Ảnh hưởng của văn hóa giao tiếp nội bộ đến việc tạo môi trường làm việc lý tưởng trường hợp khu nghỉ mát ana mandara huế resort & spa

Khóa luận tốt nghiệp đại học

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Mọi quốc gia, dân tộc, tôn giáo, cộng đồng… đều xây dựng cho mình một nền
văn hóa riêng. Văn hóa là nét đặc trưng của mỗi dân tộc, mỗi con người. Đồng thời,
nó là nét đẹp, là cơ sở cho việc định hình nên những lối sống, phong cách ứng xử,
giao tiếp riêng. Ảnh hưởng của văn hóa giao tiếp nội bộ đến việc tạo mơi trường
làm việc lý tưởng - Trường hợp khu nghỉ mát Ana Mandara Huế - Resort &
SpaKinh doanh cũng cần có văn hóa và trong những năm gần đây chúng ta nhắc nhiều
đến những cụm từ như: Văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, văn hóa giao tiếp
cơng sở...Tuy cịn rất mới mẻ song chúng ta cũng dễ dàng nhận thức được vai trị quan
trọng của chúng: Văn hóa là nền tảng cho việc tạo ra những giá trị, là tài sản vơ hình
của mỗi doanh nghiệp. Nhưng thực chất của những vấn đề này là gì và làm thế nào để
có thể hiểu và giải quyết tốt chúng trong từng điều kiện cụ thể thì khơng hề dễ?
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường và sự hội nhập ngày càng
sâu rộng trên nhiều lĩnh vực, đặc biệt là hội nhập kinh tế, khẳng định vị thế ngày
càng quan trọng của Việt Nam với quốc tế. Thì việc xây dựng một nền văn hóa
kinh doanh Việt là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng khơng ít khó khăn.
Bởi vì, nền kinh tế thế giới vận hành trên cơ sở một nền tảng văn hóa kinh doanh
đã được hình thành và ngày càng phát triển.
Tại Việt Nam càng ngày văn hóa trong các doanh nghiệp càng được chú trọng.
Trong những thành phần tạo nên văn hóa của một doanh nghiệp thì giao tiếp nội bộ
đóng một vai trị rất quan trọng. Nó thể hiện qua các mối quan hệ giữa lãnh đạo và
nhân viên. Nếu doanh nghiệp xây dựng được cho mình một hệ thống giá trị văn hóa
giao tiếp nội bộ tốt và hiệu quả, tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng thì lúc đó
nhân viên sẽ cảm thấy mình là thành phần quan trọng, là nhân tố tạo nên mọi thành
công. Họ biết rõ vị trí của mình, cơng việc mình phải làm, tình hình kinh doanh của
cơng ty, các mục tiêu mà công ty đang cố gắng đạt được và tất cả sẽ phấn đấu hết mình
vì các mục tiêu chung của tổ chức. Đồng thời chúng ta cũng dễ nhận thấy văn hóa giao
tiếp nội bộ là yếu tố đầu tiên, then chốt, khơng thua gì các nhân tố khác, để thu hút và

Lê Vĩnh Đức - K41 QTKD
Niên khóa: 2007 - 2011

1


Khóa luận tốt nghiệp đại học
giữ nhân tài cũng như tạo ra lực đẩy gia tăng hiệu quả hoạt động cho tổ chức.
Mỗi một doanh nghiệp có một mục tiêu và chiến lược riêng để đạt được mục
tiêu đó, có nhiều doanh nghiệp tập trung vào sản phẩm, nhiều doanh nghiệp lại tập
trung vào giá, nhiều doanh nghiệp lại tập trung vào phân phối... Song ngày càng
nhiều doanh nghiệp nhận ra rằng: Để có thể phát triển và tồn tại lâu dài thì phải xây
dựng được một nền văn hóa doanh nghiệp, văn hóa giao tiếp nội bộ tốt.
Với một doanh nghiệp đang trong giai đoạn đầu đi vào hoạt động như khu
nghỉ mát ANA MANDARA Huế - Resort & Spa, ngoài việc tăng cường quảng bá,
giới thiệu để thu hút khách hàng thì một việc làm hết sức quan trọng là phải xây
dựng và dần định hình cho mình được một hệ thống văn hóa giao tiếp nội bộ tốt,
tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng, đủ sức thu hút và giữ chân người lao động
có chất lượng. Xuất phát từ đó, tơi lựa chọn đề tài: “Ảnh hưởng của văn hóa giao
tiếp nội bộ đến việc tạo môi trường làm việc lý tưởng - Trường hợp khu nghỉ
mát Ana Mandara Huế - Resort & Spa” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
a. Mục tiêu chung:
Đánh giá nhận xét về thực tiễn văn hóa giao tiếp nội bộ tại khu nghỉ mát
Ana Mandara Huế. Từ đó, góp phần định hướng xây dựng, hồn thiện, định hình
văn hóa giao tiếp nội bộ nhằm tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp, nâng cao
hiệu quả lao động.
b. Mục tiêu cụ thể:
- Tổng hợp khái quát những vấn đề cơ bản về văn hóa doanh nghiệp - văn

hóa giao tiếp nội bộ.
- Phân tích, đánh giá về văn hóan giao tiếp nội bộ tại Ana Mandara Huế.
Thông qua đánh giá của nhân viên qua những mối quan hệ chủ yếu sau đây:
+ Văn hóa giao tiếp nội bộ giữa các cấp lãnh đạo với nhau
+ Văn hóa giao tiếp nội bộ giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên
+ Văn hóa giao tiếp nội bộ giữa các nhân viên và cấp lãnh đạo
+ Văn hóa giao tiếp nội bộ giữa nhân viên với nhau

Lê Vĩnh Đức - K41 QTKD
Niên khóa: 2007 - 2011

2


Khóa luận tốt nghiệp đại học
+ Văn hóa giao tiếp nội bộ với công việc
- Đề xuất một số giải pháp xây dựng văn hóa giao tiếp nội bộ tại Ana
Mandara Huế - Resot & Spa từ kết quả nghiên cứu.
3. Đối tượng nghiên cứu
- Văn hóa giao tiếp nội bộ tại Ana Mandara Huế
- Người lao động tại Ana Mandara Huế
4. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian:
+ Khu nghỉ mát 05 sao Ana Mandara Huế - Resort & Spa
- Phạm vi thời gian:
+ Thu thập dữ liệu thứ cấp về văn hóa doanh nghiệp - văn hóa giao
tiếp nội bộ tại khu nghỉ mát Ana Mandara Huế từ trước đến nay.
+ Thông tin sơ cấp được thu thập bằng việc phỏng vấn trực tiếp bảng
hỏi với người lao động tại Ana Mandara Huế, bao gồm 130 người được lấy ra từ
tổng thể từ tháng 02 đến hết tháng 03 năm 2011

5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu
Nghiên cứu của tôi thực hiện thông qua 2 bước chính:
+ Nghiên cứu sơ bộ với phương pháp định tính nhằm thiết lập các thang đo
lường các thuộc tính của 5 yếu tố tạo nên văn hóa giao tiếp nội bộ
+ Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng nhằm mục đích đo
lường các thuộc tính cũng như mức độ ảnh hưởng của các thuộc tính của văn hóa
giao tiếp nội bộ đến việc tạo mơi trường làm việc lý tưởng.
Bước
Sơ bộ

Phương pháp
Định tính

Chính thức Định lượng

Kỹ thuật

Mẫu Thời gian

Địa điểm

Phỏng vấn nhóm

10

03/2011

KNM Ana

Phỏng vấn trực tiếp

130

03/2011

KNM Ana

Các bước cụ thể trong quá trình thực hiện đề tài được tóm tắt và hệ thống hóa

Lê Vĩnh Đức - K41 QTKD
Niên khóa: 2007 - 2011

3


Khóa luận tốt nghiệp đại học
ở sơ đồ 1 dưới đây:
Sơ đờ 1: Quy trình thực hiện nghiên cứu
Xác định vấn đề nghiên cứu
Xác định nội dung nghiên cứu
và nguồn thông tin cần thu thập

Thông tin thứ cấp

Thông tin sơ cấp

Xác định phương pháp
thu thập và mơ hình
nghiên cứu

Thu thập dữ liệu

Xác định mẫu, chọn
mẫu và phân tích mẫu

Xử lý và phân tích

Thu thập dữ liệu
Xử lý và phân tích

Tổng hợp kết quả
Đánh giá và đề xuất giải pháp
5.2. Phương pháp thu thập số liệu
5.2.1. Đối với thông tin thứ cấp
Thu thập các thông tin, số liệu liên quan đến Khu nghỉ mát Ana Mandara Huế
về quá trình hình thành và phát triển, quy mô và cơ cấu lao động, cơng tác xây
dựng văn hóa doanh nghiệp, văn hóa giao tiếp nội bộ…từ trước đến nay trong thời
gian tôi thực tập và làm tập sự tại phòng nhân sự.
Thu thập các tài liệu liên quan từ báo chí, Internet, các khóa luận tốt nghiệp

Lê Vĩnh Đức - K41 QTKD
Niên khóa: 2007 - 2011

4


Khóa luận tốt nghiệp đại học
đại học và cao học, tài liệu nước ngồi…
5.2.2. Đối với thơng tin sơ cấp

- Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp người lao động tại Ana
Mandara Huế trong thời gian từ 01/03/2011 đến 27/03/2011.
- Phương pháp lấy mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu theo tỷ lệ.
- Số lượng mẫu điều tra: 130.
- Kết quả điều tra: 130 phiếu hợp lệ để đưa vào phân tích, xử lý.
5.3. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
Kết quả thu thập ý kiến đánh giá của nhân viên ở các bộ phận ở Ana Mandara
Huế thông qua bảng câu hỏi được xử lý trên phần mềm SPSS 16.0 for Windows. Đối
với các vấn đề định tính được nghiên cứu trong đề tài đã sử dụng thang đo 5 mức độ
(thang điểm Likert, từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý) để lượng hóa các mức
độ đánh giá của đối tượng nghiên cứu và để trở thành các biến định lượng. Bằng
phần mềm SPSS, đề tài sử dụng các phương pháp xử lý và phân tích dưới đây:
5.3.1. Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua đại lượng Cronbach Alpha
Nguyên tắc kết luận, theo nhiều nhà nghiên cứu thì khi:
0,8 ≤

Cronbach Alpha ≤ 1

: Thang đo lường tốt.

0,7 ≤

Cronbach Alpha ≤ 0,8 : Thang đo có thể sử dụng được.

0,6 ≤

Cronbach Alpha ≤ 0,7 : Có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm

Đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu.
Trong đề tài này mức Cronchbach Alpha mà chúng tôi chọn để chấp nhận độ

tin cậy các thang đo lường là phải lớn hơn 0.7
5.3.2. Thống kê tần suất, tính tốn giá trị trung bình
+ Phương pháp thống kê mơ tả: Thống kê và chỉ lấy giá trị Frequency (tần suất),
Valid Percent (% phù hợp) và Mean (giá trị trung bình) trong bảng thống kê đó.
5.3.3. Kiểm định giả thuyết về trung bình tổng thể (One-sample T-Test)
Để khẳng định xem giá trị kiểm định có ý nghĩa về mặt thống kê hay không
với độ tin cậy 95%.
Giả thuyết và đối thuyết

Lê Vĩnh Đức - K41 QTKD
Niên khóa: 2007 - 2011

+ H0: µ= Giá trị kiểm định (Test value)
5


Khóa luận tốt nghiệp đại học
+ H1: µ≠ Giá trị kiểm định (Test value)
Mức ý nghĩa: α = 0.05
Với α = 0.05:
+ Nếu mức ý nghĩa Sig. >=0.05 thì chưa đủ cơ sở bác bỏ giả thiết H0
+ Nếu mức ý nghĩa Sig. <0.05 thì chưa có cơ sở chấp nhận giả thuyết H0
5.3.4. Kiểm định Kruskal-Wallis
Kiểm định này dùng để kiểm định sự khác biệt về phân phối giữa ba (hay
nhiều hơn ba) nhóm từ các dữ liệu mẫu của chúng. Đây cũng là phương pháp kiểm
định giả thuyết trị trung bình của nhiều nhóm tổng thể bằng nhau hay chính là
phương pháp phân tích phương sai một yếu tố mà khơng địi hỏi bất kì một giả định
nào về phân phối chuẩn của tổng thể.
Giả thiết và đối thiết:
+ H0: µ1 = µ2 = ... = µk

+ H1: Tồn tại ít nhất một giá trị trung bình của nhóm thứ i khác giá trị trung
bình của các nhóm còn lại.
Mức ý nghĩa: α = 0.05
Với α = 0.05:
+ Nếu Sig. > 0.05 thì chưa đủ cơ sở bác bỏ H 0, nên chấp nhận Ho, có nghĩa
là khơng có sự khác biệt về ý kiến đánh giá của các nhóm.
+ Nếu Sig. < 0.05 thì giả thiết H 0 bị bác bỏ, chấp nhận H1, nghĩa là có sự
khác biệt về ý kiến đánh giá của các nhóm.
5.3.5. Kiểm định Mann Whitney
Kiểm định này dùng để kiểm định sự khác biệt về phân phối giữa hai nhóm từ
các dữ liệu mẫu của chúng mà khơng địi hỏi bất kì một giả định nào về phân phối
chuẩn của tổng thể.
Giả thiết và đối thiết: + H0: µ1 = µ2
+ H 1 : µ1 ≠ µ 2
Mức ý nghĩa: α = 0.05

Lê Vĩnh Đức - K41 QTKD
Niên khóa: 2007 - 2011

6


Khóa luận tốt nghiệp đại học
Với α = 0.05:
+ Nếu Sig. > 0.05 thì chưa đủ cơ sở bác bỏ H 0, nên chấp nhận Ho, có nghĩa là
khơng có sự khác biệt về ý kiến đánh giá của các nhóm đối tượng phân tích.
+ Nếu Sig. < 0.05 thì giả thiết H0 bị bác bỏ, chấp nhận H1, nghĩa là có sự
khác biệt về ý kiến đánh giá của các nhóm.
5.3.6. Phương pháp phân tích nhân tố khám phá
Với đề tài này, chúng tôi đã sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá

(EFA: exploratory factor analysis) với mục đích rút gọn một tập nhiều biến quan
sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các yếu tố) ít hơn để chúng có ý
nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của biến nguyên thủy (biến quan
sát hay các thuộc tính đo lường).
Cách trích nhân tố mà chúng tôi sử dụng là phương pháp trích thành phần chính
(Principal Components) với phép quay vng góc (Varimax). Hai yêu cầu chính khi
sử dụng phân tích nhân tố khám phá là phương sai trích (nói lên các yếu tố trích được
bao nhiêu phần trăm phương sai của biến quan sát) và trọng số nhân tố (biểu thị mối
quan hệ giữa biến quan sát và yếu tố). Yêu cầu cho phương sai trích là phải đạt từ 50%
trở lên và trọng số nhân tố từ 0.50 trở lên. Ngoài ra, trị số KMO (Kaiser-Meyer Olkin: là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố) phải có giá trị
trong khoảng từ 0.5 đến 1 thì phân tích này mới thích hợp, cịn nếu như trị số này nhỏ
hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng khơng thích hợp với các dữ liệu. Ngồi ra,
phân tích nhân tố cịn dựa vào Eigenvalue để xác định số lượng nhân tố. Chỉ những
nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 thì mới được giữ lại trong mơ hình. Đại lượng
Eigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố. Những nhân tố
có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ khơng có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc.
5.3.7. Phương pháp hời quy tuyến tính bội
Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, dị tìm
các vi phạm giả định cần thiết trong mơ hình hồi quy tuyến tính bội như: Kiểm tra
hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance inflation factor - VIF). Và hệ số R 2 đã
được điều chỉnh (Adjusted R square) cho biết mơ hình hồi quy được xây dựng phù
hợp đến mức nào. Nếu các giả định không bị vi phạm, mơ hình hồi quy tuyến tính

Lê Vĩnh Đức - K41 QTKD
Niên khóa: 2007 - 2011

7


Khóa luận tốt nghiệp đại học

được xây dựng.

PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA GIAO TIẾP NỘI BỘ
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.1. Văn hóa giao tiếp nội bộ doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm
Văn hóa giao tiếp nội bộ hay văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp là các
mối quan hệ giao tiếp, ứng xử giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa các đồng nghiệp
với nhau, giữa con người với công việc, được xây dựng trên những giá trị chung
của doanh nghiệp. Nó là tồn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt
quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan
niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi
phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong
việc theo đuổi và thực hiện các mục đích chung.
1.1.1.2. Vai trị của văn hóa giao tiếp nội bộ
- Văn hóa giao tiếp nội bộ giúp cho doanh nghiệp dễ dàng thành công hơn:
Khi cách ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp được mọi người hưởng
ứng, lúc đó sẽ dễ đạt được những kết quả chắc chắn hơn, như dành được sự nâng
đỡ, cộng tác, tạo thêm những tín nhiệm mới, thu nhập được nhiều khách hàng hơn
và bản thân giữ được sự yên lành. Và ngay những lúc khó khăn đi nữa thì những
người này cũng vì đồng nghiệp đến cùng.
- Văn hóa giao tiếp nội bộ làm đẹp thêm hình tượng cơng ty: Một chun gia
hàng đầu về lĩnh vực ứng xử tại Mỹ, Letitia Basldrige, cho rằng: “Phép ứng xử
khéo léo là hiệu quả có giá trị, chúng làm tăng phẩm chất của đời sống, đóng góp
cho đạo đức người lãnh đạo tốt nhất, làm đẹp thêm hình tượng của cơng ty, và do
đó nó đóng một vai trị chủ yếu trong vấn đề phát sinh lợi nhuận. Mặt khác, việc
ứng xử tồi, dốt nát, khơng cẩn thận thì làm đánh mất đi nhân cách con người, cũng
như sự thăng tiến và ngay cả việc làm”. Như vậy, cách ứng xử của lãnh đạo, nhân

Lê Vĩnh Đức - K41 QTKD
Niên khóa: 2007 - 2011

8


Khóa luận tốt nghiệp đại học
viên trong nội bộ doanh nghiệp có tác động qua lại với nhau trên tinh thần hợp tác,
thiện chí và cùng có phản ứng tích cực như nhau ở tất cả các cá nhân, bộ phận
trước những vấn đề cần giải quyết của doanh nghiệp. Nếu mối quan hệ này được
kết hợp hài hòa với mục tiêu vì lợi ích của doanh nghiệp sẽ tạo nên sức mạnh đưa
doanh nghiệp tiến lên phía trước.
- Văn hóa giao tiếp nội bộ tạo điều kiện phát huy dân chủ cho mọi thành viên:
Mọi người nhận được sự tín nhiệm và hỗ trợ cần thiết dựa trên những giá trị , chuẩn
mực đã được thiết lập của doanh nghiệp để chủ động tiến hành cơng việc được giao
phó, sáng tạo, chịu trách nhiệm cá nhân cao hơn về cơng việc, quan hệ trên dưới
chan hịa, được chia sẻ thơng tin để có cơ hội tham gia sâu hơn vào các quyết định
của doanh nghiệp.
- Văn hóa giao tiếp nội bộ giúp cũng cố và phát triển địa vị của mỗi cá nhân
trong nội bộ doanh nghiệp: Mỗi cá nhân khi tham gia vào công việc kinh doanh của
doanh nghiệp đều có một vị trí nhất định. Văn hóa ứng xử hay văn hóa giao tiếp nội
bộ khơng những giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao mà còn xây dựng được
lòng tin đối với lãnh đạo và đồng nghiệp, từ đó tạo cơ hội thăng tiến cho họ.
1.1.1.3 Biểu hiện của văn hóa giao tiếp nội bộ tại doanh nghiệp
 Văn hóa giao tiếp giữa các cấp lãnh đạo:
- Thứ nhất, về phong cách làm việc: Phong cách làm việc ở đây thể hiện ở vai
trò của họ trong các hoạt động của tổ chức. Ở họ, ta thấy toát lên sự chuyên nghiệp,
chỉnh chu trong từng hành động. Đồng thời, là những người lãnh đạo của doanh
nghiệp, họ biết cách làm thế nào để tạo ra một bầu khơng khí làm việc trong doanh
nghiệp thật thoải mái, cởi mở, tạo điều kiện cho các nhân viên có thể phát huy hết

khả năng của mình. Họ ln là những tấm gương sáng cho tất cả các nhân viên
trong tổ chức noi theo.
- Thứ hai, về việc chia sẻ tầm nhìn của các cấp lãnh đạo: Là những người
quản lý, nhiệm vụ của họ là hết sức quan trọng. Họ có nhiệm vụ hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo, kiểm tra trong mọi hoạt động của đơn vị. Một doanh nghiệp có hoạt
động tốt hay khơng thì phụ thuộc hồn tồn vào những người lãnh đạo. Vì vậy,
điều cốt yếu là phải có được một đội ngũ lãnh đạo đủ tâm, đủ tầm, đoàn kết, thống

Lê Vĩnh Đức - K41 QTKD
Niên khóa: 2007 - 2011

9


Khóa luận tốt nghiệp đại học
nhất với nhau trong việc đề ra hướng đi cho doanh nghiệp.
- Thứ ba, sự lơi cuốn: Thể hiện ở vẻ bề ngồi, cách thức giao tiếp, thái độ
chan hòa, dễ tiếp cận của các lãnh đạo. Đây cũng là một trong những yếu tố quan
trọng tạo nên khơng khí cởi mở, gần gũi, mơi trường làm việc thân thiện cho toàn
tổ chức.
- Thứ tư, sự quan tâm giúp đỡ lẫn nhau giữa các lãnh đạo: Là những người
lãnh đạo, họ luôn phải giải quyết nhiều công việc, mỗi một quyết định, đề xuất họ
đưa ra ln có ý nghĩa rất lớn với tổ chức. Tuy nhiên, cũng xuất phát từ chỗ đó mà
họ ln gặp nhiều khó khăn, áp lực trong cơng việc. Do đó, việc trợ giúp lẫn nhau
trong cơng việc, trong từng quyết định đưa ra luôn là điều cần thiết. Qua đó, đồng
thời nêu ra bài học về tình đồng chí, anh em cho nhân viên trong tổ chức.
- Thứ năm, sự đoàn kết, thống nhất của ban lãnh đạo trong việc ra quyết
định: Đây là một trong những yếu tố cực kì quan trọng. Khơng thể nào mà tất cả
các quyết định đưa ra đều đúng đắn, mang về nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Một
quyết định đưa ra ln địi hỏi sự phân tích, đóng góp của nhiều phía. Vì vậy, sự

nhất trí, đồn kết trong từng quyết định, hành động luôn tạo ra sự thống nhất hoạt
động cho tổ chức.
 Văn hóa giao tiếp của lãnh đạo với nhân viên
- Thứ nhất, xây dựng quy trình tuyển chọn, bổ nhiệm cơng khai, bình đẳng,
cạnh tranh, dùng người đúng chỗ: Ở cương vị lãnh đạo doanh nghiệp, việc dùng
người đúng chỗ để phát huy sở trường của họ đóng một vai trò hết sức quan trọng.
Người lãnh đạo cần hiểu chính xác bản chất con người là thực thể như thế nào với
một nhân sinh quan rõ ràng. Nếu khơng có nhân sinh quan rõ ràng rất dễ mắc phải
sai lầm chủ quan trong phân biệt thực thể khác nhau giữa những cá thể khác nhau.
Dẫn đến, không những khơng phát huy được tài năng của người đó mà cịn có khỉ
triệt tiêu các tài năng. Lịch sử đã chứng mình rằng những nhà lãnh đạo kiệt xuất
đều là những người hiểu rất rõ bản chất con người, cũng như biết tìm ra và phát huy
những năng lực tiềm ẩn của người dưới quyền họ. Người lãnh đạo dùng đúng
người, đúng việc sẽ phát huy được tài năng của người đó, tạo cho người đó niềm

Lê Vĩnh Đức - K41 QTKD
Niên khóa: 2007 - 2011

10


Khóa luận tốt nghiệp đại học
say mê trong cơng việc đồng thời gây khơng khí phấn khích cho những người khác.
- Thứ hai, chế độ thưởng phạt công minh: Khi thực hiện cơng việc quản lý địi
hỏi người lãnh đạo phải có khiển trách, có khen thưởng. Sự thành cơng chỉ có thể
đạt được khi bạn đã nỗ lực hết mình, từ đó có thể thấy việc khen thưởng những
người tỏ ra cố gắng trong công việc là cần thiết. Đừng vì bất kỳ một lý do nào mà
quên đi sự khen thưởng. Những lần quên như vậy sẽ làm nhiệt tình của cấp dưới những nhân viên của bạn - giảm đi. Cần hiểu rằng “là người, không ai là khơng
mắc lỗi”, từ đó mà có thái độ khoan dung hơn với lỗi lầm của người khác. Luôn
nhớ trong hồn cảnh nào cũng phải dựa trên lợi ích chung, coi trọng công bằng khi

dùng người. Một lãnh đạo như vậy sẽ khiến nhân viên nể phục. Khi khiển trách,
người lãnh đạo nên đứng trên lợi ích của tập thể, của doanh nghiệp, không đứng
trên cương vị cá nhân để khiển trách. Làm được như vậy, nhân viên của bạn sẽ
không chống đối mà vui vẻ tiếp thu. Việc phê bình, chê trách nhân viên cũng địi
hỏi phải có nghệ thuật. Hãy thực hiện theo bước tiến: Bước đầu bằng khẳng định,
chê trách và cuối cùng bằng khích lệ.
- Thứ ba, thu phục được nhân viên dưới quyền: Khi đưa ra những mệnh lệnh,
yêu cầu, người quản lý làm cho nhân viên dưới quyền tuân thủ theo với một thái độ
chấp nhận vui vẻ thì mới gọi là thành cơng. Như vậy, việc chỉ đạo nhân viên không
chỉ đơn thuần là việc đưa ra những yêu cầu, mệnh lệnh mà nó địi hỏi người quản lý
phải có nghệ thuật, sự am hiểu tâm lý con người. Giao việc cho nhân viên là việc
cần làm. Tuy nhiên, khơng phải đến đó là người quản lý hết trách nhiệm mà nếu có
thể được, phải có tinh thần sẵn sàng làm gương khi cần thiết. Nói một cách khác,
giao việc cho nhân viên nhưng người quản lý phải ln có thái độ hăng hái như
chính mình bắt tay vào việc. Làm đúng được như vậy, nhân viên sẽ tự cảm nhận
được lòng nhiệt tình, hăng hái của người quản lý và tiến hành công việc của họ với
tinh thần trách nhiệm cao nhất. Tất nhiên, hiệu quả công việc sẽ tăng và nhân viên
sẽ rút ra nhiều kinh nghiệm quý báu.
- Thứ tư, quan tâm đến thơng tin phản hồi từ phía nhân viên: Tâm lý làm việc
của nhân viên ảnh hưởng rất lớn đến khơng khí làm việc chung trong cơng ty, và tất
nhiên khơng khí này sẽ gây ảnh hưởng tới chính khách hàng, nhà cung cấp và đối

Lê Vĩnh Đức - K41 QTKD
Niên khóa: 2007 - 2011

11


Khóa luận tốt nghiệp đại học
thủ cạnh tranh trong ngành mà công ty đang hoạt động. Nếu nhà lãnh đạo doanh

nghiệp không quan tâm đúng mức tới những lời phàn nàn từ phía nhân viên có
nghĩa là họ đang tạo ra sự oán hận, tinh thần làm việc kém và số lượng lao động rời
bỏ doanh nghiệp tăng lên. Ngày nay, nhân viên ngày càng phải đối mặt với nhiều
mối phiền muộn tại nơi làm việc như: tranh chấp giữa các nhân viên với nhau,
khơng hài lịng với cấp quản lý… Đừng vội sa thải những nhân viên tỏ ý khơng hài
lịng. Họ có thể là những người gióng hồi chuông cảnh tỉnh chứ không phải là
những kẻ quấy rối. Mặt khác, những lời phàn nàn trong cơng ty có thể cung cấp cho
bạn những phản hồi có ích. “Lời phàn nàn của nhân viên cũng có giá trị như lời
phàn nàn của khách hàng”, Janelle Barlow, nhà tư vấn quản trị nhân sự và là tác
giả của cuốn “Complaint is a gift” cho biết: “Họ không bao giờ nên bị sa thải,
giống như lời phàn nàn của khách hàng cũng khơng bao giờ bỏ ngồi tai”.
- Thứ năm, quan tâm đến cuộc sống riêng tư của nhân viên nhưng khơng nên
q tị mị: Lãnh đạo hãy cố gắng nhớ được tên họ của nhân viên của mình, khi gọi
tên nhân viên có cảm tình hơn. Tình cờ gặp nhân viên ở đâu đó, nên tiến lại hỏi han
về gia đình, sức khỏe… sẽ làm cho nhân viên của bạn cảm động và mối quan hệ sẽ
trở nên gần gũi hơn với lãnh đạo. Đã là cấp trên phải có tâm lý: Giỏi vận dụng các
yếu tố đánh vào tình cảm để khích lệ nhiệt tình làm việc của cấp dưới, khiến nhân
viên làm việc hết mình.
- Thứ sáu, xử lý tình huống căng thẳng có hiệu quả: Trong phân xưởng cũng
như trong văn phịng, cơng nhân, nhân viên cũng như người quản lý thường phải
giáp mặt với nhiều tình huống căng thẳng hay stress. Trong văn phòng doanh
nghiệp, việc thường xảy ra những tình huống stress là tất yếu vì: Nhịp độ cơng việc
nhiều khi q tải gây mệt mỏi, căng thẳng; Đông người thường va vấp nhau về ý
kiến; Cịn có thể vì những khó khăn, đau buồn trong đời sống riêng tư…
Để xử lý các tình huống cănh thẳng, các chủ doanh nghiệp đóng vai trị to lớn
đồng thời cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các cá nhân và nhà quản lý; Cá nhân
học cách đề kháng với stress. Nhà quản lý nên định kỳ họp kiểm điểm công việc,
kịp thời phát hiện ra vấn đề từ khi mới nảy sinh, sâu sát với nhân viên những người
thuộc cấp của mình, tìm hiểu những thắc mắc, từ đó tìm ra những giải pháp giải

Lê Vĩnh Đức - K41 QTKD
Niên khóa: 2007 - 2011

12


Khóa luận tốt nghiệp đại học
quyết thích hợp giải tỏa cơn stress.
 Văn hóa giao tiếp của nhân viên với các cấp lãnh đạo với nhau

Mối quan hệ giữa bạn với các cấp lãnh đạo (Bao gồm: Các nhà quản trị cấp
cao, cấp trung và tác nghiệp) có thể là tác nhân đầu tiên góp phần làm cho cơng
việc của bạn trở nên dễ chịu hay bị áp lực. Lãnh đạo chính là người quyết định mức
lương, cấp bậc, chức vụ của bạn và có thể cũng đóng một vai trị quan trọng trong
trạng thái tinh thần của bạn. Vì vậy, để có thể hành xử đúng với vai trị và vị trí của
mình người nhân viên phải biết được những trách nhiệm, quyền lợi của bản thân
trong từng công việc và trong từng tình huống cụ thể.
- Thứ nhất, cấp dưới cần biết cách thể hiện vai trò của mình với các cấp lãnh
đạo: Những nhà quản lý nhân sự tốt nhất là những người tuyển được nhân viên
thông minh hơn, nhanh nhẹn hơn và khéo léo hơn họ. Vì vậy, để lọt qua vịng tuyển
dụng, các ứng viên cần phải hiểu được sếp mong đợi gì ở họ để có thể đáp ứng một
cách tốt nhất.
- Thứ hai, tôn trọng và cư xử đúng mực với các cấp lãnh đạo: Khi có những ý
kiến xung đột trong khi bàn bạc công việc kinh doanh với cấp lãnh đạo, ý kiến của
bạn không được tán thành. Tuy nhiên, dù sao bạn làm theo ý mình sẽ khơng có lợi
cho bạn. Là một nhân viên tốt, bạn phải làm cho lãnh đạo của mình thay đổi quan
điểm và đánh giá cao hơn ý kiến của bạn đề xuất. Cần phải hiểu rằng, để đạt được
điều đó, bạn phải biết rõ lãnh đạo của mình cũng như hiểu những gì mà các nhà
lãnh đạo đang mong đợi. Từ đó lựa chọn cách đưa ra ý kiến, dẫn dắt nó về điều mà
cấp trên quan tâm với thái độ đúng mực, tôn trọng.

- Thứ ba, hồn thành tốt phần cơng việc của bạn: Khi bạn làm tốt công việc
nghĩa là bạn đang làm lợi cho công ty và các nhà lãnh đạo của mình. Khơng một
ơng chủ nào lại khơng đánh giá cao nhân viên của mình khi anh ta khơng những thể
hiện tốt năng lực, trình độ của bản thân mà cịn có trách nhiệm, hồn thành tốt cơng
việc được giao, không để ảnh hưởng đến phần công việc của người khác.
- Thứ tư, chia sẻ, tán dương: Hãy để lãnh đạo của bạn tín nhiệm những việc
bạn đã, đang và sẽ làm. Hãy cố gắng để các lãnh đạo của bạn nhận ra những hiệu
quả mà bạn đạt được trong công việc và khen thưởng cho bạn xứng đáng. Nhưng

Lê Vĩnh Đức - K41 QTKD
Niên khóa: 2007 - 2011

13


Khóa luận tốt nghiệp đại học
nhớ rằng, đừng giành lấy ánh hào quang cho riêng mình dù đó là thành công của
riêng bạn mà hãy chia sẻ thành công với lãnh đạo của mình, điều này sẽ làm cho
các nhà lãnh đạo cảm thấy được tơn trọng và từ đó họ sẽ đánh giá bạn cao hơn cũng
như là chia sẻ với bạn những cơ hội trong công việc về sau.
- Thứ năm, nhiệt tình: Hãy cố gắng hồn thành phận sự của mình hồn hảo
hơn sự kỳ vọng của cấp trên. Bên cạnh đó, hãy chấp nhận những thử thách mới.
Đôi khi cách tốt nhất để tạo ra điểm mạnh của bạn chính là bằng cách thử những
việc mới. Rất có thể bạn sẽ học hỏi được thêm nhiều điều và lãnh đạo của bạn sẽ ấn
tượng về tinh thần đồng đội của bạn. Họ sẽ ghi nhớ rằng bạn là người nhiệt tình,
hăng hái trong cơng việc, bạn ln sẵn sàng giúp đõ.
 Văn hóa giao tiếp, ứng xử giữa các nhân viên với nhau

Được đồng nghiệp ủng hộ, cộng tác, bạn như được chắp thêm đôi cánh. Năng
động, có khả năng tư duy độc lập, có kinh nghiệm… vẫn chưa đủ tạo nên tác phong

chuyên nghiệp. Bạn cần biết cách phối hợp cùng với các đồng nghiệp. Tựa như
những viên gạch, sự phối hợp ăn ý giữa các đồng nghiệp sẽ tạo nên một ngôi nhà
vừa đẹp vừa bền. Tất cả điều này được thể hiện thông qua:
- Thứ nhất, sự lôi cuốn lẫn nhau: Qua giao tiếp gây được ấn tượng ban đầu, từ
đó, dễ tiếp xúc, dễ chan hòa, dễ cảm nhận nhân cách của nhau, tìm được sự tương
đồng về thái độ làm việc. Ví dụ: Dù về muộn hơn nhưng tất cả các nhân viên trong
cùng nhóm cố gắng hồn tất cơng việc. Trong quan hệ đồng nghiệp, xây dựng được
quan hệ như vậy là rất có lợi cho hoạt động chung của doanh nghiệp, trong đó
những quan hệ cá nhân tốt đẹp sẽ xây dựng nên một tập thể vững mạnh vì mục tiêu
chung là sự phát triển của toàn doanh nghiệp.
- Thứ hai, xây dựng thái độ cởi mở, giúp đỡ lẫn nhau: Điều này rất quan trọng
để xây dựng nên một môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu. Tất cả các thành viên
đều sẵn lòng chia sẻ, giúp đỡ nhau trong cơng việc. Để làm được điều này thì phải:
 Bình đẳng trong lao động và xử sự, khơng tỏ ra hơn người, kẻ cả.
 Năng động, khẩn trương, trung thực, chứ không thủ đoạn, giả dối.
 Đồng cảm, hiểu nhau trong cơng việc. Xa hơn có thể là cuộc sống riêng tư

Lê Vĩnh Đức - K41 QTKD
Niên khóa: 2007 - 2011

14


Khóa luận tốt nghiệp đại học
nhưng khơng nhất thiết phải quá sâu
- Thứ ba, xây dựng tình bạn, tình đồng nghiệp: Điều này phụ thuộc rất lớn vào
văn hóa doanh nghiệp và cơ chế canh tranh về lợi ích mà doanh nghiệp đã áp dụng.
Việc sử dụng con người như thế nào, coi cái gì là quan trọng trong đối nhân xử thế
của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là tác nhân tích trực tiếp hình thành nên quan hệ
sở hữu, thân ái, tin cậy nhau trong nội bộ doanh nghiệp. Bởi vì, suy cho cùng, giao

tiếp ứng xử khơng thể chỉ là những câu nói, cử chỉ mang tính xã giao mà phải chứa
đựng trong bản chất và mục tiêu của nó là thúc đẩy sự hợp tác hướng vào cơng việc.
 Văn hóa ứng xử với cơng việc
Ngồi những mối quan hệ giữa các cấp với nhau. Văn hóa giao tiếp nội bộ
cịn được thể hiện ở một khía cạnh rất quan trọng đó là mối quan hệ với cơng việc
của chính bản thân người lao động.
- Thứ nhất, cẩn thận với ngoại hình bên ngồi: Thể hiện ở việc bạn luôn biết
cách ăn mặc, trang điểm phù hợp để đảm bảo bạn luôn xuất hiện với vẻ bề ngồi
lịch sự. Điều này khơng chỉ là việc làm tn thủ theo quy định của doanh nghiệp
mà nó cịn cho thấy ý thức, thái độ tôn trọng của bạn đối với công việc
- Thứ hai, tôn trọng lĩnh vực của người khác: Trong doanh nghiệp, mỗi người
đã nhận được phân cơng phụ trách một lĩnh vực. Tỏ ra mình giỏi giang, nhất là
trong cơng việc mà mình khơng phụ trách, không chuyên môn sâu là điều tối kỵ,
nếu không muốn nói là sẽ gây khó chịu cho đồng nghiệp.
- Thứ tư, tôn trọng giờ giấc làm việc: Bạn được thuê làm việc tại công ty và
được trả lương. Hãy đừng cắt xén thời gian làm việc đã được quy định cho cơng
việc của mình; Đồng thời, cũng đừng q chi li trong chuyện chỉ làm việc thật
chính xác trong thời gian quy định. Hãy làm việc hết mình vì công việc được giao,
nếu gặp một người quản lý tốt, bạn sẽ được đền bù xứng đáng.
- Thứ năm, thực hiện công việc đúng tiến độ: Hãy bao quát công việc và cẩn
thận kiểm tra để chắc chắn công việc đang trôi chảy với phương pháp mà bạn đã
lên kế hoạch. Hãy thực tế về một nhiệm vụ sẽ thực hiện trong bao lâu, và hãy thông
báo cho những người khác biêt trước thời gian nến bạn dự kiến hoàn lại thời hạn -

Lê Vĩnh Đức - K41 QTKD
Niên khóa: 2007 - 2011

15

Khóa luận tốt nghiệp đại học
lập các thời hạn cuối cùng phải làm và hãy làm kịp thời hạn đó.
- Thứ sáu, lắng nghe: Nói và lắng nghe, cả hai đều là sự khéo léo trong giao
tiếp. Cách học hỏi tốt nhất là biết cách lắng nghe. Lắng nghe để biết thêm những
điều mà mình chưa biết. Nghe ý kiến của người khác để tạo cho mình kiến thức.
Hãy lắng nghe những mặt mạnh, mặt yếu của một vấn đề. Đồng thời hãy quan tâm
về những phương pháp mà đồng nghiệp của mình tin vào đó, có nghĩa là bạn đã
giành được sự trung thành của họ và họ sẵn sàng giúp đỡ hết lòng khi bạn cần.
- Thứ bảy, làm việc siêng năng: Hãy sẵn sàng và vui vẻ, nắm thêm những
nhiệm vụ mới và sáng tạo nhiều hơn điều mà người khác trơng chờ. Đừng chỉ hài
lịng với cơng việc của bạn, hãy tìm những lĩnh vực mà bạn có thể làm tốt hơn, và
tự mình làm cho mình có giá trị hơn.
- Thứ tám, giải quyết vấn đề của riêng bạn: Bạn hãy hồn thành tốt cơng việc
của bản thân mình. Đừng bao giờ than phiền hay đổ lỗi cho một người nào khác.
Hãy biết cách chịu trách nhiệm về những lỗi do mình gây ra và thông cảm cho
những lỗi lầm từ người khác.
1.1.2. Ảnh hưởng của văn hóa giao tiếp nội bộ doanh nghiệp
1.1.2.1. Xây dựng tinh thần đoàn kết, hợp tác trong doanh nghiệp
Tinh thần làm việc của nhân viên luôn quyết định sự thành cơng của mỗi
doanh nghiệp. Để có được một đội ngũ nhân viên năng động, làm việc hết mình thì
mỗi cơng ty ngồi hệ thống tiền lương hợp lý cũng cần có những biện pháp kích
thích khả năng của nhân viên. Người lãnh đạo doanh nghiệp giỏi luôn biết cách kết
hợp các hình thức khen thưởng về vật chất và tinh thần. Nhiều khi chỉ là một cái
mỉm cuời, một cái bắt tay, một lời thăm hỏi chân tình… cũng có tác dụng động
viên, khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp. Bởi ngoài
những nhu cầu thiết yếu thì con người với cuộc sống của mình cần có nhu cầu xã
hội, nhu cầu được khẳng định mình. Từ tinh thần làm việc hăng hái, hồ hởi của mọi
người, sự phát triển của doanh nghiệp được phát huy một cách tối đa.
1.1.2.2. Tạo sự hứng khởi trong lao động
Điều này dễ dàng có được nếu mơi trường văn hóa giao tiếp nội bộ của doanh

Lê Vĩnh Đức - K41 QTKD
Niên khóa: 2007 - 2011

16


Khóa luận tốt nghiệp đại học
nghiệp tốt, các thành viên trong tổ chức sẽ hết mình vì cơng việc. Bởi họ biết nếu
họ cố gắng thì họ những kết quả đó của họ sẽ được ghi nhận và đánh giá. Họ khơng
chỉ hồn thành được những mục tiêu cá nhân mà còn giúp doanh nghiệp đạt được
mục tiêu chung. Và điều này khơng hồn tồn q khó: “Chỉ cần ánh mắt thân thiện,
một cái bắt tay nhiệt tình, những lời khuyến khích tự tin của người quản lý, bạn sẽ
thấy hiệu quả công việc của các nhân viên mang lại nâng cao một cách đáng ngạc
nhiên” (Christophe Wood - Chủ tịch Công ty Estee Lauder Group tại Nhật Bản).
1.1.2.3. Xây dựng thái độ an tâm công tác
An tâm công tác là một nhân tố hàng đầu trong việc xây dựng thái độ lao động
của nhân viên. Thiếu an tâm công tác làm giảm hiệu quả lao động, giảm sự gắn bó với
doanh nghiệp,, với tập thể lao động. Chiến lược sử dụng nguồn nhân lực của các công
ty Nhật Bản ln đề cao sự gắn bó lâu dài cả về lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần
giữa người lao động với doanh nghiệp như: Chế độ làm việc suốt đời, thăng tiến nội bộ
đã tạo cho người lao động hội nhập được mục tiêu sự nghiệp của họ vào mục tiêu
chung của doanh nghiệp và tạo tiền đề để xây dựng cái gọi là “Tình cảm một khối”.
Sự an tâm công tác này được gọi tạo ra bởi các mối quan hệ trong nội bộ doanh
nghiệp như quan hệ của các cấp lãnh đạo với nhân viên và ngược lại, quan hệ của
những người đồng cấp. Các quan hệ giao tiếp nội bộ trong doanh nghiệp phải đảm bảo
rằng mọi người khơng bị phân hóa bởi những nghi kỵ, những bất đồng ý kiến, gièm
pha,… Và hơn nữa phải cho họ những quyền chính đáng để thích nghi và đóng góp
vào những quyết định chung của tập thể. Và như thế những nhu cầu cấp cao trong bậc
thang nhu cầu của Maslow có một điều kiện thỏa mãn, khiến người lao động có thể

cống hiến lại một cách tích cực cho doanh nghiệp. Một số yếu tố khác tác động đến
thái độ an tâm công tác trong nội bộ doanh nghiệp như: Khoảng cách đi lại thuận tiện,
phương tiện đưa đón của doanh nghiệp, nhà nghỉ cho nhân viên nếu ở xa, sự phân
công công việc, nhiệm vụ phù hợp, khen thưởng, đề bạt, đào tạo, thăng tiến…
1.1.2.4. Tạo môi trường làm việc làm việc lý tưởng và nâng cao hiệu quả công việc
Người lao động và tập thể lao động trong doanh nghiệp đều phải dựa vào
nhau để tồn tại và phát triển. Họ cần gắn bó với nhau và cố gắng để làm sao trong

Lê Vĩnh Đức - K41 QTKD
Niên khóa: 2007 - 2011

17


Khóa luận tốt nghiệp đại học
đời sống thường nhật, ranh giới giữa người quản lý và người bị quản lý càng giảm
bớt khoảng cách càng tốt. Một trong những yêu cầu thể giảm được khoảng cách là
họ phải hiểu nhau, đồng cảm cùng nhau, quan tâm đến nhau và biết cách giúp đỡ
nhau khi cần thiết. Từ đó xây dựng những nét văn hóa riêng có trong doanh nghiệp,
làm cho các thành viên cảm nhận được tình cảm gắn bó với nhau trong một gia
đình lớn là doanh nghiệp. Ngồi giờ lao động, họ có nhiều lý do để giao tiếp với
nhau. Có thể xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp qua những hoạt động thể hiện
sự quan tâm đến nhau như: Nhân ngày sinh, ngày cưới, ngày về nhà mới…mọi
người cùng đến chia vui; Đến thăm hỏi khi đồng nghiệp ốm đau, thai sản, sinh con,
tai nạn; Sự chúc mừng nhiệt tình khi đồng nghiệp được đề bạt, thăng tiến; Tặng
quà, thiệp mừng lẫn nhau trong những dịp lế tết; Hoặc đến để chia buồn khi đồng
nghiệp có người thân qua đời. Sự chia sẻ, quan tâm đến nhau những khi buồn, khi
vui như vậy trải qua một quá trình sẽ trở thành nét đẹp văn hóa, phát triển trở thành
bản sắc riêng, trở thành những nét đặc thù của mỗi doanh nghiệp. Trên cơ sở đó
xây dựng nên môi trường làm việc làm việc lý tưởng.

1.1.3. Một số quan điểm và học thuyết liên quan đến môi trường làm việc lý tưởng
1.1.3.1. Khái niệm về môi trường làm việc lý tưởng và mơ hình về mơi trường
làm việc lý tưởng
Từ trước đến nay đã có rất nhiều luận điểm được đưa ra nhằm xác định thế
nào là môi trường làm việc lý tưởng. Tuy nhiên việc đưa ra khái niệm chính xác về
mơi trường làm việc lý tưởng là không phải đơn giản mà phụ thuộc vào quan điểm
của từng doanh nghiệp cũng như từng nhóm người lao động khác nhau.
Theo từ điển Wikipedia: Môi trường làm việc lý tưởng là môi trường cho mọi
người trong tổ chức cơ hội được phấn đấu và phát triển bằng đào tạo và huấn luyện.
Theo quan điểm của tập đoàn Ford: Môi trường làm việc lý tưởng là môi
trường làm việc bổ ích, đầy thử thách và cho phép người lao động phát huy hết khả
năng của mình.
Theo tập đồn viễn thông quân đội Viettel: Môi trường làm việc lý tưởng là
nơi mà mỗi ý tưởng, mỗi sáng kiến đều được trân trọng và tôn vinh.

Lê Vĩnh Đức - K41 QTKD
Niên khóa: 2007 - 2011

18


Khóa luận tốt nghiệp đại học
Theo trang web Saga thì: Môi trường làm việc lý tưởng là môi trường mà ở đó
ln tràn đầy niềm vui, tình thân ái giữa các nhân viên với nhau, nơi mọi thành quả
luôn được cấp lãnh đạo ghi nhận và khuyến khích phát triển.
Như vậy, ta đi đến một kết luận chung là: “Môi trường làm việc lý tưởng là
mơi trường mà ở đó người lao động cảm thấy thỏa mãn về nhiều mặt. Họ thấy
thích thú và nỗ lực khơng ngừng cho những mục tiêu của doanh nghiệp cũng như
bản thân”.
Ở trong đề tài này, quan điểm cuối cùng được sử dụng để phân tích chỉ rõ trong

các yếu tố của văn hóa giao tiếp nội bộ tại Ana Mandara Huế thì yếu tố nào có ảnh
hưởng nhiều nhất đến việc tạo mơi trường làm việc lý tưởng. Từ đó, làm cho người
lao động cảm thấy thỏa mãn để họ thích thú, cố gắng và nỗ lực không ngừng cho
những mục tiêu của tổ chức và chính bản thân họ.
1.1.3.2. Các học thuyết liên quan đến việc tạo môi trường làm việc lý tưởng
Nghiên cứu về môi trường làm việc là việc chúng ta nghiên cứu về những cách
thức làm thỏa mãn cho người lao động về nhiều mặt. Điều này có thể được xây dựng
từ những lý thuyết về sự động viên và thỏa mãn công việc của người lao động.
 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao
động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu
an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hồn thiện. Theo
đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các
nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện
những công việc nhất định để được đáp ứng. Như vậy, nhu cầu trở thành động
lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi
của con người. Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của
người lao động:
Thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu
của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một phương pháp tạo
động lực phù hợp.

Lê Vĩnh Đức - K41 QTKD
Niên khóa: 2007 - 2011

19


Khóa luận tốt nghiệp đại học

Lê Vĩnh Đức - K41 QTKD
Niên khóa: 2007 - 2011

20