Cạnh tranh & các biện pháp Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Chơng I. Những vấn đề cơ bản về khả năng
cạnh tranh và các biện pháp marketing
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp
I. Khái niệm về khả năng cạnh tranh và ý nghĩa của việc
nâng cao khả năng cạnh tranh.
1. Khái niệm về cạnh tranh:
Thuật ngữ cạnh tranh có nguồn gốc từ tiếng La tinh với nghĩa chủ
yếu là sự đấu tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tợng cùng phẩm chất,
cùng loại, đồng giá trị nhằm đặt đợc những u thế, lợi thế mục tiêu xác định.
Trong hình thái cạnh tranh thị trờng, quan hệ ganh đua xảy ra giữa hai chủ
thể cung (nhóm ngời bán) cũng nh chủ thể cầu (nhóm ngời mua) , cả hai
nhóm này tiến tới cạnh tranh với nhau vì đợc liên kết với nhau bằng giá cả thị
trờng.
Động cơ của bất kỳ cuộc cạnh tranh nào cũng là nhằm đạt đợc u thế,
lợi ích hơn về lợi nhuận, về thị trờng mục tiêu Marketing, về nguồn cung
ứng, về kỹ thuật, về khách hàng tiềm năng. Chính vì động cơ này các chủ thể
kinh doanh căn cứ vào vị trí, thế lực của mình để lựa chọn phơng cách, công
cụ cạnh tranh thích hợp.
Sức cạnh tranh của doanh nghiệp là cờng độ các yếu tố sản xuất trong
tơng quan so sánh của doanh nghiệp. Sức cạnh tranh không đồng nhất với
quy mô của doanh nghiệp và nó không đợc đo lờng bởi các yếu tố cạnh tranh
kinh điển mà phải đặt nó trong mối quan hệ với thị trờng cạnh tranh, môi tr-
ờng cạnh tranh, vì vậy ta có thể có khái niệm tổng quát:
Sức cạnh tranh trong kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố để
xác lập vị thế so sánh tơng đối hoặc tuyệt đối và tốc độ tăng trởng và phát
triển bền vững, ổn định của doanh nghiệp trong mối quan hệ so sánh với tập
các đối thủ cạnh tranh trong cùng một môi trờng và thị trờng cạnh tranh xác
định trong một khoảng thời gian hoặc một thời điểm định gía xác định
1
2. Các loại hình cạnh tranh trong nền kinh tế thị trờng:

Chúng ta có thể phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ
thay thế của sản phẩm:
* Cạnh tranh nhãn hiệu:
Doanh nghiệp có thể xem những doanh nghiệp khác có bán sản phẩm và dịch
vụ tơng tự cho cùng một số khách hàng với giá bán tơng tự là các đối thủ
cạnh tranh của mình.
* Cạnh tranh ngành:
Doanh nghiệp có thể xem một cách rộng hơn tất cả những doanh nghiệp cùng
sản xuất một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình.
* Cạnh tranh công dụng:
Doanh nghiệp có thể xem một cách rộng hơn nữa là tất cả những doanh
nghiệp sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối tợng
cạnh tranh của mình.
Để cụ thể hơn, ta có thể phân biệt thành năm kiểu cơ cấu ngành căn cứ vào số
lợng ngời bán và sản phẩm đồng nhất hay rất khác biệt nh sau:
+ Độc quyền hoàn toàn: Độc quyền hoành toàn tồn tại khi chỉ có một doanh
nghiệp duy nhất cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ nhất định trong một nớc
hay một khu vực nhất định.
+ Nhóm độc quyền hoàn toàn: Gồm một vài doanh nghiệp sản xuất phần lớn
một loại sản phẩm (ví dụ: dầu mỏ, thép...) .
+ Nhóm độc quyền có khác biệt: Gồm một vài doanh nghiẹp sản xuất ra
những sản phẩm có khác nhau một phần (ví dụ: ô tô, xe máy...) .
+ Cạnh tranh độc quyền: Gồm nhiều đối thủ cạnh tranh có khả năng tạo ra
những điểm khác biệt cho toàn bộ hay một phần sản phẩm của mình (ví dụ:
nhà hàng, khách sạn...) .
+ Cạnh tranh hoàn hảo: Gồm nhiều đối thủ cạnh tranh cùng cung ứng một
loại sản phẩm và dịch vụ (ví dụ: thị trờng chứng khoán, thị trờng hàng
hoá...) .
2
3. ý nghĩa và sự cần thiết của việc nâng cao khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp:
3.1. ý nghĩa:
Đối với doanh nghiệp.
- Cạnh tranh buộc các doanh nghiệpphải tối u hoá các yếu tố đầu vào
của sản xuất kinh doanh,phải triệt để không ngừng sáng tạo, tìm tòi.
- Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải không ngừng đa tiến bộ khoa học
kỹ thuật vào sản xuất, nắm bắt thông tin kịp thời.
- Cạnh tranh quy định vị thế của doanh nghiệp trên thơng trờng thông qua
những lợi thế mà doanh nghiệp đạt đợc nhiều hơn đối thủ cạnh tranh.
Đồng thời cạnh tranh cũng là yếu tố làm tăng hoặc giảm uy tín của
doanh nghiệp trên thơng trờng.
Đối với ngời tiêu dùng.
- Cạnh tranh mang đến cho ngời tiêu dùng ngày càng nhiều hơn chủng loại
hàng hoá, đáp ứng ngày càng đầy đủ nhu cầu của khách hàng, của ngời tiêu
dùng. Khôngnhững thế, cạnh tranh đem lại cho ngời tiêu dùng sự thoả mãn
hơn nữa về nhu cầu.
Đối với nền kinh tế quốc dân:
- Cạnh tranh là môi trờng, là động lực thúc đẩy sự phát triển bình đẳng mọi
thành phần kinh tế trong nền kinh tế thị trờng.
- Cạnh tranh là điều kiện quan trọng để phát triển lực lợng sản xuất, đa tiến
bộ khoa học kỹ thuật ngày càng cao vào sản xuất, hiện đại hoá nền kinh tế xã
hội.
- Cạnh tranh góp phần xoá bỏ những độc quyền bất hợp lý, xoá bỏ những bất
bình đẳng trong kinh doanh.
Tuy nhiên không phải tất cả các mặt của cạnh tranh đều mang tính tích cực
mà bản thân nó cũng phải thừa nhận các mặt tiêu cực nh:
+ Bị cuốn hút vào các mục tiêu cạnh tranh mà các doanh nghiệp đã
không chú ý đến các vấn đề xung quanh nh: xử lý chất thải, ô nhiễm môi tr-
ờng và hàng loạt các vấn đề xã hội khác.
3

+ Cạnh tranh có thể có xu hớng dẫn tới độc quyền.
+ Cờng độ cạnh tranh mạnh sẽ làm ngành yếu đi.
3.2 Sự cần thiết của việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Trớc đây, trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, chúng ta không một ai
nói đến việc nâng cao khả năng cạnh tranh là cần thiết cho doanh nghiệp. Bởi
một thực tế là các doanh nghiệp không phải cạnh tranh với nhau mà chỉ cần
thực hiện các chỉ tiêu Nhà nớc giao, nhà nớc đảm bảo mọi khâu, mọi mặt
trong quá trình sản xuất kinh doanh. Ngày nay nền kinh tế Nhà nớc ta vận
hành theo cơ chế thị trờng có sự quản lý vĩ mô của Nhà nớc theo định hớng
xã hội chủ nghĩa. Do vậy, nó hoạt động theo quy luật khách quan vốn có của
nó đó là quy luật giá trị, quy luật cung cầu, quy luật cạnh tranh.
Quy luật cạnh tranh thể hiện rất rõ trong nền kinh tế thị trờng. Có kinh
tế thị trờng thì tất yếu có cạnh tranh. Cơ sở của cạnh tranh là chế độ sở hữu
khác nhau về t liệu sản xuất.
Nền kinh tế nớc ta là nền kinh tế nhiều thành phần với sự tham gia của
nhiều loại hình doanh nghiệp là một tất yếu khách quan. Thêm vào đó với
chính sách mở cửa của nền kinh tế, ngày càng có nhiều doanh nghiệp nớc
ngoài tham gia vào lĩnh vực kinh doanh trên thị trờng Việt Nam thì tình hình
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng quyết liệt hơn.
Thực tế cho thấy các doanh nghiệp Việt Nam tỏ ra rất yếu trong cạnh
tranh so với các doanh nghiệp nớc ngoài. Bởi nớc ta mới chuyển đổi nền kinh
tế dó đó các doanh nghiệp Việt Nam cha quen với cạnh tranh. Vì vậy mà
hàng hoá nớc ngoài cạnh tranh gay gắt, chèn ép sản phẩm trong nớc.
Hơn nữa, các hình thức trong kinh doanh, cách làm ăn của các doanh
nghiệp trong nớc thờng mang tính chụp giật, cạnh tranh không lành mạnh và
rất ít doanh nghiệp áp dụng chiến lợc kinh doanh. Mặt khác khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể tự duy
trì vị trí của nó một cách lâu dài trên thị trờng cạnh tranh, đảm bảo thực hiện
một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ những mục tiêu

của doanh nghiệp. Loại thị trờng phổ biến trong thực tế là loại thị trờng cạnh
tranh không hoàn hảo. Do vậy, các doanh nghiệp tồn tại trong thị trờng cạnh
4
tranh đều có một vị trí nhất định của nó. Vì thế, nếu doanh nghiệp tham gia
vào thị trờng mà không có khả năng cạnh tranh hoặc cạnh tranh yếu thì
không tồn tại đợc.
Kết quả tổng hợp các tiêu chuẩn đánh giá chất lợng cạnh tranh của
doanh nghiệp đợc phản ánh bằng quy mô tiêu thụ. Vì vậy, phần thị trờng
chiếm lĩnh của doanh nghiệp đợc coi là chỉ số tổng hợp đo lờng tính cạnh
tranh của nó, qua chỉ số đồng nhất này có thể đánh giá thành tích của doanh
nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác cũng nh so sánh thắng lợi giữa các
đối thủ cạnh tranh với nhau.
Vậy, có thể nói nâng cao khả năng cạnh tranh là một tất yếu khách quan
của các doanh nghiệp làm thay đổi mối tơng quan thế và lực của doanh
nghiệp trên thị trờng về mọi mặt của quá trình sản xuất kinh doanh.
II. Các yếu tố ảnh hởng tới khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp
III. Một số biện pháp Marketing nhằm nâng cao khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp.
1. Cạnh tranh bằng sự đa dạng hoá:
1.1. Đa dạng hoá sản phẩm: Có 3 phơng thức:
* Đa dạng hoá đồng tâm:
Là hớng phát triển đa dạng hoá trên nền của sản phẩm chuyên môn hoá
dựa trên cơ sở khai thác mối liên hệ về nguồn vật t và thế mạnh về cơ sở vật
chất - kỹ thuật.
Ví dụ: Công ty khoá Minh Khai ngoài sản xuất khoá còn sản xuất các
loại nh bản lề, ke, chốt mạ...
* Đa dạng hoá theo chiều ngang:
Là hình thức tăng trởng bằng cách mở rộng các danh mục sản phẩm và
dịch vụ cung cấp cho khách hàng hiện có của doanh nghiệp. Thông thờng

những sản phẩm này không có mối liên hệ với nhau nhng chúng có những
khách hàng hiện có nắm rất chắc .
* Đa dạng hoá hỗn hợp:
5
Là sự kết hợp của hai hình thức trên. Sử dụng chiến lợc này thờng là
những tập đoàn kinh doanh lớn hay những Công ty đa Quốc gia. Đa dạng hoá
hỗn hợp đang là xu thế của các doanh nghiệp hiện nay.
1.2. Khác biệt hoá sản phẩm:
Khác biệt hoá sản phẩm là tạo ra các đặc điểm riêng, độc đáo đợc thừa
nhận trong toàn ngành có thể là nhờ vào lợi thế công nghệ sản xuất sản
phẩm. Khác biệt hoá sản phẩm nếu đạt đợc sẽ là chiến lợc tạo khả năng cho
Công ty thu đợc tỷ lệ lợi nhuận cao hơn bởi nó tạo nên một vị trí vững chắc
cho hẵng trong việc đối phó với 5 lợi thế cạnh tranh.
Khác biệt hoá sản phẩm tạo ra sự trung thành của khách hàng vào nhãn
hiệu sản phẩm, điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơn về giá.
Sự chênh lệch giữa chi phí khác biệt hoá ản phẩm khá lớn với chi phí
thấp hơn của các đối thủ cạnh tranh thì ngời mua có thể sẵn sàng hy sinh một
vài đặc tính tốt của sản phẩm, dịch vụ khác biệt hoá để tiết kiệm một khoản
tiền lớn. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải cân nhắc kỹ lỡng các nguy hiểm
khi thch hiện chính sách này.
2. Cạnh tranh bằng chất lợng sản phẩm:
Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng, thị tr-
ờng ngày càng đòi hỏi phải có nhiều loại sản phẩm có chất lợng cao, thoả
mãn nhu cầu tiêu dùng. Doanh nghiệp cần phải thực hiện các biện pháp nhằm
nâng cao chất lợng sản phẩm để nâng cao khả năng cạnh tranh.
Chất lợng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, đặc trng kinh tế, kỹ thuật đ-
ợc thể hiện qua sự thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác
định, phù hợp với công dụng sản phẩm mà ngời tiêu dùng mong muốn. Chất
lợng sản phẩm đợc hình thành từ khâu thiết kế sản phẩm cho đến khi sản xuất
xong tiêu thụ sản phẩm. Có nhiều yếu tố tác động đến chất lợng sản phẩm

nh: khâu trang bị sản xuất, chất lợng nguyê vật liệu, chất lợng máy móc thiết
bị và chất lợng lao động.
Để nâng cao chất lợng sản phẩm, trong quá trình sản xuất kinh doanh,
cán bộ quản lý chất lợng phải chú ý ở tất cả các khâu trên, đồng thời phải có
chế độ kiểm tra chất lợng sản phẩm ở tất cả các khâu trong quá trình sản xuất
kinh doanh do các nhân viên kiểm tra chất lợng thực hiện. Phải có sự phối kết
6
hợp chặt chẽ giữa các bộ phận Marketing với bộ phận nghiên cứu, thiết kế
sản phẩm...
3. Cạnh tranh bằng giá cả.
3.1. Cạnh tranh bằng chính sách định giá.
a/ Chính sách định giá cao:
Thực chất là đa giá bán sản phẩm cao hơn giá bán trên thị trờng và cao
hơn giá trị. Chính sách này thờng đợc áp dụng cho các doanh nghiệp có sản
phẩm hay dịch vụ độc quyền, không bị cạnh tranh hoặc đợc áp dụng cho các
loại hàng hoá xa sỉ, sang trọng phục vụ cho đoạn thị trờng có mức thu nhập
cao. Các doanh nghiệp sản xuất có các loại sản phẩm có chất lợng cao vợt
trội so với các đối thủ khác cũng có thể áp dụng chính sách định giá cao.
b/ Chính sách định giá ngang với giá cả trên thị trờng.
Định ra mức giá bán sản phẩm xoay quanh mức giá cả trên thị trờng.
Đây là cách đánh giá khá phổ biến, các doanh nghiệp có thể tổ chức tốt
các hoạt động chiêu thị và các hoạt động bán hàng để tăng khối lợng hàng
hoá tiêu thụ nhằm nâng cao lợi nhuận.
c/ Chính sách định giá thấp.
Là định ra mức giá bán sản phẩm thấp hơn giá thị trờng để thu hút
khách hàng về phía mình nhằm tăng khối lợng hàng hoá tiêu thụ.
Các doanh nghiệp có thể áp dụng chính sách định giá thấp khi muốn đa
sản phẩm mới thâm nhập nhanh vào thị trờng hoặc các doanh nghiệp có tiềm
lực tài chính mạnh cũng có thể áp dụng chính sách định giá thấp để có thể
đánh bại đối thủ hay đuổi các đối thủ mới ra khỏi thị trờng.

3.2. Cạnh tranh bằng cách hạ giá thành.
Giá thành đơn vị sản phẩm đợc tập hợp từ các chi phí về nguyên vật
liệu, các chi phí về nhân công sản xuất và các chi phí cố định phục vụ cho
sản xuất chung. Kiểm soát giá thành gồm có:
a/ Giảm chi phí về nguyên vật liệu:
- Chi phí về nguyên vật liệu trong sản phẩm thờng chiếm trên 50% tổng
giá thành sản phẩm. Có những loại sản phẩm chi phí về nguyên vật liệu
7
chiếm 70% tổng giá thành. Vì vậy, giảm chi phí về nguyên vật liệu là biện
pháp có ý nghĩa nhất trong việc thực hiện kế hoạch giá thành sản phẩm.
- Chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ lệ cao trong giá thành sản xuất nên
chỉ cần tiết kiệm một tỷ lệ nhỏ chi phí nguyên vật liệu có ý nghĩa rất lớn đến
kế hoạch giá thành.
b/ Giảm chi phí về nhân công:
- Chi phí về nhân công trong giá thành sản phẩm chiếm tỷ lệ khá cao.
Thông thờng chi phí nhân công trong giá thành đối với sản phẩm đợc giảm
bằng cách nâng cao năng suất lao động.
Phơng pháp này có thể đợc thực hiện thông qua việc giảm định mức lao
động tiêu hao đối với sản phẩm. Để thực hiện đầy đủ điều này, thông thờng
ngời ta thay thế yếu tố kinh tế cho yếu tố lao động thông qua đầu t, đổi mới
công nghệ.
c/ Giảm chi phí cố định:
- Chi phí cố định bao gồm khấu hao tài sản cố định, các chi phí lãi cho
vốn vay và chi phí về quản lý. Để giảm chi phí cố định trong giá thành đơn vị
sản phẩm cần phải tận dụng thời gian hoạt động cuả máy móc thiết bị sản
xuất, áp dụng phơng pháp khấu hao nhanh để giảm bớt hao mòn vô hình, tổ
chức hợp lý lực lợng cán bộ quản trị để giảm bớt chi phí quản lý.
Tóm lại, giảm chi phí cố định trong giá thành sản phẩm bằng cách tăng
khối lợng sản phẩm sản xuất và tổ chức công tác tiêu thụ sản phẩm trong
doanh nghiệp.

3.3. Giảm các chi phí thơng mại:
- Phí tổn thơng mại gồm toàn bộ các chi phí có liên quan đến việc bán
sản phẩm từ những chi phí trực tiếp liên quan đến hoạt động Marketing đến
các chi phí khác nh chi phí quản lý bán hàng, chi phí lu thông. Chi phí thơng
mại có thể giảm tới mức tối thiểu nhng nếu thực hiện nh vậy thì doanh
nghiệp rất khó có thể thực hiện tốt công tác tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy, giảm
phí tổn thơng mại ở đây có thể hiểu giảm đến mức tối u chi phí cho các hoạt
động có liên quan đến bán sản phẩm nh: Chi phí vận chuyển, chi phí cho
công tác chiêu thị, chi phí cho lực lợng bán hàng.
8
4. Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm:
4.1. Lựa chọn hệ thống kênh phân phối:
- Trớc hết để tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp phái nghiên cứu thị trờng,
lựa chọn thị trờng và lựa chọn kênh phân phối để sản phẩm sản xuất ra đợc
tiêu thụ nhanh chóng, hợp lý và đạt hiệu quả cao. Thông thờng có 4 kênh
phân phối sau:
Sơ đồ số 1: Hệ thống kênh phân phối
Kiểu 1:
Kiểu 2:
Kiểu 3:
9
Người bán lẻ
Người sản xuất
Người tiêu dùng
cuối cùng
Người sản
xuất
Người bán
buôn
Người bán lẻ

Ngưòi tiêu dùng cuối
cùng
Người sản xuất
Người tiêu dùng cuối
cùng
Kiểu 4:
Việc lựa chọn kênh phân phối phải dựa trên đặc điểm sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp cũng nh đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của sản phẩm cần tiêu thụ,
đồng thời cũng phải dựa trên đặc điểm của thị trờng cần tiêu thụ, đặc điểm về
khoảng cách giữa doanh nghiệp đến thị trờng. Từ những đặc điểm trên, doanh
nghiệp sẽ lựa chọn cho mình một hệ thống kênh phân phối hợp lý, hiệu quả.
4.2. Một số biện pháp yểm trợ bán hàng:
a/ Chính sách quảng cáo:
Muốn thực hiện đợc nhiệm vụ quảng cáo đó thì quảng cáo phải thoả
mãn đợc những yêu cầu sau:
- Quảng cáo phải có tính tập trung cao
- Quảng cáo phải có tính trung thực
- Quảng cáo phải có tính hấp dẫn
- Quảng cáo phải có tính hiệu quả
Để quảng cáo cho một loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó của doanh nghiệp
có thể sử dụng nhiều loại phơng tiện khác nhau. Vì mỗi phơng tiện quảng cáo khác
nhau có ảnh hởng khác nhau đến ngời nhận thông tin quảng cáo nên doanh nghiệp
phải lựa chọn và kết hợp có lợi nhất các phơng tiện quảng cáo phù hợp.
b/ Một số chính sách phục vụ khách hàng:
* Chính sách thanh toán:
- Chính sách thanh toán là một công cụ nhằm hấp dẫn khách hàng về
phía doanh nghiệp. Trong trờng hợp 2 doanh nghiệp cùng bán một loại sản
phẩm theo cùng một giá thì điều kiện thanh toán sẽ trở thành quyết định đối
10
Người sản

xuất
Người bán
buôn
Người bán lẻ
Người tiêu dùng
cuối cùng
Người đầu cơ
môi giới
với sự lựa chọn của ngời mua. Các chính sách bán trả chậm, chính sách bán
trả góp thờng áp dụng cho khách hàng là ngời mua cuối cùng.
* Chính sách phục vụ
ở đây là hoạt động khuyến mại nhằm hấp dẫn khách hàng về phía mình.
Chúng ta có thể chia các chính sách phục vụ khách hàng thành 2 giai đoạn
chính là chính sách phục vụ trớc và sau khi bán hàng.
Cạnh tranh ngày càng gay gắt thì các hoạt động phục vụ khách hàng
ngày càng mở rộng, đặc biệt là các hoạt động, dịch vụ sau bán hàng.
Ngoài một số biện pháp trên, các doanh nghiệp còn sử dụng thêm một số
biện pháp khác nh: tham gia hội chợ, chào hàng, tăng cờng quảng cáo.
11
Chơng II. Phân tích sự tác động của các giải
pháp marketing đến khả năng cạnh tranh
của công ty dịch vụ thơng mại Traserco.
I. Tổng quan về Công ty:
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Dịch Vụ Thơng Mại-
Bộ Thơng Mại:
- Tên công ty: Công ty Thơng Mại và Dịch Vụ.
- Tên giao dịch quốc tế: Trade and Service Company ( traserco )
- Trụ sở chính: 2B Lê Phụng Hiểu Quận Hoàn Kiếm Hà nội
- Điện thoại: 8243079 8253464
- Fax : 84 - 04 8253463

- Tài khoản giao dịch : 710A 00653 Sở giao dịch Ngân hàng công
thơng Việt Nam.
Công ty thơng mại và dịch vụ ( TRASERCO ) là một doanh nghiệp
nhà nớc trực thuộc Bộ thơng mại đợc thành lập từ năm 1988 theo quyết định
số 14 NT/ QĐ 1 ngày 12/2/1988 của Bộ thơng mại với tên gọi là Công ty
thiết bị thơng nghiệp ăn uống và dịch vụ.
Ra đời đúng trong lúc giao thời đổi mới cơ chế quản lý nền kinh tế của
Đảng và Nhà nớc từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế
thị trờng. Công ty cũng gặp không ít khó khăn trong thị trờng tiêu thụ trong
việc mở rộng thị trờng và thu hút thêm các khách hàng mục tiêu.
Tiếp tục đờng lối đổi mới do Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI khởi
xớng, Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VII và quyết tâm đa đất nớc thoát khỏi
đói nghèo đã đa ra cơng lĩnh phát triển đất nớc và tìm mọi cách vực dậy nền
kinh tế trong nớc để nhanh chóng hoà nhập với các nớc trong khu vực và trên
thế giới.
12
Năm 1993, theo tinh thần sắp xếp lại các doanh nghiệp của Nhà nớc.
Công ty thiết bị thơng nghiệp ăn uống và dịch vụ đợc đổi tên thành Công ty
thơng mại và dịch vụ theo quyết định số 446/TM TCCB ngày 23/4/1993
vẫn trực tiếp do Bộ Thơng Mại quản lý. Vốn ban đầu do Nhà nớc cấp là
1.040.000.000 đồng trong đó vốn lu động là 866.400.000 đồng và vốn cố
định là 173.600.000 đồng.
Mặc dù còn thiếu vốn kinh doanh nhng ngay sau khi đợc thành lập lại
công ty vẫn chủ động trong công tác tiêu thụ sản phẩm, gắn chặt hoạt động
kinh doanh của mình với nhu cầu của khách hàng, lấy nhu cầu của khách
hàng là quyết định cao nhất cho mọi hoạt động kinh doanh của đơn vị. Chủ
động, dám nghĩ, dám làm, công ty đã không ngừng hoàn thiện phơng pháp
kinh doanh của mình, bám sát những biến đổi trong thị hiếu của khách hàng
và những biến đổi sâu sắc của nền kinh tế thị trờng còn non trẻ. Năm 1996 số
vốn hoạt động của công ty đã tăng lên 2.023.918.790 đồng trong đó vốn lu

động chiếm 73,9% đạt 1.496.781.042 đồng và vốn cố định là 523.137.748
đồng. Năm 1998 vốn kinh doanh của công ty tăng lên là 527.137.748 đồng,
đồng thời công ty cũng đã đa dạng hoá các mặt hàng cho phù hợp với nhu
cầu thị trờng.
2. Chức năng và nhiệm vụ cuả công ty:
Là một doanh nghiệp Nhà nớc, công ty thơng mại và dịch vụ Bộ Th-
ơng mại có những chức năng, nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện hoạt
động kinh doanh, thoả mãn tối đa nhu cầu tiêu dùng của khách hàng về các
sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, phục vụ tiêu dùng cá nhân và tập thể. Là một
mắt xích quan trọng trong mạng lới thơng mại, Công ty phải tổ chức tốt công
tác cung ứng, tiêu thụ hàng hoá nhanh chóng chuyển từ nhà cung cấp đến tay
ngời tiêu dùng, góp phần đẩy nhanh tốc độ chu chuyển hàng hoá, tạo điều
kiện cho sản xuất phát triển, đồng thời thúc đâỷ sự phát triển của nền kinh tế.
Chức năng, nhiệm vụ của công ty đợc thể hiện qua việc:
a) Tổ chức sản xuất, bán buôn, bán lẻ các mặt hàng sau :
- Thiết bị, phơng tiện vận chuyển và dụng cụ chuyên dùng trong thơng
nghiệp ăn uống và dịch vụ khách sạn.
- Hoá chất nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, các chất tẩy rửa, phụ gia cho
nghành nhựa và một số mặt hàng về nghành nhựa.
13
- Hàng điện - máy dân dụng và hàng công nghệ phẩm.
b) Tổ chức gia công hoặc liên doanh liên kết, hợp tác đầu t với các tổ chức
sản xuất kinh doanh khác để tạo ra nguồn hàng thiết bị thơng nghiệp và
tiêu dùng trong nớc, tham gia xuất nhập khẩu.
c) Nhận uỷ thác mua, đại lý bán các mặt hàng trong phạm vi kinh doanh của
Công ty và thực hiện các dịch vụ theo yêu cầu của các tổ chức kinh tế.
Năm 1996 Công ty xin bổ sung thêm một số lĩnh vực kinh doanh đó
là:
_ Kinh doanh vai trò thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất.
_ Kinh doanh hàng tiêu dùng máy móc, phụ tùng.

_ Điều 1 trong điều lệ của Công ty có ghi rõ nhiệm vụ là:

+ Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh
doanh theo luật hiện hành của Nhà nớc và hớng dẫn của Bộ để thực hiện
đúng nội dung và mục đích kinh doanh.
+ Nắm vững khả năng sản xuất, nghiên cứu thị trờng trong nớc
để xây dựng và tổ chức thực hiện các phơng án sản xuất kinh doanh có hiệu
quả. Tổ chức lợng hàng hoá phong phú vế số lợng, chất lợng đa dạng hóa về
chủng loại phù hợp với thị hiếu khách hàng.
+ Quản lý sử dụng vốn kinh doanh theo đúng chế độ chính sách,
đạt hiệu quả kinh tế, tự tạo nguồn vốn, bảo đảm sự trang trải về tài chính.
+ Chấp hành đầy đủ các chính sách, chế độ, luật pháp của Nhà n-
ớc và các quyết định của Bộ thơng mại.
+ Thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng mua bán, hợp
đồng liên doanh, hợp tác đầu t sản xuất hàng hoá với các tổ chức kinh tế quốc
doanh và các thành phần kinh tế khác.
Tóm lại, với các chức năng, nhiệm vụ trên Công ty thơng mại và dịch vụ Bộ
thơng mại không ngừng tìm tòi hớng đi và đề ra mục đích hoạt động của
Công
14
ty là: thông qua kinh doanh, khai thác có hiệu quả các nguồn, nguyên liệu
hàng
hóa, tiền vốn để đáp ứng nhu cầu sản xuất và tiêu dùng góp phần tạo việc
làm
cho công nhân viên, tổ chức nguồn hàng xuất khẩu và tăng thu ngoại tệ cho
Nhà
nớc.
3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức quản lý của Công
ty:
3.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty

Là một doanh nghiệp kinh doanh theo chiều rộng: vừa kinh doanh xuất
nhập khẩu vừa sản xuất, mua bán hàng hóa cung cấp cho mọi đối tợng khách
hàng có nhu cầu. Tuy nhiên Công ty lấy hoạt động kinh doanh xuất nhập
khẩu là chính. Quy mô Công ty ở mức trung bình. Tổng số vốn kinh doanh
còn quá nhỏ so với nhu cầu cần vốn. Năm 1996 tổng số vốn kinh doanh mới
chỉ có 2,02 tỷ đồng, vốn lu động chiếm 74% còn lại là vốn cố định. Đến năm
1998 vốn của Công ty mới tăng lên là 3,25 tỷ đồng, trong đó vốn lu động
chiếm 80,1%. Với nguồn vốn kinh doanh quá hạn hẹp cho nên khi có các hợp
đồng lớn đa số Công ty phải đi vay vốn để kinh doanh và phải chấp nhận
trạng thái bị động.
Về mặt hàng kinh doanh của Công ty rất đa dạng và phong phú, Công
ty kinh doanh thêm lĩnh vực hàng tiêu dùng.
Công tác nguồn hàng của doanh nghiệp cha đợc chú trọng cho nên
doanh nghiệp hoạt động mất cân đối trong lĩnh vực xuất nhập khẩu ( chủ yếu
là nhập khẩu).
Mạng lới kinh doanh đợc mở rộng, hiện nay Công ty đã có ba cửa hàng
ở Hà Nội, một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và một xí nghiệp sản
xuất bao bì xuất khẩu tại Yên Viên Gia Lâm Hà Nội. Điều này tạo
điều kiện thuận lợi cho Công ty trong công tác tiêu thụ sản phẩm và xâm
nhập thị trờng mới.
3.2. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty
15
Từ khi thành lập đến nay cơ cấu tổ chức và điều hành các hoạt động
kinh doanh của Công ty thơng mại Dịch vụ đã không ngừng hoàn thiện.
Hiện nay cơ cấu tổ chức đợc sắp xếp nh sau:
Sơ đồ 1: Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty thơng mại Dịch vụ
Traserco
ban giám đốc
phòng tổ chức phòng kinh doanh phòng tài
chính

kế toán
Trạm thiết bị Cửa hàng kinh Cửa hàng Chi nhánh Xí nghiệp sản
thơng nghiệp doanh vật t thiết bị ăn Công ty tại xuất bao bì Yên
ăn uống và DV tổng hợp uống và DV Tp HCM Viên - Gia Lâm

Cơ cấu tổ chức bộ máy xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng
đã phần nào thích ứng đợc tình hình biến đổi của thị trờng, đáp ứng đợc yêu
cầu của nền kinh tế xã hội trong giai đoạn hiện nay. Tuy nhiên về lâu dài, đặc
biệt là trong điều kiện môi trờng kinh doanh luôn biến đổi để nắm bắt đợc
những thông tin cần thiết, Công ty cần không ngừng kiện toàn bộ máy quản
lý. Đặc trng của mô hình này là thủ trởng doanh nghiệp trực tiếp lãnh đạo,
chỉ đạo công tác đối với từng bộ phận từng cá nhân trong doanh nghiệp theo
một đờng thẳng không qua một khâu trung gian nào. Các bộ phận chức năng
khác trong doanh nghiệp chỉ là ngời giúp việc cho thủ trởng doanh nghiệp
16
trong khi lãnh đạo và chỉ đạo thống nhất, truyền đạt chỉ thị, mệnh lệnh nhanh
và mạnh. Thực hiện tốt chế độ thủ trởng phụ trách và hạn chế tác phong quan
liêu của thủ trởng doanh nghiệp. Bên cạnh đó theo chế độ này cũng còn có
nhợc điểm đó là trình độ chuyên môn hóa bị hạn chế, không phát huy đợc
đầy đủ tác dụng của các chức vụ trung gian. Thủ trởng doanh nghiệp phải có
trình độ chính trị và khả năng chuyên môn, có kiến thức và kinh nghiệm tơng
đối toàn diện để có thể lãnh đạo và quản lý một cách bao quát toàn doanh
nghiệp.
Đứng đầu Công ty là giám đốc do Bộ trởng Bộ thơng mại bổ nhiệm
hoặc miễn nhiệm. Giám đốc Công ty là ngời chịu toàn bộ trách nhiệm trớc
Nhà nớc và bộ chủ quản. Giúp việc cho Giám đốc Công ty có hai phó giám
đốc và một kế toán trởng. Mỗi phó giám đốc đợc phân công phụ trách một
hoặc một số lĩnh vực công tác và phải chịu trách nhiệm trớc Giám đốc về lĩnh
vực đợc giao. Mối quan hệ và lề lối làm việc phù hợp với yêu cầu, nhiệm vụ
đợc giao trên nguyên tắc gọn nhẹ, linh hoạt.

Mỗi phòng ban đều có chức năng, nhiệm vụ cụ thể nhng lại có mối
quan hệ mật thiết với nhau.
Phòng tổ chức hành chính: Trởng phòng tham mu giúp việc cho Giám đốc
và chịu sự chỉ đạo của Giám đốc về sắp xếp tổ chức và sử dụng lao động,
giải quyết các chế độ chính sách về tiền lơng, bảo hiểm xã hội ... đối với
ngời lao động, thực hiện công tác đối nội, đối ngoại của Công ty.
Phòng kinh doanh: Chịu trách nhiệm về các hoạt động kinh doanh xuất
nhập khẩu và kinh doanh nội địa. Đồng thời có nhiệm vụ là nghiên cứu thị
trờng tìm đối tác, bạn hàng, xác định nhu cầu thị trờng để đề ra các phơng
án chiến lợc cho Công ty, giao các mục tiêu kế hoạch kinh doanh hàng
năm xuống các đơn vị cơ sở, kiểm tra việc thực hiện và có phơng án điều
chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tiễn.
Phòng Tài chính Kế toán: Trởng phòng kiêm kế toán trởng tham mu
giúp việc cho Giám đốc và chịu trách nhiệm về công tác tài chính kế toán,
phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty sau đó đánh giá kết quả hoạt
động kinh doanh và kiến nghị với Giám đốc để đề ra chiến lợc kinh doanh
cho năm sau.
17
Các cửa hàng: Là đơn vị trực thuộc trực tiếp kinh doanh thơng mại và dịch
vụ, có t cách pháp nhân riêng, thực hiện chế độ hạch toán định mức đợc
mở tài khoản thanh toán tại Ngân hàng và đợc sử dụng con dấu theo mẫu
và thể thức quy định của Nhà nớc. Hàng quý, năm phải báo cáo kết quả
hoạt động kinh doanh của mình về Công ty.
II. Thực trạng về tình hình hoạt động kinh doanh và khả
năng cạnh tranh của Công ty trên thị trờng.
1. Nguồn lực và kết quả kinh doanh của Công ty.
1.1. Đặc điểm về lao động:

Công ty thơng mại và dịch vụ Bộ thơng mại đợc thành lập từ năm
1988 với đội ngũ cán bộ và công nhân viên ban đầu là 45 ngời và đến ngày

1/10/1998 số cán bộ công nhân viên tăng lên là 105 ngời trong đó có 77 ngời
là công nhân viên chính thức còn 28 ngời là công nhân viên mùa vụ mà Công
ty có thể thu hút thêm khi khối lợng công việc quá lớn.
Đối với bất kỳ một tổ chức nào thì lực lợng lao động cũng đều là một
yếu tố đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục đích của mình. Lực
lợng lao động đặc biệt quan trọng trong tổ chức kinh tế hoạt động sản xuất
kinh doanh, nó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Nhận thức rõ điều này, từ khi thành lập đến nay, Công ty đã từng bớc
sắp xếp, điều chỉnh và phân công đúng ngời đúng việc, chọn lựa và tuyển
dụng những cán bộ trẻ có năng lực nghiệp vụ chuyên môn và năng lực quản
lý đã tạo ra một guồng máy hoạt động thông suốt, liên tục từ trên xuống dới
tạo bầu không khí làm việc lành mạnh góp phần không nhỏ đến thúc đẩy
doanh nghiệp phát triển.
Hiện nay toàn bộ công ty có 95 ngời đợc phân bố cụ thể nh sau:
- Ban giám đốc: 3 ngời.
- Phòng tài chính kế toán: 6 ngời
- Phòng tổ chức hành chính: 10 ngời
- Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: 5 ngời
- Cửa hàng kinh doanh vật t tổng hợp: 10 ngời
18