Luận văn thạc sĩ tạo động lực lao động tại tổng công ty du lịch hà nội

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CƠNG ĐỒN

ĐÀO THỊ THÙY LINH

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Mã số: 8 34 04 04

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐỨC TĨNH

HÀ NỘI, NĂM 2021


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực lao động tại Tổng
công ty Du lịch Hà Nội” là cơng trình nghiên cứu độc lập do tác giả thực hiện
dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Đức Tĩnh. Luận văn chưa được công bố
trong bất cứ cơng trình nghiên cứu nào. Các số liệu, nội dung được trình bày
trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân
thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tơi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.
Tác giả luận văn

Đinh Thị Thùy Linh


MỤC LỤC
Lời cam đoan
Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục bảng, biểu đồ, sơ đồ
MỞ ĐẦU................................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu...............................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu....................................................................2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu................................................................. 4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu................................................................................4
6. Những đóng góp khoa học và thực tiễn của đề tài......................................... 5
7. Kết cấu của luận văn.......................................................................................5
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG
DOANH NGHIỆP.................................................................................................... 6

1.1. Một số khái niệm cơ bản...........................................................................6
1.1.1. Động lực lao động....................................................................................6
1.1.2. Nhu cầu.....................................................................................................7
1.1.3. Tạo động lực lao động..............................................................................8
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực lao động............................................ 9
1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow..........................................................9
1.2.2. Học thuyết công bằng của J. Stasy Adam...............................................10
1.2.3. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke.............................................11
1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp........................... 12
1.3.1. Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động.................................12
1.3.2. Lựa chọn các biện pháp tạo động lực lao động......................................13
1.3.3. Đánh giá kết quả tạo động lực lao động.................................................20
1.4. Nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động trong doanh nghiệp....23
1.4.1. Nhân tố khách quan................................................................................23

1.4.2. Nhân tố chủ quan....................................................................................25
1.5. Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số doanh nghiệp và bài
học cho Tổng công ty Du lịch Hà Nội........................................................... 29
1.5.1. Kinh nghiệm tại một số doanh nghiệp....................................................29
1.5.2. Bài học kinh nghiệm cho Tổng công ty Du lịch Hà Nội........................ 34
Tiểu kết chương 1...........................................................................................36
Chương 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TỔNG
CÔNG TY DU LỊCH HÀ NỘI.............................................................................. 37

2.1. Khái quát về Tổng cơng ty Du lịch Hà Nội........................................... 37
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển..........................................................37
2.1.2. Cơ cấu tổ chức........................................................................................39
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh................................................................40
2.1.4. Đặc điểm về đội ngũ lao động................................................................43
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội...48
2.2.1. Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động.................................48
2.2.2. Lựa chọn biện pháp tạo động lực lao động trong Tổng công ty.............50
2.2.3. Đánh giá kết quả tạo động lực lao động trong Tổng công ty.................67
2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Tổng công ty Du lịch
Hà Nội..............................................................................................................70
2.3.1. Kết quả đạt được.................................................................................................................. 70
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân.........................................................................71
Tiểu kết chương 2........................................................................................................................... 74
Chương 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG
TY DU LỊCH HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2025............................................................... 75

3.1. Mục tiêu và phương hướng tạo động lực lao động tại Tổng công ty
Du lịch Hà Nội.................................................................................................75
3.1.1. Mục tiêu..................................................................................................75
3.1.2. Phương hướng........................................................................................ 77

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động tại Tổng cơng ty
Du lịch Hà Nội.................................................................................................78
3.2.1. Hồn thiện việc nhu cầu của người lao động......................................... 78
3.2.2. Nâng cao nhận thức về mục tiêu tạo động lực lao động cho nhân viên 79
3.2.3. Hồn thiện chính sách phân phối tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi xã
hội.....................................................................................................................81
3.2.4. Hoàn thiện hoạt động phân tích cơng việc và đánh giá thực hiện công
việc................................................................................................................... 85
3.2.5. Tăng cường đào tạo phát triển nguồn nhân lực...................................... 89
3.2.6. Cải thiện, duy trì mơi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người
lao động............................................................................................................ 90
Tiểu kết chương 3...........................................................................................92
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ......................................................................... 93
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................ 97

PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV :

Cán bộ công nhân viên

NLĐ:

Người lao động

TNHH :

Trách nhiệm hữu hạn

THCV:

Thực hiện công việc


DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng công ty Du lịch Hà
Nội giai đoạn 2017 - 2019 ............................................................
Bang 2.2. Cơ cấu lao động của Tổng cơng ty theo trình độ giai đoạn 2017̉
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2019 .......................
Bang 2.4. Cơ cấu lao động chia theo đơn vị, phòng ban năm 2019 .................
̉
Bảng 2.5. Cơ cấu lao động Tổng cơng ty theo tính chất công việc

2017 – 2019 ...............................
Bảng 2.6. Đánh giá nhu cầu của người lao động đối với công việc .................

Bang 2.7. Tiền lương binh quân của người lao động Tổng công ty
̉
2017-2019 .................................
Bang 2.8: Mức thưởng các danh hiệu thi đua năm 2019 .................................
̉
Bảng 2.9: Đánh giá của cán bộ công nhân viên về tiền thưởng .......................
Bảng 2.10: Đánh giá của cán bộ công nhân viên về công tác phúc lợi
Bang 2.11. Đanh gia của cán bộ công nhân viên vềphân tích cơng viêcc̣.........
̉

Bảnge 2.12: Đánh giá của cán bộ công nhân viên về xác định nhiệm vụ và
tiêu chuẩn công việc của Tổng công ty .........................................

Bang 2.13. Đanh gia của cán bộ công nhân viên vềcông tác đánh giá thực
̉
́
hiện công việc ...........................
Bảng 2.14: Số lượng lao động được đào tạo của Tổng công ty Du lịch Hà Nội ......
Bang 2.15. Đanh gia của cán bộ công nhân viên vềhoạt động đào tạo ...........
̉
́
Bảng 2.16. Đánh giácủa cán bộ công nhân viên vềcông tác đề bạt, thăng tiến64
Bảng 2.17. Đánh giácủa cán bộ công nhân viên vềsự quan tâm của lãnh đạo ....... 65

Bang 2.18. Đanh gia của cán bộ công nhân viên vềmôi trường và điều kiện làm
̉
́
việc
Bảng 2.19. Năng suất lao động của người lao động Tổng công ty ..................


Bảng 2.20. Đánh giá của cán bộ công nhân viên về hiệu quả làm việc của
nhân viên

68

Bảng 2.21. Mức độ hài lịng của cán bộ cơng nhân viên với cơng việc...........69
Bảng 3.1: Mục tiêu của nhân viên quản trị văn phòng.....................................81
Biểu đồ
Biểu đồ 2.1. Lợi nhuận sau thuế của Tổng công ty giai đoạn 2017 – 2019......42

Biểu đồ 2.2. Lao động của Tổng công ty giai đoạn 2017 – 2019.....................43
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2019.......................................46
Sơ đồ
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Du lịch Hà Nội.................................39


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Một trong những nhân tố có sự ảnh hưởng lớn đến sự thành công hay
thất bại của doanh nghiệp, đồng thời chính là yếu tố đầu vào quyết định đó
chính là nguồn nhân lực. Đặc biệt hiện nay, xu thế toàn cầu hóa và hội nhập
kinh tế quốc tế đang diễn ra vơ cùng mạnh mẽ, khơng có quốc gia hay doanh
nghiệp nào có thể tồn tại nếu đứng ngồi cuộc. Môi trường cạnh tranh ngày
càng trở nên gay gắt giữa các doanh nghiệp cả trong và ngồi nước địi hỏi
các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng
cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp để
giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Trong xu hướng của cuộc
cách mạng 4.0 hiện nay, yêu cầu về đội ngũ nhân lực có chất lượng cao lại đặt
ra cấp thiết hơn bao giờ hết.
Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động
phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như năng lực của người lao động, phương tiện
và các nguồn lực để thực hiện cơng việc và động lực lao động… trong đó
động lực lao động là một yếu tố quan trọng, có tác dụng thúc đẩy người lao
động hăng hái, nhiệt tình nỗ lực làm việc. Để nâng cao hiệu quả làm việc của
người lao động góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đặt
ra yêu cầu đối với các doanh nghiệp hiện nay phải quan tâm đến công tác tạo
động lực lao động.
Tổng công ty Du lịch Hà Nội đã được thành lập và đi vào hoạt động

đến nay được hơn 15 năm (19/11/2004 – 19/11/2019) và đã có nhiều thành
cơng trong q trình hoạt động với vị thế của doanh nghiệp nhà nước loại A.
Tổng công ty Du lịch Hà Nội đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực lao
động. Tuy nhiên công tác tạo động lực lao động của Tổng công ty Du lịch Hà
Nội vẫn cịn một số hạn chế, như chưa kích thích được người lao động làm
việc hết mình cho doanh nghiệp, năng suất lao động chưa cao.


2

Xuất phát từ lý do trên, tác giả chọn đề tài “Tạo động lực lao động tại
Tổng công ty Du lịch Hà Nội” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.
Qua nghiên cứu đề tài này, tác giả muốn phân tích thực trạng các hoạt
động tạo động lực tại Tổng cơng ty, từ đó rút ra các nhận xét, kết luận và đề
xuất các phương hướng nhằm hoàn thiện cơng tác này, góp phần nâng cao
hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Tổng cơng ty.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Từ trước đến nay đã có rất nhiều cơng trình nghiên cứu, các đề tài, bài
viết nói về tạo động lực lao động của các tác giả trong và ngồi nước. Có thể
kể đến một số nghiên cứu có liên quan đến đề tài sau:
-

Đề tài nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc

Học viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan ‘‘Những tác động của
quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lịng” thơng

qua việc tập trung nghiên cứu vai trị của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh
đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên để chỉ ra mối quan hệ và sự
khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là sự khác nhau

giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực lao động.
-

Sách “101 ý tưởng tăng doanh số” của Alpha Books do nhà xuất bản

Lao động - Xã hội, Hà Nội (năm 2012) có đề cập đến những cách thức, chiến
thuật cho nhà lãnh đạo để có những quyết định đúng đắn đối với nhân viên
của họ như: trao cho nhân viên nhiều trách nhiệm Quản lý đồng thời có thể ra
quyết định nhiều hơn, cơ hội được tham gia nhiều hơn nữa những cuộc hội
thảo đê nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, tăng cho nhân viên nhiều phần quà
độc đáo, ý nghĩa.
-

Sách “Chiến lược cạnh tranh thời đại mới” của Tạ Ngọc Ái, Nhà

xuất bản Thanh niên (2009) đã nêu ra một số chiến lược giúp cơ quan tồn tại
và đối phó với đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng
khốc liệt. Một trong những chiến lược đó có đề cập đến việc tạo động lực lao


3

động cho người lao động để họ gắn bó với cơ quan và hăng say làm việc đạt
hiệu quả cao.
-

Bài báo “Kỹ năng tạo động lực lao động của nhà quản trị doanh

nghiệp: nghiên cứu tại VNPT Vinaphone thành phố Nam Định” của Trần Thọ
Khải, ĐH Kinh tế Kỹ thuật trên Tạp chí cơng thương (2019). Bài báo đã trình

bày những kiến thức cơ bản về động lực và kỹ năng tạo động lực lao động
trong doanh nghiệp mà các nhà Quản trị doanh nghiệp cần phải có được để
tạo nên một đội ngũ lao động có chất lượng cao và đóng góp hết mình cho sự
phát triển doanh nghiệp.
- Sách “Kỹ năng Quản lý, lãnh đạo” của Nguyễn Khắc Hùng, NXB
Đại học Quốc gia Hà Nội, đã nghiên cứu các lý thuyết về động cơ làm việc và
biện pháp tao động cơ/động lực làm việc cho nhân viên. Sách đưa ra những
kết luận về động cơ làm việc của nhân viên phụ thuộc vào: kỳ vọng, tính hữu
ích, tính giá trị. Tác giả cũng phân tích những yếu tố có thể làm triệt tiêu động
cơ làm việc của nhân viên như: khơng khí làm việc căng thẳng, địi hỏi khơng
rõ ràng, chỉ trích, khơng cơng bằng, sử dụng lao động khơng phù hợp...Từ đó
tác giả đưa ra một mơ hình hợp nhất để tạo động cơ làm việc và cách tiếp cận
mới về nhu cầu của người lao động.
-

Luận án tiến sỹ “Hồn thiện hệ thống cơng cụ tạo động lực cho cơng

chức ở các cơ quan hành chính nhà nước” (2015), Nguyễn Thị Phương Lan,
Học viện hành chính Quốc gia. Nghiên cứu xây dựng khung lý thuyết về vấn
đề hồn thiện hệ thống cơng cụ tạo động lực làm việc cho cơng chức ở các cơ
quan hành chính nhà nước, làm sáng tỏ động lực, đề xuất một số giải pháp
hồn thiện hệ thống cơng cụ tạo động lực làm việc cho tổ chức.
Các cơng trình nghiên cứu đó chủ yếu đã phác họa ra một số thực trạng,
dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra một
số giải pháp về tạo động lực lao động. Hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ mô,
hoặc cụ thể nhưng đối tượng nghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên cứu
khác nhau, khu vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại mỗi công


4

ty cũng khơng giống nhau, nên khơng hồn tồn áp dụng được ở các doanh
nghiệp khác nhau. Từ đó tác giả luận văn có định hướng nghiên cứu tạo động
lực lao động tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội.
3.

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1. Mục đích
Đề xuất giải pháp nhằm tạo động lực tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội
đến năm 2025.
3.2. Nhiệm vụ
-

Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về tạo động lực lao động trong doanh

nghiệp.
-

Phân tích thực trạng tạo động lực tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội để

chỉ ra kết quả đạt được, các hạn chế và nguyên nhân của hạn chế trong tạo
động lực lao động của Tổng công ty
-

Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực lao động tại Tổng công

ty Du lịch Hà Nội đến năm 2025.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.

4.2. Phạm vi
-

Đề tài được nghiên cứu tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội

-

Tài lệu và số liệu sử dụng để nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2016

đến năm 2019 và đề xuất giải pháp đến năm 2025.
5.

Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp được sử dụng chủ yếu là phương pháp thống kê, phân
tích tổng hợp, điều tra xã hội học.
- Phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp dựa trên số liệu thống kê
hàng năm của Tổng công ty, báo cáo, báo, internet và các kết quả nghiên cứu
khác đã được công bố.
-

Phương pháp điều tra xã hội học:


5

Phương pháp thu thập thông tin: tác giả xây dựng phiếu khảo sát trên

+

cơ sở tham khảo ý kiến của các chuyên gia và các lãnh đạo tại Tổng công ty
Du lịch Hà Nội.
Dữ liệu thu thập: từ việc phát phiếu khảo sát tới đối tượng điều tra là

+

cán bộ quản lý và nhân viên của Tổng công ty Du lịch Hà Nội bao gồm cả văn
phịng Tổng cơng ty, cơng ty thành viên và đơn vị trực thuộc.
Kích thước mẫu: Số phiếu phát ra là 250, số phiếu thu về là 242

+

phiếu, số phiếu hợp lệ là 235 phiếu.
Tổng hợp số liệu: mỗi mức thang đo Likert từ 1 đến 5 được tính theo hệ
số điểm tương ứng từ 1 đến 5. Từ đó tính ra điểm trung bình tại mỗi chỉ tiêu
khảo sát theo phương pháp chia bình quân tổng số phiếu theo tỷ lệ % tương ứng.
6.
-

Những đóng góp khoa học và thực tiễn của đề tài
Về phương diện lý luận: Hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực, làm

rõ các vấn đề liên quan tới tạo động lực trong doanh nghiệp.
-

Về phương diện thực tiễn: Phân tích thực tiễn tạo động lực trong Tổng

cơng ty Du lịch Hà Nội, các kết quả đạt được, các hạn chế và nguyên nhân

hạn chế. Đề xuất một số giải pháp cụ thể hoàn thiện tạo động lực tại Tổng
công ty Du lịch Hà Nội.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động taịTổng công ty Du lịch
Hà Nội
Chương 3: Giải pháp tạo động lực lao động taịTổng công ty Du lịch
Hà Nội đến năm 2025


6

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Động lực lao động
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả cao,
năng suất lao động cao thì bất kỳ doanh nghiệp và tổ chức nào cũng cần phải
có đội ngũ nhân viên mạnh. Ngồi trình độ chun mơn, đạo đức ra thì vấn đề
động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu
quả làm việc của người lao động. Để tạo cho nhân viên tinh thần làm việc vui
vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong cơng việc thì cần phải có biện pháp
tạo động lực hiệu quả. Vậy trước hết cần hiểu rõ thế nào là động lực.
Có nhiều quan điểm khác nhau về động lực.
Động lực là lịng thơi thúc muốn làm một việc gì đó, hay nói cách khác
bao gồm các lực thúc đẩy chúng ta làm một việc gì đó.
Hay động lực làm việc là mức độ mong muốn, ý định hay nhiệt huyết
của một cá nhân để thực hiện một công việc nào đó với số lượng và chất

lượng nhất định.
Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mơ hình về kết quả thực hiện công
việc của mỗi cá nhân như sau:
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng + Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh + Đào tạo + Các nguồn lực
Động lực = Khao khát + Tự nguyện
Như vậy, động lực có tác động rất lớn đến kết quả thực hiện công việc
của mỗi cá nhân. Kết quả thực hiện cơng việc có thể được xem như một hàm
số của năng lực và động lực làm việc. Năng lực làm việc phụ thuộc vào các
yếu tố như giáo dục, kinh nghiệm, kỹ năng được huấn luyện. Cải thiện năng
lực làm việc thường diễn ra chậm sau một quãng thời gian đủ dài. Ngược lại,


7

động lực làm việc có thể cải thiện khá nhanh chóng. Tuy nhiên, động lực lại
cần được thường xuyên duy trì.
Nói đến động lực là nói đến các thúc đẩy, kích thích khiến cho cá nhân
làm việc. Biểu hiện của nó là sự sẵn sàng, nỗ lực và say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân đề ra. Nó là sự sẵn lịng làm
một cơng việc nào đó và khái qt hơn là sự khao khát, tự nguyện của một
con người nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực để đạt được mục tiêu, một kết quả
cụ thể nào đó.
Như vậy, “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của con
người, là sự sẵn sàng và nỗ lực làm việc để đạt đươc mục tiêu hay kết quả
nào đó” [5; tr.35].
Do đó, để có được một đội ngũ lao động làm việc tích cực, nhiệt tình,
sáng tạo thì người quản lý phải hiểu được người lao động cần gì, thiếu gì để
tìm cách thoả mãn nó, biến nó thành động lực giúp người lao động làm việc.
Vì vậy, người lãnh đạo phải hiểu rõ động lực của từng người lao động.

1.1.2. Nhu cầu
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người: là đòi hỏi, mong
muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát
triển như nhu cầu về thức ăn, thức uống, nhà ở, tiện nghi sinh hoạt, điều kiện
làm việc…
“Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển, nhu cầu
thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa
dạng, thay đổi theo bối cảnh như cá nhân và xã hội” [18, tr.55].
Nhu cầu chính là một trạng thái tâm lý mà con người mong muốn thoả
mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó, gắn liền với sự tồn tại
và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội. Nhu cầu có
thể chia thành hai nhóm: nhu cầu vật chất và nhu cầu về tinh thần. Nhu cầu về
vật chất gắn liền với những mong muốn về vật chất để tồn tại và phát triển của
con người, nhu cầu về tinh thần gắn liền với sự hài lòng thoả mãn về tâm


8

lý. Với sự phát triển của nền kinh tế xã hội, việc tìm hiểu đúng về nhu cầu của
con người lao động là một cách tiếp cận hiện hữu để nhà quản trị nhân lực có
những cách làm việc thuận lợi để từ đó người lao động yên tâm làm việc,
cống hiến hết mình cho lợi ích chung của doanh nghiệp, tổ chức.
1.1.3. Tạo động lực lao động
Một hệ thống bộ máy quản trị nhân sự làm việc hiệu quả ngồi việc
đảm bảo cho tổ chức, doanh nghiệp ln có một đội ngũ nhân lực đủ cả về số
lượng lẫn chất lượng thì cịn phải biết cách phát huy và duy trì được khả năng
tiềm tàng trong mỗi nhân viên. Qua đó hình thành nên một sức mạnh tập thể,
trung thành và cống hiến hết mình cho tổ chức, doanh nghiệp. Đó chính là vấn
đề tạo động lực làm việc cho người lao động.
Tạo động lực lao động vừa là trách nhiệm và đồng thời cũng là mục

tiêu của tổ chức. Tổ chức có trách nhiệm phải nắm bắt được các nhu cầu,
động cơ của người lao động và tìm cách thoả mãn nó trên cơ sở phù hợp với
điều kiện, mục tiêu của tổ chức. Đồng thời, tổ chức phải cho người lao động
thấy được những lợi ích về vật chất cũng như tinh thần mà họ có được từ sự
cống hiến đó. Từ đó giúp người lao động thấy được niềm vui trong lao động,
gắn bó với tổ chức.
Với cách hiểu như trên về động lực lao động, có thể hiểu tạo động lực
chính là q trình làm nảy sinh động lực lao động trong mỗi cá nhân người
lao động. “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách,
cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người
lao động có động lực lao động trong cơng việc, thúc đẩy họ hài lịng hơn với
cơng việc và nỗ lực phấn đầu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ
chức” [17, tr.47].
Vậy thực chất của tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của
người lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làm tăng
thêm lợi ích cho họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu
quả mang lại lợi ích chung cho doanh nghiệp, tổ chức.


9

1.2. Một số học thuyết về tạo động lực lao động
1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow
Năm 1943 Abraham Maslow đã phát triển một trong các lý thuyết mà
tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và sử dụng trong nhiều lĩnh
vực khác nhau. Đó là Lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs)
của con người. Sự thể hiện cụ thể của tháp nhu cầu của Maslow:
Tự
khẳng định
Được tơn trọng

Xã hội
An tồn
Sinh lý
Ơng chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu
cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:
(1) Nhu cầu sinh lý: là các nhu cầu cơ bản nhất của con người để tồn tại
như không khí, nước, lương thực….Như vậy, có thể thấy việc trả công lao
động tối thiểu cần đủ để đáp ứng những nhu cầu này giúp đảm bảo cuộc sống
cho người lao động và gia đình.
(2)

Nhu cầu an tồn: nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc

chắn, muốn được bảo vệ an toàn thân thể. Trong lao động, người lao động
muốn có cơng việc ổn định, mơi trường an toàn, đảm bảo về y tế sức khỏe,…
(3)

Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người.

Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao, được thể hiện và chấp nhận tình cảm,


10

nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương… Để đáp ứng nhu cầu này, tổ chức cần
tạo điều kiện cho người lao động làm việc theo nhóm, tổ chức giao lưu, sinh
hoạt tập thể ngoài giờ làm việc…
(4) Nhu cầu được tơn trọng. Con người muốn mọi người kính trọng, vị
nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội. Tổ chức có thể đáp ứng nhu
cầu này bằng sự khen ngợi, ghi nhận thành tích, vinh danh người lao động…

(5)

Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất: là nhu cầu được phát

triển, tự khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành
hiện thực, mong muốn làm các cơng việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân
phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc. Tổ chức cần
tạo cơ hội cho người lao động phát triển, thăng tiến, giao cho họ các nhiệm vụ
mang tính thách thức…
Theo Maslow, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn
thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ
tự từ thấp đến cao. Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn
toàn nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì khơng cịn tạo ra
động lực. Vì thế, theo Maslow, muốn tạo động lực cho nhân viên thì trước hết
nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc
này và hướng sự thỏa mãn vào nhu cầu ở thứ bậc đó.
Như vậy, để tạo động lực lao động nhà quản lý cần xác định nhu cầu
của nhân viên và đưa ra các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó của họ để
chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
1.2.2. Học thuyết công bằng của J. Stasy Adam
Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử
công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Người lao động luôn có xu hướng so
sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và
quyền lợi của người khác.
Các quyền lợi cá nhân
Đóng góp của cá nhân


11

Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ
giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi
và sự đóng góp của người khác. Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi
hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng, khơng tự giác trong cơng
việc. Do đó, để tạo động lực lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng
giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty.
Như vậy, để tạo động lực lao động thì trong mọi chính sách của tổ chức
phải đảm bảo tính cơng bằng giữa những người lao động; chính sách đãi ngộ
phải dựa trên năng lực và đóng góp của từng người hài hịa với lợi ích chung
của tập thể.
1.2.3. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
Vào cuối những năm 1960 Edwin Locke và đồng sự Gary P. Latham đã
chỉ ra mối quan hệ “đường đi - mục đích”. Học thuyết này chỉ ra rằng: Các
mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện cơng việc tốt hơn.
Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính
thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.
Edwin Locke cũng cho rằng, khi con người làm việc để thực hiện một nhiệm
vụ nào đó, người ta cần các thơng tin phản hồi để tiếp tục phát huy những ưu
điểm và thay đổi hướng đi nếu thấy cần thiết.
Học thuyết tạo ra một hướng tiếp cận mới làm phong phú thêm quá
trình tạo động lực của tổ chức. Để áp dụng thành công học thuyết, tổ chức
cần thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu trong công
việc cho họ, cùng theo dõi giúp đỡ để người lao động có thể đạt được mục
tiêu đề ra.
Mỗi học thuyết được đề cập đều có những ý nghĩa vận dụng nhất định
trong tạo động lực lao động. Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của
Maslow, học thuyết công bằng của J. Stacy Adams, và học thuyết đặt mục tiêu
của Edwin Locke cho thấy để tạo động lực lao động tổ chức cần phải:

12
+

Xác định các nhu cầu của người lao động, đưa ra các biện pháp nhằm

thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động trên cơ sở đảm bảo tính cơng
bằng.
+

Tổ chức phải đảm bảo tính cơng bằng giữa những người lao động

+

Nhà quản lý cần hỗ trợ nhân viên thiết lập mục tiêu làm việc rõ ràng,

gắn kết được các mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức.
Các học thuyết tạo động lực trên đã phần nào cho thấy vai trị quan trọng
của cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động đối với một tổ chức, hay
doanh nghiệp. Các học thuyết cũng đã đề cập đến các hình thức tạo động lực
khác nhau qua các khuyến khích vật chất và tinh thần, bản thân công việc.v.v.

Đây được coi là những cơ sở lý luận quan trọng để hồn thiện cơng tác tạo
động lực làm việc cho người lao động trong các doanh nghiệp và tổ chức.
1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.3.1. Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động
Con người nói chung hay người lao động trong doanh nghiệp chủ yếu
hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và
khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn là mục
đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động
lực quan trọng và việc tác động vào thay đổi được hành vi của con người. Nói

cách khác, người quản lý có thể điều khiển được hành vi của người lao động
bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu của
người lao động làm cho họ làm việc tích cực hơn.
Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý
cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể hệ thống nhu cầu của nhân viên mình và có
biện pháp hữu hiệu để thoả mãn các nhu cầu đó. Điều này có nghĩa là sau khi đã
nắm bắt nhu cầu, nhà quản lý cần biết đáp ứng các nhu cầu của nhân viên một
cách hợp lý. Ví dụ khi một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc
làm và có thu nhập thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân
viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên


13

đã làm việc lâu năm, nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã ở mức cao thì động lực
làm việc chính khơng phải là tiền lương nữa mà là cơ hội được thăng tiến,
khẳng định mình. Việc được đề bạt vào một chức vụ ở vị trí cao hơn cho sẽ
khuyến khích nhân viên này nỗ lực làm việc hơn.
Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho
doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của
người lao động. Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức
độ hài lịng của người lao động về cơng việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên
và nhờ vậy họ sẽ gắn kết và nỗ lực nhiều hơn với tổ chức.
Để xác định nhu cầu của người lao động, doanh nghiệp có thể sử dụng
nhiều phương pháp xác định nhu cầu khác nhau. Doanh nghiệp có thể sử dụng
một phương pháp hoặc kết hợp các phương pháp với nhau sao cho thuận tiện
nhất đối với người lao động. Những phương pháp doanh nghiệp, tổ chức có
thể sử dụng như:
-

Tổ chức hội nghị công nhân viên chức để thu thập ý kiến, nguyện

vọng của người lao động.
-

Tổ chức các cuộc đối thoại thường xuyên để có thể lấy ý kiến của

người lao động như: hịm thư góp ý, trang web, forum của doanh nghiệp hay
có thể là đường dây nóng…
-

Phương pháp điều tra xã hội học thơng qua các bảng hỏi, bài phỏng

vấn và tổng hợp kết quả trả lời khảo sát người lao động.
1.3.2. Lựa chọn các biện pháp tạo động lực lao động
1.3.2.1. Biện pháp kích thích tài chính
Một là: Kích thích bằng tiền lương
Theo Bộ luật lao động Việt Nam 2015 thì “Tiền lương là số tiền người
sử dụng lao động có nghĩa vụ trả cho người lao động khi họ cung ứng sức lao
động, theo quy định của pháp luật hoặc theo sự thoả thuận hợp pháp của các
bên trong hợp đồng lao động. Tiền lương được trả theo năng suất lao động,


14

chất lượng hiệu quả công việc nhưng không được thấp hơn mức lương tối
thiểu do Nhà nước quy định” [15].
Năng suất lao động bình qn được tính trên cơ sở tổng giá trị hoặc sản
phẩm tiêu thụ và số lao động sử dụng của doanh nghiệp. Tiền lương bình quân
được tính trên cơ sở quỹ tiền lương thực hiện hoặc kế hoạch theo đơn giá tiền

lương và số lao động sử dụng của doanh nghiệp. Tiền lương bình quân được
điều chỉnh theo mức tăng, giảm của năng suất lao động bình quân. Năng suất
lao động bình quân tăng thì tiền lương bình quân tăng, nhưng mức tăng tiền
lương bình quân phải thấp hơn mức tăng năng suất lao động bình quân. Năng
suất lao động bình quân giảm thì tiền lương bình quân giảm. Mức giảm thấp
nhất bằng mức giảm của năng suất lao động bình quân.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụ chủ yếu
làm địn bẩy kinh tế kích thích người lao động, thơng qua tiền lương các nhà
quản lý có thể khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, khuyến
khích tinh thần trách nhiệm đối với họ. Tiền lương là yếu tố rất quan trọng bởi
vì nó giúp người lao động có điều kiện thoả mãn những nhu cầu cơ bản của
cuộc sống là những nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow (ăn,
mặc, ở, đi lại...). Khi tiền lương cao và ổn định, người lao động sẽ đảm bảo
được cuộc sống ở mức độ cao. Từ đó tạo điều kiện cho họ có thể vừa tái sản
xuất sức lao động, đồng thời có một phần cho tích luỹ.
Tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho
người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả
lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:
-

Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản

pháp luật.
-

Tiền lương phải được xây dựng căn cứ vào vị trí cơng việc, mức độ

phức tạp của cơng việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu
về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc.

15
-

Tiền lương chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trên kết

quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những
đóng góp của người lao động.
Hai là: Kích thích bằng tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền cơng
nhằm khuyến khích người lao động. Tiền thưởng là một dạng khuyến khích
tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính.
Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất nhằm ghi nhận những thành
tích xuất sắc của người lao động như hồn thành các dự án cơng việc quan
trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị. Cùng
với tiền lương, tiền thưởng góp phần thoả mãn nhu cầu vật chất cho người lao
động đồng thời cịn có tác dụng kích thích tinh thần, nó thể hiện sự đánh giá,
ghi nhận thành tích của người lao động, tinh thần trách nhiệm đối với công
việc và doanh nghiệp. Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến
khích người lao động nâng cao thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc.
Để nâng cao vai trị kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn
mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao
động hay tập thể lao động. Khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét
thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự
công bằng cho mỗi người lao động.
Ba là: Kích thích bằng các chế độ phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc
sống cho người lao động. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất
lớn đối với cả người lao động và doanh nghiệp. Phúc lợi góp phần nâng cao
đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Qua đó giúp tăng cường uy

tín của doanh nghiệp trên thương trường. Các doanh nghiệp thực hiện tốt các
chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến người lao động, góp phần
tạo sự yên tâm, tạo động lực lao động.


16

Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy
định, tổ chức cần quan tâm tới các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ
trợ người lao động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như:
chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động, hỗ trợ phương tiện đi lại, tổ
chức cho người lao động những chuyến du lịch, thể dục thể thao... Qua đây có
thể thấy phúc lợi cũng là một cơng cụ tạo động lực có hiệu quả đến người lao
động trong các doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống phúc lợi
rõ ràng, công bằng, đáp ứng tâm tư nguyện vọng của người lao động.
1.3.2.2. Biện pháp kích thích phi tài chính
Một là, bố trí lao động phù hợp với năng lực trên cơ sở phân tích cơng
việc
Bố trí lao động hợp lý sẽ tạo cho người lao động một tâm lý làm việc
thoải mái, phấn khởi, say mê lao động, cống hiến hết khả năng của mình vì sự
nghiệp chung của doanh nghiệp. Trong q trình hoạt động, doanh nghiệp
muốn bố trí lao động hợp lý cần phải dựa trên sản phẩm của quá trình phân
tích cơng việc. Phân tích cơng việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp
tuyển chọn đúng người, đánh giá thực hiện cơng việc một cách chính xác, có
cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật... Đối với người lao động, phân tích
cơng việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp người lao động hiểu rõ ràng về công việc
của họ, nắm rõ được các hoạt động mà mình cần phải làm. Bên cạnh đó, phân
tích cơng việc chính là cơ sở cho bố trí lao động đúng người, đúng việc.
Người lao động phải đảm bảo đáp ứng được các yêu cầu về kiến thức, kỹ
năng cần thiết để hồn thành cơng việc, bố trí lao động phù hợp với cơng việc

sẽ có những tác động tích cực đến hiệu quả cơng việc người lao động nói
riêng và hiệu quả cơng việc của tồn bộ doanh nghiệp nói chung.
Hai là, xác định rõ nhiệm vụ và tiêu chuẩn công việc
Người lao động làm việc trong doanh nghiệp cần phải hiểu rõ định
hướng của doanh nghiệp mà họ đang làm việc, lãnh đạo mong muốn gì ở
người lao động, người lao động cần làm gì để giúp doanh nghiệp đạt được


17

mục tiêu đề ra. Khi người lao động hiểu rõ và chấp nhận mục tiêu của doanh
nghiệp thì bản thân người lao động sẽ có thể định hướng rõ ràng nhiệm vụ của
họ trong mục tiêu chung của tổ chức, từ đó mỗi người lao động sẽ tự định
hướng mục tiêu làm việc của cá nhân theo mục tiêu chung của tập thể. Để
người lao động hiểu rõ nhiệm vụ và tiêu chuẩn cơng việc của mình, nhà quản
lý cần thực hiện các biện pháp như:
-

Xác định một định hướng chiến lược rõ ràng cho doanh nghiệp với

các mục tiêu trước mắt và mục tiêu dài hạn cụ thể. Doanh nghiệp cần phổ
biến, chia sẻ những mục tiêu này cho toàn thể người lao động hiểu rõ.
-

Xác định nhiệm vụ cụ thể mà người lao động phải làm, mô tả cơng

việc một cách chi tiết, chính xác, và xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc cho người lao động. Từ đó họ mới có cơ sở để so sánh kết quả thực hiện
cơng việc, qua đó người lao động có thể điều chỉnh cách thức làm việc sao
cho phù hợp.

-

Thường xuyên kiểm tra đánh giá sát sao và công bằng mức độ thực

hiện công việc của người lao động.
Ba là, đánh giá thực hiện công việc công bằng, khách quan
Công bằng, khách quan trong đánh giá và sử dụng có hiệu quả kết quả
đánh giá thực hiện cơng việc trong các chính sách quản trị nhân lực của doanh
nghiệp. Trong doanh nghiệp, đánh giá thực hiện cơng việc có ý nghĩa quan
trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả
người lao động và doanh nghiệp. Đánh giá công bằng, khách quan sẽ là biện
pháp hữu hiệu để tạo động lực lao động. Kết quả đánh giá thực hiện công việc
càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của
người lao động với doanh nghiệp, qua đó tạo động lực của người lao động
nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả làm việc, tăng sự gắn bó của
người lao động với doanh nghiệp.
Việc sử dụng kết quả đánh giá một cách hiệu quả không chỉ giúp cho
doanh nghiệp có được các quyết định nhân sự đúng đắn mà còn là biện pháp