Nâng cao hiệu quả đào tạo tạo công ty cổ phần tập đoàn FLC

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (414.31 KB, 65 trang )

TÓM LƯỢC









1. Tên đề tài: “Nâng cao hiệu quả đào tạo tạo Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC”
2. Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Linh
Lớp: K53U3 Mã SV: 17D210138
3. Giáo viên hướng dẫn: TS. Đinh Thị Hương
4. Thời gian thực hiện: Từ ngày 12/10/2020 đến ngày 4/12/2020
5. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả
đào tạo tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC. Để đạt được mục tiêu đó cần thực hiện các nhiệm
vụ sau:
Một là, tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo của doanh nghiệp.
Hai là, nghiên cứu và phân tích thực trạng đào tạo nhân viên tại Công ty Cổ phần Tập đoàn
FLC
Ba là, đề xuất giải pháp nhằm đẩy mạnh đào tạo nhân viên tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC
6. Nội dung chính của khóa luận:
Chương 1: Khái qt lý luận cơ bản về hiệu quả đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập
đoàn FLC.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Phân tích thực trạng hiệu quả đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần Tập đoàn
FLC.
Chương 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo tại Công ty Cổ phần Tập đoàn
FLC.

1

1

LỜI CẢM ƠN
Khoảng thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC tại 265 Cầu Giấy, Hà
Nội em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ nhiệt tình từ các anh chị trong ban Nhân sự cùng
các thầy cô của Trường Đại học Thương Mại, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới:
Ban Lãnh đạo cùng tập thể giảng viên Trường Đại học Thương Mại nói chung và khoa
Quản trị nhân lực nói riêng đã giảng dạy, trang bị cho em không không chỉ cần những kiến
thức nền tảng mà còn là nhiệt huyết, đạo đức và công vụ của một người công chức trẻ trong
tương lai.
TS. Đinh Thị Hương – Giảng viên hướng dẫn trực tiếp cho em. Cô là người chỉ bạo
tận tình cho em trong suốt quá trình tiến hành làm khóa luận từ lúc phân công, lựa chọn nội
dung cho tới lúc hoàn thiện bài khóa luận thực tập.
Các anh chị đang công tác tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC ban Nhân sự đã quan
tâm, giúp đỡ và tạo điều kiện cho em tiếp xúc với văn phòng, cung cấp các tài liệu và hướng
dẫn tận tình để em hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp của mình.
Tuy đã có những cố gắng để có thể hoàn thành bài khóa luận một cách tốt nhất, song
do thời gian có hạn cũng như kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nhất định. Vì vậy, em rất
mong nhận được sự nhận xét, đóng góp ý kiến của các thầy cơ giúp em có thể bở sung, nâng
cao kiến thức, kỹ năng của mình để có thể phục vụ tốt hơn cho công việc sau này.

2

2

MỤC LỤC

3

3

4

4

DANH MỤC VIẾT TẮT

5

PGS.TS

Phó giáo sư tiến si

TS

Tiến si

DTT

Doanh thu thuần

LNTT

Lợi nhuận trước thuế

LNST

Lợi nhuận sau thuế

ĐTBQ

Đào tạo bình quân

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

MKT

Marketting

NLĐ

Người lao động

PP

Phương pháp

5

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp trên thị trường đều dành sự quan tâm đặc biệt đến
các chương trình đào tạo cho nhân viên, cán bộ. Nhân sự được xem là yếu tố chính cấu thành
nên doanh nghiệp và được xem là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn tờn
tại được cần phải có đội ngũ nhân sự có chất lượng, có trình độ nghiệp vụ chun mơn cao.
Vậy đào tạo nhân lực là quá trình hoàn thiện và nâng cao các kiến thức, kỹ năng, phầm chất
nghề nghiệp của lao động nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc và mang
lại một nguồn lực có trình độ nghề nghiệp cao. Đào tạo giúp họ hiểu được tổ chức, cảm giác
yên tâm làm việc, mong muốn gắn bó với doanh nghiệp, đem hết khả năng của mình phục vụ
cho doanh nghiệp, coi sự phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp là sự phát triển của bản thân
mình. Như vậy, việc đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là rất cần thiết và cực kì quan trọng
vì nó là nền tảng cho các hoạt động khác nhằm cung cấp một đội ngũ nhân sự đủ cả về số
lượng lẫn chất lượng trong doanh nghiệp. Nhưng để công tác đào tạo mang lại được hiệu quả
đạt được mục đích đề ra là điều mà khơng phải doanh nghiệp nào cũng có thể dễ dàng thực
hiện được. Việc nâng cao hiệu quả đào tạo giúp cho doanh nghiệp thực hiện tốt hơn mục tiêu
đề ra, tạo nên sự chủ động thích ứng với các biến động và nhu cầu tương lai của doanh
nghiệp, tăng năng suất lao động, hiệu quả thực hiện cơng việc từ đó nâng cao hiệu quả kinh tế
của doanh nghiệp. Đối với người lao động, việc nâng cao hiệu quả đào tạo giúp người lao
động thực hiện cơng việc tốt hơn góp phần khai thác và phát huy tính sáng tạo trong cơng
việc, tạo tính gắn bó giữa người lao động và tở chức, doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nâng cao
hiệu quả lao động còn là cơ sở để xã hội có được một ng̀n lực con người có chất lượng cao,
góp phần tạo ra những công dân tốt cho xã hội và thúc đẩy sự phát triển, hợp tác trong xã hội.
Việc sử dụng nhân sự đúng lúc, đúng chỗ sẽ giúp cho tở chức có một cơ cấu hợp lý và
một đội ngũ nhân viên thích hợp với từng loại cơng việc. Điều này nếu làm tốt sẽ tiết kiệm được
các nguồn lực khác, tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao uy tín của doanh nghiệp và hiển nhiên
tăng lợi nhuận và phát triển. Tuy nhiên không phải bất cứ một doanh nghiệp nào cũng có thể
làm tốt cơng tác đào tạo nhân viên vì chưa phát huy hết được khả năng vốn có của nó. Do vậy,
doanh nghiệp phải có những giải pháp để đẩy mạnh đào tạo nhân viên nhằm có được ng̀n lực
to lớn đó và sử dụng chúng một cách hiệu quả nhất. Nhận thức được ý nghĩa to lớn đó, các

doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Cơng ty Cở phần Tập đoàn FLC nói riêng ngay từ khi
thành lập đã luôn quan tâm chú ý việc đẩy mạnh đào tạo nhân viên và lấy nó làm cơ sở để phát
triển Công ty. Tập đoàn FLC được thành lập từ những năm 2001 là tập đoàn kinh tế hoạt động
kinh doanh đa ngành đa lĩnh vực bao gờm: bất động sản, tài chính, du lịch – nghỉ dưỡng, hàng
không,… Trong quá trình tiếp cận, nghiên cứu bản thân nhận thấy cơng ty đã có nhiều thành
cơng trong quá trình nâng cao hiệu quả đào tạo như sự quan tâm và đầu tư chi phí, nội dung đào
tạo, số lượng được tham gia đào tạo và công tác phối hợp giữa đào tạo và quản trị nhân lực được
thực hiện thường xuyên. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công đạt được công ty vẫn còn tồn
tại nhiều hạn chế về hiệu quả sau quá trình đào tạo. Thứ nhất, công tác xác định nhu cầu đào tạo
đúng người, đúng vị trí chưa được thực hiện khách quan dẫn đến công tác này còn kém hiệu
quả. Thứ hai, sau quá trình đào tạo khá được đầu tư nhưng việc áp dụng vào thực tế công việc
còn chưa mang lại hiệu quả tối ưu. Bên cạnh đó, cơng tác đánh giá và bố trí sau đào tạo còn gặp
6

nhiều khó khăn, kết quả chưa đảm bảo tính khách quan. Từ những vấn đề nêu trên có thể thấy
việc nâng cao hiệu quả đào tạo là cần thiết và cấp bách. Do đó, sau một thời gian thực tập tại
Công ty, bản thân quyết định đi sâu nghiên cứu về đề tài: “Nâng cao hiệu quả đào tạo tại Công
ty Cổ phần Tập đoàn FLC” làm đề tài nghiên cứu khóa luận để phần nào tìm ra những nguyên
nhân và đề xuất những giải pháp phù hợp cho doanh nghiệp.
2. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu những năm trước
Đào tạo nhân lực không còn là nội dung quá mới mẻ mà đã được nghiên cứu nhiều
năm trở lại đây. Trong thời gian nghiên cứu, tìm hiểu làm bài khóa ḷn, em có tìm hiểu về
những cơng trình nghiên cứu sau:
- TS. Mai Thanh Lan – PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị
nhân lực căn bản, Nhà xuất bản Đại học Thương mại, Hà Nội. Các tác giả đã cung cấp những
kiến thức cơ bản về khái niệm, vị trí, vai trò, các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong
tổ chức, doanh nghiệp. Đồng thời, nắm được những nội dung cốt lõi của một số tư tưởng quản
trị nhân lực phương Đông và phương Tây cũng như của Việt Nam. Nội dung đào tạo nhân lực
được đề cập khá đầy đủ và chi tiết giúp người đọc có những cái nhìn tởng quát về nội dung

đào tạo nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam.
- Tác giả Đinh Thị Thúy Nga – K51 – Khoa quản trị nhân lực – Đại học Thương Mại
(2015), đề tài nghiên cứu khóa luận: “Đẩy mạnh công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ
phần giáo dục và truyền thông Việt Nam”. Công trình đã hệ thống được cơ sở lý luận chủ yếu
của công tác đào tạo nhân lực, đã nghiên cứu, tìm hiểu đánh giá công tác đào tạo nhân viên
của công ty cổ phần giáo dục và truyền thông Việt Nam. Từ đó nêu lên được những điểm cần
phát huy cũng như những hạn chế còn tờn tại để có những biện pháp khắc phục. Tuy nhiên,
công trình mới chỉ đề cập đến khía cạnh đào tạo nhân lực, chưa đưa ra được đánh giá cũng
như và những biện pháp còn chưa cụ thể để có tính áp dụng thực tiễn cho công ty.
- Tác giả Nguyễn Thị Ánh Tuyết – Khoa quản trị nhân lực – Đại học Thương Mại
(2019), đề tài nghiên cứu khóa luận: “Đào tạo nhân viên tại công ty TNHH Fuji Seiko Việt
Nam”. Công trình đã nghiên cứu đầy đủ theo quy trình để tiến hành các chương trình đào tạo
cho đối tượng nhân viên. Tác giả đã có thu thập được những thơng tin khá đầy đủ về thực
trạng về cơng ty và có những đánh giá khái quát cho các nội dụng trong công tác nghiên cứu.
Tuy nhiên lại chưa có cái nhìn tởng qt đánh giá về hiệu quả đào tạo nhân viên sau quá trình
đào tạo tại công ty.
- Tác giả Trần Thị Quỳnh – Khoa quản trị nhân lực – Đại học Thương mại (2017), đề
tài: “Nâng cao hiệu quả đào tạo tại Công ty Cổ phần Sản xuất Xuất nhập khẩu Hoàng Long”.
Công trình đã trình bày các lý luận về đào tạo, hiệu quả của quá trình đào tạo tại cơng ty. Đã
có những đánh giá về cơng tác đào tạo cũng như nghiên cứu về hiệu quả đào tạo tại cơng
ty. Tuy nhiên cơng trình chưa có sự đi sâu về những nguyên nhân cụ thể về hạn chế của
quá trình đào tạo khi hiệu quả còn thấp.
- Tác giả Bùi Thị Tâm – Khoa quản trị nhân lực – Đại học Thương mại (2019), đề tài
nghiên cứu khóa luận: “Đẩy mạnh đào tạo nhân viên tại Công ty An Phước Thái”. Công trình
đã đề cập được các vấn đề liên quan đến đào tạo như xác định nhu cầu đào tạo, tổ chức triển
khai đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo. Công trình cũng đã đưa ra được một số giải pháp để
đẩy mạnh công tác đào tạo nhân lực của công ty An Phước Thái, tuy nhiên dựa vào thực trạng

7

và hạn chế thì những đê xuất giải pháp mà công trình đưa ra chưa thực sự đi sâu, cụ thể và
bám sát nội dung nghiên cứu.
- Tác giả Ngô Thị Thúy – Khoa quản trị nhân lực – Đại học Thương Mại (2019), đề tài
nghiên cứu khóa luận: “Đào tạo nhân lực tại Chi nhánh Công ty cổ phần Golfast tại Hà Nội”.
Công trình đã nghiên cứu công tác đào tạo nhân viên, cán bộ của Công ty cồ phần Golffast tại
Hà Nội. Tác giả đã làm nổi bật được những thành công và hạn chế trong công tác đào tạo tại
cơng ty qua đó có những giải pháp đóng góp tích cực cho cơng tác đào tạo của công ty ngày
càng hiệu quả hơn.
- Tác giả Đặng Thanh Huyền – Khoa quản trị nhân lực – Đại học Thương Mại (2015),
đề tài nghiên cứu khóa luận: “Nâng cao hiệu quả đào tạo tại Công ty Cổ phần đầu tư Việt
Phú”. Công trình đã hệ thống được cơ sở lý luận chủ yếu của công tác đào tạo nhân lực, đã
nghiên cứu và tìm hiểu đánh giá công tác đào tạo nhân viên của cơng ty. Từ đó nêu lên được
những điểm cần phát huy, hạn chế trong công tác đào tạo và tác giả đã đưa ra một số giải pháp
đóng góp cho cơng ty nhằm khắc phục những hạn chế.
- Tác giả Nguyễn Văn Hiếu – Trường Đại học Thăng Long (2016), đề tài nghiên cứu
khóa luận: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty cổ phần đá Spilit”.
Tác giả đã dành thời gian tìm hiểu và nghiên cứu thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực tại
Công ty cồ phần đá Spilit và từ đó phân tích những ưu điểm và hạn chế mà công tác đào tạo tại
công ty đang gặp phải. Bên cạnh những phân tích đó tác giả cũng đã có những đóng góp và đưa
ra những đề xuất cá nhân giúp cơng ty có thể khắc phục được những nhược điểm của mình.
- Tác giả Vũ Thị Vân Anh – Khoa Quản trị nhân lực – Đại học Kinh tế quốc dân
(2017), đề tài nghiên cứu khóa ḷn: “Hoàn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại Tổng Công ty Sông Đà”. Công trình đã đề cập được các vấn đề liên quan đến công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong 3 năm liền kề. Tác giả đã đánh giá về
công tác đào tạo cũng như nghiên cứu về phát triển nguồn lực của công ty. Tuy nhiên cơng
trình còn chưa có sự đánh giá sâu rộng về những khía cạnh mà cơng ty còn hạn chế để đưa ra
những giải pháp khắc phục.
- Tác giả Dương Thế Anh– Khoa Quản trị nhân lực – Đại học Cơng nghiệp Hà Nội
(2019), đề tài nghiên cứu khóa luận: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực tại Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật”. Trong cơng trình này tác giả đã có sự điều tra,
phỏng vấn nhân viên, cán bộ để có những thông tin đầy đủ và khách quan nhất. Việc phân tích
thực trạng đưa ra nguyên nhân và giải pháp cho công ty khá hợp lý và cụ thể.
Như vậy, tình hình nghiên cứu đến nay cho thấy nội dung về hiệu quả đào tạo ngày
càng được quan tâm hơn. Các công trình nghiên cứu trên đều đã chỉ ra được tầm quan trọng
của công tác đào tạo và đề xuất được những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo tại các
doanh nghiệp. Từ tình hình nghiên cứu đề tài cho thấy từ trước đến nay chưa có cơng trình
nào nghiên cứu về nâng cao hiệu quả công tác đào tạo tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC. Do
vậy, đề tài “Nâng cao hiệu quả đào tạo tại Cơng ty Cở phần Tập đoàn FLC” có tính mới và
không bị trùng lặp với các công trình nghiên cứu khác.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là thông qua thực trạng hiệu quả đào tạo từ đó đưa ra
những phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ
phần Tập đoàn FLC. Để đạt được mục tiêu đó cần thực hiện các nhiệm vụ sau:
8

 Một là, có cái nhìn hệ thống về cơ sở lý thuyết về đào tạo, hiệu quả đào tạo, từ đó vận dụng

thực trạng Cơng ty Cở phần Tập đoàn FLC.
 Hai là, phân tích thực trạng đào tạo nhân viên tại cơng ty. Từ đó chỉ ra được những ưu nhược


4.
-

5.







điểm cũng như nguyên nhân của những vấn đề tồn tại trong công tác đào tạo tại Công ty Cổ
phần Tập đoàn FLC.
Ba là, đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh đào tạo nhân viên tại Công ty Cổ phần Tập
đoàn FLC.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hiệu quả đào tạo tại Công ty Cổ
phần Tập đoàn FLC
Phạm vi nghiên cứu về không gian: nghiên cứu các vấn đề hiệu quả đào tạo tại Công ty Cổ
phần Tập đoàn FLC
Phạm vi nghiên cứu về thời gian: các dữ liệu nghiên cứu được tổng hợp trong thời gian 3 năm
từ 2017 – 2019
Phạm vi nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu về đào tạo nhân viên theo các nội dung bao gồm:
Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực, Xây dựng kế hoạch đào tạo, Triển khai kế hoạch đào tạo,
Đánh giá kết quả đào tạo, Bố trí và sử dụng lao động sau đào tạo.
Kết cấu khóa luận tớt nghiệp
Ngoài lời cảm ơn, phụ lục, mục lục, danh mục sơ đồ bảng biểu, kết luận và tài liệu
tham khảo, nội dung của khóa luận bao gờm 4 chương chính:
Chương 1: Khái qt lý ḷn cơ bản về hiệu quả đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập
đoàn FLC.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Phân tích thực trạng hiệu quả đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần Tập
đoàn FLC.
Chương 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo tại Công ty Cổ phần Tập
đoàn FLC.

9

CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO NHÂN
LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
1.1 Một số định nghia, khái niệm cơ bản liên quan đến hiệu quả đào tạo nhân lực doanh
1.1.1

1.1.2

nghiệp
Khái niệm nhân lực
Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng
huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại
cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất
lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất
xã hội tại một thời điểm nhất định.
Trong phạm vi của tổ chức, nhân lực trong tở chức chính là một bộ phận của ng̀n
nhân lực xã hội. Nhân lực của tổ chức là nguồn nhân lực của toàn bộ cán bộ, nhân viên trong
tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn nhân lực riêng của mỗi người, sự bổ
trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh
của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành viên.
Theo khía cạnh cá nhân con người, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con
người mà ng̀n lực này gờm có thể thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó
phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập vào sức
vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc
và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác,
giới tính,…Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu
cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người.
Theo cách tiếp cận của giáo trình quản trị nhân lực căn bản, Đại học Thương Mại TS.
Mai Thanh Loan – PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn biên soạn xuất bản năm 2016:
“Nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc

trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện
mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp”.
Khái niệm về đào tạo nhân lực
Theo cách tiếp cận của giáo trình quản trị nhân lực căn bản, Đại học Thương Mại TS.
Mai Thanh Loan – PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn biên soạn xuất bản năm 2016:
“Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện
kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động để họ có thể thực hiện tốt
công việc hiện tại và tương lai. Trong đó, đào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại,
phát triển nhân lực chú trọng đến công việc tương lai”.
Qua khái niệm trên ta thấy, quá trình đào tạo bao gồm các hoạt động từ lên kế hoạch
đào tạo, triển khai đào tạo và đánh giá đào tạo giúp người lao động sẽ được bù đắp những
thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh
vực chuyên môn được cập nhập hơn kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để hoàn thành tốt
những công việc được giao. Để quá trình đào tạo nhân lực có hiệu quả và đào tạo đúng theo
yêu cầu công việc thì đòi hỏi các doanh nghiệp cần đầu tư chi phí, thời gian, đờng thời phải
xây dựng một quy trình đào tạo khoa học và hiệu quả. Đào tạo là hoạt động hoàn toàn đúng và
cần thiết theo quy luật pháp triển của xã hội, vì với thị trường ngày càng được thương mại hóa
mở rộng giao lưu thì việc nâng cao trình độ cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp là hết sức
10

1.1.3

quan trọng. Đào tạo nhân lực còn giúp doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh và hiệu quả sản
xuất kinh doanh cho doanh nghiệp đảm bảo doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động chất
lượng cao, đáp ứng đầy đủ u cầu thực hiện cơng việc từ đó góp phần thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp.
Khái niệm hiệu quả đào tạo
Hiệu quả đào tạo là đại lượng so sánh giữa kết quả đào tạo theo mục tiêu với chi phí
bỏ ra để đạt được những kết quả đó.

Hiệu quả đào tạo được hiểu là một chỉ tiêu phản ánh quá trình đầu tư cho công tác
đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp để nâng cao doanh thu, lợi nhuận, lợi ích cá nhân thu
được từ người lao động.
Hiệu quả đào tạo được đánh giá là hiệu quả qua các tiêu chí sau:
- Sau quá trình đào tạo người lao động nhanh chóng nắm bắt được kiến thức, chun
mơn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào quá trình làm việc, nâng cao năng suất, hoàn
thành tốt công việc giúp thúc đẩy quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.
- Người lao động sau khi đào tạo sẽ tham gia vào hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp với trình độ nâng cao hơn của mình, từ đó mạng lại doanh thu có thể bù đắp được chi
phí kinh doanh và chi phí đào tạo mà doanh nghiệp đã bỏ ra mà lợi nhuận vẫn tăng như trước.
- Đào tạo nhân lực góp phần thực hiện những mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp
phù hợp với mục tiêu đã đề ra ban đầu.
- Quá trình đào tạo giúp nâng cao trình độ tạo nên một đội ngũ cán bộ, nhân viên kế
cận cho sự phát triển của doanh nghiệp.
1.2 Nội dung đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
1.2.1.1 Mục đích của việc xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là giai đoạn đầu tiên có ý thức quan trọng trong tiến trình
đào tạo của tổ chức, doanh nghiệp. Nếu việc xác định nhu cầu đào tạo khơng chính xác,
khơng khách quan và đầy đủ thì có thể gây ra nhiều lãng phí trong việc sử dụng các nguồn
lực, hơn nữa kết quả đào tạo nhân lực không đạt được mục tiêu đã đề ra, làm giảm chất lượng
công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Xác định nhu cầu đào tạo là cơ sở khoa học và thực tế cho việc xây dựng kế hoạch
triển khai thực hiện và đánh giá kết quả đào tạo của tổ chức, doanh nghiệp. Một tổ chức,
doanh nghiệp nếu khơng thể có kế hoạch đào tạo cụ thể, thiết thực và khả thi, khơng có chiến
lực và chính sách đào tạo nhân lực cho tương lai, khơng thể xây dựng được chương trình và
kế hoạch đào tạo chi tiết, cụ thể cho hiện tại. Mặt khác việc triển khai thực hiện đào tạo sẽ trở
nên khó khăn, phức tạp và kém hiệu quả nếu không xuất phát và phù hợp với nhu cầu thực tế
của doanh nghiệp.
1.2.1.2 Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo

Để đảm bảo cho việc xác định nhu cầu đào tạo được chính xác, đầy đủ thì cần dựa vào
những căn cứ sau:
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: thể hiện phương hướng phát triển của
doanh nghiệp trong tương lai, cho biết mục tiêu kinh doanh của doanh của doanh nghiệp trong
từng giai đoạn phát triển. Những mục tiêu này đặt ra các yêu cầu khác nhau về trình độ, năng
lực chuyên môn, phẩm chất nghề nghiệp… đối với từng nhân viên trong doanh nghiệp để
11

thích ứng với sự thay đởi của tở chức, nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu đã đề ra. Việc xác
định nhu cầu đào tạo dựa vào nội dung và mục tiêu của từng loại chiến lược trong thời kỳ
khác nhau của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể thay đởi theo
yếu tố mơi trường, do vậy việc xác định nhu cầu đầu tạo cũng phải có tính chủ động linh hoạt
trong cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực.
- Kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp: Bao gồm các kế hoạch gắn với các nội dung
của quản trị nhân lực như kế hoạch tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực, kế hoạch đào tạo
và phát triển nhân lực, kế hoạch đãi ngộ nhân lực … Kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp
giúp nhà quản trị nhân sự nắm được tình hình lao động một cách chi tiết về số lượng, chất
lượng lao động hiện tại, từ đó có thể lượng hóa được nhu cầu về số lượng cũng như chất
lượng lao động, cơ cấu ngành nghề và trình độ chuyên môn sẽ biến động trong tương lai.
- Trình độ kỹ thuật, công nghệ của doanh nghiệp: là phải nâng cao trình độ của người
lao động để ứng dụng có hiệu quả những thành tựu mới của khoa học kỹ thuật, công nghệ
trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các
yêu cầu về số lượng và chất lượng cuả sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản
mô tả công việc. Mỗi công việc đòi hỏi các kỹ năng và các hành vi cần thiết để thực hiện tốt
công việc, đòi hỏi các năng lực, phẩm chất cần có của người lao động trong quá trình thực
hiện công việc.
- Trình độ năng lực chuyên môn của nhân viên: Các yếu tố như trình độ chuyên mơn,
tay nghề, năng lực, các đặc tính cá nhân của người lao động quyết định ai là người cần thiết

được đào tạo; những kỹ năng, kiến thức cần thiết nào được lĩnh hội hay chú trọng trong quá
trình đào tạo.
- Nguyện vọng của nhân viên: Trong doanh nghiệp, nhu cầu đào tạo của mỗi người là
khác nhau, điều đó tùy thuộc phẩm chất, năng lực, ý chí phấn đấu vươn lên và cả điều kiện cá
nhân của họ khi làm việc tại doanh nghiệp.
1.2.1.3. Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp
- Phương pháp trực tiếp: Nhà quản trị căn cứ vào các nhân tổ để ảnh hưởng đến xác
định nhu cầu đào tạo, cụ thể như căn cứ vào kết quả phân tích công việc (bản mô tả công việc,
bản tiêu chuẩn công việc), tình hình thực hiện công việc, các phẩm chất nghề nghiệp của nhân
viên, trình độ năng lực chuyên môn, tay nghề…và kỹ năng làm việc, các phẩm chất nghề
nghiệp của nhân viên, các nguyện vọng của nhân viên, để trực tiếp xác định số lượng nhân
viên có nhu cầu đào tạo, phát triển của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận sau đó tởng
hợp lại thành nhu cầu đào tạo nhân viên của cả doanh nghiệp.
- Phương pháp phỏng vấn: được tiến hành trực tiếp đối với nhân lực trong doanh
nghiệp để ghi nhận ý kiến của họ về các khóa đào tạo mà doanh nghiệp đã tở chức.
1.2.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
1.2.2.1 Mục tiêu xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
Xác định mục tiêu đào tạo là hết sức quan trọng, không có mục tiêu cụ thể thì rất khó
để có thể xây dựng chương trình đào tạo. Mục tiêu đào tạo cần rõ ràng, khả thi và có thể đo
lường được. Vì triển khai đào tạo nhân lực có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện mục tiêu
của công tác này trong tổ chức, doanh nghiệp.
1.2.2.2 Xây dựng nội dung kế hoạch đào tạo nhân lực
12

Một kế hoạch đào tạo nhân viên tổng thể xây dựng trong doanh nghiệp thường bao
gồm các nội dung sau:
- Xác định mục tiêu đào tạo nhân lực: Mục tiêu đào tạo nhân lực có thể bao gờm bao
nhiêu nhân lực hay bao nhiêu khóa đào tạo được thực hiện nhằm nâng cao năng lực tay nghề
cho nhân viên, cán bộ đảm bảo hoàn thành tốt công việc được giao.

- Xác định đối tượng đào tạo nhân lực: trước tiên doanh nghiệp lựa chọn người học có
khả năng tiếp thu và thực hiện tốt công việc sau khi học, đồng thời xác định xem việc đầu tư
mang lại lợi ích cao cho doanh nghiệp không.
- Xác định nội dung đào tạo nhân lực: Các nội dung của chương trình đào tạo gắn liền
với mục tiêu đào tạo. Khi đào tạo xong thì người lao động phải thực hiện được các mục tiêu
đề ra. Các nội dung đào tạo nhân lực phổ biến:
+ Đào tạo chuyên môn, kỹ thuật
+ Đào tạo văn hóa doanh nghiệp
+ Đào tạo chính trị, lý ḷn
+ Đào tạo phương pháp công tác.
- Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo: Trong từng thời điểm và nội dung đào
tạo chúng ta cần cân nhắc lựa chọn phương pháp đào tạo dựa trên mục đích và đặc trưng của
đối tượng tham gia học tập, cũng như cần cân nhắc chi phí đào tạo tởn thất trước khi đưa ra
lựa chọn phương pháp cuối cùng. Về hình thức đào tạo có ba hình thức đào tạo toàn thời gian,
bán thời gian và đào tạo từ xa. Để lựa chọn phương pháp phù hợp doanh nghiệp cần cân nhắc
tới kết quả khóa học, nhu cầu sử dụng lao động và nguyện vọng của người học.
- Xác định thời gian và địa điểm đào tạo: Thời gian và địa điểm đào tạo được xác định
dựa trên những yêu cầu của công tác đào tạo, yêu cầu của doanh nghiệp đối tác với người lao
động và nguyện vọng của người lao động.
1.2.3 Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực
1.2.3.1 Mục tiêu triển khai thực hiện đào tạo nhân lực
Trong quy trình đào tạo nhân lực, giai đoạn triển khai thực hiện đào tạo ảnh hưởng
trực tiếp đến chất lượng đào tạo. Vì triển khai thực hiện đào tạo nhân lực có ý nghĩa quyết
định đến việc thực hiện mục tiêu của công tác này trong tổ chức, doanh nghiệp. Bên cạnh đó
dù kế hoạch đào tạo được xây dựng rất tốt cũng không thể mang lại thành công như mong
muốn nếu không được triển khai tốt trong thực tế.
1.2.3.2 Nội dung triển khai thực hiện đào tạo nhân lực
- Triển khai đào tạo bên trong của tổ chức, doanh nghiệp: Các hoạt động cần được
thực hiện bao gồm: Lập danh sách đối tượng đào tạo; Mời giảng viên; Thông báo danh sách
tập trung đối tượng được đào tạo; Chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất; Tiến hành đào tạo,

Thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng liên quan.
+ Lập danh sách đối tượng được đào tạo: Giúp cho người quản lý và người học chủ
động, đồng thời tạo thuận lợi cho quá trình theo dõi người học sau này.
+ Mời giảng viên: Lựa chọn và lâp danh sách những giảng viên ở bên trong hoặc bên
ngoài doanh nghiệp có đủ năng lực và điều kiện cần thiết để giảng dạy theo yêu cầu và mục
tiêu của khóa học hay lớp học.

13

+ Thông báo danh sách và tập trung đối tượng được đào tạo: giúp người lao động chủ
động chuẩn bị các điều kiện để tham gia quá trình đào tạo, cũng như giúp doanh nghiệp tập
trung đầy đủ người học theo từng đối tượng thời gian, địa điểm.
+ Chuẩn bị tài liệu, cơ sở vật chất: đảm bảo hoạt động đào tạo nhân lực được tiến hành
một cách thuận lợi và hiệu quả nhất.
+ Tiến hành đào tạo nhân lực: về cơ bản tiến hành một khóa học bao gờm ba giai
đoạn: mở đầu, triển khai và kết thúc khóa học.
+ Thực hiện chính sách đãi ngộ cho đối tường liên quan: mục đích là động viên kịp
thời các đối tượng tham gia đào tạo như giảng viên, học viên và cán bộ quản lý đào tạo để họ
có những nỗ lực cao nhất nhằm đạt mục tiêu của khóa học đề ra.
- Triển khai đào tạo bên ngoài của tổ chức, doanh nghiệp: Lúc này các hoạt động bao
gồm: Lựa chọn đối tác; Ký kết hợp đồng với đối tác; Theo dõi tiến độ thực hiện quá trình đào
tạo nhân lực.
+ Với việc lựa chọn đối tác: Là hoạt động nhằm tìm kiếm và lựa chọn được các đối tác
đào tạo bên ngoài có khả năng đảm nhận được việc đào tạo theo các mục tiêu và yêu cầu đã
được đặt ra. Các căn cứ lựa chọn đối tác bao gờm: uy tín và năng lực của những năm gầm
đây; các dịch vụ đào tạo mà đối tác có khả năng cung cấp; cơ sở vật chất, kỹ thuật và trang
thiết bị đào tạo của đối tác,…
+ Với việc ký hợp đồng với đối tác: nhằm xác định rõ các mục tiêu, yêu cầu và các
ràng buộc của quả trình đào tạo mà doanh nghiệp và đối tác đào tạo phải thực hiện, đảm bảo

tính pháp lý của quá trình đào tạo. Nội dung bao gồm: mục tiêu đào tạo; thời gian đào tạo; địa
điểm đào tạo; nội dung chương trình đào tạo; phương pháp đào tạo; giảng viên; …
+ Với việc theo dõi tiến độ thực hiện quá trình đào tạo nhân lực: theo dõi, kiểm tra tiến
độ thực hiện quá trình đào tạo nhân lực dựa trên hợp đờng đã kí kết. Nếu phát hiện sai sót kịp
thời trao đổi và sửa chữa cho phù hợp nhằm đạt kết quả cao nhất.
1.2.4 Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực
1.2.4.1 Mục đích đánh giá kết quả đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp
- Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực giúp tổ chức, doanh nghiệp nhằm đánh giá được
năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng, trình độ quản lý của cán bộ, nhân viên trước và sau
q trình đào tạo. Bên cạnh đó, cơng tác đánh giá kết quả đào tạo nhân lực còn chỉ ra cho tổ
chức, doanh nghiệp những mặt còn tồn tại, hạn chế của công tác đào tạo nhân lực, từ đó có
biện pháp khắc phục, cải tiến, hoàn thiện trong các khóa đào tạo, bời dưỡng sau này.
1.2.4.2 Nợi dung đánh giá kết quả đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp
Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực là một nội dung khó khăn và phức tạp trong thực tế.
Do vậy, đòi hỏi việc đánh giá phải được tiến hành một cách khoa học, nghiêm túc theo 3 nội
dung cơ bản là: Đánh giá kết quả học tập của học viên và đánh giá tình hình thực hiện của họ
sau đào tạo và đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo, phát triển nhân lực của
tổ chức, doanh nghiệp. Với mỗi nội dung đều chứa đựng những tiêu chí đánh giá cụ thể nhằm
đạt được mục tiêu đã đề ra.
Thứ nhất, đánh giá kết quả học tập của học viên nhằm mục đích đánh giá kết quả học
tập của học viên nhằm xác định xem sau chương trình đào tạo, sau khóa học hay lớp học mà
NLĐ tham gia, họ đã tiếp thu được những kiến thức, kỹ năng, phầm chất nghề gì? Ở mức độ
nào? Nói cách khác là đánh giá kết quả học tập của học viên theo các tiêu chuẩn đánh giá cụ
thể.
14

-

-

1.3
1.3.1

Thứ hai, đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo nhân lực với mục đích
nhằm đánh giá chính xác và đúng thực chất kết quả đào tạo nhân lực của tổ chức, doanh
nghiệp cũng như kết quả học tập của học viên thông qua tình hình và kết quả thực hiện công
việc của họ sau đào tạo vì mục đích của đào tạo là nhằm giúp người lao động thực hiện công
việc của họ trong hiện tại hoặc tương lai một cách tốt nhất, đạt hiệu quả cao nhất. Qua đó
đánh giá chương trình đào tạo có phù hợp không, đạt được mục tiêu không để tiếp tục các
khóa đào tạo sau khác nếu cần.
Thứ ba, đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo nhân lực nhằm làm
rõ khoảng cách giữa mong muốn đạt được sau đào tạo nhân lực với thực trạng kết quả công
tác đào tạo nhân lực nhằm chỉ ra được những hạn chế, nguyên nhân hạn chế để làm rõ cách
khắc phục trong thời gian tới.
1.2.5 Bố trí sử dụng nhân lực sau đào tạo
1.2.5.1 Mục đích bố trí sử dụng nhân lực sau đào tạo
Sau quá trình đào tạo việc bố trí nhân sự vơ cùng quan trọng nhằm đảm bảo đủ số
lượng, chất lượng nhân sự, đáp ứng yêu cầu kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp. Việc bố trí
sau quá trình đào tạo giúp nhân lực phát triển hết khả năng của mình khi đảm nhiệm đúng vị
trí phù hợp với năng lực để đem lại hiệu quả nhất cho doanh nghiệp.
1.2.5.2 Nội dung bố trí sử dụng lao đợng sau đào tạo
Bố trí sử dụng nhân lực sau đào tạo được hiểu là quá trình bố trí, sắp đặt nhân lực vào
các vị trí và khai thác tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm thực hiện có hiệu quả chiến
lược và mục tiêu của doanh nghiệp.
Việc bố trí sử dụng sau đào tạo cần đảm bảo đủ số lượng, đáp ứng chất lượng nhân lực
Việc bố trí sử dụng sau đào tạo cần đảm bảo đúng người, đúng việc
Việc bố trí sử dụng sau đào tạo cầm đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính thời hạn, đảm bảo
tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng nhân lực
Sau khi bố trí nhân lực cần kịp thời nắm bắt tình hình thực hiện cơng việc của nhân

lực. Việc kiểm sốt nhân lực sau đào tạo và bố trí để đám bảo đúng đối tượng liên quan đến:
Mức độ hoàn thành công việc của nhân lực được bố trí và sử dụng
Năng lực của từng cá nhân sau bố trí
Tâm tư, nguyện vọng của người lao động
Mức độ phù hợp của nhân lực được bố trí và sử dụng với cơng việc
Phương pháp để tiến hành thu thập thơng tin có thể sử dụng kết hợp với các phương
pháp trong đánh giá thực hiện công việc như phương pháp thang điểm, phương pháp nhật ký
công việc, phương pháp phỏng vấn,...
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo tại doanh nghiệp
Tỷ lệ nhân lực được đào tạo
- Số lượng nhân lực được đào tạo hằng năm cũng được phản ánh hiệu quả đào tạo
nhân lực của doanh nghiệp. Tỷ lệ nhân lực được đào tạo trên tổng thể lao động của doanh
nghiệp càng lớn chứng tỏ công ty càng chú trọng đến đầu tư cho chất lượng nguồn lực của
mình. Số lượng nhân lực được đào tạo trên tổng lao động công ty hiện có càng cao chứng tỏ
hiệu quả đào tạo nhân lực càng cao.
- Tỷ lệ nhân lực được đào tạo được xác định dựa vào cơng thức tính:
W= x 100%
Trong đó:
15

+ W: Tỷ lệ nhân lực được đào tạo hằng năm (%)
+ A: Số lượng nhân lực được đào tạo hằng năm (lao động)
+ T: Tổng nhân lực của toàn tổ chức, doanh nghiệp hằng năm (lao động)

16

1.3.2 Tỷ lệ nhân viên đào tạo đạt yêu cầu
Tỷ lệ nhân viên đào tạo đạt yêu cầu được đánh giá qua hiệu quả sau đào tạo và áp

dụng vào công việc của mình. Hiệu quả lao động càng cao chứng tỏ những kiến thức và kỹ
năng mà quá trình đào tạo được áp dụng nhiều vào quá trình làm việc. Sau quá trình đào tạo
tỷ lệ đào tạo đối tượng được đào tạo cần có bài kiểm tra cuối khóa để đối tượng đào tạo dễ
dàng kiểm sốt được tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu. Bên cạnh đó, việc căn cứ vào tình hình mức
độ hoàn thành công việc thực tế để có thể đánh giá chính xác nhất hiệu tỷ lệ nhân viên đạt yêu
cầu sau quá trình đào tạo
- Tỷ lệ lao động đào tạo đạt u cầu được thể hiện qua cơng thức tính:
H = x 100%
Trong đó:
+ H: Tỷ lệ lao động đào tạo đạt yêu cầu qua mỗi chương trình đào tạo (%)
+ B: Số lao động đào tạo đạt yêu cầu qua mỗi chương trình đào tạo (lao động)
+ A: Tổng số lao động được đào tạo (lao động)
1.3.3 Chi phí cho cơng tác đào tạo
Chi phí đạo tạo nhân lực là toàn bộ các khoản chi phí cho hoạt động đào tạo của doanh
nghiệp. Chi phí đào tạo càng cao chứng tỏ công ty càng quan tâm chú trọng đến quá trình đào
tạo nâng cao chất lượng cho nhân lực.
CPTB =
Trong đó:
+ CPTB: Chi phí đào tạo trung bình (triệu đờng/người)
+ CP: Tởng chi phí đào tạo nhân lực (triệu đờng)
+ A: Tởng nhân viên được đào tạo (lao động)
Trong đó chi phí đào tạo nhân lực bao gờm:
- Tiền cơng giảng viên: Tiền công giảng viên là số tiền mà doanh nghiệp trả cho người
tham gia đào tạo. Khi giảng viên tham gia đào tạo là bên trong doanh nghiệp, giảng viên được
cử tham gia đào tạo được xem như phần làm thêm ngoài giờ nên được hưởng khoản tiền này.
Trường hợp đào tạo là một phần trong công việc bắt buộc trong mô tả công việc giảng viên,
hoặc công việc của họ là một phần công việc giảng viên, hoặc công việc của họ là chuyên về
công tác đào tạo thì tiền công giảng viên họ đã nhận trong tiền lương mà doanh nghiệp trả
hàng tháng. Khi giảng viên là bên ngoài doanh nghiệp thì chi phí đào tạo được trả cho đối tác
đào tạo như hợp đồng đã ký.

- Chi phí cơ sở vật chất: Trong trường hợp đào tạo bên trong doanh nghiệp có sở vật
chất sẵn có thì chi phí này là các chi phí bảo trì, chi phí khấu hao, chi phí điện nước, vệ sinh,
…Doanh nghiệp cũng có thể ký hợp đờng chỉ th cơ sở vật chất với một mức giá nhất định,
kèm theo họ phải trả các khoản bảo dưỡng, bảo vệ vật chất cho đối tác.
- Chi phí văn phòng phẩm, dụng cụ phục vụ đào tạo: sách vở, băng đĩa, phần mềm,…
- Chi phí hỗ trợ người lao động: Tùy theo vào chính sách đào tạo của doanh nghiệp,
người lao động sẽ được hưởng nguyên lương khi tham gia vào các khóa học đào tạo ngoài ra
có thể có thêm các chi phí hỗ trợ khác nhằm khích lệ tinh thần học tập của người lao động.
Chi phí đào tạo cho biết doanh nghiệp đang đầu tư cho một nhân lực bằng bao nhiêu.
1.3.4 Năng suất lao động sau đào tạo
17

Năng suất lao động sau đào tạo là yếu tố thiết thực để đánh giá được kết quả của quá
trình đào tạo có mang lại hiệu quả hay khơng. Vì mục đích của đào tạo là để nâng cao chất
lượng nhân lực tạo nên hiệu quả cao trong công việc trước và sau quá trình đào tạo. Căn cứ
vào mức độ hoàn thành công việc để đánh giá được mức độ năng suất trước và sau đào tạo.
Sau khóa học người lao động có tăng ý thức tự giác chấp hành kỷ ḷt hay khơng? Có thỏa
mãn, hài lòng với khóa học hay khơng… Sau khóa học người lao động có thay đởi nhận thức
về ý thức tự giác, cống hiến cho cơng việc, đào tạo có thấy cần thiết và bở ích, có khả thi để
áp dụng vào cơng việc hay khơng,…Đánh giá tiêu chí này cần thực hiện thường xuyên sau
mỗi khóa học, và trong quá trình trả lời bảng hỏi cần trả lời chân thật tránh gượng ép và qua
loa để có được kết quả chính xác. Một số cơng thức tính năng suất lao động sau đào tạo thông
thường được các công ty áp dụng:
- Năng suất lao động đối với bộ phận kinh doanh sau đào tạo được xác định qua công
thức sau:
Q = x 100%
Trong đó:
+ Q: Tỷ lệ hoàn thành công việc của lao động sau đào tạo (%)
+ D: Số dự án bán được sau đào tạo (dự án)

+ M: Số dự án được bàn giao từ bộ phận Quản lý dự án (dự án)
- Năng suất lao động đối với bộ phận sản xuất được xác định qua công thức sau:
P = x 100%
Trong đó:
+ P: Tỷ lệ năng suất lao động sau đào tạo (%)
+ E: Số lượng sản phẩm sản xuất được sau khi đào tạo (sản phẩm)
+ K: Số lượng sản phẩm sản xuất được trước quá trình đào tạo (sản phẩm)
1.3.5 Mức độ hài lòng sau đào tạo
Sự hài lòng là sự đánh giá về các chương trình đào tạo bằng các mức độ theo cảm
nhận của bản thân. Có thể phân loại sự hài lòng của nhân lực thành các mức độ từ rất hài
lòng, hài lòng, khá hài lòng và không hài lòng. Căn cứ chất lượng và khả năng áp dụng kiến
thức sau quá trình đào tạo nhân lực có thể đánh giá mức độ hài lòng qua phiếu điều tra để đối
tượng đào tạo nắm bắt được chất lượng chương trình đào tạo và có thể dễ dàng đánh giá.
1.4 Nhân tớ mơi trường quản trị nhân lực ảnh hưởng đến công tác đào tạo tại doanh nghiệp
1.4.1 Các nhân tố bên ngoài
1.4.1.1 Thị trường lao động
Thị trường lao động là nơi cung cấp sức lao động của những người có khả năng lao động
và mong muốn được làm việc trong một doanh nghiệp cụ thể, là điều kiện cơ bản để lao động hợp
lý và tổ chức lại sức lao động. Thị trường lao động chính là nơi cung cấp cho doanh nghiệp yếu tố
không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh. Doanh nghiệp luôn tiến hành các hoạt động tuyển mộ
thu hút một cách hiệu quả nhất, thị trường lao động là nguồn lực đầu vào của doanh nghiệp. Việc
lựa chọn lực lượng lao động ban đầu khi tuyển dụng chất lượng tốt thì công tác đào tạo sẽ được
tiến hành thuận lợi, nhanh chóng và đơn giản hơn. Đào tạo nhằm đáp ứng cho bộ máy tinh nhuệ
được hoạt động một cách hiệu quả nhất để nâng cao hiệu quả lao động.
Cơ cấu dân số trên thị trường cũng như khả năng cung – cầu nhân lực và giá cả lao
động tác động trực tiếp đến lợi nhuận, chi phí lao động. Dân số Việt Nam đang ở mức dân số

18

vàng về số lượng lao động tuy nhiên nhìn về thực tế thì chất lượng lao động còn hạn chế nên
các doanh nghiệp đều cần chú trọng đến công tác đào tạo.
1.4.1.2 Tình hình kinh tế
Nền kinh tế nước ta đang trên đà phát triển và có chiều hướng ởn định nên các doanh
nghiệp ln có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn
luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi cơng ty phải tuyển thêm người có trình
độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm việc.
1.4.1.3 Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo của doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp không chỉ tập trung cạnh tranh về thương hiệu trên thị trường kinh
doanh mà ẩn sau sự thành công đấy là cạnh tranh nguồn lực của mình. Các doanh nghiệp xoay
quanh các phương án thu hút, tuyển mộ nhân tài, doanh nghiệp nào có khả năng thu hút sẽ có
lợi thế trên thị trường hơn. Chính vì vậy, khi các doanh nghiệp muốn nâng cao được khả năng
cạnh tranh cần chú trọng công tác của mình hơn. Vì vậy, đối thủ cạnh tranh cũng là một yếu tố
ảnh hưởng đến công tác đào tạo của doanh nghiệp.
1.4.2 Các nhân tổ bên trong
1.4.2.1 Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp
Trong quá trình hoạt động doanh nghiệp luôn đưa ra những định hướng kinh doanh,
những mục tiêu trước mắt để các kế hoạch triển khai đạt được như chiến lược. Vì vậy, khi tiến
hành mọi hoạt động kinh doanh của mình, doanh nghiệp nói chung và cơng tác đào tạo nói
riêng đều phải căn cứ dựa vào mục tiêu để đưa ra các chính sách, hoạt động để bám sát và
theo đ̉i mục tiêu đó. Tùy vào mục tiêu, sứ mệnh của từng doanh nghiệp sẽ có những chiến
lược sao cho phù hợp với tình hình thực tế trong đó có cả hoạt động đào tạo
1.4.2.2 Ng̀n lực tài chính của doanh nghiệp
Khả năng tài chính của doanh nghiệp có ảnh hưởng quan trọng đến mọi hoạt động của
doanh nghiệp trong đó có cả đào tạo nhân lực. Các hoạt động đào tạo diễn ra đều cần đến chi
phí đào tạo, khả năng tài chính nó quyết định cho phép doanh nghiệp bỏ ra chi phí bao nhiêu
cho quá trình đào tạo, chi phí ít hay nhiều. Căn cứ vào khả năng tài chính mà bộ phận nhân sự
có thể xây các chính sách, kế hoạch đào tạo sao cho phù hợp. Nếu ng̀n lực tài chính của
doanh nghiệp vững vàng, chắc chắn thì việc chi ngân sách cho hoạt động đầu tư vào nguồn

lực sẽ dễ dàng và chú trọng hơn. Việc đầu tư ngân sách dành nhiều cho hoạt động đào tạo sẽ
giúp cải thiện cơ sở vật chất, nâng cao điều kiện học tập, nâng cao chất lượng chương trình
đào tạo đem lại nhiều hiệu quả cho chất lượng lao động và doanh nghiệp.
1.4.2.3 Quan điểm nhà quản trị
Đối với công việc đào tạo nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu
phát triển, chiến lược của doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu, một sứ mạng
riêng và tất cả các hoạt động đều nhằm theo đuổi mục tiêu đó. Muốn theo đ̉i mục đích
chiến lược đó các bộ phận ln phải căn cứ vào nó để bố trí cơng việc, bố trí nhân sự sao cho
phù hợp, đưa ra mục tiêu kế hoạch và thực hiện kế hoạch đào tạo đó cho đúng.

19

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 Quy trình nghiên cứu
Có nhiều quy trình để nghiên cứu đề tài “Nâng cao hiệu quả đào tạo tại Công ty Cổ
phần Tập đoàn FLC” này nhưng trong đề tài này trên hệ thống lý thuyết đã có sẵn các giáo
trình quản trị nhân lực căn bản, bài giảng đào tạo nhân lực của Đại học Thương mại, các công
trình nghiên cứu của các anh chị khóa trước, một số tài liệu tham khảo trên tạp chí cũng như
internet và một số tài liệu thực tế được công ty cung cấp. Quy trình cụ thể để làm khóa luận
như sau:
Xác định mục tiêu nghiên cứu

Tổng quan nghiên cứu đề tài

Thiết lập cơ sở lý luận và hiệu quả đào tạo

Thu thập dữ liệu sơ
cấp

Thu thập dữ liệu thứ
cấp

Đánh giá thực trạng nâng cao hiệu quả đào tạo
tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC

Đề xuất giải pháp khắc phục hạn chế
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu khóa luận
Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu: là việc đi trả lời câu hỏi Bạn đang làm cái gì,
bạn tìm hiểu về cái gì, nghiên cứu giúp giải quyết điều gì,… với đề tài nghiên cứu về nâng
cao hiệu quả đào tạo Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC. Như vậy, mục tiêu nghiên cứu ở đây
cần làm rõ là hiệu quả và chất lượng đào tạo tại Tập đoàn FLC chịu ảnh hưởng bởi các nhân
tố nào, thực trạng đào tạo hiện nay, thành công và hạn chế mà công tác đào tạo đang gặp phải.
Bước 2: Tổng quan nghiên cứu đề tài: nghiên cứu và tìm hiểu chung về cấu trúc bài
khóa luận các chương, đề mục, nội dung cần nghiên cứu để xây dựng khung đề cương nghiên
cứu chi tiết cho đề tài. Tìm hiểu và thu thập những đề tài đã được nghiên cứu từ những năm
trước về vấn đề của đề tài đã được thực hiện, những trường phái lý thuyết đã được sử dụng để
ngiên cứu, những phương pháp nghiên cứu đã được áp dụng, những kết quả nghiên cứu và
hạn chế của những nghiên cứu hay sao.
20

Bước 3: Thiết lập cơ sở lý luận và hiệu quả đào tạo: Sau khi lựa chọn đề tài nghiên
cứu và liệt kê các câu hỏi nghiên cứu của bài khóa luận, việc tiếp theo sẽ phải đi tìm kiếm
những lý thuyết đã được giảng dạy, những ý tưởng và mô hình mà các tác giả nghiên cứu
trước đã phát triển liên quan đến đề tài nghiên cứu của mình nhằm phục vụ mục đích phân
tích. Với lượng kiến thức khổng lồ sau khi tham khảo cần được chọn lọc nội dung bám sát và
cần thiết để trích dẫn và làm nền tảng cho bài khóa luận được đầy đủ thông tin.
Bước 4: Thu thập dữ liệu sơ cấp: Thu thập những dữ liệu cần thiết đã có sẵn liên quan

đến nội dung bài khóa luận từ ban nhân sự của công ty, các trang web, báo cáo thường niên,
báo cáo tài chính,...
Bước 5: Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thiết lập phiếu điều tra khảo sát phát cho nhân viên,
cán bộ để thu thập dữ liệu liên quan đến nội dung đào tạo thông qua ý kiến của mỗi cá nhân.
Bước 6: Đánh giá thực trạng nâng cao hiệu quả đào tạo tại Công ty Cổ phần Tập đoàn
FLC: Thông qua những thônng tin thu thập được từ nhiều nguồn khác nhau tiến hành đánh giá
thực trạng về việc nâng cao hiệu quả đào tạo nhân lực tại công ty. Các hoạt động đào tạo nhân
lực được thực hiện có mang lại hiệu quả hay khơng, cơng tác đào tạo nhân lực đã đạt được
những thành công, hạn chế gì.
Bước 7: Đề xuất giải pháp khắc phục hạn chế: Dựa trến những đánh giá ở bước 6 sẽ là
tiền đề để bước 7 có những đề xuất biện pháp khắc phục những hạn chế mà Công ty Cổ phần
Tập đoàn FLC còn gặp phải. Những biện pháp cần cụ thể và mang tính thực tiễn để có thể áp
dung được cần phải khắc phục được những hạn chế đã nêu ra.
2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu
2.2.1 Thu thập dữ liệu sơ cấp
- Thu thập từ phiếu điều tra khảo sát: Phương pháp điều tra được thực hiện thông qua
các phiếu khảo sát. Qua phiếu điều tra sẽ có các câu hỏi và các phương án lựa chọn sẵn liên
quan đến nội dung đào tạo của doanh nghiệp, dựa trên thực tế người lao động sẽ tích chọn
phương án phù hợp nhất. Việc điều tra theo phiếu sẽ dễ kiểm sốt số lượng phiếu được phát
hành và tởng hợp số lượng mang lại hiệu quả trong nghiên cứu. Trong quá trình làm khóa luận
- Phương pháp phỏng vấn: Là phương pháp mà người điều tra tiến hành gặp gỡ trực
tiếp, phỏng vấn chuyên sâu đối tượng được điều tra thông qua các câu hỏi mở để thu thập
thông tin. Dựa vào các thông tin thu thập được tiến hành đánh giá khách quan về tình hình
đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp.
2.2.2 Thu thập dữ liệu thứ cấp
Để quá trình thu thập dữ liệu được chính xác và thuận tiện, trong quá trinh làm khóa
luận bản thân đã kết hợp giữa các nguồn dữ liệu bên ngoài và bên trong công ty. Với nguồn
bên trong thu thập dữ liệu từ ban nhân sự, báo cáo thường niên của công ty trong 3 năm 2017
– 2019 về số lượng nhân sự, trình độ nhân sự và các chương trình đào tạo được tổ chức. Đặc
biệt là việc sử dụng lao động, thực trạng năng lực lao động sau đào tạo, hiệu quả các chương

trình đào tạo,.. Từ đó có thể đưa ra những đánh giá chính xác về các vấn đề trong đào tạo để
có thể đưa ra những biện pháp khắc phục, nâng cao chất lượng đào tạo nhân viên cho công ty.
Ngoài những dữ liệu được lấy trực tiếp bên trong doanh nghiệp, thông tin còn được tham
khảo ở báo cáo thường niên, đánh giá sau đào tạo, báo cáo tài chính, tạp chí, sách báo và các
cơng trình nghiên cứu từ các khóa trước.

21

2.3 Phương pháp xử lý dữ liệu
2.3.1 Phương pháp thống kê, so sánh
- Phương pháp thống kê: Các thông tin, số liệu được thu thập thường hỗn độn, các dữ
liệu đó chưa đáp ứng được cho quá trình nghiên cứu. Kết quả của việc thu thập từ phiếu điều
tra cần được thu thập sau đó xử lý các kết quả nhận được được nhằm phục vụ cho quá trình
phân tích, dự đốn. Đề có cái nhìn tởng thể nghiên cứu, số liệu thu thập phải được xử lý tổng
hợp, lọc các dữ liệu cần thiết, tính tốn các tỷ số, kết quả sec giúp quá trình so sánh, khái quát
được tổng thể.
- Bên cạnh những số liệu thống kê được có thể dùng phương pháp so sánh là việc dựa
vào kết quả tổng hợp tiến hành đối chiếu, đối sánh các chỉ tiêu với cùng một thời điểm hoặc
khác thời điểm khác nhằm thấy rõ được sự thay đổi về số lượng, chất lượng. Phương pháp này
còn dùng để so sánh, xem xét các chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa vào việc so sánh các số
liệu với cùng một chỉ tiêu gốc. Phương pháp so sánh có hai hình thức: so sánh tương đối và
phương pháp tuyệt đối. So sánh tuyệt đối dựa trên số liệu thực tế thu được để đánh giá, so
sánh tương đối là tỷ lệ (%) của chỉ tiêu kỳ phân tích so với chỉ tiêu gốc để thể hiện mức độ
hoàn thành hoặc tỷ lệ của chênh lệch tuyệt đối với chỉ tiêu gốc để nói lên sự thay đởi.
2.3.2 Phương pháp phân tích, tởng hợp
Phương pháp phân tích là chia nhỏ vấn đề ra thành từng mảnh nhỏ, để hiểu từng chi
tiết, từng khía cạnh nhỏ, hiểu được vấn đề từ ngoài vào trong, từ trong ra ngoài. Tổng hợp là
ngược lại của phân tích, sau khi phân tích từng khía cạnh một cách tách bạch, chúng ta sẽ có
cái nhìn tởng qt vào vấn đề, đề tài. Chúng ta sử dụng phương pháp tởng hợp để tóm gọn

những nội dung chính, những vấn đề cần lưu ý và thông điệp của đề tài. Phương pháp phân
tích, tởng hợp thường được sử dụng xuyên suốt trong bài đặc biệt là phần mở đầu và kết thúc
vấn đề.
2.3.3 Phương pháp diễn giải, quy nạp
Phương pháp diễn giải là quá trình vận dụng các diễn đạt để đi đến cái cụ thể, cái riêng
để làm rõ vấn đề. Ngược lại quy nạp giúp ta hiểu được cái chung, còn diễn dịch giúp ta đi từ
cái chung để hiểu cái riêng. Vì vậy, ta phải vận dụng tổng hợp cả quy nạp và diễn dịch trong
nhận thức và nghiên cứu đề tài. Mặc dù quy nạp và diễn dịch là hai phương pháp nhận thức có
chiều hướng đối lập nhau, nhưng chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau, làm tiền đề cho
nhau, cái này đòi hỏi cái kia và bổ sung cho cái kia để làm nổi bật vấn nội dung nghiên cứu.

22

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO NHÂN LỰ CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN FLC

3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Cơng ty Cở
phần Tập đồn FLC
3.1.1 Giới thiệu chung về công ty
Năm 2001, Công ty Cổ phần Tư vấn quản lý và Giám sát đầu tư (viết tắt SMiC), tiền
thân của FLC ra đời. Khởi đầu từ một doanh nghiệp nhỏ, sau nhiều năm xây dựng và phát
triển được tổ chức theo nhiều loại hình doanh nghiệp và với các tên gọi khác nhau, đến năm
2010 trước nhu cầu mở rộng quy mô, lĩnh vực hoạt động, tăng cường năng lực quản trị và
nâng cao hiệu quả đầu tư sự sáp nhập của các công ty thành viên đã cho ra đời Công ty Cổ
phần Tập đoàn FLC, đánh dấu bước phát triển về chất của doanh nghiệp, đồng thời đặt nền
tảng cho giai đoạn phát triển tiếp theo. Ngày 25 tháng 10 năm 2011 thương hiệu FLC chính
thức được cơng nhận rộng rãi với sự kiện FLC niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán Hà
Nội, cùng với đó là kỳ tích hoàn thành cơng trình FLC Landmark Tower vượt tiến độ 4 tháng.
Trụ sở chính hiện tại của tập được đặt tại tòa nhà Bamboo Airways, số 265 đường Cầu Giấy,

phường Dịch Vọng, quận Cầu Giấy, Hà Nội
Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC là tập đoàn kinh tế hoạt động kinh doanh đa ngành, đa
lĩnh vực. Các mảng hoạt động chính của Tập đoàn bao gờm: Tài chính, bất động sản, du lịch
nghỉ dưỡng – gold, hàng không, nông nghiệp công nghệ cao, đầu tư tài chính, giáo dục, y tế,
…
Thơng tin chung của cơng ty:
- Tên công ty: Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC
- Trụ sở chính: Tòa nhà Bamboo Airways, số 265 đường Cầu Giấy, phường Dịch
Vọng, quận Cầu Giấy, Hà Nội
- Mã chứng khốn HOSE: FLC
- Chủ trịch HĐQT: ơng Trịnh Văn Quyết
- Năm thành lập: 2001
3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu của tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC
- Chức năng:

23

+ Mục tiêu phát triển của FLC là trở thành một tập đoàn kinh tế tư nhân năng động và
đầy tiềm lực, có sức cạnh tranh mạnh mẽ, ln ln hướng đến chinh phục các mục tiêu cao
hơn và là sự lựa chọn hàng đầu của mọi đối tác và khách hàng ở Việt Nam và quốc tế.
+ Định hướng chiến lược phát triển của FLC là trở thành Tập đoàn bất động sản hàng
đầu Việt Nam, từng bước vươn ra khu vực và thế giới. Công ty đang sở hữu một số dự án bất
động sản lớn và có tiềm năng phát triển và nằm ở những vị trí đắc địa, FLC đang tiếp tục tìm
kiếm những dự án có triển vọng để đầu tư.
- Nhiệm vụ:
+ Là cơng ty hàng đầu trong lĩnh vực bất động sản Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC
không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao của
khách hàng.
+ Xây dựng thương hiệu cho công ty để trở thành thương hiệu lớn mạnh là lựa chọn

của mọi đối tác tại thị trường trong và ngoài nước khi đến Việt Nam.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy của cơng ty:

ĐẠI HỢI ĐỜNG CỞ ĐƠNG

Ban kiểm sốt

HỢI ĐỜNG QUẢN TRI
Văn phòng HĐQT

Ban Thanh Tra

Hội đờng Chiến lược
Tài chính

Hội đờng đầu tư

BAN GIÁM ĐỚC
Hội đờng xét thầu

Hội đờng thẩm định
thiết kế

24

Hội đồng Cố vấn
và Cộng tác nhân
sự

Ba
n
đầu
tư

Ban
pháp
chế

Ban
kinh
doan
h

Ban
kinh
doanh
chiến
lược

Ban
vật
tư
và
đấu
thầu

Ban
tài
chính

Ban
kế
tốn

Ban
truyền
thơng
và
MKT

Ban
nhân
sự

Ban
kiể
m
nội
bộ

Hình 3.1: Tở chức bộ máy cơng ty cở phần tập đồn FLC
(Ng̀n:Ban nhân sự
Cơng ty Cở phần Tập đoàn FLC là cơng ty cở phần có tư cách pháp nhân phù hợp với
pháp luật hiện hành của Việt Nam. Cơ cấu tổ chức của bộ máy khá động bộ và hoàn chỉnh.
Mô hình bộ máy tổ chức của Công ty được xây dựng theo cơ cấu trực tiếp chức năng tạo điều
kiện thuận lợi trong quá trình quản lý. Chức năng, nhiệm vụ chính của các phong ban trong
cơng ty như sau:
- Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đờng cở đơng là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của
Cơng ty. Đại hội đờng cở đơng có quyền thảo luận và thông qua các vấn đề về báo cáo tài

chính, báo cáo của Hội đờng quản trị, báo cáo của Ban kiểm soát, kế hoạch phát triển ngắn
hạn và dài hạn của công ty.
- Hội đồng quản trị: Hội đờng quản trị có trách nhiệm quản lý và chỉ đạo thực hiện
hoạt động kinh doanh và các công việc của Công ty. Hội đồng quản trị là cơ quan có đầy đủ
quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh công ty trừ những thẩm quyền thuộc
về Đại hội đồng cổ đông.
Ban
- Ban giám đốc: Ban giám đốc bao gồm 1 Tổng giám đốc, một số Phó Tởng giám đốc
kinh
tế và Giám đốc Tài chính được Hội đồng Quản trị bổ nhiệm nắm giữ chức năng quản lý và chịu
xâytrách nhiệm về một hoặc một số cơng ty con được phân quyền.
dựng
- Ban tài chính: Ban tài chính có chức năng tham mưu cho Ban giám đốc về các vấn
đề liên quan đến quản trị tài chính của cơng ty, bao gờm nghiệp vụ cở phần hóa, đấu giá, phát
hành, niêm yết, mua, bán, tái cấu trúc doanh nghiệp và các nghiệp vụ khác phù hợp với quy
định của Pháp luật do Ban tài chính triển khai hoặc làm đầu mối triển khai.

Ban kế toán: Ban kế tốn có chức năng thực hiện nghiệp vụ chun mơn kế tốn như
theo dõi, phản ánh sự vận động vốn kinh doanh của công ty, phản ánh tình hình luân chuyển
và sử dụng vốn, tài sản của công ty.
-

25

Ban
đối
ngoại

Nâng cao hiệu quả đào tạo tạo công ty cổ phần tập đoàn FLC

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về