Khóa luận kinh tế và quản trị kinh doanh quản trị nhân lực tại công ty TNHH một thành viên thương mại và sản xuất an thịnh

TRƢỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN
THƢƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT AN THỊNH

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 7340101

Giáo viên hướng dẫn: ThS. Nguyễn Thị Thu Nga
Sinh viên thực hiện

: Trịnh Thị Trà My

Mã sinh viên

: 1654010201

Lớp

: K61-QTKD

Khóa

: 2016 - 2020

Hà Nội, 2020

LỜI CẢM ƠN
Trƣớc tiên với tình cảm sâu sắc và chân thành nhất, cho phép em đƣợc
bày tỏ lòng biết ơn đến tất cả các cá nhân và tổ chức đã tạo điều kiện hỗ trợ,
giúp đỡ em trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu đề tài này. Trong suốt
thời gian từ khi bắt đầu học tập tại trƣờng đến nay, em đã nhận đƣợc rất nhiều sự
quan tâm, giúp đỡ của quý thầy, cô và bạn bè.
Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, em xin gửi đến quý thầy, cô ở Khoa Kinh tế
& Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học Lâm nghiệp đã truyền đạt vốn kiến
thức quý báu cho chúng em trong suốt thời gian học tập tại trƣờng. Nhờ có
những lời hƣớng dẫn, dạy bảo của các thầy cô nên đề tài nghiên cứu của em mới
có thể hồn thiện tốt đẹp.
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn cô giáo ThS. Nguyễn Thị Thu
Nga – ngƣời đã trực tiếp giúp đỡ, quan tâm, hƣớng dẫn em hồn thành tốt bài
khóa luận tốt nghiệp này trong thời gian qua.
Bài báo cáo khóa luận thực hiện trong khoảng thời gian gần 3 tháng.
Bƣớc đầu đi xâm nhập thực tế nên còn hạn chế và cịn nhiều bỡ ngỡ nên khơng
tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp q
báu của q thầy, cơ để kiến thức của em trong lĩnh vực này đƣợc hoàn thiện
hơn đồng thời có điều kiện bổ sung, nâng cao ý thức của mình.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội , ngày 6 tháng 06 năm 2020
Sinh viên thực hiện

Trịnh Thị Trà My


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ........... 4
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực ........................................ 4

1.1.1. Khái niệm ................................................................................................. 4
1.1.2. Vai trò cơ bản của quản trị nguồn nhân lực............................................... 4
1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 5
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực ...................................................................... 5
1.2.2. Phân t ch công việc ................................................................................... 7
1.2.3. Tuyển dụng nhân viên .............................................................................. 8
1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................................................... 10
1.2.5. Đánh giá thực hiện công việc .................................................................. 12
1.2.6. Thù lao lao động ..................................................................................... 14
1.3. Nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực .................................................. 20
1.3.1. Mơi trƣờng bên trong.............................................................................. 20
1.3.2. Mơi trƣờng bên ngồi ............................................................................. 22
CHƢƠNG 2 ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH
VIÊN THƢƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT AN THỊNH ...................................... 24
2.1. Giới thiệu Công Ty TNHH một thành viên thƣơng mại và sản xuất An
Thịnh ................................................................................................................ 24
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển........................................................... 24
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng của từng phòng ban .................................. 25
2.1.3. Đặc điểm hoạt động sản xuất inh doanh ................................................ 28
CHƢƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY ........................................................................................................ 35
3.1. Đặc điểm cơ cấu lao động của công ty ....................................................... 35
3.2. Cơ cấu bộ phận quản trị nhân lực .............................................................. 37
3.3. Công tác tuyển dụng .................................................................................. 40
3.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................................... 43
3.5. Phân công công việc .................................................................................. 45


3.6 Cơng tác thù lao lao động ........................................................................... 47
3.6.1 Hình thức trả lƣơng ................................................................................. 47

3.6.2 Hình thức trả thƣởng .............................................................................. 53
3.7. Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty ............................ 54
3.7.1. Những ƣu điểm và ết quả đạt đƣợc: ...................................................... 54
3.7.2. Hạn chế và những nguyên nhân: ............................................................. 54
3.8 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty .... 55
3.8.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng và nhu cầu đào tạo để phát triển công ty. ........ 55
3.8.2. Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty . 57
KẾT LUẬN ...................................................................................................... 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Nguyên nghĩa

Viết tắt
BHXH, BHTN

Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm thất nghiệp

BHYT

Bảo hiểm y tế

CĐ&TC

Cao đẳng & Trung cấp

DN

Doanh nghiệp

ĐH

Đại học

GĐ

Giám đốc

HĐLĐ

Hợp đồng lao động

KT- XH

Kinh tế - xã hội

PGS.PTS

Phó giáo sƣ. Tiến sĩ

QTNL

Quản trị nhân lực

QĐ-HĐTV

Quyết định- Hội đồng thành viên

TSCĐ

Tài sản cố định

TĐPTBQ

Tốc độ phát triển bình qn

TCHC

Tổ chức hành chính

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

THPT

Trung học phổ thông

XNK

Xuất nhập khẩu


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1. Danh mục cơ sở vật chất của Cơng ty 31/12/ 2019 ........................... 30
Bảng 2.2: Tình hình ết quả hoạt động sản xuất inh doanh của công ty .......... 33
Bảng 3.1: Cơ cấu nhân lực của Công ty qua 3 năm 2017– 2019 ...................... 36
Bảng 3.2. Tình hình tuyển dụng của Cơng ty 2017-2019 .................................. 43
Bảng 3.3: Hoạt động đào tạo của công ty qua ba năm 20`7- 2019 .................... 44
Bảng 3.4 Hệ thống thang lƣơng, bảng lƣơng của công ty TNHH Một Thành
Viên thƣơng mại và sản xuất An Thịnh ............................................................ 50
Bảng 3.5 : Bảng chấm cơng phịng ế tốn tháng 12 năm 2019 ........................ 51
Bảng 3.6: Tiền thƣởng của ngƣời lao động năm 2017 - 2019 ........................... 53


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực. ............................................... 6
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức cảu công ty năm 2019 .................................. 25


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của nghiên cứu đề tài
Trong các nguồn lực để phát triển KT- XH, thì nguồn tài nguyên con
ngƣời giữ vai trò quan trọng nhất. Là tài nguyên của mọi tài nguyên, trong lịch
sử đã cho thấy nƣớc nào biết chăm lo đến con ngƣời, đào tạo sử dụng tốt con
ngƣời thì nƣớc đó sẽ phát triển tốt và hƣng thịnh.
Để đảm bảo sự sống còn cho mỗi tổ chức và cá nhân đều phải nâng cao
tính cạnh tranh của chính mình, việc đầu tiên phải làm là với con ngƣời. để đối
với cá nhân thì làm việc với năng xuất cao hơn và đem lại giá trị cao hơn cho họ
và cho xã hội, đối với tổ chức thì làm sao tạo ra giá trị tốt nhất, nhiều nhất và
đem lại lợi nhuận cao nhất vậy thì tổ chức đó phải tổ chức những con ngƣời sao
cho phù hợp, và đúng vị trí nhất.
Bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh

tranh đều phải xem nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản và hết sức quan trọng. Do
đó, vai trị của quản trị nguồn nhân lực là giúp cho doanh nghiệp, tổ chức đạt
đƣợc mục tiêu trong công việc. Quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tổ
chức một hi đƣợc xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián
tiếp. Cụ thể, nó giúp cho doanh nghiệp, tổ chức chủ động thấy trƣớc đƣợc các
hó hăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng
hiện tại và định hƣớng tƣơng lai; tăng cƣờng sự tham gia của những ngƣời quản
lý trực tuyến vào quá trình quản trị nguồn nhân lực; nhận rõ các hạn chế và cơ
hội của nguồn nhân lực trong tổ chức...
Tuy nhiên, hiện nay Công Ty TNHH một thành viên thƣơng mại và sản xuất
An Thịnh hiện đang đối mặt với những thách thức trong q trình phát triển. Có rất
nhiều hó hăn mà cơng ty phải đƣơng đầu nhƣ: có quá nhiều các doanh nghiệp
inh doanh cùng lĩnh vực cả trong nƣớc và nƣớc ngồi nhân gây hó hăn inh
doanh cho cơng ty, nguồn lực rất thấp mà số lƣợng lại lớn, hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại cơng ty cịn chƣa hiệu quả do rất nhiều nguyên nhân gây ra.
Với những lý do trên, em quyết định chọn đề tài “Quản trị nhân lực tại
Công Ty TNHH một thành viên thương mại và sản xuất An Thịnh”.

1


2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một
thành viên thƣơng mại và sản xuất An Thịnh
2.1. Mục tiêu tổng quát: Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động quản
trị nguồn nhân lực đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên thƣơng mại và sản
xuất An Thịnh
2.2. Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong DN.

- Tìm hiểu các đặc điểm cơ bản của công ty TNHH một thành viên
thƣơng mại và sản xuất An Thịnh.
- Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH một thành viên thƣơng mại và sản xuất An Thịnh
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên thƣơng mại và sản xuất An Thịnh
3. Đối tƣợng nghiên cứu
Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên
thƣơng mại và sản xuất An Thịnh
4. Phạm vi nghiên cứu
- Không gian: Nghiên cứu nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành
viên thƣơng mại và sản xuất An Thịnh tại Xã Đông Sơn – Chƣơng M – Hà Nội
- Thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân
lực từ giai đoạn 2017-2019.
5. Nội dung nghiên cứu
- Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực tại Doanh Nghiệp.
- Phân t ch đặc điểm cơ bản của Công ty TNHH một thành viên thƣơng
mại và sản xuất An Thịnh.
- Đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty TNHH một
thành viên thƣơng mại và sản xuất An Thịnh trong giai đoạn 2017-2019.
- Đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty TNHH một thành viên thƣơng mại và sản xuất An Thịnh
2


6. Phƣơng pháp nghiên cứu.
6.1: Phƣơng pháp thu thập số liệu:
- Dữ liệu thứ cấp: thu thập từ Công ty TNHH một thành viên thƣơng mại
và sản xuất An Thịnh, thu thập từ sách báo, website của công ty, internet, các
tài liệu về quản trị nguồn nhân lực, tuyển dụng và đào tạo lao động,...

6.2: Phƣơng pháp xử lý số liệu:
- Phƣơng pháp thống kê: phân tích những số liệu tại cơng ty từ các bảng
báo cáo tình hình nguồn nhân lực tại công ty qua các năm, cũng nhƣ các báo cáo
về hoạt động tuyển dụng và đào tạo nhân viên tại công ty.
- Phƣơng pháp phân t ch: trên cơ sở hệ thống những số liệu thu thập đƣợc,
thơng qua sàng lọc xử lý số liệu từ đó làm cơ sở cho việc phân tích hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
- Phƣơng pháp tổng hợp: thông qua tổng hợp những số liệu, thông tin tiến
hành phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một Thành
Viên thƣơng mại và sản xuất An Thịnh
7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chƣơng 2. Đặc điểm cơ bản của công ty TNHH một thành viên thƣơng mại
và sản xuất An Thịnh
Chƣơng 3. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH một
thành viên thƣơng mại và sản xuất An Thịnh.

3


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Khái niệm về nhân lực
Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con ngƣời, bao gồm cả thể lực và tr lực,
thể hiện ra bên ngoài bởi hả năng làm việc. Bao gồm cả sức hỏe (chiều cao,
cân nặng, độ lớn, sức bền của lực…..) trình độ ( iến thức,

năng,

inh

nghiệm…) tâm lý, ý thức mức độ cố gắng, sức sáng tạo, …nguồn lực trong mỗi
con ngƣời có thể nói là hơng giới hạn
1.1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của DN là nguồn lực của tồn bộ cán bộ, cơng nhân viên
lao động trong DN đó đặt trong mối quan hệ phối hợp các nguồn lực riêng của
mỗi ngƣời, sự bổ trợ nhƣng hác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành
nguồn lực của DN.
1.1.1.3. Khái niệm về quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực (QTNL) là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì,
phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều iện thuận lợi cho nguồn nhân lực
phát huy hả năng của mình nhằm đạt đƣợc mục tiêu mà doanh nghiệp (DN) đề ra
Quản trị nhân lực bao gồm tất cả các hoạt động của DN nhằm: thu hút,
xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, gìn giữ, bảo tồn lực lƣợng lao động
phù hợp yêu cầu công việc về số lƣợng và chất lƣợng
1.1.2. Vai trò cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực đóng vai trò lớn trong việc điều hành hoạt động sản xuất
inh doanh, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong thị trƣờng.Vai trò này
xuất phát từ vai trò của con ngƣời: con ngƣời là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản
thân con ngƣời vận hành doanh nghiệp và con ngƣời quyết định sự thắng bại của
doanh nghiệp. Ch nh vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn
nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
Ở tầm vĩ mô, QTNL hƣớng đến 2 mục tiêu cơ bản:
4


- Thứ nhất, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao
động và nâng cao tính hiệu quả của DN.

- Thứ hai, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của ngƣời lao động, tạo điều
kiện giúp họ phát huy tối đa năng lực cá nhân, đƣợc

ch th ch, động viên và

trung thành tận tâm với sự phát triển của DN.
Trong một DN cụ thể, QTNL giúp DN hƣớng tới mục tiêu tuyển dụng,
đào tạo, sử dụng lao động hợp lý, mang tính cạnh tranh để đạt đƣợc hiểu quả tối
đa cho DN, giúp DN tồn tại và phát triển.
Yếu tố giúp nhận biết đƣợc một DN hoạt động tốt hay không tốt, thành
công hay không thành công chính là lực lƣợng nhân sự, những con ngƣời cụ thể
với lịng nhiệt huyết và óc sáng tạo: máy móc, thiết bị, cơng nghệ, cơ sở vật chất
có thể mua đƣợc nhƣng con ngƣời là khơng thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng
QTNL có vai trị thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của DN.
QTNL góp phần giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động.
QTNL gắn liền với mọi DN, bất kỳ cơ quan DN nào cũng cần có bộ phận nhân lực.
QTNL là thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và cách nhánh
trải rộng khắp nơi trong mọi DN. Cung cách QTNL tạo ra bầu hơng h văn hóa
cho mọi DN. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của
một DN.
1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế
hoạch lao động để đáp ứng nhu cầu lao động cho tƣơng lai nhằm đảm bảo rằng
tổ chức sẽ có đúng số lƣợng, năng lực của mỗi cá nhân sẽ đƣợc bố tr đúng chỗ.
Mục tiêu của kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Với số lƣợng lao động sẽ xác
định những tiêu chuẩn để bố trí lại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, xác định
rõ lao động lƣu chuyển, số lao động cần thu hút vào làm việc thông qua tuyển
dụng, xác định số ngƣời cần dào tạo mới, đào tạo lại, hay nâng cao. Với chi phí

tiền lƣơng sẽ dự đốn mức tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả làm việc.
5


Nhiệm vụ của kế hoạch hóa nguồn nhân lực là: đánh giá thực hiện công
việc của từng cá nhân trong doanh nghiệp, dự đoán hả năng của từng cá nhân
trong doanh nghiệp, dự đoán hả năng của họ trong tƣơng lai.Căn cứ vào nhiệm
vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh các mức hao ph lao động, mức phục vụ,
các tiêu chuẩn t nh toán định biên cần thiết trong kỳ kế hoạch nhằm đảm bảo
cho sản xuất inh doanh đƣợc tiến hành bình thƣờng và s tiết kiệm tối ƣu.

Bƣớc 1:
Xác định
cầu LĐ

Bƣớc 2:
Xác định
cung LĐ

Bƣớc 3:
Cân đối
CungCầu

Bƣớc 4:
Xây
dựng kế
hoạch

Bƣớc 5:
Kiểm tra,

đánh giá.

Sơ đồ 1.1. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực.
Bước 1: Xác định cầu lao động: là số lao động và cơ cấu lao động cần
thiết để hoàn thành số lƣợng sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức trong một kỳ
thời gian nhất định.Ở đây DN sẽ dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn (<1 năm) hoặc
dài hạn (> 1 năm).Dựa vào cầu nhân lực sẽ xác định khối lƣợng cơng việc, mục
tiêu hồn thành để dự đoán cần bao nhiêu nhân lực.
Bước 2: Xác định cung nhân lực: Công ty sẽ ƣớc lƣợng xem lƣợng cung
nhân lực ở bên trong và bên ngồi Cơng ty nhƣ thế nào.Việc xác định cung nhân
lực sẽ giúp truyền đạt những thông tin về khả năng đáp ứng nhu cầu lao động
của tổ chức ở các thời điểm khác nhau.
Bước 3: Cân đối Cung – Cầu: Sau khi dự báo đƣợc cung-cầu về nhân lực
thì tổ chức tiến hành so sánh giữa cung và cầu nhân lực theo các yêu cầu đặt ra
nhƣ nhóm lao động, đặc điểm về độ tuổi, ngành nghề, giới t nh…Kết quả so
sánh này cho biết tình hình nguồn nhân lực của tổ chức
+ Nếu cầu > cung: Thiếu lao động
+ Nếu cầu < cung: Thừa Lao động
+ Nếu cung = cầu: Cân bằng cung cầ
Bước 4: Xây dựng kế hoạch: Các cán bộ, quản lý cấp cao có trách nhiệm
đƣa ra các quyết định về nguồn nhân lực và giải pháp nhằm cân bằng cung – cầu
6


nhƣng phải có sự giúp đỡ của các bộ phận liên quan chun trách. Nếu thiếu lao
động thừa thì có kế hoạch để cân bằng.
- Bước 5: Kiểm tra, đánh giá kế hoạch thực hiện: Sau khi thực hiện dự báo
nguồn nhân lực và đi vào thực hiện, công ty tiến hành so sánh giữa kế hoạch và
thực tế để rút kinh nghiệm những kế hoạch sau.Công tác này cần phải tiến hành
thƣờng xuyên trong suốt quá trình kế hoạch để kịp thời phát hiện những sai xót để

sửa chữa.
1.2.2. Ph n tích c ng việc
Phân tích cơng việc là q trình xác định và ghi chép một cách có hệ
thống các thông tin liên quan đến bản chất công việc cụ thể. Là việc xác định
nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc; các phẩm chất, k
năng, iến thức cần thiết của ngƣời lao động để có thể thực hiện tốt cơng việc.
Sản phẩm của của phân tích cơng việc là bản phân tích cơng việc bao gồm
bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là tài liệu
cung cấp thông tin về công việc đang đƣợc thực hiện bao gồm tên công việc,
miêu tả ngắn gọn công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm cũng nhƣ các mối quan hệ
trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát và các tiêu
chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu
cung cấp thông tin về tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận đƣợc mà ngƣời lao
động cần phải có để hồn thành cơng việc trong một điều kiện nhất định nào đó
nhƣ yêu cầu về kiến thức, k năng, inh nghiệm cơng tác, trình độ giáo dục và
đào tạo, các yêu cầu về thể chất và tinh thần cũng nhƣ giới tính...
Nhƣ vậy phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp
các thơng tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc, nhƣ các hành động nào
cần đƣợc tiến hành thực hiện, thực hiện nhƣ thế nào và tại sao, các loại máy
máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan
hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc.
Định hƣớng cho q trình tuyển dụng, lựa chọn và hồn thiện việc bố trí
nhân viên. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chƣơng
trình đào tạo. Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên.
7


Xác định điều kiện để tiến hành công việc tiết kiệm thời gian và sức lực cho
ngƣời thực hiện và quá trình đánh giá hiệu quả làm việc. Tạo cơ sở để cấp quản
trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn. Các phẩm chất, k năng nhân viên phải có

để thực hiện cơng việc đó.
1.2.3. Tuyển dụng nhân viên
Tuyển dụng nhân lực có vai trị quan trọng đối với sự hình thành nguồn
nhân lực của doanh nghiệp. Hoạt động tuyển dụng gồm hai hoạt động: Tuyển
chọn và Tuyển mộ.
1.2.3.1. Công tác tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ là quá trình thu hút những ngƣời có hả năng đến nộp đơn xin
việc từ nhiều nguồn hác nhau nhằm đáp ứng mục đ ch tuyển dụng của một DN.
Công tác tuyển mộ là hoạt động hết sức cần thiết vì nó cung cấp đầu vào cho
quá trình tuyển chọn nhân sự nên ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng và hiệu
quả của công tác tuyển chọn từng lao động của DN.
Hiện nay có 2 nguồn tuyển mộ chính: Nguồn bên trong: là những ứng cử
viên đang làm việc trong nội bộ tổ chức. Đối với các vị trí quản lý, nguồn tuyển
mộ bên trong sẽ có những ƣu điểm vƣợt trội. Nguồn bên ngoài nhƣ: Bạn bè của
ngƣời làm trong tổ chức, ngƣời lao động cũ của tổ chức, những ngƣời tự nộp
đơn xin việc, các cơ sở đào tạo, lao động từ các tổ chức hác,ngƣời thất nghiệp
hoặc công nhân làm nghề tự do.
Quy trình tuyển mộ của DN bao gồm các bƣớc: Lập kế hoạch tuyển mộ;
Xác định nguồn và phƣơng pháp tuyển mộ; Xác định địa điểm và thời gian
tuyển mộ; Thơng báo tuyển mộ và tìm kiếm ngƣời xin việc; Sử dụng các
phƣơng tiện truyền thông để thông tin tuyển dụng; Đánh giá q trình tuyển mộ.
1.2.3.2. Cơng tác tuyển chọn nhân lực
Tùy thuộc vào mỗi doanh nghiệp mà lại có những cách tuyển chọn khác
nhau tuy nhiên các doanh nghiệp đều thực hiện qua các bƣớc sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: Nghiên cứu k các loại văn bản, quy định
của nhà nƣớc và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng. Xác định tiêu

8

chuẩn tuyển chọn. Tiêu chuẩn tuyển chọn. Tiêu chuẩn tham dự kỳ thi tuyển
chọn. Tiêu chuẩn trúng tuyển.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng: Hai cách để thông báo: Tuyển dụng thông
qua quảng cáo trên các phƣơng tiện truyền thông: báo, đài phát thanh, mạng
internet…Tuyển dụng thông qua giới thiệu. Tuyển dụng thông qua hội chợ việc
làm. Tuyển dụng trực tiếp từ các trƣờng đại học, cao đẳng.
Bước 3: Thu nhận, xét hồ sơ: Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ
xin việc, và phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này…. Nghiên cứu hồ
sơ có thể loại bớt một số ứng viên hồn tồn hơng đáp ứng các tiêu chuẩn cơng
việc, khơng cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, do đó có thể
giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ: Phỏng vấn sơ bộ thƣờng chỉ kéo dài 5 – 10
phút, đƣợc sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên hông đạt tiêu chuẩn,
hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chƣa
phát hiện ra.
Bước 5: Kiểm tra trắc nghiệm: Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc
nghiệp và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn đƣợc các ứng viên xuất sắc nhất
Bước 6: Khám sức khỏe Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học
vấn, hiểu biết, thơng minh, tƣ cách tốt, nhƣng nếu sức khỏe hông đảm bảo cũng
không nên tuyển dụng.
Bước 7: Phỏng vấn lần: hai Phỏng vấn đƣợc sử dụng để tìm hiểu, đánh
giá ứng viên về nhiều phƣơng diện nhƣ inh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá
nhân nhƣ t nh cách, h chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân
thích hợp cho tổ chức doanh nghiệp.
Bước 8: Xác minh điều tra: Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ
thêm những điều chƣa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng: Mọi bƣớc trong quá trình tuyển dụng
đều quan trọng, nhƣng bƣớc quan trọng nhất vẫn là ra quyết định chọn hoặc loại
bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển dụng, cần
xem xét một cách có hệ thống các thông.

9


Bước 10: Bố trí cơng việc: Khi đƣợc nhận vào làm việc trong doanh
nghiệp, nhân viên mới sẽ đƣợc giới thiệu với ngƣời phụ trách và các đồng
nghiệp khác. Doanh nghiệp sẽ thực hiện hình thức hƣớng dẫn về cơng việc và
giới thiệu về doanh nghiệp.
1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực đƣợc hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp
ngƣời lao động có thể thực hiện hiểu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình.
Đó ch nh là q trình học tập làm cho ngƣời lao động nắm vững hơn về cơng
việc của mình, là những hoạt động học tập nhằm nâng cao trình độ, k năng của
ngƣời lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn
Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm duy trì, phát triển nguồn
nhân lực của tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định. Đây là quá trình
nhằm cho phép ngƣời lao động tiếp thu các kiến thức, học các k năng mới và
thay đổi quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện các công việc
của mình. Do đó, tổ chức cơng tác đào tạo và phát triển cần đƣợc thực hiện một
cách có tổ chức và có kế hoạch.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hai nội dung chính:
Nội dung cơng tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
- Xác định nhu cầu đào tạo: Dựa vào đánh giá nhu cầu đào tạo DN xác
định đƣợc: Số lƣợng và cơ cấu lao động cần đào tạo; Những k năng và iến
thức cần đƣợc đào tạo; Thời gian đào tạo.
- Lựa chọn đối tƣợng đào tạo: Trên cơ sở căn cứ nhu cầu đào tạo, DN đối
tƣợng cần cho đào tạo nhƣ ngƣời lao động mới làm việc, các nhà quản trị…
- Xây dựng chƣơng trình đào tạo: Chƣơng trình đào tạo trong DN thƣờng
thơng qua các chƣơng trình nhƣ: Đào tạo tại nơi làm việc, Luân phiên thay đổi
công việc, Đào tạo tại các cơ sở đào tạo, Đào tạo thông qua hội thảo hay hội
nghị, Đào tạo với sự trợ giúp của máy t nh, Đào tạo theo phƣơng thức từ xa.

Theo mơ hình và đào tạo theo phƣơng pháp trò chơi quản trị; các cuộc thi tay
nghề…

10


- Đánh giá ết quả đào tạo: Doanh nghiệp tiến hành đào tạo theo các
chƣơng trình đã lên ế hoạch trƣớc. Cuối các chƣơng trình đào tạo tiến hành
đánh giá và iểm tra tay nghề ngƣời lao động.
Nội dung của công tác phát triển nhân lực của doanh nghiệp :
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.
- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh
nghiệp.
- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.
Nhƣ vậy mục đ ch của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là
chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ sung
này diễn ra thƣờng xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi,chuẩn bị
cho những ngƣời lao động thực hiện đƣợc những trách nhiệm và nhiệm vụ mới
do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi về luật pháp, chính
sách và ĩ thuật-cơng nghệ mới tạo ra.
Hồn thiện khả năng của ngƣời lao động (thực hiện những nhiệm vụ hiện
tại cũng nhƣ trong tƣơng lai một cách hiệu quả hơn). Giảm bớt đƣợc sự giám
sát vì đối với ngƣời lao động đƣợc đào tạo họ là ngƣời có thể tự giám sát, giảm
bớt tai nạn vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế của con ngƣời hơn là
những hạn chế của trang thiết bị hay những hạn chế về điều kiện làm việc. Sự ổn
định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ngƣời chủ chốt do có nguồn đào tạo dự
trữ để thay thế
Có rất nhiều phƣơng pháp để đào tạo nguồn nhân lực nhƣng ta có thể tạm
phân các hình thức này vào hai nhóm chính là

*Đào tạo và phát triển trong cơng việc: Là hình thức đào tạo trực tiếp tại
nơi làm việc trong đó ngƣời học sẽ trực tiếp thu đƣợc những kiến thức và k
năng cần thiết thông qua thực tế thực hiện công việc dƣới sự hƣớng dẫn trực tiếp
của những ngƣời lao động lành nghề hơn.
Nhóm phƣơng pháp đào tạo trong cơng việc bao gồm các phƣơng pháp sau:

11


-Kèm cặp: thƣờng đƣợc áp dụng để đào tạo các k năng cần thiết cho
công nhân vừa bắt đầu công việc hoặc cho các cán bộ quản lý mà công việc có
thể lƣợng hố.
-Ln chuyển cơng việc: là hình thức bố tr các nhân viên đảm trách lần
lƣợt các nhiệm vụ khác nhau trong một luồng công việc
-Tập sự: thƣờng là cách đào tạo cán bộ quản lý. Đây là cơ hội cho nhân
viên mới đặc biệt là các sinh viên mới ra trƣờng hiểu biết thực tế công việc và
qua đó t ch lu k năng inh nghiệm làm việc.
* Đào tạo và phát triển ngồi cơng việc: Là hình thức đào tạo trong đó
ngƣời học đƣợc tách khỏi cơng việc thực tế.
Đào tạo và phát triển ngồi cơng việc có những hình thức:
- Mở lớp cạnh doanh nghiệp: là hình thức đào tạo dựa trên cơ sở vật chất
sẵn có của đơn vị. Chƣơng trình giảng dạy thƣờng gồm hai phần: phần lý thuyết
và thực hành.
- Tổ chức trình bày bài giảng, thảo luận, hội nghị ngắn ngày.
- Gửi học viên tới các trường chính quy.
- Đào tạo kiểu chương trình hố (đào tạo có sự trợ giúp của máy tính),
Ngƣời học chỉ thực hiện theo hƣớng dẫn của máy, không cần sự chỉ dẫn của
giáo viên.
1.2.5. Đánh giá thực hiện công việc
Công tác đánh giá ết quả thực hiện công việc là một trong những vấn đề

quan trọng của QTNL. Đánh giá là một thủ tục đã đƣợc tiêu chuẩn hóa và đƣợc
tiến hành thƣờng xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết
quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi con ngƣời.
- Đánh giá thực hiện công việc đƣợc sử dụng với nhiều mục tiêu khác
nhau:
+ Cung cấp thông tin phản hồi cho ngƣời lao động về mức độ thực hiện
công việc của họ so với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng từ trƣớc và cũng là
thông tin để so sánh với những ngƣời lao động khác.
+ Giúp ngƣời lao động cải tiến sự thực hiện công việc của mình, kích
12


th ch, động viên họ thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc.
+ Cung cấp thông tin cho công tác trả lƣơng, đào tạo, hen thƣởng, kỷ
luật...
+ Kết quả ĐGTHCV còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và
lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá đƣợc thắng lợi của các hoạt động chức năng về
nguồn nhân lực nhƣ tuyển mộ, tuyển chọn, định hƣớng, thăng tiến, đào tạo các
hoạt động khác, kiểm điểm mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó,
từ đó có các phƣơng hƣớng điều chỉnh phù hợp.
hƣớng điều chỉnh phù hợp.
+ Giúp cho công tác xây dựng môi trƣờng làm việc lành mạnh trong tổ chức,
tăng cƣờng sự hiểu biết về Công ty và mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp
dƣới.
- Nội dung ĐGTHCV bao gồm:
+ Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc
+ Tiến hành đo lƣờng sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu
chuẩn.
+ Thông tin phản hồi cho ngƣời lao động và các bộ phận quản lý về kết
quả ĐGTHCV.

- Các phƣơng pháp ĐGTHCV hiện nay các DN đang áp dụng:
Phƣơng pháp so sánh cặp: Đƣa ra nhiều ngƣời để so sánh theo từng cặp,
và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:
- Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm.
- Nếu hơn đƣợc 2 điểm
- Nếu ém hơn thì nhận 0 điểm
Những ngƣời nào đƣợc điểm nhiều nhất đƣợc coi là có hiệu quả nhất.
Phƣơng pháp đánh giá: là quá trình xem xét hiệu quả làm việc của nhân
viên công ty dựa trên một cơ sở định sẵn.

13


1.2.6. Thù lao lao động
1.2.6.1. Tiền lương.
Tiền lƣơng là số tiền ngƣời sử dụng lao động chi trả cho ngƣời lao động
tƣơng ứng với số lƣợng, chất lƣợng lao động đã hao ph trong q trình thực
hiện cơng việc.
Phụ cấp lương là khoản tiền ngoài lƣơng mà doanh nghiệp hỗ trợ cho
NLĐ hàng tháng để bù đắp về mặt kinh tế cho các yếu tố về điều kiện lao động,
điều kiện sinh hoạt hay mức độ phức tạp của công việc mà trong mức lƣơng cơ
bản chƣa đƣợc t nh đến hoặc t nh nhƣng chƣa đầy đủ và xứng đáng.
*Đặc điểm của tiền lương:
- Tiền lƣơng là một phạm trù kinh tế gắn liền với lao động, tiền tệ và nền
sản xuất hàng hóa.
- Tiền lƣơng là một bộ phận cấu thành nên giá trị sản phẩm do lao động
làm ra. Tùy theo cơ chế quản lý mà tiền lƣơng có thể đƣợc xác định là một bộ
phận của chi phí sản xuất kinh doanh cấu thành nên giá thành sản phẩm hay
đƣợc xác định là một bộ phận của thu nhập-kết quả tài chính cuối cùng của hoạt
động sản xuất kinh doanh trong DN.

- Tiền lƣơng là đòn bẩy kinh tế quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất
inh doanh, tăng năng suất lao động, có tác dụng động viên và khuyến khích
cơng nhân viên chức phấn khởi, tích cực lao động, nâng cao hiệu quả cơng tác
*Các hình thức trả lương trong Doanh nghiệp.
Có hai hình thức trả lƣơng ch nh trong doanh nghiệp:
(1)Trả lương theo thời gian: Tiền lƣơng của nhân viên tính theo thời
gian làm việc, có thể là theo giờ, theo ngày, theo tháng.
Lƣơng đƣợc xác định nhƣ sau:
Ltcni =

Lo
* (Kcni + ∑ Kp) * Ti ( đồng/tháng)
Tlv

Trong đó,
Ltcni: Tiền lƣơng theo thời gian của công nhân i
L0: Mức tiền lƣơng tối thiểu một tháng
14


Tlv: Thời gian làm việc chế độ của công nhân i
Kcni: Hệ số cấp bậc tiền lƣơng hiện hƣởng của công nhân i
∑Kp: Tổng các hệ số phụ cấp mà công nhân i đƣợc hƣởng
Ti: Thời gian làm việc thực tế của công nhân i trong tháng
(2) Trả Lương theo sản phẩm
Lƣơng theo sản phẩm đƣợc chi trả dựa theo số sản phẩm mà ngƣời lao
động làm ra, số sản phẩm hoàn thành và đƣợc nghiệm thu.Đơn giá sản phẩm
đƣợc thống nhất cho từng loại sản phẩm
Lsp = ∑ ( Spi * Đgi)

( đồng/tháng)

Trong đó, Lsp: Tiền lƣơng sản phẩm trả cho cơng nhân
Đgi: Đơn giá hốn cho một sản phẩm i
SPi: Số lƣợng sản phẩm i cơng nhân hồn thành đƣợc nghiệm thu
Đgi =

(Kcvi + ∑ Kp) * Mti ( đồng/tháng)

Trong đó:
- Kcvi : Hệ số lƣơng cấp bậc công việc quy định cho sản phẩm i
- Mti : Định mức thời gian để sản xuất một đơn vị sản phẩm i
- Một số hình thức trả lƣơng hác:
(1) Tiền lương năng suất.
Tùy theo trình độ chun mơn, chức danh của công việc đảm trách, năng
suất công việc, Công ty áp dụng hệ số lƣơng năng suất từ 5% đến 10% với mức
lƣơng thực tế của tháng
Việc xếp lƣơng năng suất đƣợc thực hiện theo quý, do phòng kế hoạchK thuật và phịng kế tốn – Tài chính phối hợp với Hội đồng tiền lƣơng trình
giám đốc quyết định.
Tiền lƣơng gián tiếp là tiền lƣơng t nh theo sản phẩm gián tiếp là khoản
tiền lƣơng trả cho ngƣời lao động ở bộ phận điều khiển các loại thiết bị, máy
móc hoặc vận chuyển các nguyên vật liệu hay thành phẩm.
15


Lƣơng hốn là hình thức trả lƣơng dựa trên khối lƣợng, số lƣợng và chất
lƣợng cơng việc hồn thành. Hình thức trả lƣơng này có thể tính theo thời gian
(giờ), trên đơn vị sản phẩm, hoặc trên doanh thu, thậm chí là lãi gộp trong tháng.
Chế độ trả lƣơng theo sản phẩm lu tiền thƣờng đƣợc áp dụng ở những “ hâu
yếu” trong sản xuất. Đó là hâu có ảnh hƣởng trực tiếp đến tồn bộ q trình sản

xuất.
Trong chế độ trả lƣơng này dùng hai loại đơn giá:
- Đơn giá cố định: dùng để trả cho những sản phẩm thực tế đã hoàn thành.
- Đơn giá lu tiến để t nh lƣơng cho những sản phẩm vƣợt mức khởi
điểm. Đơn giá lu tiến là đơn giá cố định nhân với tỷ lệ tăng đơn giá. Tiền lƣơng
theo sản phẩm lu tiến đƣợc tính theo cơng thức sau:
LLt = ĐG QI + ĐG x k(QI - Q0)
Trong đó:
Lt : tổng tiền lƣơng trả theo sản phẩm lu tiến
ĐG : đơn giá cố định tính theo sản phẩm
Q1 : sản lƣợng sản phẩm thực tế hoàn thành
Q0 : sản lƣợng đạt mức khởi điểm
k: tỷ lệ tăng thêm để có đƣợc đơn giá lu tiến
Trong chế độ trả lƣơng sản phẩm lu tiến, tỷ lệ tăng đơn giá hợp lý đƣợc
xác định dựa vào phần tăng chi ph sản xuất gián tiếp cố định.
(2) Phụ cấp
Ngƣời lao động làm thêm giờ đƣợc trả lƣơng t nh theo đơn giá tiền lƣơng
hoặc tiền lƣơng theo công việc đang làm nhƣ sau:
-Vào ngày thƣờng, ít nhất bằng 150% lƣơng ngày bình thƣờng.
-Vào ngày nghỉ hằng tuần, ít nhất bằng 200% lƣơng ngày bình thƣờng
-Vào ngày nghỉ lễ, ngày nghỉ có hƣởng lƣơng, t nhất bằng 300% lƣơng
ngày bình thƣờng chƣa ể tiền lƣơng ngày lễ, ngày nghỉ có hƣởng lƣơng đối với
ngƣời lao động hƣởng lƣơng ngày.
- Vào ban đêm đƣợc chi trả ít nhất bằng 130% lƣơng ngày bình thƣờng.

16


- Tiền lƣơng làm thêm giờ = Tiền lƣơng giờ thực trả của ngày làm việc
bình thƣờng x Mức ít nhất 150% hoặc 200% hoặc 300% x Số giờ làm thêm

1.2.6.2. Tiền thưởng
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của
ngƣời lao động để họ có thể hồn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao và qua đó góp
phần hồn thành mục tiêu của doanh nghiệp, là một quá trình từ việc xây dựng
các ch nh sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực hiện công tác đãi ngộ trong doanh
nghiệp.Đãi ngộ nhân sự phải hƣớng tới việc thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh
thần của ngƣời lao động , giúp đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp thơng qua
lao động có hiệu quả của đội ngũ nhân sự.
Nhƣ vậy công tác đãi ngộ nhân sự có vai trị: Đối với ngƣời lao động: Đãi
ngộ tinh thần giúp nâng cao đời sống vật chất và tinh thần,từ đó tạo động lực
cho ngƣời lao động làm việc với hiệu quả cao nhất. Đối với doanh nghiệp: Là
điều kiện đủ để nâng cao chất lƣợng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, góp phần duy trì sự ổn định nhân lực của doanh nghiệp, giúp
nâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự khác trong doanh nghiệp. Đối
với xã hội: Đãi ngộ nhân sự giúp duy trì đƣợc nguồn nhân lực ổn định và có chất
lƣợng cho xã hội, nâng cao mức sống của ngƣời dân.
*Các hình thức đãi ngộ
- Tiền thưởng
Điều 103 Bộ luật Lao động năm 2012 quy định về tiền thƣởng nhƣ sau:
“Tiền thƣởng là khoản tiền mà ngƣời sử dụng lao động thƣởng cho ngƣời lao
động căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hằng năm và mức độ hồn thành
cơng việc của ngƣời lao động “.
Tiền thƣởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lƣơng nhằm quán
triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
Tiền thƣởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với
ngƣời lao động trong q trình làm việc. Qua đó nâng cao năng suất lao động,
nâng cao chất lƣợng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc.
17

Quy chế thƣởng do ngƣời sử dụng lao động quyết định và công bố công
khai tại nơi làm việc sau khi tham khảo ý kiến của tổ chức đại diện tập thể lao
động tại cơ sở.
Quy định chung về tiền thƣởng
Theo quy định của pháp luật, tiền thƣởng không phải là khoản tiền bắt
buộc mà ngƣời sử dụng lao động phải trả cho ngƣời lao động. Việc thƣởng cho
ngƣời lao động hay không là quyền của ngƣời sử dụng lao động.
Căn cứ chung để xác định tiền thƣởng cho ngƣời lao động là kết quả sản
xuất inh doanh hàng năm của ngƣời sử dụng lao động và mức độ hoàn thành
công việc của ngƣời lao động. Những vấn đề cụ thể nhƣ nguyên tắc, các trƣờng
hợp, tiêu chuẩn, thời gian, mức, cách thức, nguồn kinh phí thực hiện…thƣởng sẽ
đƣợc quy định trong quy chế của doanh nghiệp.
Cũng có những trƣờng hợp, tiền thƣởng của ngƣời lao động sẽ đƣợc thỏa
thuận ghi trong thỏa ƣớc lao động tập thể hoặc hợp đồng lao động của hai bên.
Tiền thƣởng đƣợc hiểu là khoản thù lao bổ sung cho tiền lƣơng (lƣơng cơ bản)
để trả cho những yếu tố mới phát sinh trong quá trình lao động chƣa t nh đến
trong tiền lƣơng cơ bản.
Nội dung của tổ chức tiền thƣởng
Những nội dung của tổ chức tiền thƣởng bao gồm:
– Chi tiêu thƣởng: Chỉ tiêu thƣởng là một trong những yếu tố quan trọng
nhất của một hình thức tiền thƣởng. Yêu cầu của chi tiền thƣởng là: Rõ ràng;
Chính xác; Cụ thể.
Chi tiền thƣởng bao gồm cả nhóm chỉ tiêu về số lƣợng và chỉ tiêu về chất
lƣợng gắn với thành tích của ngƣời lao động. Trong đó xác định đƣợc một hay
một số chỉ tiêu chủ yếu.
– Điều kiện thƣởng: Điều kiện thƣởng đƣa ra để xác định những tiền đề,
chuẩn mực để thực hiện một hình thức tiền thƣởng nào đó, đồng thời các điều
kiện đó cịn đƣợc dùng để kiểm tra việc thực hiện các chỉ tiêu thƣởng.
– Nguồn tiền thƣởng: nguồn tiền thƣởng là những nguồn tiền có thể đƣợc

dùng (toàn bộ hay một phần) để trả tiền thƣởng cho ngƣời lao động. Trong các
18