạn đầu. Việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động chưa đạt

được yêu cầu của các nhà quản lý cũng như chưa có sự liên kết với chiến lược phát
triển của doanh nghiệp. Còn đối với các doanh nghiệp dịch vụ có quy mơ vừa và nhỏ,
việc đánh giá hiệu quả hoạt động vẫn chủ yếu dựa vào các chỉ tiêu tài chính truyền
thống.
Cơng ty TNHH Kiểm tốn Tư vấn Độc lập là một doanh nghiệp cung cấp dịch
vụ kiểm toán và tư vấn với quy mô vừa. Để tăng cường được khả năng cạnh tranh
trên thị trường địi hỏi Cơng ty phải xây dựng được các chiến lược về mặt tài chính
và các chiến lược phi tài chính. Song song với đó, Cơng ty cần phải xây dựng cho
mình một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động gắn liền với chiến lược phát
triển của doanh nghiệp. Chính vì lý do trên, tơi đã lựa chọn đề tài: “Vận dụng Thẻ

2


điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động tại Cơng ty TNHH Kiểm tốn Tư vấn
Độc lập” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.

2.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Với đề tài nghiên cứu “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt

động tại Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập”, tác giả xác định mục tiêu nghiên
cứu gồm:
-

Mục tiêu tổng quát: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt
động phù hợp với Cơng ty TNHH Kiểm tốn Tư vấn Độc lập.

-

Mục tiêu cụ thể:
❖ Làm rõ hơn cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc
đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
❖ Đánh giá thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt
động trong Cơng ty TNHH Kiểm tốn Tư vấn Độc lập hiện nay.
❖ Vận dụng Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp với
Cơng ty TNHH Kiểm tốn Tư vấn Độc lập.

3.

Câu hỏi nghiên cứu
Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại Cơng

ty TNHH Kiểm tốn Tư vấn Độc lập bằng phương pháp nào?

4.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu
❖ Về mặt không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu việc vận dụng Thẻ
điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động tại Cơng ty TNHH Kiểm
tốn Tư vấn Độc lập.
❖ Về mặt thời gian: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt
động tại Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập qua 3 năm gần nhất
(từ năm 2017 – 2019).
- Đối tượng nghiên cứu

3

❖ Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động
tại Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập.
❖ Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của Cơng ty TNHH Kiểm
tốn Tư vấn Độc lập.

5.

Đóng góp của luận văn
Những đóng góp về mặt lý luận:
Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để
đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp.
Đóng góp về mặt thực tiễn
-

Luận văn đã đánh giá thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá
hiệu quả hoạt động tại Cơng ty TNHH Kiểm tốn Tư vấn Độc lập.

-

Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả trong việc vận dụng Thẻ điểm
cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm tốn Tư
vấn Độc lập.

6.

Kết cấu của luận văn
Ngồi phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt

động tại Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập
Chương 4: Định hướng một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả vận dụng
Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động tại Cơng ty TNHH Kiểm tốn Tư
vấn Độc lập

4


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ
LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Các cơng trình nghiên cứu trên thế giới về vận dụng Thẻ điểm cân
bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp
Trong những năm qua, sự hạn chế của các hệ thống báo cáo có số liệu từ việc
phân tích và tổng hợp các thơng tin kế toán đã được đề cập và thảo luận rộng rãi trong
nhiều nghiên cứu trên thế giới. Năm 1991, Robert Eccles đã chỉ ra, trong một bài báo
nổi tiếng được xuất bản trên Harvard Business Review, rằng rất nguy hiểm khi chỉ
chú trọng tới định hướng ngắn hạn mà trọng tâm là kết quả tài chính. Eccles nhấn
mạnh sự cần thiết của một cuộc cách mạng trong đo đánh giá hiệu quả hoạt động:
“cốt lõi của cuộc cách mạng này là một quyết định căn bản: chuyển từ việc coi các
số liệu tài chính tài chính là nền tảng để đo lường hiệu quả hoạt động sang việc xem
xét chúng là một phần của những biện pháp đo lường rộng lớn hơn” (Eccles 1991).
Việc quá chú trọng vào các định hướng ngắn hạn sẽ dẫn tới hạn chế tìm kiếm cơ hội
tăng trưởng cung như đầu tư cho các cải tiến, đổi mới sản phẩm hoặc dịch vụ, từ đó
dẫn đến việc hạn chế đầu tư vào nguồn nhân lực và cải tiến các quy trình hoạt động,
và kết quả sẽ làm cho doanh nghiệp bị suy yếu dưới áp lực của mơi trường cạnh tranh.
Bên cạnh đó, từ tập trung vào các định hướng ngắn hạn sẽ phát sinh những vấn
đề về “sự chậm trễ của thông tin” của các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động. “sự

chậm trễ” phản ánh việc các số liệu đo lường hiệu quả hoạt động chỉ có sau khi các
sự kiện đã xảy ra, nói cách khác, các đo lường này cung cấp cấp thơng tin chậm trễ
về những gì đã xảy ra sau sự kiện, và nhiều khi có thể là quá muộn để có các biện
pháp khắc phục, sửa chữa. Các thơng tin tài chính lường hiệu quả hoạt động là các
“chỉ số chậm trễ”, nói cách khác chúng đo lường “ngày hôm nay”, những tác động
của các quyết định được đưa ra vài tháng trước đó (Neely A 2002).

5


Chính các hạn chế nêu trên, đã có nhiều nghiên cứu trên thế giới nhằm đưa ra
các hệ thống đo lường nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp một cách
toàn diện và hiệu quả hơn. Năm 1992, Kaplan & Norton trong bài báo "The Balanced
Scorecard - Measures that Drive Performance” đăng trên Harvard Business Review
(January–February 1992), từ các phân tích của mình, các tác giả cho rằng hệ thống
đánh giá hiệu quả hoạt động phụ thuộc vào các chỉ tiêu tài chính có thể dẫn đến sai
lầm của các nhà quản trị và do đó có thể phát sinh các hành vi bất lợi cho doanh
nghiệp. Xuất phát từ hạn chế của các hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động trước đây,
các tác giả đã giới thiệu Thẻ điểm cân bằng - BSC như là “bộ các đo lường mang lại
cho các các nhà quản lý hàng đầu một cái nhìn nhanh chóng nhưng tồn diện về hoạt
động kinh doanh” dựa trên kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm về đo lường hiệu quả
hoạt động với 12 công ty. Các tác giả đã đưa thiết kế của Thẻ điểm cân bằng đánh giá
hiệu quả hoạt động trên bốn khía cạnh: (i) Khách hàng nhìn nhận về cơng ty như thế
nào? (Khía cạnh Khách hàng); (ii) Cơng ty phải làm tốt những điểm gì? (Khía cạnh
Kinh doanh nội bộ); (iii) Cơng ty có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị? (Khía cạnh
Học hỏi và Đổi mới và; (iv) Các cổ đơng nhìn nhận về cơng ty như thế nào? (Khía
cạnh Tài chính).
Trong năm 1996, hai tác giả Kaplan & Norton đã phát hành cuốn sách “The
balanced scorecard: Translating strategy into action”. Trong phần đầu của cuốn sách
này: “Measurement and Management in the information age”, các tác giả đã trình

bày những hạn chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động chỉ dựa trên các
chỉ tiêu tài chính, từ đó dẫn tới sự cần thiết của Thẻ điểm cân bằng như là “một khn
khổ mới để tích hợp các đo lường bắt nguồn từ chiến lược. Trong khi vẫn duy trì các
đo lường tài chính của hoạt động trong quá khứ, Thẻ điểm cân bằng giới thiệu đo
lường các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động trong tương lai”. Các tác giả đề
xuất xây dựng chi tiết hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo Thẻ điểm
cân bằng bao gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính được liên hệ với nhau theo
mối quan hệ nhân quả cũng như được liên kết với chiến lược của cơng ty và được
phân thành bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát

6


triển. Các tác giả cũng đi sâu phân tích chi tiết các khía cạnh cũng như vai trị quan
trọng của của chúng đối với việc thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp.
Cuốn sách “The development of the Balanced Scorecard as a strategic
management tool” của Cobbold & Lawrie 2002, đã trình bày quá trình phát triển của
các thế hệ thẻ điểm cân bằng. Thế hệ đầu tiên của BSC thể hiện bốn khía cạnh với
các thước đo để đo lường hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, các khía cạnh này vẫn còn
rời rạc, chưa thể hiện mối quan hệ với nhau hay nói cách khác chưa thể hiện được
mối quan hệ nhân quả. Đến thế hệ thứ hai, các chỉ tiêu đo lường của từng khía cạnh
trong BSC đã thể hiện mối quan hệ nhân quả với nhau. Tiếp đến, thế hệ thứ ba của
BSC đã liên kết các thước đo trong bốn khía cạnh của BSC với chiến lược của doanh
nghiệp. Như vậy, qua quá trình phát triển và hồn thiện, BSC đã thực sự trở thành
cơng cụ quản lý hữu ích của doanh nghiệp. (Cobbold & Lawrie, 2002)
Trong nghiên cứu “Linking Balanced Scorecard Measures to Size and Market
Factors: Impact on Organizational Performance” của Hoque & Wendy đăng trên
Journal of Management Accounting Research tháng 12 năm 2000, các tác giả đã tiến
hành nghiên cứu mối quan hệ giữa quy mô của doanh nghiệp và các nhân tố thị trường
bao gồm giai đoạn của vòng đời sản phẩm và sức mạnh của vị trí thị trường đến việc

vận dụng BSC trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động. Các tác giả tiến hành thực
hiện khảo sát 66 công ty sản xuất ở Úc. Dựa trên kết quả khảo sát và phân tích của
mình, các tác giả rút ra kết luận rằng các cơng ty có quy mơ lớn hơn hơn có xu hướng
sử dụng BSC nhiều hơn. Bài viết cũng cho thấy việc sử dụng BSC lớn hơn có liên
quan đến gia tăng hiệu quả hoạt động.
Bài báo “Performance implications of strategic performance measurement in
financial services firms” của các tác giả Christopher D. Ittner, David F. Larcker và
Taylor Randall đến từ trường Đại học Tổng hợp Pennsylvania và trường Đại học
Tổng hợp Utah được đăng trên tập san Accounting, Organizations and Society (Hoa
Kỳ) số 28 năm 2003 đã giới thiệu về hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động chiến lược
trong các doanh nghiệp dịch vụ tài chính ở Mỹ. Bằng việc sử dụng dữ liệu từ các
công ty dịch vụ tài chính Hoa Kỳ được khảo sát, các tác giả đã kiểm tra khả năng

7


tương đối của các phương pháp đo lường hiệu quả chiến lược khác nhau để giải thích
hiệu hiệu quả hoạt động của các công ty. Bằng cách sử dụng số liệu thống kê mô tả
về việc sử dụng các loại đo lường hiệu quả hoạt động và thực hành mô hình kinh
doanh khác nhau của những cơng ty áp dụng BSC và các công ty không áp dụng BSC
cho thấy rằng nhiều công ty tuyên bố đã thực hiện kỹ thuật này đã không áp dụng đầy
đủ các quy định của Kaplan và Norton, (1996, 2001).
Một nghiên cứu khác về khả năng vận dụng BSC trong thực hiện chiến lược
và quản lý kinh doanh tại các công ty ở Hồng Kong “Perception and Applicability of
the Balanced Scorecard in Hong Kong Organizations” của Ping (2006). Tác giả tiến
hành cuộc khảo sát với năm mươi doanh nghiệp trên sàn chứng khoán Hồng Kong
kinh doanh trong các lĩnh vực khác nhau với mục tiêu phân tích sự khác biệt giữa
những cơng ty sử dụng BSC và những công ty chưa sử dụng BSC. Từ kết quả khảo
sát, tác giả đã rút ra kết luận những cơng ty có quy mơ lớn có xu hướng sử dụng BSC
nhiều hơn so với những công ty có quy mơ nhỏ. Bên cạnh đó, tác giả cũng chỉ ra

những hạn chế trong việc vận dụng BSC trong các doanh nghiệp có quy mơ nhỏ bên
cạnh vai trị của BSC quan trọng trong đánh giá HQHĐ trong doanh nghiệp.
Nghiên cứu “Lessons from implementing the balanced scorecard in a small
and medium size manufacturing organization” của Kiran Jude Fernandes, Vinesh
Raja, Andrew Whalley, 2006. Trong bài báo này, tác giả đã sử dụng nghiên cứu
trường hợp với một doanh nghiệp vừa và nhỏ cho thấy BSC có thể được thực hiện
thành cơng bằng cách sử dụng một phương pháp có hệ thống và có cấu trúc. Bài viết
này liệt kê các kết quả thử nghiệm của phương pháp triển khai được đề xuất và nêu
bật những kinh nghiệm, thành công và bài học trong quá trình thực hiện. Theo các
tác giả, nhân tố thành công trong việc áp dụng BSC bao gồm: (i) Hỗ trợ từ Chương
trình hợp tác chuyển giao kiến thức của Bộ thương mại và công nghiệp; (ii) Sự hỗ trợ
mạnh mẽ từ ban lãnh đạo cao nhất: (iii) Hợp tác tốt trong các phòng ban; (iv) Việc sử
dụng các hệ thống phần cứng và phần mềm tiêu chuẩn.
Cuốn sách “Performance Measurement with the Balanced Scorecard: A
Practical Approach to Implementation within SMEs” của hai tác giả Stefano Biazzo

8


và Patrizia Garengo, 2012. Trong cuốn sách này, các tác giả đã nhấn mạnh lại vai trị
cần phải có phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động cân bằng hơn thay vì chỉ sử
dụng các thước đo tài chính đồng thời các tác giả cũng khảo sát các mơ hình đo lường
hiệu quả hoạt động khác nhau. Ở phần 5 của cuốn sách các tà giả đã đưa ra các bằng
chứng thực nghiệm trong việc triển khai BSC ở các doanh nghiệp nhỏ.
Nghiên cứu về vận dụng BSC trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, Sofian và
cộng sự đã có nghiên cứu “Linking Balanced Scorecard Measures to SME’s Business
Strategy: Addressing the Moderating Role of Financial Resources”, International
Journal of Research, 2015. Trong nghiên cứu, nhóm tác giả đã khẳng định vai trò của
BSC trong quản lý chiến lược đối với các doanh nghiệp có quy mơ vừa và nhỏ. Tư
các phân tích của mình, nhóm tác giả đã nêu lên các lý do vì sao các doanh nghiệp

vừa và nhỏ cần phải vận dụng BSC: (1) Giúp cho doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạch
định được mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; (2) Hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ đạt
được mục tiêu và sáng tạo; (3) Làm cho việc quản lý hiệu quả dễ dàng hơn nhiều.
Tuy nhiên các tác giả cũng chỉ ra vấn đề khó khăn của các doanh nghiệp vừa và nhỏ
khi vận dụng BSC đó là nguồn lực tài chính. Nhưng đây khơng phải là trở ngại để
các doanh nghiệp vừa và nhỏ vận dụng BSC. (Sofian và cộng sự, 2015)
Trong bài báo “The Fifth Pillar of the Balanced Scorecard: Sustainability”
của hai tác giả Zeynep Tuỗe Kalendera, ệzalp Vayvay, 2016. Nghiờn cu ny nhm
mc ớch xem xét kỹ hơn vấn đề bền vững như là trụ cột thứ năm của thẻ điểm cân
bằng kết hợp các vấn đề tài chính và phi tài chính thành một hệ thống quản lý hiệu
hiệu quả hoạt động toàn diện. Các tác giả chỉ ra rằng thẻ điểm cân bằng đã được các
cơng ty trên tồn thế giới áp dụng để thực hiện chiến lược cơng ty, do đó BSC thể
được coi là cầu nối để thực hiện chiến lược bền vững và liên kết các mục tiêu bền
vững của công ty với kết quả hoạt động cụ thể. Bài báo cũng đưa ra khuôn khổ chung
cho BSC hướng tới mục tiêu phát triển bền vững.
Theo thông báo hàng năm do Bain & Company từ khảo sách của mình, Thẻ
điểm cân bằng, hiện đang được hơn 70% các công ty trên toàn thế giới sử dụng và
thường xuyên được xếp hạng trong số mười công cụ quản lý hàng đầu được sử dụng

9


trên tồn thế giới. Tuy nhiên, có thể thấy trong các cơng trình nghiên cứu trước đây
về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp có quy mơ sản xuất khác
nhau có sự khác biệt. Các doanh nghiệp sản xuất có quy mơ lớn mức độ vận dụng
Thẻ điểm cân bằng nhiều hơn doanh nghiệp có quy mơ vừa và nhỏ. Bên cạnh đó, việc
áp dụng BSC trong thực tiễn của các doanh nghiệp tuỳ vào quy mô, ngành nghề và
nhận thức có sự khác biệt. Đồng thời, các cải tiến, bổ sung cho mơ hình BSC gốc
được đề xuất bởi Kaplan và Norton, (1996, 2001) cũng được nghiên cứu, cập nhật và
phát triển.

1.1.2. Các cơng trình nghiên cứu trong nước về vận dụng Thẻ điểm cân bằng
để đánh giá hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp
Trong xu thế mở cửa nền kinh tế của Việt Nam, các phương pháp quản lý, đo
lường hiệu quả hoạt động kinh doanh trên thế giới cũng dần được du nhập. BSC với
vai trị là một cơng cụ quản lý chiến lược và đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh
đã được chứng minh rằng có hiệu quả trên thế giới cũng đã được du nhập và được đề
cập đến nhiều tại Việt Nam vào đầu những năm 2000 thông qua các hội thảo về triển
khai vận dụng BSC trong quản trị doanh nghiệp, các bài báo giới thiệu, cũng như hoạt
động của các công ty tư vấn đa quốc giá như Deloitte, Ernst & Young. Tiếp sau đó,
một số cơng ty tư vấn của Việt Nam cũng đã phát hiện ra tiềm năng và triển vọng Thẻ
điểm cân bằng nên đã thực hiện triển khai các hoạt động đào tạo, tư vấn (Công ty
MCG, Viện Marketing và Quản trị - VMI…). Các Tập đồn, Cơng ty hàng đầu của
Việt Nam đã tiên phong trong việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong hoạt động quản
lý chiến lược và đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình như tập đồn FPT,
Phú Thái, Kinh Đơ…
Trong nước cũng có nhiều nhà nghiên cứu đã vận dụng BSC để đưa ra các chỉ
tiêu đo lường HQHĐ kinh doanh, một số cơng trình tiêu biểu như sau:
Trong bài báo “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ
Việt Nam”, Đặng Thị Hương (2010) tác giả đã phân tích thực tại áp dụng thẻ điểm
cân bằng tại Việt Nam từ đó đã đưa ra 5 điểm thuận lợi cho việc triển khai BSC trong

10


các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam: (1) Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các công
cụ quản lý hiện đại, (2) Nhận thức về vai trò của chiến lược và thực thi chiến lược,
(3) Thực hiện cách thức quản lý theo mục tiêu (MBO), (4) Lực lượng lao động cần
cù, thông minh, ham học hỏi (5) Sự phát triển của khoa học và cơng nghệ thơng tin.
Ngồi các điểm thuận lợi nêu trên, Tác giả đồng thời cũng đưa ra 5 điểm khó khăn:

(1) Thiếu nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo; (2) Khó khăn trong việc vận dụng
quy trình thực hiện theo BSC; (3) Trình độ học vấn và năng lực quản lý điều hành
của các nhà lãnh đạo cịn hạn chế; (4) Văn hóa của doanh nghiệp chưa chú trọng và
(5) Khó khăn về tài chính. Nghiên cứu của tác giả chủ yếu dựa trên phương pháp tổng
hợp kế thừa, các kết luận được rút ra chưa được đề cập đến những cơ sở và lập luận
mang tính khoa học bổ trợ cho các kết luận của mình.
Trong bài báo “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất
KPI vào đánh giá nhân viên” tác giả Bùi Thị Thanh (2011) đã giới thiệu ứng dụng
điển hình của việc ứng dụng BSC trong Tổng Công ty Liksin cho việc đánh giá nhân
viên. Tác giả đã tiến hành một cuộc khảo sát với kích thước mẫu 107 mẫu được chọn
theo phương pháp thuận tiện kết hợp với định mức tỷ lệ giữa kích thước mẫu và số
lượng cán bộ quản lý trong các bộ phận thuộc tổng công ty Liksin. Các mẫu được
chọn là những cán bộ và nhân viên về các điều kiện để ứng dụng BSC và KPI của
công ty vào đánh giá nhân viên tại công ty Liksin dựa trên 4 nhóm điều kiện: (1)
nguồn nhân lực, (2) quy trình hoạt động, (3) hệ thống cơ sở dữ liệu và (4) hoạt động
đánh giá nhân viên hiện tại. Sau khi xem xét kết quả đánh giá các điều kiện này, tác
giả Bùi Thị Thanh đã đề xuất quy trình triển khai vận dụng theo sáu bước (1) xây
dựng BSC tổng công ty, (2) triển khai BSC các cấp, (3) thực hiện mơ tả cơng việc,
(4) thiết lập tiêu chí đánh giá, (5) tổ chức thực hiện đánh giá và (6) báo cáo kết quả
đánh giá và lưu hồ sơ. Bên cạnh đó cũng đã đề cập đến một số giải pháp hỗ trợ để
đảm bảo quy trình đề xuất ở trên mang tính khả thi. Đây là cơng trình nghiên cứu có
chất lượng và được thực hiện theo quy trình nghiên cứu khoa học. Kết quả nghiên
cứu khơng những có ý nghĩa đối với cơng ty Liksin mà cịn làm cơ sở cho các công

11


ty khác tham khảo áp dụng. Hạn chế của nghiên cứu này là ở phạm vi nghiên cứu của
nó, chỉ giới hạn trong một cơng ty nên khơng có tính đại diện cao.
Mai Xuân Thủy với nghiên cứu “Issues in the Balanced ScoreCard

implementation: A Vietnamese case study” (Những vấn đề trong triển khai Thẻ điểm
cân bằng: Một tình huống của Việt Nam), (2012) đã tập trung mơ tả q trình triển
khai vận dụng BSC tại một cơng ty kiểm tốn quốc tế chi nhánh tại Việt Nam. Tác
giả Mai Xuân Thủy đã sử dụng mơ hình Kasurinen (2002) và phương pháp nghiên
cứu định tính để phân tích và chỉ ra những rào cản trong quá trình triển khai vận dụng
BSC. Kết luận của tác giả nêu ra: (1) Thiếu nhận thức đầy đủ về hệ thống, thiếu sự
ủng hộ tài trợ cũng như quan điểm khác nhau giữa các quản lý cấp cao đã làm cho
việc triển khai vận dụng BSC trở nên phức tạp, (2) Thiếu kiến thức hay đào tạo theo
kiểu ép buộc, khoảng cách giữa việc tham gia và thực tế sử dụng đã làm trì hỗn việc
triển khai BSC, (3) Rào cản về truyền thông, sử dụng quan hệ cá nhân trong phân
cơng, bố trí cơng việc đã làm cho việc triển khai BSC thất bại. Đây là một cơng trình
nghiên cứu có chiều sâu và có ý nghĩa thực tiễn. Hạn chế lớn dễ nhìn thấy là phạm vi
nghiên cứu chỉ giới hạn trong một đơn vị (chi nhánh) và lĩnh vực tài chính, kiểm tốn
nên khơng có tính đại diện cao. Tuy nhiên, với kết quả của nghiên cứu này cũng đã
chỉ ra được hướng nghiên cứu trên phạm vi rộng hơn, hứa hẹn sẽ có những đóng góp
khơng những về mặt thực tiễn mà còn cả mặt lý thuyết.
Luận án “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận của mơ hình Thẻ điểm
cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả Trần
Quốc Việt, (2013) đã có những đóng góp cả về mặt lý luận và thực tiễn. Sử dụng
phương pháp nghiên cứu tình huống thực tế tại Công ty Gami và Công ty Kinh đô
Miền Bắc và phương pháp nghiên cứu định lượng, Luận án đã có những đóng góp
mới về mặt lý luận trong lĩnh vực quản trị chiến lược bao gồm: (1) sáu (06) yếu tố tác
động đến mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược của các doanh nghiệp
trong điều kiện của nền kinh tế chuyển đổi tại Việt Nam đã được khẳng định cùng
mức độ tác động của từng nhân tố cụ thể. (2) ba (03) biến số mới cho biến phụ thuộc
của bộ thang đo được phát hiện từ bước nghiên cứu định tính và được kiểm định,

12

đánh giá qua bước nghiên cứu định lượng bao gồm (i) nhận thức của cấp quản trị cấp
cao và vận dụng những ý tưởng của BSC trong quản trị chiến lược, (ii) đưa vào vận
dụng BSC một cách rộng rãi ở tất cả các phòng ban, đơn vị, cá nhân và (iii) đã vận
dụng công nghệ thông tin vào hỗ trợ cho việc triển khai ứng dụng BSC. Bên cạnh các
đóng góp về mặt lý luận, Luận án cũng có những đóng góp về mặt thực tiễn, tác giả
Trần Quốc Việt rút ra được kết luận (1) Trong công ty, việc thúc đẩy q trình đổi
mới nói chung và chấp nhận mơ hình BSC nói riêng có vai trị quan trọng của lãnh
đạo cấp cao (2) Động lực thúc đẩy quá trình chấp nhận Thẻ điểm cân bằng được tạo
ra từ sự cân bằng về mức độ hệ thống hóa cũng như tập trung hóa quyền lực (3) Q
trình đổi mới, chấp nhận một mơ hình quản trị mới như BSC có sự thúc đẩy của
truyền thơng nội bộ và mức độ ảnh hưởng của bộ phận tài chính (4) Khả năng phản
ứng với những thay đổi nhanh chóng của thị trường góp phần thúc đẩy mức độ chấp
nhận ứng dụng mơ hình BSC nói riêng hay sự đổi mới nói chung.
Kết quả nghiên cứu ngồi việc chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng chấp
nhận vận dụng BSC sẽ giúp cho các nhà quản lý có những giải pháp hữu hiệu nhằm
thúc đẩy việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh
nghiệp Việt Nam cũng như giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam, các nhà tư vấn đưa
ra được các quyết định chính xác hơn về khả năng chấp nhận mơ hình BSC của mỗi
doanh nghiệp Việt Nam.
Năm 2013, Nguyễn Thị Thanh Hải với đề tài luận án của mình “Hồn thiện
hệ thống chỉ tiêu phân tích hiệu quả kinh doanh trong các doanh nghiệp xây dựng
cơng trình giao thơng thuộc Bộ giao thông vận tải”, tác giả Nguyễn Thị Thanh Hải
đã hoàn thiện hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQKD gắn với chiến lược phát triển của
doanh nghiệp. Trong nghiên cứu của mình tác giả đã hệ thống hố cơ sở lý luận của
một số mơ hình đánh giá hiệu quả hoạt động phổ biến trên thế giới hiện nay và chỉ ra
rằng mơ hình bảng điểm cân bằng do Kaplan và Norton đề xuất năm 1992 là một hệ
thống có nhiều ưu điểm vượt trội trong đánh giá HQKD. Bằng phương pháp nghiên
cứu định tính và định lượng, tác giả Nguyễn Thị Thanh Hải đã xây dựng được Bảng
điểm cân bằng đề xuất cho doanh nghiệp xây dựng cơng trình giao thơng, bảng điểm

13


cân bằng này thể hiện mối quan hệ nhân quả cũng như mối qua hệ với chiến lược
chung của các doanh nghiệp xây dựng cơng trình giao thơng. Thêm vào nữa, tác giả
đã xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh dựa trên thẻ điểm cho các bộ
phận chủ yếu trong doanh nghiệp.
Luận án tiến sỹ với đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả
hoạt động trong các doanh nghiệp may Việt Nam” của tác giả Vũ Thùy Dương, 2017,
tác giả đã hệ thống hoá cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng trên thế giới cũng như tại
Việt Nam từ đó làm rõ vai trị của Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp với hệ thống chỉ tiêu gắn liền với chiến lược phát triển
của doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu của luận án cũng chỉ ra rằng việc việc vận
dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động phụ thuộc vào yếu tố quy
mô của doanh nghiệp, các doanh nghiệp lớn hơn có xu hướng áp dụng thẻ điểm cân
bằng cao hơn. Bên cạnh đó, từ nghiên cứu thực trạng của các doanh nghiệp dệt may
tại Việt Nam, tác giả đã rút ra được rằng đặc trưng của ngành May Việt Nam phụ
thuộc nhiều nhà cung cấp. Do đó, các yếu tố liên quan đến nhà cung cấp thông qua
các chỉ tiêu: “Tỷ lệ nhà cung cấp đáp ứng đúng yêu cầu”, “Tỷ lệ thời gian nhà cung
cấp giao hàng đúng thời hạn”, “Tỷ lệ nhà cung cấp là nhà cung cấp thường xuyên cho
doanh nghiệp” được các nhà quản lý lựa chọn trong Thẻ điểm cân bằng để đánh giá
HQHĐ trong ngành May Việt Nam.
Bài báo khoa học “Vận dụng thẻ điểm cân bằng để xác định chỉ tiêu đo lường
thành quả hoạt động trong các công ty niêm yết tại Việt Nam” của tác giả Trần Văn
Tùng, 2018, đã phân tích ý nghĩa và tác dụng của BSC đối với việc đo lường thành
quả hoạt động trong các công ty niêm yết tại Việt Nam. Tác giả đã sử dụng phương
pháp nghiên cứu định tính bằng cách xây dựng hệ thống khái niệm, thang đo và các
biến quan sát và phương pháp nghiên cứu định lượng sử dụng hệ số tin cậy Cronbach
Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy. Để thu thập dữ liệu
sơ cấp cho nghiên cứu, tác giả đã phát ra 500 bảng hỏi khảo sát từ tháng 9 năm 2017

đến tháng 1 năm 2018, thu về 483 mẫu trong đó có 462 mẫu hợp lệ. Từ kết quả nghiên
cứu, tác giả đã rút ra kết luận các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ

14


và học hỏi và phát triển đều có tác động cùng chiều đến việc đo lường thành quả hoạt
động tại các cơng ty niêm yết tại Việt Nam, trong đó thứ tự ảnh hưởng giảm dần từ
khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Để kết luận
cho bài nghiên cứu, tác giả cũng đưa ra các hàm ý chính sách cho các cơng ty. Đây
là một cơng trình nghiên cứu có chiều sâu và có ý nghĩa thực tiễn được khảo sát trên
quy mô tương đối lớn và đưa ra được các kết luận chặt chẽ về mặt khoa học.

1.1.3. Kinh nghiệm và bài học rút ra trong việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng
để đánh giá hiệu quả hoạt động các doanh nghiệp tại Việt Nam
Thẻ điểm cân bằng ban đầu được thiết kế bởi Kaplan và Norton vào năm 1992
để đo lường hiệu quả hoạt động bằng cách sử dụng kết hợp các thước đo tài chính và
phi tài chính. Khái niệm này đã dần dần phát triển thành một khuôn khổ cho một hệ
thống hoạch định, thực thi và quản lý chiến lược. Các thước đo được liên kết với tầm
nhìn và chiến lược, và chúng cũng có thể được liên kết với nhau, trên cơ sở một loạt
các mối quan hệ nhân quả. Theo Zahirul Hoque, 2013 trong bài nghiên cứu “20 years
of studies on the balanced scorecard: Trends,accomplishments, gaps and
opportunities for future research”, nhấn mạnh rằng “cho đến khi một công cụ đổi mới
cải tiến khác xuất hiện, thẻ điểm cân bằng sẽ tiếp tục cung cấp cho các tổ chức một
lựa chọn có giá trị như bản đồ chiến lược, cơng cụ hỗ trợ thực thi chính sách và cơng
cụ kiểm sốt và giải trình của tổ chức”. Trên thế giới có nhiều nghiên cứu về mặt lý
luận cũng như áp dụng thực tiễn về thẻ điểm cân bằng dưới giác độ là một công cụ
đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Các nghiên cứu về vận dụng BSC
không chỉ trong các tổ chức lợi nhuận mà cả các tổ chức phi lợi nhuận, không chỉ
trong các doanh nghiệp lớn mà cả đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ với nhiều lĩnh

vực khác nhau.
Ở Việt Nam, BSC được nghiên cứu và vận dụng có độ trễ về thời gian nhất
định so với thế giới. Các nghiên cứu cũng đã được thực hiện cả trên trên phương diện
lý thuyết và vận dụng trong doanh nghiệp cụ thể cũng như tổng quát cho ngành, lĩnh
vực hoặc lĩnh vực đặc thù. Tuy nhiên, các nghiên cứu ứng dụng của BSC tại Việt

15


Nam chủ yếu bao quát các ngành và lĩnh vực lớn cũng như các doanh nghiệp lớn. Các
tổ chức không đồng nhất về nguồn lực, khả năng và cách thức sử dụng các nguồn lực
này. Do đó, ở cấp độ cơ bản nhất, các cơng ty nhỏ và lớn có thể thực hiện theo cách
cư xử khá khác nhau và sẽ ảnh hưởng đến việc áp dụng đánh giá hiệu quả hoạt động
nói chung hay vận dụng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động nói riêng.
Từ tổng quan nghiên cứu, tác giả nhận thấy rằng việc vận dụng BSC trong
đánh giá hiệu quả hoạt động đã được chứng minh mức độ cần thiết và quan trọng ở
cả phương diện lý luận và thực tiễn trên phạm vi thế giới nói chung và Việt Nam nói
riêng. Tuy nhiên, ở Việt Nam, với các đặc thù riêng về môi trường kinh doanh, hiện
vẫn chưa có nghiên cứu nào về vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả
hoạt động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói chung và tại Cơng ty TNHH Kiểm
tốn Tư vấn Độc lập nói riêng. Trên cơ sở hiện trạng hoạt động kinh doanh tại Cơng
ty TNHH Kiểm tốn Tư vấn Độc lập, tác giả chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân
bằng đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm tốn Tư vấn Độc lập” để
nghiên cứu nhằm góp phần giúp đánh giá thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để
đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập và đưa
một số giải pháp nâng cao hiệu quả trong việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh
giá hiệu quả hoạt động tại đây.

1.2. Cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm và vai trò của Thẻ điểm cân bằng
1.2.1.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (tiếng Anh: Balanced Scorecard - BSC) là phương pháp
quản lý hiệu hiệu quả dựa trên mục tiêu, ở đó định hướng phát triển của doanh nghiệp
được thể hiện bằng các chỉ tiêu, các mục tiêu được doanh nghiệp đó xây dựng một
cách hài hòa, cân đối dựa trên các ưu tiên quan trọng của doanh nghiệp. Các đặc điểm
quan trọng xác định thẻ điểm cân bằng bao gồm:
•

Tập trung vào chiến lược của doanh nghiệp/tổ chức liên quan;

16