Vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá thành quả hoạt động tại trung tâm thông tin di động khu vực II

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH




NGUYỄN LÊ HUY PHƯƠNG


VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM
THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ



Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH



NGUYỄN LÊ HUY PHƯƠNG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM
THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60340301


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HUỲNH ĐỨC LỘNG


Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2014



LỜI CAM ĐOAN

Luận văn “ Vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá thành quả hoạt động
của Trung tâm thông tin di động khu vực II “ là công trình nghiên cứu khoa học
độc lập do cá nhân tôi tự thực hiện, không sao chép từ các công trình khác.Các phân
tích, số liệu trong luận văn này điều trung thực, được trích rõ ràng, đầy đủ.

Tác giả


Nguyễn Lê Huy Phương

MỤC LỤC

Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các hình ảnh, sơ đồ
Danh mục các bảng biểu
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 5

1.1 Lịch sử ra đời và phát triển của thẻ điểm cân bằng : 5

1.2 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng : 6

1.3 Nội dung của Thẻ điểm cân bằng : 6

1.3.1 Tầm nhìn và chiến lược : 8

1.3.2 Thông tin về phương diện tài chính : 10

1.3.3 Thông tin về phương diện khách hàng : 14

1.3.4 Thông tin về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ : 18

1.3.5 Thông tin về phương diện học tập-tăng trưởng: 23

1.3.6 Mối quan hệ giữa các phương diện trong thẻ điểm cân bằng : 25

1.3.6.1 Mối quan hệ nhân quả: 26

1.3.6.2 Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động: 26

1.3.6.3 Mối liên kết với các phương diện tài chính : 27

1.3.7 Bản đồ chiến lược: 27

1.4 Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng: 30
1.4.1 Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: 30

1.4.2 Truyền đạt, kết nối các mục tiêu và thước đo chiến lược: 30

1.4.3 Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: 31



1.4.4 Học tập và phản hồi chiến lược: 32

1.5 Ưu điểm và nhược điểm của thẻ điểm cân bằng : 32
1.5.1 Ưu điểm: 32

1.5.2 Nhược điểm: 33

1.6 Các yêu cầu khi vận dụng thẻ điểm cân bằng: 33

1.6.1 Sự ủng hộ tuyệt đối của cấp lãnh đạo cao nhất: 33

1.6.2 Sự cần thiết phải đào tạo về thẻ điểm cân bằng cho toàn bộ nhân viên: 33

1.6.3 Công ty phải có một chiến lược cụ thể: 34

1.6.4 Công ty phải xác định được lý do của việc vận dụng thẻ điểm cân bằng : 34

1.6.5 Thời gian đưa vào sử dụng thẻ điểm cân bằng : 34

1.6.6 Thực hiện quản lý phải đồng nhất với thẻ điểm cân bằng : 35
1.6.7 Phải có những thước đo mới: 35

1.6.8 Sự hiểu biết nhất quán về các thuật ngữ: 35

1.6.9 Liên kết thẻ điểm cân bằng đến mọi người trong công ty: 36

1.6.10 Tránh việc liên kết quá sớm thẻ điểm cân bằng vào các quy trình quản lý hiện
tại của công ty: 36

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
VMS2 38

2.1 Tình hình tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh tại VMS2: 38

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: 38

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ: 38
2.1.2.1 Chức năng: 38

2.1.2.2 Nhiệm vụ: 39

2.1.3 Quy mô: 39
2.1.4 Tổ chức bộ máy quản lý: 39

2.1.5 Tổ chức công tác kế toán: 41

2.1.5.1 Một số chính sách kế toán áp dụng: 41
2.1.5.2 Tổ chức bộ máy kế toán: 43

2.1.5.3 Chính sách thuế: 44



2.1.6 Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh: 45

2.1.7 Những thuận lợi và khó khăn: 45
2.1.7.1 Thuận lợi: 45

2.1.7.2 Khó khăn: 45

2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2: 46

2.2.1 Tầm nhìn và chiến lược: 46

2.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2: 48

2.2.2.1 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính: 49
2.2.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng: 52

2.2.2.3 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình nội bộ: 55

2.2.2.4 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học tập và tăng
trưởng: 58

2.3 Ưu điểm và nhược điểm trong cách đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2: 61

2.3.1 Nhận xét chung: 61

2.3.2 Về phương diện tài chính: 62

2.3.3 Về phương diện khách hàng: 63

2.3.4 Về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: 64

2.3.5 Về phương diện học tập-tăng trưởng: 65

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 67

CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VMS2 68

3.1 Những cơ sở của việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả
hoạt động tại VMS2: 68
3.2 Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2: 70

3.2.1 Tầm nhìn và chiến lược: 70

3.2.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính: 70

3.2.3 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng: 74

3.2.4 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: 78

3.2.5 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học tập-tăng trưởng: 83

3.2.6 Mối quan hệ giữa các phương diện: 86

3.2.7 Xây dựng bản đồ chiến lược: 88
3.3 Quy trình triển khai thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại
VMS2: 90

3.4 Các kiến nghị đối với VMS2: 92

KẾT LUẬN CHƯƠNG III 95
KẾT LUẬN CHUNG 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Phụ lục 1
Phụ lục 2
Phụ lục 3
Phụ lục 4
Phụ lục 5
Phụ lục 6
Phụ lục 7



DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

VMS2 : Trung tâm thông tin di động khu vực II
VMS : Công ty thông tin di động
BSC : Thẻ điểm cân bằng
CSKH : Phòng Chăm Sóc Khách Hàng

KHBH : Phòng Kế Hoạch Bán Hàng
KHDN : Phòng Khách Hàng Doanh Nghiệp
CN : Các Chi Nhánh
KTTKTC : Phòng Kế Toán Thống Kê Tài Chính
TCHC : Phòng Tổ chức hành chính
KTKT : Phòng Kỹ Thuật Khai Thác
CNTT : Phòng Công Nghệ Thông Tin
ĐĐH : Đài Điều Hành
QLĐTXD : Phòng Quản Lý Đầu Tư Xây Dựng
VTĐ : Đài Viễn Thông Đông
VTT : Đài Viễn Thông Tây
1090 : Đài 1090
DTTT : Doanh thu thông tin
CLTC : Chênh lệch thu chi
TT : Trung tâm
SXKD : Sản xuất kinh doanh
CNTT : Công nghệ thông tin
CSDL : Cơ sở dữ liệu
Trạm BTS : Trạm thu phát sóng


DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ

- HÌNH:

HÌNH 1.1:Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành
các tiêu chí hoạt động. Nguồn: Kaplan và Norton (1996, trang 25) 7

HÌNH 1.2:Tầm nhìn và chiến lược là hai bước trong một chuỗi liên tục thể hiện giá
trị là gì và được hình thành như thế nào(Nguồn: Kaplan và Norton 2003,trang 56) . 9

HÌNH 1.3 : Tập hợp giá trị khách hàng. (Nguồn: Kaplan và Norton 1996, trang 112)
15

HÌNH 1.4: Mối quan hệ nhân quả của các thước đo phương diện khách hàng 16

HÌNH 1.5 :Mối quan hệ giữa thước đo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động và các t
17

HÌNH 1.6: Bản đồ chiến lược mô tả cách thức một công ty tạo ra giá trị cho cổ đông
và khách hàng 29
HÌNH 2.1: Định hướng hoạt động giai đoạn 2013-2015 của VMS2 47
HÌNH 2.2: Các giá trị cốt lõi của VMS2 59

HÌNH 3.1 : Mối quan hệ giữa các thước đo trong thẻ điểm cân bằng của VMS2 87

HÌNH 3.2: Bản đồ chiến lược của VMS2 90


- SƠ ĐỒ:

SƠ ĐỒ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của VMS2 40
SƠ ĐỒ 2.2 : Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán của VMS2 44






DANH MỤC BẢNG BIỂU

BẢNG 1.1: Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện tài chính 13

BẢNG 1.2 : Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng 18
BẢNG 1.3 :Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện quy trình nội bộ 23

BẢNG 1.4 :Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện học tập-tăng trưởng . 25

BẢNG 3.1: Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, các biện pháp thực hiện cho phương
diện tài chính tại VMS2 73
BẢNG 3.2: Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, biện pháp thực hiện cho phương diện
khách hàng tại VMS2 77

BẢNG 3.3: Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, biện pháp thực hiện trong phương diện
quy trình kinh doanh nội bộ tại VMS2 82

BẢNG 3.4: Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, biện pháp thực hiện trong phương diện
học tập-tăng trưởng tại VMS2 85
1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Phần lớn các công ty khi bắt đầu hoạt động kinh doanh đều xác định cho
mình một chiến lược kinh doanh cụ thể. Tuy nhiên có được một chiến lược kinh
doanh đúng đắn chưa chắc đã là một sự đảm bảo cho thành công. Bởi vì cũng giống
như trong một chuyến bay, mỗi máy bay đều được vạch ra một lộ trình sẵn trước đó
nhưng để bay được an toàn đến đích các máy bay đều được trang bị đầy đủ các thiết
bị đo đạc đo lường nhiều khía cạnh liên quan đến môi trường hoạt động của máy
bay (Kaplan và Norton 1996, trang 15). Tương tự như vậy các nhà quản lý công ty
cũng cần các công cụ đo đạc ở nhiều khía cạnh liên quan đến môi trường làm việc

và hoạt động của công ty, kiểm soát hành trình hướng đến những kết quả tốt đẹp
trong tương lai hay nói một cách đơn giản là các nhà quản lý cần một hệ thống đo
lường hiệu quả để đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh và kiểm soát được việc
thực hiện chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ có thể đáp ứng được các yêu cầu về đo
lường thành quả hoạt động kinh doanh cũng như kiểm soát việc thực hiện chiến
lược như mong muốn của các nhà quản trị doanh nghiệp. Thẻ điểm cân bằng giúp
doanh nghiệp kiểm soát được các quyết định, các kế hoạch hành động của mình
luôn hướng tới chiến lược đã đề ra bằng cách cụ thể hóa chiến lược thành các mục
tiêu, thước đo cụ thể trong bốn phương diện (tài chính, khách hàng, quy trình kinh
doanh nội bộ và học tập-tăng trưởng).
Theo thông tin do hãng tư vấn Bain công bố về kết quả khảo sát toàn cầu về
các công cụ quản lý năm 2011 thì thẻ điểm cân bằng đứng ở vị trí thứ 6 trong top 10
công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (Ngô Quý Nhâm), đồng
thời theo khảo sát của Việt Nam report tháng 01/2009, có 68% doanh nghiệp trong
số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) đã và đang triển khai áp dụng
các công cụ đánh giá, đo lường chiến lược cho doanh nghệp. Cụ thể một số đơn vị
kinh doanh lớn ở Việt Nam đang sử dụng thẻ điểm cân bằng như : FPT, Unilever
Việt Nam, LD Phú Mỹ Hưng, Ngân hàng ACB.
Là doanh nghiệp tiên phong khai thác dịch vụ thông tin di động tại thành phố
Hồ Chí Minh, Trung tâm thông tin di động khu vực II (VMS2) luôn là doanh
2

nghiệp áp dụng sớm nhất các công nghệ, kỹ thuật mới nhất vào hoạt động khai thác
mạng lưới của mình. Tuy nhiên VMS2 chưa cho thấy sự nắm bắt nhanh nhạy những
thay đổi của thế giới trong công tác quản trị doanh nghiệp mà hệ thống đo lường,
đánh giá thành quả hoạt động hiện tại đang được áp dụng tại VMS2 chỉ tập trung
yếu tố ngắn hạn (lợi nhuận), xem nhẹ các yếu tố mang lại giá trị dài hạn là một ví
dụ. Các nhà quản trị của VMS2 giống như tổ lái đang điều khiển máy bay mà các
thiết bị đo đạc được trang bị không thể hiện được các thông số cần thiết. Do đó, một

hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động giúp đo lường, kiểm soát và đảm
bảo hoạt động kinh doanh luôn đi theo chiến lược đã vạch ra là một nhu cầu cấp
thiết đối với VMS2.
Xuất phá từ nhu cầu về một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động
mới của VMS2 cộng với tác dụng của thẻ điểm cân bằng đã được chứng minh
(nhiều công ty lớn trên thế giới và tại Việt Nam đang áp dụng), đề tài “ Vận dụng
thẻ điểm cân bằng đánh giá thành quả hoạt động tại Trung tâm thông tin di động
khu vực II “ đã được người viết chọn cho báo cáo tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu:
Trước khi bài luận văn này được thực hiện, đã có nhiều công trình nghiên
cứu liên quan đến việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt
động của một doanh nghiệp. Một số công trình nghiên cứu liên quan đến vấn đề này
mà tôi đã có dịp tham khảo như:
- Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009), Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá
thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng sư phạm trung ương thành phố Hồ
Chí Minh. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
- Ngô Bá Phong (2013), Ứng dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả
hoạt động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn kiểm toán AS. Luận văn thạc sĩ.
Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
- Huỳnh Thị Thanh Trang (2012), Vận dụng Bảng cân bằng điểm (BSC) tại
Trường Đại Học Quang Trung. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại Học Kinh Tế
Tp HCM.
3

- Bạch Thị Hồng (2012), Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong quá trình đánh
giá thành quả hoạt động tại công ty cố phần phần mềm quản lý doanh
nghiệp –FAST. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại Học Kinh Tế Tp HCM.
- Ngô Thanh Thảo (2013), Hoàn thiện việc sử dụng Bảng cân bằng điểm trong
đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB. Luận văn thạc sĩ. Trường
Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

- Trần Thị Hương (2011), Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng
(balanced Scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam. Luận văn thạc sĩ.
Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
- Đặng Thị Kim Nhung (2013), Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá
hiệu quả hoạt động tại công ty cổ phần dệt may 29/3 Đà Nẵng. Luận văn
thạc sĩ. Trường Đại học Đà Nẵng.
Các nghiên cứu đề cập trên đây chủ yếu vận dụng phương pháp thẻ điểm cân
bằng như là một công cụ để đánh giá thành quả hoạt động tại đơn vị thông qua việc
xác định tầm nhìn, chiến lược của đơn vị, thiết lập, bổ sung các mục tiêu, thước đo
có mối liên kết với chiến lược, đề xuất các chỉ tiêu và biện pháp để thực hiện chiến
lược, xây dựng bản đồ chiến lược cho đơn vị.
3. Mục tiêu nghiên cứu:
- Hệ thống hóa những lý luận về thẻ điểm cân bằng.
- Phân tích thực trạng về việc đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2 hiện
nay.
- Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là thẻ điểm cân bằng và việc vận
dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2
- Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và
là công cụ trao đổi thông tin. Đây là một phạm trù rộng lớn, luận văn này
được thực hiện với mong muốn tiếp cận khía cạnh thẻ điểm cân bằng là một
hệ thống đo lường để đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2 dựa trên định
hướng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2013-2015.
5. Phương pháp nghiên cứu:
4

Các phương pháp trong nghiên cứu định tính được sử dụng để thực hiện luận
văn này, bao gồm các phương pháp sau: thống kê mô tả, phân tích, so sánh, quan
sát, phỏng vấn trực tiếp. Trong đó:

- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: được sử dụng để phỏng vấn các cá nhân
thực hiện các công việc có liên quan đến trực tiếp và gián tiếp đến công việc
đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2.
- Phương pháp quan sát: được sử dụng để theo dõi thực tế công việc đánh giá
thành quả hoạt động tại VMS2
- Phương pháp thống kê mô tả, phân tích, so sánh:
 Được sử dụng để hệ thống hóa các lý luận của lý thuyết về thẻ điểm cân
bằng, nêu lên bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng là tài chính, khách
hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học tập-tăng trưởng, cho thấy mối liên
hệ của bốn phương diện này với tầm nhìn, chiến lược của Công ty.
 Được sử dụng để mô tả, phân tích thực trạng đánh giá thành quả hiện tại
của VMS2 so sánh với lý thuyết về thẻ điểm cân bằng và đề xuất vận
dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động cho VMS2.
6. Đóng góp mới của đề tài nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu này là một sự tham khảo, giới thiệu về một công cụ đánh
giá thành quả hoạt động đang được thế giới đánh giá cao lần đầu tiên được vận
dụng trong lĩnh vực thông tin di động tại Việt Nam nói chung và Trung tâm thông
tin di động khu vực II (VMS2) nói riêng.
7. Kết cấu luận văn:
Luận văn bao gồm 96 trang với 08 bảng, 10 hình, 02 sơ đồ và 07 phụ lục.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn gồm có 3 chương:
- Chương 1: Tổng quan về thẻ điểm cân bằng.
- Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2.
- Chương 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động
tại VMS2.


5

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 Lịch sử ra đời và phát triển của thẻ điểm cân bằng :
Trước năm 1990, để đánh giá thành quả hoạt động của mình, hệ thống quản
trị của các công ty chủ yếu sử dụng các chỉ số tài chính và ngân sách. Các chỉ số
thường được sử dụng như lợi nhuận trên mỗi đồng vốn sử dụng (ROCE: return on
capital employed), thu nhập trên mức đầu tư (ROI : return on investment), thu nhập
trên mỗi cổ phiếu ( EPS: earning per share), giá cổ phiếu hiện tại, tốc độ tăng doanh
thu…
Có thể giải thích lý do mà các công ty trong giai đoạn này chú trọng vào các
chỉ tiêu tài chính để đo lường mức độ hiệu quả trong hoạt động của mình là do trong
giai đoạn này xu hướng quản trị doanh nghiệp của thế giới vẫn còn bị ảnh hưởng
của phong cách quản trị trong thời đại công nghiệp (từ năm 1850 đến khoảng năm
1975). Trong giai đoạn đó (thời đại công nghiệp), các công ty đã thành công bằng
cách nắm bắt tốt những lợi ích từ các lợi ích kinh tế theo quy mô và theo phạm vi.
Tuy nhiên khi thế giới bước vào thời đại thông tin trong những năm cuối của
thế kỷ 20 thì những nhận định cơ bản về cạnh tranh như trong thời đại công nghiệp
đã trở nên lạc hậu. Nếu hệ thống quản trị chỉ sử dụng các thước đo tài chính để đánh
giá thành quả hoạt động của các công ty trong giai đoạn này là không đủ bởi vì các
thước đo tài chính chỉ đề cập các sự kiện đã qua, chỉ đủ đối với các công ty trong
thời đại công nghiệp, khi việc đầu tư vào những khả năng và các mối quan hệ khách
hàng lâu dài không đóng vai trò quan trọng trong thành công của họ. Tuy nhiên
chúng sẽ không đủ trong việc dẫn dắt và đánh giá hành trình mà các công ty trong
thời đại thông tin cần phải thực hiện để tạo ra giá trị cho tương lai thông qua việc
đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân công, các quá trình, công nghệ và đổi
mới (Kaplan và Norton 1996, trang 23-24).
Xuất phát từ thực tế là tài sản vô hình có vai trò ngày càng quan trọng trong
việc tạo ra giá trị cho các công ty cũng như với niềm tin rằng các cách thức đo
lường hiệu quả hoạt động chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính đã trở nên lỗi
thời. David Norton và Robert Kaplan cho rằng các công ty nếu muốn cải thiện hiệu
quả quản lý các tài sản vô hình (như thương hiệu, lòng trung thành của khách hàng,

6

văn hóa, nguồn nhân lực, năng lực tổ chức) thì họ phải tích hợp việc đo lường các
tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình (Ngô Quý Nhâm). Hai ông đã xây
dựng nên công cụ thẻ điểm cân bằng để đo lường và đánh giá việc thực thi chiến
lược của các công ty dựa trên ba yếu tố cơ bản (Ngô Quý Nhâm):
- Hệ thống mục tiêu của GE
- Nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker
- Phong trào quản lý của Nhật Bản
1.2 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng :
Theo Kaplan và Norton (1996, trang 38) thì “Thẻ điểm cân bằng là một
khung mẫu mới, tích hợp vào nó những thước đo phát sinh từ chiến lược. Trong khi
vẫn duy trì các thước đo tài chính về các hoạt động trong quá khứ, thẻ điểm cân
bằng đưa ra những động lực cho các hoạt động tài chính trong tương lai. Những
động lực này gồm các khía cạnh về khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học
tập và tăng trưởng được sinh ra từ quá trình chuyển hóa rõ ràng, nghiêm ngặt chiến
lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo hữu hình”. Bốn khía cạnh này
mang lại một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết
quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance
driver/leading indicator) của những kết quả đó, giữa các thước đo tài chính và phi
tài chính. Tất cả các mục tiêu và thước đó trên thẻ điểm cân bằng đều hướng đến
việc thực thi chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng được sử dụng không chỉ để đánh giá kết quả của việc
thực thi chiến lược mà còn được xem như một công cụ truyền đạt thông tin nội bộ
và là một công cụ quản lý chiến lược hiệu quả của công ty.
1.3 Nội dung của Thẻ điểm cân bằng :
Thẻ điểm cân bằng chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những
mục tiêu và thước đo cụ thể, được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là Tài
chính, Khách hàng, Quá trình kinh doanh nội tại và Học tập-Tăng trưởng. Nội dung
của thẻ điểm cân bằng được thể hiện cụ thể trong Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng

cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động.
7




















HÌNH 1.1:Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động. Nguồn: Kaplan và Norton (1996, trang 25)
8



1.3.1 Tầm nhìn và chiến lược :
Kaplan và Norton (2003, trang 57-58) nói rằng “Tầm nhìn là một tuyên bố
súc tích xác định những mục tiêu trung và dài hạn của tổ chức (từ ba đến mười

năm). Tầm nhìn nên hướng ngoại, có định hướng thị trường và nên thể hiện rõ tổ
chức muốn thế giới nhìn nhận mình như thế nào bằng các thuật ngữ sinh động hoặc
“dễ thấy” ”.
Chiến lược là gì? Lý thuyết về chiến lược đặc biệt rất khác nhau.Các học giả
và những người thực hành quản trị trên thực tế có những khuôn mẫu chiến lược rất
khác nhau và chưa có một định nghĩa thống nhất về chiến lược. Theo Michael
Porter, nhà sáng lập và người đi đầu xuất chúng trong lĩnh vực chiến lược, thì chiến
lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có thể thực hiện một
cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị trường. Sự khác biệt bền vững
có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, hoặc
cung cấp những giá trị tương đương nhưng với chi phí thấp hơn (Kaplan và Norton
2003, trang 58-59). Có hai chiến lược cơ bản:
- Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được chi phí
thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản
xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí.
- Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược mà doanh nghiệp cung cấp sản
phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác
biệt với các loại sản phẩm của các doanh nghiệp khác trong ngành
Tầm nhìn và chiến lược là hai bước trong một chuỗi liên tục các bước thể
hiện giá trị là gì và được hình thành như thế nào. Điều này được thể hiện cụ thể
trong Hình 1.2: Tầm nhìn và chiến lược là hai bước trong một chuỗi liên tục thể
hiện giá trị là gì và được hình thành như thế nào.




9

HÌNH 1.2:Tầm nhìn và chiến lược là hai bước trong một chuỗi liên tục thể
hiện giá trị là gì và được hình thành như thế nào(Nguồn: Kaplan và Norton
2003,trang 56)
CÁC GIÁ TRỊ
Điều quan trọng đối với chúng
ta
SỨ MỆNH
Lý do chúng ta tồn
tại

TẦM NHÌN
Điều chúng ta muốn trở thành

BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Diễn dịch chiến lược

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Đo lường và tập trung

MỤC TIÊU VÀ HÀNH ĐỘNG
Điều chúng ta cần phải làm

MỤC ĐÍCH CÁ NHÂN
Điều tôi cần phải thực hiện

KẾT QUẢ CHIẾN LƯỢC
CHIẾN LƯỢC
Kế hoạch ứng biến của chúng ta



Cổ đông
thỏa mãn
Khách hàng
hài lòng
Những quy
trình hiệu quả
Lực lượng lao
động năng động
và có trình độ

10



1.3.2 Thông tin về phương diện tài chính :
Các công ty khi bắt đầu hoạt động sản xuất kinh doanh đều đặt ra nhiều mục
tiêu về kinh tế và xã hội. Tuy nhiên mục tiêu sau cùng và quan trọng nhất đối với
phần lớn các công ty là các mục tiêu về kinh tế (tài chính). Do đó khi xây dựng
BSC,tất cả các mục tiêu và thước đo của ba khía cạnh còn lại của BSC đều tập trung
hướng về các mục tiêu tài chính. Các thước đo và các chỉ tiêu ở các khía cạnh khác
(khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học tập-tăng trưởng) được chọn phải
nhằm mục đích cải thiện hiệu quả tài chính. Điều này có nghĩa là tất cả các thước
đo và mục tiêu trong các khía cạnh còn lại đều phải có sự kết nối với các mục tiêu
trong khía cạnh tài chính. Đây là các mối quan hệ nhân quả và điểm kết thúc là ở
mục tiêu tài chính.Vì vậy có thể nói mục tiêu tài chính đạt được là kết quả có được
từ những sự cải tiến ở ba khía cạnh còn lại.
Mục tiêu tài chính của công ty trong các giai đoạn khác nhau của chu kỳ kinh
doanh thì khác nhau. Có 3 giai đoạn khác nhau của chu kỳ kinh doanh:

- Tăng trưởng (Growth):

Là giai đoạn đầu tiên của chu kỳ của chu kỳ
kinh doanh. Đây là giai đoạn mà nhu cầu về
đầu tư là rất lớn (lớn nhất trong 2 giai đoạn còn
lại) và mang tính dài hạn.

11




- Duy trì (Sustain):




- Thu hoạch (harvest):



Trong từng giai đoạn khác nhau, mục tiêu tài chính sẽ khác nhau. Cụ thể:

- Giai đoạn tăng trưởng:


Là giai đoạn bão hòa của của chu kỳ kinh
doanh. Đây là giai đoạn mà doanh nghiệp vẫn
cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất
hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy
trì thị phần hiện tại.

Là giai đoạn chính muồi của chu kỳ kinh
doanh. Đây là giai đoạn doanh nghiệp chỉ đầu
tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng
hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu
thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư.

Mục tiêu tài chính là tỷ lệ tăng trưởng phần
trăm về doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán
hàng ở từng khu vực, nhóm khách hàng và
các thị trường mục tiêu.

12

- Giai đoạn duy trì:


- Giai đoạn thu hoạch:


(Kaplan và Norton 1996, trang 74-78)

Ngoài các mục tiêu chủ yếu trên, trong khía cạnh tài chính các doanh nghiệp
cũng cần phải quan tâm đến việc quản lý và kiểm soát rủi ro. Bởi vì muốn quản lý
tài chính hiệu quả thì doanh nghiệp ngoài việc tập trung vào việc làm thế nào để gia
tăng lợi nhuận còn phải xem xét thận trọng những rủi ro có thể phát sinh để có biện
pháp ứng phó. Do đó, các doanh nghiệp sẽ đưa thêm vào khía cạnh tài chính mục
tiêu có tính tới mặt rủi ro của chiến lược ví dụ như đa dạng hóa các nguồn thu thay
vì chỉ tập trung vào một nhóm khách hàng hẹp, một hoặc hai sản phẩm kinh doanh,
hay một số khu vực địa lý nhất định (Kaplan và Norton 1996, trang 79-80).

Các mục tiêu và thước đo chủ yếu được sử dụng trong phương diện tài chính:
Mục tiêu tài chính liên quan đến khả năng
sinh lời như thu nhập kinh doanh, lãi gộp.
Mục tiêu tài chính là dòng tiền mặt hoạt
động (trước khấu hao) và giảm thiểu những
yêu cầu về vốn lưu động

13

BẢNG 1.1: Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện tài chính
MỤC TIÊU THƯỚC ĐO
Gia tăng giá trị cho cổ đông
Lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE)
Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA)
Tỷ lệ giá trị sổ sách và giá thị trường
Cải thiện cấu trúc chi phí
Cải thiện chi phí trên một đơn vị so với
đối thủ cạnh tranh
Cải thiện chi phí chung, chi phí bán
hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp cho
mỗi đơn vị sản phẩm hoặc là cải thiện
% doanh số bán
Gia tăng việc sử dụng tài sản
Tỷ lệ doanh số / tài sản
Số vòng quay hàng tồn kho
Tỷ lệ % sử dụng tài sản
Gia tăng giá trị khách hàng hiện tại
Tỷ lệ % tăng trưởng từ các khách hàng
hiện tại
Tỷ lệ % tăng trưởng doanh thu
Mở rộng các cơ hội doanh thu
Tỷ lệ % doanh thu từ các sản phẩm
mới
Tỷ lệ % doanh thu từ các khách hàng
mới

Quản lý rủi ro
Dòng tiền mặt hoạt động ở cuối chu kỳ
kinh tế
Chênh lệch giữa thực hiện và kế hoạch
14



(Nguồn: Kaplan và các cộng sự 2012, trang 28).
1.3.3 Thông tin về phương diện khách hàng :
Đây là phương diện đóng vai trò là nguyên nhân dẫn đến kết quả của phương
diện tài chính. Kết quả thực hiện của các mục tiêu trong phương diện này quyết
định sự thành bại trong việc thực hiện chiến lược của công ty. Trong phương diện
này, các công ty cần phải nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà họ
đã lựa chọn để cạnh tranh. Những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ
cung cấp thành phần doanh thu trong các mục tiêu tài chính của công ty (Kaplan và
Norton 1996, trang 96).
Khi đã xác định khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu, doanh nghiệp
phải nhận diện và đo lường được những tập hợp giá trị (value proposition) sẽ mang
lại cho khách hàng và phân khúc thị trường đó. Theo S.Kaplan và P.Norton (1996)
thì tuy các tập hợp giá trị khác nhau giữa các ngành, và giữa các phân khúc thị
trường khác biệt trong từng ngành, vẫn có một tập hợp chung các thuộc tính thuộc
tập hợp giá trị trong tất cả các ngành mà họ đã xây dựng thẻ điểm. Những thuộc
tính này có thể được tổ chức thành 3 hạng mục:
- Thuộc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ (Product / Service attributes): là
các tính năng, các giá trị, các đóng góp mà sản phẩm mang đến cho khách
hàng ( như về chức năng, chất lượng, giá cả, thời gian)
- Mối quan hệ khách hàng (Relationship): là mối quan hệ giữa doanh nghiệp
với các bên liên quan được xây dựng như thế nào (ví dụ như một Công ty tư
vấn tài chính tạo ra một mối quan hệ gần gũi với khách hàng như là những

người bạn, tạo ra sự thỏa mái khi giao dịch, xem vấn đề của khách hàng như
chính vấn đề của mình,…)
- Hình ảnh và danh tiếng (Image): là hình ảnh của người nhân viên khi đối
diện, giao dịch với các khách hàng, các bên có liên quan là như thế nào (ví
dụ như khách hàng có ấn tượng tốt đối với một công ty tư vấn tài chính khi
nhân viên của Công ty đó thể hiện phong cách làm việc chuyên nghiệp, có
kiến thức sâu về tài chính, đáng tin cậy,…)
15












HÌNH 1.3 : Tập hợp giá trị khách hàng. (Nguồn: Kaplan và Norton 1996, trang 112)

Có hai nhóm thước đo được các công ty lựa chọn để đo lường thành quả về
yếu tố khách hàng :
Đầu tiên là nhóm thước đo chung mà các công ty trong các ngành khác nhau
thường sử dụng. Bao gồm 6 thước đo mà S.Kaplan và Atkinson (1998) đã đề cập
đến trong Advanced Management Accounting 3th edition như sau:
- Thị phần (Market share) : phản ánh số lượng khách hàng, số lượng sản
phẩm bán được của một đơn vị kinh doanh trên một thị trường.
- Giữ chân khách hàng (Customer retention): theo dõi một cách tuyệt đối hay

tương đối tỷ lệ mà một đơn vị kinh doanh giữ chân hoặc duy trì được mối
quan hệ hiện có với khách hàng của mình.
- Thu hút khách hàng mới (Customer acquision): đo lường một cách tuyệt
đối hay tương đối tỷ lệ mà một đơn vị kinh doanh thu hút/giành được những
khách hàng mới hay các công việc kinh doanh mới.
- Làm hài lòng khách hàng (Customer satisfaction): đánh giá mức độ hài
lòng của khách hàng theo những tiêu chí hiệu quả hoạt động cụ thể trong tập
hợp giá trị.
- Khả năng sinh lời từ khách hàng (Customer profitability): đo lãi ròng từ
một khách hàng hay một phân khúc sau khi tính tới các khoản chi tiêu riêng
biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng đó.
MÔ HÌNH CHUNG

Giá
trị
Thuộc tính của
sản phẩm / dịch
Hình ảnh Mối quan hệ
Chức Chất Giá cả Thời gian