Nghiên cứu hoàn thiện quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh than thuộc công ty cổ phần kinh doanh than miền bắc tkv áp dụng cho công ty chê biến kinh doanh than hải phòng

Bộ giáo dục và đào tạo
Trường Đại học mỏ - Địa chất
-------***-------

Nguyễn danh bính

Nghiên cứu hoàn thiện quản lý nhân lực trong các
doanh nghiệp kinh doanh than thuộc công ty cổ phần
kinh doanh than miền bắc - tkv - áp dụng cho
công ty chế biến kinh doanh than hảI phòng

Chuyên ngành

: Kinh tế Công nghiệp

MÃ số

: 60.31.09

Luận văn thạc sĩ kinh tế

Người hướng dẫn khoa học:
TS. Nguyễn Thị Hồng hạnh

Hà Néi - 2010


1

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu được

nêu trong luận văn là trung thực. Kết quả nghiên cứu chưa từng được ai cơng bố
trong các Cơng ty trước đó.
Hà Nội, Ngày 31 tháng 10 năm 2010
Tác giả

Nguyễn Danh Bính


2

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập và nghiên cứu tại Trường Đại học Mỏ - Địa chất Hà
Nội, em đã được các thầy cô giáo quan tâm, giúp đỡ tận tình, em xin chân thành
cảm ơn các thầy giáo, cơ giáo và các đồng chí cán bộ, nhân viên trong Khoa Kinh tế
và Quản trị Kinh doanh, Phòng đại học và Sau đại học của trường Đại học Mỏ - Địa
chất Hà Nội đã tạo điều kiện cho em hồn thành bản luận văn này.
Với lịng kính trọng và biết ơn sâu sắc, em xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ
Nguyễn Thị Hồng Hạnh đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ em trong suốt
thời gian nghiên cứu để em hồn thành bản luận văn.
Trong q trình tìm hiểu và nghiên cứu mặc dù em đã rất cố gắng tìm hiểu từ
thực tế và từ nhiều nguồn tài liệu khác nhau, nhưng do còn nhiều hạn chế về mặt lý
luận cũng như kinh nghiệm thực tế nên luận văn khơng tránh khỏi những thiếu sót,
em rất mong được sự thơng cảm, đóng góp q báu của các thầy cô cùng các bạn để
bản luận văn này được nâng cao hơn nữa.
Hà Nội, ngày 31 tháng 10 năm 2010
Tác giả

Nguyễn Danh Bính

3

MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
1
Mở đầu.............................................................................................................
Chương 1: Tổng quan về quản lý nhân lực trong một tổ chức

4

4
1.1. Tổng quan về quản lý nhân lực của một tổ chức. .........................................
1.1.1. Khái niệm nhân lực và nhân lực của một tổ chức. .........................................
4
1.1.2. Khái niệm về quản lý nhân lực. ................................................................ 7
1.1.3. Mục tiêu của quản lý nhân lực........................................................................
10
10
1.2. Những chức năng và nội dung cơ bản quản lý nhân lực .............................
1.2.1. Đặc trưng trong quản lý lao động ................................................................10
15
1.2.2. Nội dung cơ bản công tác quản lý nhân lực trong tổ chức .......................
1.3. Một số mơ hình quản lý nhân lực................................................................31
36

1.4. Ý nghĩa của việc quản lý và sử dụng lao động:.............................................
1.4.1 Ý nghĩa về mặt kinh tế.....................................................................................
36
1.4.2. Ý nghĩa về mặt xã hội:....................................................................................
37
Chương 2: Thực trạng Công ty than Miền Bắc nói chung và Cơng ty
kinh doanh than Hải Phịng nói riêng.................................................................39
2.1. Thực trạng quản lý lao động trong các công ty kinh doanh than
39
thuộc Công ty than miền bắc .................................................................................
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển cơng ty .....................................................
39
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ , vốn và cơ cấu tổ chc nhõn lc...............................
40
2.2. Thực trạng về công tác quản lý lao động tại Công ty kinh doanh
43
than Hải phòng........................................................................................................


4

2.2.1. Sự phân bố nhân lực của công ty ................................................................50
2.2.2. Tình hình tuyển dụng lao động của Cơng ty

50

2.2.3. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Cơng ty kinh doanh

52

than Hải phịng...........................................................................................................
2.2.4. Chế độ tiền lương, tin thng ti Cụng ty ...................................................
54
2.3. Đánh giá công tác quản lý nhân lực ở Công ty kinh doanh than
64
Hải phßng nãi chung...............................................................................................
Chương 3: Nghiên cứu một số giải pháp nhằm hồn thiện quản lý
nhân lực trong các Cơng ty kinh doanh than thuộc tổng Công ty kinh
doanh than miền Bắc nói chung và Cơng ty kinh doanh than Hải
Phịng nói riêng. ................................................................................................ 68
68
3.1. Phương hướng nhiệm vụ của Cơng ty..............................................................
.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực trong cơng ty
71
kinh doanh than Hải Phịng. ..................................................................................
3.2.1. Chủ động nguồn nhân lực và đầu tư công nghệ cho công tác chế
biến............................................................................................................................
71
3.2. 2. Giải pháp phân công hợp lý thị trường tiêu thụ than cho từng trạm
chế biến. ....................................................................................................................
76
3.2.3. Giải pháp thành lập thêm các trạm kinh doanh than mở rộng thị
trường đáp ứng nhu cầu tiêu thụ ...............................................................................
77
3.2.4. Giải pháp khuyến khích tăng NSLĐ và hiệu quả công việc...........................
78
3.2.5. Giải pháp tạo động lực lao động ................................................................80
3.2.6. Giải pháp giao nhiệm vụ cho từng phòng ban chức năng cụ thể....................
82
3.2.7. Đổi mới cơ cấu lực lượng lao động ................................................................

84
86
Kết luận và kiến nghị..............................................................................................
90
Danh mục tài liệu tham khảo.................................................................................
..................................................................................................................................


5

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

CNH

Cơng nghiệp hóa

CPKD

Cổ phần kinh doanh

KH-CN

Khoa học cơng nghệ

CNVC

Cơng nhân viên chức

6

DANH MỤC CÁC BẢNG
STT

Tên bảng

Trang

Bảng 2.1:

44
Bảng tổng hợp cơ cấu nhân lực Cơng ty KD than hải phịng................................

Bảng 2.2:

Báo cáo tổng hợp tình hình nhân sự Cơng ty KD than Hải
Phịng theo trình độ................................................................................................
46

Bảng 2.3:

47
Bảng tổng hợp trình độ ngoại ngữ tin hoc - CBCNV................................

Bảng 2.4:

Bảng tổng hợp cán bộ công nhân viên theo thâm liên công tác

Bảng 2.5:

Bảng tổng hợp CBCNV Cơng ty KD than Hải Phịng theo độ
tuổi ................................................................................................

48
49

Bảng 2.6:

Bảng so sánh tỷ lệ tuyển dụng nhân lực................................................................
50

Bảng 3.1:

Bảng Tổng hợp chi phí sản xuất cho 1 tấn than ................................73


7

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
STT
Hình 1.1:

Tên hình

Trang

Sơ đồ mối quan hệ mật thiết giữa chủ thể quản lý và đối tượng

quản lý ................................................................................................8

Hình 1.2:

11
Quy trình lập kế hoạch..............................................................................................

Hình 1.3:

Mơ hình kênh thơng tin phản hồi................................................................
14

Hình 2.1:

Sơ đồ bộ máy Cơng ty kinh doanh than Hải Phịng ................................
43


1

Mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trong nn kinh tế của nước ta hiện nay, với sự phát triển hội nhập nền kinh tế
thế giới thì đối với mỗi doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế nói chung phải tập
trung tối đa các nguồn lực trong yếu tố sản xuất để đem lại hiệu quả kinh tế và sự
tăng trưởng vượt bậc cho đơn vị. Môt trong những nguồn lực có tính then chốt trong
yếu nhất để đạt được mục tiêu đó chính là nhân lực, một quốc gia, một doanh
nghiệp một khi có yếu tố quan trong bậc nhất là nhân lực có tay nghề trình độ, ý
thức kỷ luất lao động tạo ra vốn nhân lực mang tính xã hội thì chắc chắn doanh
nghiệp đó sẽ đạt được hiệu quả kinh doanh ở mức tốt nhất trong nước và phát triển

được thi trường trên thế giới. Nhưng nhân lực thì chỉ mang tính chất là điều kiện
cần, còn điều kiện đủ để phát huy tối đa hiệu quả của nguồn nhân lực thi cân phải
có cơ chế quản lý hồn thiện và hiệu quả. Chính vì lý do này tác giả quyết định
chon đề tài.
Quá trình phát triển kinh tế- xã hội và văn hoá của bất kỳ một quốc gia nào đều
có con đường đi riêng của mình. Một trong những nhân tố quan trọng đóng góp
một phần khơng nhỏ vào sự thành cơng của sự phát triển ấy, đó là yếu tố con người
- một yếu tố quyết định của lực lượng sản xuất. Doanh nghiệp là một tế bào của nền
kinh tế xã hội cũng khơng nằm ngồi quy luật đó. Mục tiêu của doanh nghiệp là
đem lại hiệu quả kinh tế xã hội trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nguồn lao động quyết định mọi thành công của Doanh nghiệp, do đó địi hỏi phải
nghiên cứu cách thức quản lý nó một cách phù hợp để có thể phát huy được hết tối
đa tiềm năng của nó. Người lao động được sử dụng và quản lý tốt trong nền kinh tế
thị trường cạnh tranh khốc liệt, sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cao trong quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh. Đồng thời, đây cũng là nền tảng để cho Doanh nghiệp
đứng vững trên thương trường và liên tục phát triển, muốn làm được điều đó,
Doanh nghiệp cần phải có nhiều biện pháp quản lý một cách khoa học, phù hợp với
định hướng phát triển của Doanh nghiệp.


2

Từ đó có thể thấy, lời giải cho bài tốn nhân lực trong các doanh nghiệp kinh
doanh than không chỉ là việc nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực trong
ngắn hạn mà còn đòi hỏi các doanh nghiệp cần có những giải pháp và chính sách
nhân lực có hiệu quả nhằm chủ động về nhân lực trong dài hạn.
Trên đây chính là lý do tác giả xin chọn đề tài: “ Nghiên cứu hoàn thiện quản
lý nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh than thuộc Công ty cổ phần
kinh doanh than Miền Bắc -TKV - Áp dụng cho Cơng ty chế biến kinh doanh
than Hải Phịng” để nghiên cứu trong luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Mục đích nghiên cứu của luận văn.
Lý luận tổng quan và thực trạng quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp kinh
doanh than trong việc quản lý lao động để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội,
từ đó đề xuất những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực.
Xây dựng giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp kinh
doanh than thuộc Công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc -TKV - Áp dụng cho
Công ty chế biến kinh doanh than Hải Phòng.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của luận văn.
- Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng và một số giải pháp quản lý nhân lực
trong các doanh nghiệp kinh doanh than thuộc Công ty cổ phần kinh doanh than
Miền Bắc-TKV - Áp dụng cho công ty chế biến kinh doanh than Hải Phòng.
- Phạm vi nghiên cứu: Các doanh nghiệp kinh doanh than thuộc Công ty cổ phần
kinh doanh than Miền Bắc-TKV - Công ty chế biến kinh doanh than Hải Phòng.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu.
Nghiên cứu tổng quan lý thuyết và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực.
Đề xuất các giải pháp nhằm đảm bảo nhân lực.
5. Phương pháp nghiên cứu.
Để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ trên, luận văn sử dụng các phương pháp
nghiên cứu sau:
- Phương pháp thống kê, khảo sát, thu thập các tài liệu có liên quan đến thực
trạng nhân lực và quản trị nhân lực tại Công ty kinh doanh than Hải phòng.


3

- Sử dụng kết hợp các phương pháp: Phương pháp so sánh, phương pháp bảng
cân đối, phương pháp chi tiết, phương pháp trích dẫn…để phân tích, đánh giá thực
trạng nhân lực và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực cho Công ty.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
Đề tài đã hệ thống hóa, khái quát những lý luận cơ bản của cơng tác quản ly

nhân lực trong các tổ chức nói chung, đồng thời làm sáng tỏ các lý luận nêu trên
bằng thực tiễn công tác quản lý nhân lực.
Đưa ra các giải pháp về việc hồn thiện quản lý cơng việc, cơ cấu lại bộ máy
nhân sự, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, đồng thời đề xuất các chính sách tạo
nguồn nhân lực nhằm chủ động đáp ứng nhu cầu về nhân lực.
7. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3
chương, được trình bày trong 90 trang 7 bảng và 4 hình vẽ đồ thị.
Chương 1: Tổng quan về quản lý nhân lực trong một tổ chức.
Ch­¬ng 2: Thực trạng quản lý lao động trong các Công ty than thuộc cơng ty than
Miền Bắc nói chung và Cơng ty kinh doanh than Hải Phịng nói riêng.
Chương 3: Nghiên cứu một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực trong
các Công ty kinh doanh than thuộc Cơng ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc nói
chung và Cơng ty kinh doanh than Hải Phịng nói riêng.


4

Chương 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG MỘT TỔ CHỨC.
1.1. Tổng quan về quản lý nhân lực của một tổ chức.
1.1.1. Khái niệm nhân lực và nhân lực của một tổ chức.
Nhân lực là nguồn lực của mỗi người lao động gồm thể lực và trí lực. Nhân
lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và
huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài
của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực
lượng lao động; sức mạnh của đội ngũ người lao động; sức mạnh của đội ngũ cán
bộ, công nhân viên chức của doanh nghiệp. Sức mạnh đó được hợp thành từ sức
mạnh của các loại lao động và khả năng lao động của từng người. Khả năng lao
động của một con người là khả năng đảm nhiệm, thực hiện, hồn thành cơng việc

bao gồm các nhóm yếu tố: sức khỏe (nhân trắc, độ lớn và mức độ dai sức…), trình
độ (kiến thức và kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, mức độ cố gắng… Trong kinh tế thị
trường, nhân lực của doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành từ các loại khả năng lao
động của những người giao kết, hợp đồng làm việc cho doanh nghiệp. Các loại khả
năng lao động cần phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp. Chất lượng nhân lực của
doanh nghiệp phải tăng đồng bộ để đảm bảo việc làm, đảm bảo tài chính, đảm bảo
cơng nghệ, đảm bảo vật tư và tổ chức sản xuất…
Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu về lượng,
về cơ cấu các loại người (khả năng) lao động mà doanh nghiệp thu hút, huy động
được (đang có). Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập của bất kỳ quá trình
nào trong hoạt động của doanh nghiệp. Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là
nhân tố quyết định chủ yếu chất lượng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác;
quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ
phận và của sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp. Điều đó hồn tồn được khẳng định
bởi tất cả các hoạt động của doanh nghiệp do con người thực hiện và quay lại phục
vụ cho con người. Con người phân tích, dự báo nhu cầu thị trường, các đối thủ cạnh


5

tranh để quyết định chiến lược, kế hoạch, phương án kinh doanh, sản phẩm-khách
hàng với chất lượng và số lượng xác định. Con người sáng tạo, chuyển giao công
nghệ, vận hành máy móc, thiết bị và khơng ngừng cải tiến, hiện đại hóa máy móc,
thiết bị. Con người xác định nhu cầu vốn, nhu cầu vật tư, nhu cầu lao động và tổ
chức việc đảm bảo các đầu vào quan trọng đó.
Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong doanh nghiệp,
chúng ta cần thiết phải hiểu được hành vi của con người, không những để xác định
được nguyên nhân gây ra hành vi trước đó mà trong một chừng mực nào đó dự đốn
những thay đổi nhằm định hướng, điều chỉnh các hành vi sau này.
Nguồn lực con người là yếu tố đầu vào vô cùng quan trọng đối với mọi tổ

chức. Khi nói về nguồn lực này có nhiều thuật ngữ được sử dụng đồng thời, phổ
biến như thuật ngữ nguồn nhân lực hay thuật ngữ nhân lực. Bên cạnh đó, với mỗi
thuật ngữ lại tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về ngữ nghĩa, về phạm vi nghiên
cứu về nguồn lực này. Vậy nhân lực và cụ thể nhân lực của một tổ chức là gì?
Thuật ngữ sử dụng phổ biến hiện nay chỉ nguồn lực con người là thuật ngữ
nguồn nhân lực. Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc, nguồn nhân lực là trình độ
lành nghề, là kiến thức và năng lực của tồn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế
hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng. Trên cơ sở đó,
một số nhà khoa học Việt Nam đã xác định nguồn nhân lực hay nguồn lực con
người bao gồm lực lượng lao động và lao động dự trữ. Trong đó lực lượng lao động
được xác định là người lao động đang làm việc và người trong độ tuổi lao động có
nhu cầu nhưng khơng có việc làm (người thất nghiệp). Lao động dự trữ bao gồm
học sinh trong độ tuổi lao động, người trong độ tuổi lao động nhưng khơng có nhu
cầu lao động. Như vậy nguồn nhân lực ở đây được xem xét trên phạm vi vĩ mô (khu
vực và cả nền kinh tế) và trong trường hợp này khi nói đến nguồn nhân lực người ta
chỉ quan tâm đến chỉ tiêu quy mơ thể hiện ở việc lượng hóa nguồn nhân lực là số
lượng những người trong độ tuổi lao động (tùy theo quy định của từng quốc gia,
chẳng hạn như ở Nga là từ 16 đến hết 59 đối với nam giới và từ 16 đến 54 đối với
nữ giới; ở Việt Nam là từ 15 đến 60 đối với nam giới và từ 15 đến 55 đối với nữ


6

giới). Nguồn nhân lực theo nghĩa này còn được hiểu là nguồn lực mang tính tự
nhiên (sẵn có), trên cơ sở sự gia tăng tự nhiên của dân số, thì nguồn nhân lực cũng
gia tăng theo. Tuy nhiên về bản chất, nguồn nhân lực rất khó lượng hóa bởi nó
khơng đơn thuần là số lượng mà bao gồm cả chất lượng tức trình độ, kiến thức kỹ
năng và thái độ của người lao động. Đồng thời nếu xem xét trong phạm vi một tổ
chức thì nguồn nhân lực khơng phải là nguồn lực sẵn có thậm chí cịn khơng phải là
nguồn lực dễ dàng có được, tổ chức cần bỏ chi phí, thời gian mới có được nguồn

lực này để sử dụng.
Nhân lực là nguồn lực của mỗi người lao động bao gồm thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc tình trạng sức khỏe của
con người, mức sống, mức thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi. Nó cịn
phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian cơng tác, giới tính…
Trí lực là trình độ văn hóa, chun mơn, nghiệp vụ, tài năng, năng khiếu, tư
tưởng, lịng tin, tính cách…
Với khái niệm nhân lực như trên, có thể hiểu nhân lực là khả năng (nguồn
lực) lao động của người lao động nhưng là khả năng lao động của cá nhân mỗi
người lao động đơn lẻ. Thực tế, thể lực và trí lực thuộc sở hữu cá nhân và nằm bên
trong mỗi con người nhưng trong một tổ chức mỗi người lao động khơng thể hoạt
động riêng rẽ, khơng có mối quan hệ với các cá nhân khác. Mối quan hệ giữa các cá
nhân người lao động với những người lao động khác là mối quan hệ khăng khít,
phức tạp. Việc sử dụng thể lực và trí lực sẽ khơng đạt hiệu quả nếu khơng có sự
phối hợp giữa những người lao động với nhau. Thậm chí việc sử dụng thể lực và trí
lực của một người lao động trong tổ chức như thế nào không chỉ phụ thuộc vào
quyết định của cá nhân anh ta mà nhiều khi còn phụ thuộc rất nhiều vào sự quyết
định của các cá nhân khác. Điều này được thể hiện qua việc người lao động chịu sự
điều hành, chỉ huy, phân công công việc của các nhà quản trị tổ chức. Như vậy, nếu
xem xét trong phạm vi một tổ chức, thì khái niệm nhân lực như trên chưa phản ánh
mối quan hệ biện chứng giữa những thành viên của tổ chức.


7

Trên thực tế khi nói đến nhân lực, đã đồng nghĩa với việc xem xét thuật ngữ
này trong phạm vi khơng gian nào đó như một tổ chức, một ngành, một quốc gia.
Trong trường hợp phạm vi xem xét là tổ chức thì mối quan hệ giữa những cá thể
người lao động trong tổ chức hiển nhiên tồn tại. Như vậy, nói đến nhân lực của tổ
chức cần hiểu rằng phạm trù này bao hàm cả số lượng người lao động với toàn bộ

khả năng của họ đồng thời là mối liên hệ mật thiết giữa các cá nhân đó. Và đây
chính là việc đồng nhất thuật ngữ nhân lực và nguồn nhân lực trong cách sử dụng
phổ biến hiện nay với ý nghĩa, nhân lực hay nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân
những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về
thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức.
Như vậy với việc tìm hiểu ngữ nghĩa của các thuật ngữ nhân sự, nhân lực, nguồn
nhân lực ở góc độ vĩ mơ, vi mơ, có thể đi đến kết luận chung cho khái niệm nhân lực
của một tổ chức như sau: nguồn nhân lực hay nhân lực là tồn bộ số lượng và chất
lượng những người có quan hệ lao động với tổ chức, trực tiếp tham gia vào các hoạt
động cơ bản cũng như các hoạt động quản lý, điều hành của tổ chức. Nhân lực là yếu tố
cấu thành nên tổ chức, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
1.1.2. Khái niệm về quản lý nhân lực.
Quản lý là sự tác động có hướng nhằm mục đích chung để biến đổi đối tượng
quản lý từ trạng thái này sang trạng thái khác bằng những phương pháp tác động
khác nhau.
Như vậy, nói đến quản lý là nói đến sự tác động hướng đích nhằm vào đối
tượng nhất định và để đạt được được mục tiêu đã đề ra. Quản lý là hoạt động chủ
quan có ý thức, có tính năng động, linh hoạt của con người.
Theo quan điểm của điều khiển học, nền kinh tế quốc dân cũng như bất kì một
đơn vị kinh tế nào đều có thể coi là một hệ thống quản lý bao gồm hai phân hệ: chủ thể
quản lý và đối tượng quản lý (hay còn gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý).
Bộ phận quản lý bao gồm các chức năng quản lý, đội ngũ cán bộ nhân viên
quản lý, các mối quan hệ quản lý về hệ thống phương pháp quản lý. Bộ phận bị


8

quản lý bao gồm hệ thống các phân xưởng, các bộ phận sản xuất, hệ thống máy móc
thiết bị, các phương pháp cơng nghệ.

Hai bộ phận này có mối quan hệ mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau
tạo nên một chỉnh thể thống nhất. Có thể minh hoạ mối quan hệ giữa chủ thể quản
lý và đối tượng quản lý qua sơ đồ sau:
Chủ thể quản lý

Các mục tiêu

Mối quan hệ ngược
Đối tượng quản lý

Hình 1.1: Sơ đồ mối quan hệ mật thiết giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý
Như vậy chủ thể quản lý trên cơ sở các mục tiêu đã xác định tác động lên đối
tượng quản lý bằng những quyết định quản lý của mình và thơng qua hành vi của
đối tượng quản lý-mối quan hệ ngược mà chủ thể quản lý có thể điều chỉnh các
quyết định đưa ra.
Khái niệm quản trị nhân lực.
Nhân lực có nghĩa là nguồn lực con người, đây là nguồn lực đóng vai trị cực
kỳ quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một tổ chức nào. Vì
vậy vấn đề quản trị nhân lực là lĩnh vực quản trị được các nhà quản trị tổ chức đặc
biệt coi trọng.
Xuất phát từ việc có nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn lực con người trong
tổ chức như thuật ngữ nhân lực, nhân sự, nguồn nhân lu…Do vậy cũng có rất nhiều
cách phát biểu khác nhau về khái niệm quản trị nhân lực.
Việc thay đổi các thuật ngữ về quản trị con người trong các tổ chức được xem là
một điều bình thường trong xã hội ở lĩnh vực này. Trong quá khứ, quản trị nhân lực
có một sức mạnh lớn, đó là, một chun gia về nhân sự thì có những mối liên hệ với


9

việc quản trị các mối liên hệ với nhân viên ở các chức năng như thuê, huấn luyện,
trả lương, và những hoạt động liên quan đến kỷ luật. Một cái nhìn hiện đại hơn là
tất cả các chức năng nhân sự thì có liên quan với nhau, nghĩa là các chức năng này
ảnh hưởng đến các chức năng khác. Hơn nữa, cách thức mà các chức năng này được
quản trị có ảnh hưởng đến năng lực của tổ chức để đạt được mục tiêu chung.
Ngày nay, quản trị nhân lực được xem là quản trị nguồn nhân lực năng động,
viễn cảnh của tổ chức sẽ được định hướng dựa trên những lý thuyết và từ sự nghiên
cứu về những mối quan hệ cần thiết bằng việc hoạch định chiến lược. Ngày nay,
nhiều quan điểm đều chỉ ra rằng quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận trong việc
hoạch định chiến lược của người đứng đầu trong mỗi tổ chức.
Như vậy sự thay đổi về thuật ngữ chỉ nguồn lực con người là thường xun
nhưng điều đó khơng quan trọng bằng việc những chính sách nào được đưa vào vận
hành trong quản trị nguồn nhân lực.
Một cách thức hiệu quả để mô tả quản trị nguồn nhân lực là việc xem xét
thuật ngữ này theo quan điểm quy trình - hệ thống. Trong đó cần hiểu, quy trình là
một dịng chảy đồng nhất của các sự kiện có các mối quan hệ với nhau cùng hướng
đến một vài mục tiêu, kết quả hay mục đích. Thuật ngữ hệ thống là việc thiết lập
nên những thủ tục cụ thể hay thiết kế ra các chính sách để quản lý một quy trình
theo một cách định sẵn.
Như vậy, theo quan điểm quy trình - hệ thống thì quản trị nguồn nhân lực là
việc hoạch định, phát triển và điều khiển của một mạng lưới các mối quan hệ ảnh
hưởng lẫn nhau và liên quan đến tất cả các thành phần của tổ chức. Nói cách khác
nếu xem xét theo quan điểm hệ thống thì quản trị nhân lực là việc xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá
nhân viên v.v... cần được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ tương quan với
nhiều vấn đề và chức năng khác của quản lý.
Như vậy cùng với việc xem xét khái niệm quản trị nhân lực của nghiều nhà
khoa học kinh tế khác như, có thể đi đến sự thống nhất chung là: Quản trị nhân lực
được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả
các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào.

10

Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính
nghệ thuật vì quản trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và
chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác vì nó là
lĩnh vực quản trị liên quan trực tiếp tới con người..
1.1.3. Mục tiêu của quản lý nhân lực
Lao động là một trong những yếu tố đầu vào quan trọng của sản xuất. Do đó,
yêu cầu đặt ra đối với các nhà quản lý đó là việc sử dụng đội ngũ lao động như thế
nào? Số lượng lao động là bao nhiêu? Chất lượng lao động như thế nào? để đáp ứng
được những địi hỏi của cơng việc và đem lại hiệu quả lớn nhất từ nguồn lao động
đó. Để đạt được mục đích này thì các nhà quản lý cần phải có một kế hoạch, mục
tiêu rõ ràng, cụ thể. Có thể khái quát mục tiêu của quản lý lao động gồm:
- Đáp ứng được yêu cầu của q trình sản xuất trong đó:
Đảm bảo tính hiện thực.
Đảm bảo tính kỉ luật an tồn lao động.
Đảm bảo điều kiện mơi trường làm việc.
- Nâng cao trình độ cho người lao động:
Nâng cao trình độ văn hố cho người lao động.
Nâng cao trình độ chun mơn, tay nghề cho người lao động.
Nâng cao năng suất-hiệu suất lao động.
Phát huy tinh thần sáng tạo của người lao động.
1.2. Đặc trưng và nội dung cơ bản về quản lý lao động trong tổ chức.
1.2.1. Đặc trưng trong quản lý lao động
Để quản lý, chủ thể quản lý phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau.
Những loại công việc quản lý nay mang tính độc lập tương đối, được hình thành
trong q trình chun mơn hố hoạt động quản lý.
Xét theo quá trình quản lý thì đặc trưng quản lý có thể hiểu là: lập kế hoạch, tổ

chức, điều khiển, kiểm tra và điều chỉnh.


11

Đó chỉ là những đặc trưng cơ bản theo hoạt động của tổ chức. Tuỳ vào lĩnh
vực, quy mô và địa bàn hoạt đơng, trong các tổ chức có thể còn tồn tại những chức
năng khác nữa.
* Lập kế hoạch:
Chức năng kế hoạch là chức năng quan trọng hàng đầu. Các kế hoạch được
xây dựng trên cơ sở những đòi hỏi khách quan và chủ quan của tổ chức trong giai
đoạn nhất định để tiến hành lựa chọn chính xác mục tiêu của mình và phương án
tiến hành trong tương lai. Những kế hoạch trong tổ chức có thể là kế hoạch chiến
lược, tác nghiệp…nhưng đó ln là những kế hoạch quan trọng. Trong khi kế hoạch
chiến lược vạch một con đường dài hướng đơn vị đi theo với những phương án dài
hạn và tham vọng thì kế hoạch chiến thuật lại tập trung giải quyết những vấn đề
bức thiết để tháo gỡ những vướng mắc hoặc tận dụng cơ hội.
Một quy trình chung cho một kế hoạch là thực sự cần thiết. Nó là sự tổng
qt hố từ nhiều loại kế hoạch khác nhau trong các tổ chức quản lý. Các lý thuyết
khoa học quản lý đã thống nhất một quy trình như sau:
Khẳng định
sứ mệnh
Xác định
mục tiêu

Xây dựng
phương thức
lựa chọn

Xây dựng

phương án

Nghiên cứu
và dự báo
Thể chế hoá
kế hoạch

Lựa chọn
phương án
hợp lý

Hình 1.2: Quy trình lập kế hoạch
- Khẳng định sứ mệnh:
Như vậy công việc đầu tiên của lập kế hoach. Là khẳng định sứ mênh. Đây là
việc làm cần thiết với các nhà quản lý ở đó họ phải đưa ra quan điểm và hệ tư tưởng
xuyên xuốt trong mọi hoạt động của tổ chức. Những mục tiêu định tính và dài hạn mà
tổ chức hướng tới. Việc làm nay nhằm mục đích hướng các bộ phận, phân hệ trong tổ
chức hoạt động vì mục tiêu chung nhất quán với mục tiêu tối cao của tổ chức.


12

- Nghiên cứu và dự báo:
Đây là công việc được tiến hành bởi các chuyên gia hoặc các nhà quản lý trực
tiếp làm. họ cần thu thập thông tin bên trong và bên ngoài tổ chức để xem tổ chức
đang đối mặt với cái gì cần phải làm gì và có thể làm gì? và nếu nghiên cứu và dự
báo thiếu chính xác có nghĩa là kế hoạch cũng đổ vỡ.
- Xác định mục tiêu:
Sau khi đã có những thơng tin từ nghiên cứu và dự báo, việc xác định mục tiêu
được tiến hành. Tức là xác định kết quả cuối cùng mà tổ chức mong muốn đạt tới.

Nó được tạo ra trên cơ sở những cái cần phải có và cái có thể có của tổ chức.
- Xây dựng phương án:
Trên cơ sở những mục tiêu đã xác định, các phương án giải quyết được xây
dựng. Tìm ra các phương thức thực hiện mục tiêu, các giải pháp và cơng cụ cho
thực hiện mục tiêu.
- Phân tích lựa chọn phương án:
Để có thể phân tích và đi đến lựa chọn phương án tốt nhất đòi hỏi các nhà
quản lý phải xây dựng đưọc hệ thống chỉ tiêu làm căn cứ lựa chọn. Những chỉ tiêu
này là các số liệu tính tốn khoa học cùng với kinh nghiệm và đã được thử nghiệm.
- Thể chế hố kế hoạch.
Thường thì chủ thể lựa chọn phương án tối ưu và chủ thể quyết định thể chế
hoá kế hoạch là đồng nhất. Nhưng trong trường hợp có sự khác nhau thì đơi khi
phương án được thể chế hoá và phương án lựa chọn đưa ra là khác nhau. Điều này
phụ thuộc vào yếu tố chủ quan của người quản lý.
* Tổ chức
Chức năng tổ chức, nó quy định chức năng và cơ cấu tương ứng của các bộ
phận, tập thể và cả cá nhân. Xác định lý do tồn tại của đơn vị đó là để làm gì và có
quan hệ với đơn vị khác như thế nào, được đảm bảo bằng cái gì? Tất cả là để hướng
tới mục tiêu chung của tổ chức.
Tổ chức là một chức năng của quản lý có liên quan đến việc thành lập các bộ
phận trong tổ chức đồng thời xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và
trách nhiệm giữa các bộ phận đó.


13

- Sự phối hợp
Phối hợp các bộ phận của tổ chức là quá trình liên kết hoạt động của con
người, những phân hệ và hệ thống riêng lẻ nhằm thực hiện các nhiệm vụ của tổ
chức. Bản chất là xây dựng củng cố quan hệ thông tin, quan hệ truyền thơng.

- Tầm kiểm sốt:
Tầm kiểm sốt là số lượng và bộ phận cá nhân mà nhà quản lý cố thể quản lý
trực tiếp và có hiệu qủa. Xét về thực chất nó là khả năng nhà quản lý có thể quản lý
được bao nhiêu.
* Điều khiển
Chức năng điều hành, điều hành tức là quản lý có chức năng đưa kế hoạch vào
thực hiện thông qua sự vận dụng linh hoạt, sáng tạo và khoa học hệ thống các giải
pháp và cơng cụ như hành chính, kinh tế, giáo dục tâm lý nhằm dẫn dắt hành vi cá
nhân, tập thể theo mục tiêu chung, đó là cơng việc khó khăn vì quan hệ cá nhân, tập
thể rất tinh vi và phức tạp vì đều có yếu tố con người.
Điều khiển là chức năng quản lý có liên quan đến vấn đề lãnh đạo, động viên
nhằm hoàn thành các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của tổ chức.
Với tư cách là một chức năng của quản lý thì lãnh đạo là quá trình tác động tới
con người để đạt được sự tuân thủ của con người đối với chủ thể lãnh đạo, làm cho
họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Tiếp theo để lãnh đạo thì nhà quản lý phải có quyền lực thực tế. Cụ thể là
quyền ra quyết định, quyền phân bố định đoạt nguồn lực, quyền thưởng phạt, quyền
kiểm tra.
* Kiểm tra và điều chỉnh
Chức năng kiểm tra, trong q trình đưa kế hoạch vào thực tế, khơng thể tránh
khỏi những khiếm khuyết sai lệch. Với những vướng mắc đó quản lý là để kiểm
sốt được, nắm được và trong trường hợp cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh
kịp thời nhằm khắc phục những sai lệch so với kế hoạch. Đó là lý do để quản lý
mang chức năng kiểm soá


14

Kiểm tra là tổng hợp các hoạt động xem xét theo dõi, đo lường, đánh giá, chấn
chỉnh nhằm đảm bảo cho các mục tiêu kế hoạch của tổ chức là hồn thành và có kết

quả cao.
Bản chất của kiểm tra là xây dựng mối liên hệ ngược kênh thông tin phản hồi
và nó đảm bảo suốt q trình hoạt động của tổ chức.
Có thể mơ tả các bước của kiểm tra quan mơ hình sau:
Kết quả
thực tế

Đo lường
kết quả
thực tế

So sánh với
tiêu chuẩn

Phát hiện
nguyên nhân
sai lệch

Xây dựng
chương
trình điều
chỉnh

Thực hiện
điều chỉnh

Phát hiện
sai lệch

Kết quả

mong muốn
của kế hoạch

Hình 1.3: Mơ hình kênh thông tin phản hồi
Như vậy xuất phát từ kết quả thực tế chúng ta sẽ đo lường xem xét, sau đó so
sánh với tiêu chuẩn kiểm tra, đưa ra đánh giá nhận định tìm ra sai lệch. Khơng dừng
lại ở đó nhà quản lý cần tìm hiểu ngun nhân sai lệch, từ đó xây dựng chương trình
điều chỉnh với những giải pháp và hệ thống cơng cụ chính xác, tiếp theo cần đưa
chương trình điều chỉnh vào thực hiện để hướng tới kết quản mong muốn của kế
hoạch, đảm bảo kế hoạch được thực hiện hoá.
Tuy nhiên kiểm tra chỉ thực hiện khi có kết quả thực tế sẽ dẫn tới một hạn chế
đó là dễ làm chậm tiến độ, với những sai lầm phát hiện muộn không thể khắc phục
được mà chỉ để lại những kinh nghiệm đắt giá cho q trình sau. Do đó kiểm tra
theo quy trình trên có độ trễ về thời gian.
Để khắc phục điều này hiện nay các nhà quản lý coi kiểm tra là q trình xây
dựng hệ thống thơng tin phản hồi xuyên suốt kế hoạch, tức là kiểm tra được thực
hiện ngay từ đầu vào và trong quá trình trước để có đầu ra như mong muốn và
đương nhiên đầu ra lại là kết quả kiểm tra và cũng là mục tiêu của kiểm tra.


15

Kiểm tra phải gắn liền với các kế hoạch tác nghiệp, những kế hoạch để giải
quyết các vấn đề lặp lại, những chương trình dự án để giải quyết những mục tiêu
trọng điểm. Cần phải kiểm tra tính hợp lý, sự biến đổi cơ cấu và công tác thực hiện.
Khách quan đòi hỏi kiểm tra phải trên cơ sở sự phản ánh thơng tin kịp thời và
chính xác, đúng thực tế. Kiểm tra phải có phải có cơ sở khoa hoạ tức là tuân thủ
hững nguyên lý, quy luật. Thời điểm kiểm tra, tần số kiểm tra cần được điều chỉnh
hợp lý.
Trong trường hợp cần hoàn thiện cơ cấu đang hoạt động, công việc được bắt

đầu bằng cách nghiên cứu kỹ cơ cấu hiện có và đánh giá hoạt động của nó theo
những căn cứ nhất định. Cơ cấu đó được biểu thị dưới dạng sơ đồ, trong đó chỉ rừ
quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và chức năng đang phải thực hiện. Nội dung
phân tích bao gồm:
- Tình hình thực hiện các nội dung chức năng đó được quy định cho từng bộ
phận, từng người trong bộ máy quản lý.
- Khối công việc thực tế mà mỗi bộ phận và mỗi người đang làm, phát hiện sự
phân cơng chưa hợp lý.
- Tình hình ấn định chức năng, chế độ trách nhiệm và các mối quan hệ trong
cơ cấu.
- Việc phân giao quyền hạn và trách nhiệm cho các cấp, các bộ phận.
- Tình hình tăng giảm số cán bộ, nhân viên; tỷ lệ so với lao động trực tiếp; tỷ
trọng tiền lương trong giá thành.
- Sự phù hợp giữa trình độ, năng lực cán bộ, nhân viên với yêu cầu công việc.
- Điều kiện làm việc, hợp lý hóa lao động và hiện đại hóa phương tiện làm
việc.
- Những nhân tố khách quan có tác động tốt và xấu đến việc duy trì sự ổn định
của tổ chc qun lý.
1.2.2. Nội dung cơ bản công tác quản lý nh©n lùc trong tỉ chøc
Ngày nay, khi thừa nhận sức lao động là hàng hóa và trên cơ sở đó thị trường
lao động được hình thành. Việc tìm người phù hợp với công việc trong một chừng


16

mực nào đó có dễ dàng hơn nhưng cũng cịn nhiều khó khăn vì thị trường lao động
rất phức tạp, thiếu tổ chức và quan trọng hơn còn một khoảng cách khá xa do thực
trạng nguồn nhân lực chưa thỏa mãn các tiêu chuẩn và yêu cầu của các doanh
nghiệp. Đây là một mâu thuẫn đòi hỏi các nhà quản trị phải hình dung được và tìm
cách giải quyết trên các khía cạnh sau:

1) Hoạch định nguồn nhân lực
Để có thể bố trí đúng người, đúng việc tạo điều kiện cho bộ máy của doanh
nghiệp hoạt động có hiệu quả, cơng việc quan trọng nhất chi phối tồn bộ q trình
quản trị nhân lực là phải xây dựng các tiêu chuẩn chức danh cho cán bộ quản lý, kỹ
sư kỹ thuật và tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công việc cho cơng nhân.
Hoạch định nói chung được hiểu là việc tiên liệu, tiên đoán, hay dự báo
những thay đổi, cũng như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai. Hoạch định nhận
lực là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm
bảo đảm rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng
nơi, đúng lúc, và đúng chỗ.
Tiến trình hoạch định nhân lực bao gồm 4 bước sau:
Bước 1: Cân đối và dự báo nhu cầu
Đây là bước quan trọng nhất của quy trình hoạch định nhân lực. Ở khâu này
các nhà quản trị dựa vào kế hoạch sản xuất, dịch vụ, mục tiêu của doanh nghiệp và
các thay đổi tổ chức nếu có để ứơc tính nhu cầu lao động cần thiết nhằm đáp ứng
các nhu cầu sản xuất. Trong q trình tính tốn nhu cầu lao động các nhà quản trị,
ngồi yếu tố chính là khối lượng sản xuất, phải cân nhắc các yếu tố sau:
Số lượng người cần thiết để thay thế những người nghỉ chế độ, hết hạn hợp
đồng, những người đi đào tạo dài hạn. Điều này đặc biệt quan trọng đối với một số
ngành nghề, như trong công nghiệp chế biến , khi có một bộ phận người lao động
vẫn trong độ tuổi lao động nhưng không thể làm việc được nữa do điều kiện lao
động đặc biệt nặng nhọc phải chuyển qua làm các công việc khác phù hợp hơn.
Những thay đổi về công nghệ dẫn đến việc phải thêm hoặc bớt người.


17

Những biến động của thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải chuyển dịch lại
cơ cấu và sản phẩm trong thời gian tới.
Chất lượng và nhân cách nhân viên: bị buộc thôi việc do vi phạm pháp

luật, kỷ luật lao động, do không đủ năng lực phải nghỉ việc hoặc đào tạo lại.
Khả năng cân đối tài chính.
Trên cơ sở phân tích các khả năng về nhân lực hiện có, các nhà quản trị so
sánh nhu cầu của doanh nghiệp với khả năng đáp ứng nhu cầu đó để xem xét nhu
cầu thực tế về nhân lực. Khi phân tích và dự báo nhu cầu các nhà quản trị phải sử
dụng những phương pháp khác nhau như: Phân tích xu hướng, phân tích tỉ suất
nhân quả, phân tích tương quan. Hiện nay, khi tin học đã phát triển ở mức độ cao thì
việc sử dụng hệ thống máy tính để phân tích và dự báo nhu cầu nhân sự cũng được
các nhà quản trị sử dụng như một công cụ hữu hiệu.
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp về mặt tổng số lượng (NL) bao gồm nhu
cầu cho thực hiện các mục tiêu kế hoạch (NL1) và cho phần chiến lược chưa được
chuyển hóa thành kế hoạch như: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ,
đổi mới quản lý… (NL2); Nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển đi nơi khác (NL3).
NL = NL1 + NL2 + NL3
Bước 2: Đề ra các chính sách thích hợp
Trong bước này các nhà quản trị tùy thuộc vào kết quả phân tích và tính
tốn của bước một sẽ đề ra những chính sách và các kế hoạch cụ thể. Trường hợp
tốt nhất là khả năng hiện có đáp ứng các nhu cầu của Công ty. Trong trường hợp
này các nhà quản trị chỉ cần vạch ra những chính sách và kế hoạch nhằm củng cố và
giữ vững đội ngũ CBCNV.
Tuy nhiên, trong thực tế hiếm khi có được sự cân đối đó. Thường xuyên khả
năng nhân lực hiện có sẽ thừa hoặc thiếu so với nhu cầu do nhiều nguyên nhân khác
nhau. Trong từng trường hợp cụ thể, việc xác định các ngun nhân dẫn đến tình
trạng khơng cân đối được nghiên cứu kỹ càng và trên cơ sở đó các nhà quản trị có
các chính sách và kế hoạch thích hợp để khắc phục.