Lý thuyết bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng tổ chức ứng dụng tại công ty dịch vụ viễn thồn vinaphone (tóm tắt lv ngành quản trị kinh doanh)

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG

ĐỖ MẠNH KHÁNG

LÝ THUYẾT BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC VÀ THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG TỔ CHỨC: ỨNG DỤNG TẠI CÔNG TY DỊCH
VỤ VIỄN THÔNG VINAPHONE
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, 2015

Cơng trình đƣợc hồn thành tại:
Học viện Cơng nghệ Bƣu chính Viễn thơng

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. AO THU HỒI

Học viện Cơng nghệ Bưu chính Viễn Thơng

Phản biện 1: .................................................
......................................................

Phản biện 2: .................................................
......................................................

Luận văn sẽ được bảo vệ tại Hội đồng chấm luận văn Thạc sỹ tại
Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thơng
Vào hồi: ........ giờ.......ngày.........tháng..........năm 2015.

Có thể tìm hiểu thêm thơng tin về luận văn tại:
- Thƣ viện Học viện cơng nghệ Bƣu chính Viễn thơng


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Cơng ty Dịch vụ Viễn thông VinaPhone là đơn vị chủ lực của
Tập đồn VNPT, có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực cung cấp
dịch vụ viễn thông. Công ty chiếm thị phần lớn các dịch vụ thông
tin di động, quy mô mạng lưới lớn, cơ sở vật chất hạ tầng khá vững
chắc, mạng lưới bán hàng rộng, bao phủ cả nước. VinaPhone có nền
tảng là đội ngũ nhân viên kỹ thuật có trình độ, được đào tạo khá tốt.
Những năm gần đây, trên thị trường viễn thông đã xuất hiện một số
doanh nghiệp viễn thông mới cung cấp dịch vụ tương tự
VinaPhone. Với sức cạnh tranh ngày càng gay gắt, thị trường bị
chia sẻ, dẫn đến sụt giảm về ARPU và lợi nhuận, VinaPhone đã bắt
đầu bộc lộ những khó khăn trong xác định chiến lược thích ứng khi

mơi trường kinh doanh biến động liên tục. Để tồn tại trong môi
trường kinh doanh như hiện nay, Công ty cần phải thay đổi, xác
định xây dựng chiến lược dựa trên những thế mạnh của mình.
Lý thuyết thẻ điểm cân bằng và bản đồ chiến lược giới thiệu
vào Việt Nam trong những năm gần đây là một phương pháp quản
trị hiện đại được một số tổ chức doanh nghiệp sử dụng. Thẻ điểm
cân bằng là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, giúp
doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành hành
động cụ thể và đo lường được hiệu quả của các mục tiêu đã đề ra.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
BSC là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược,
được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính

phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến
1


lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên
ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục
tiêu đề ra. Khái niệm này được đưa ra bởi tiến sĩ Robert Kaplan tại
trường Đại học kinh doanh Harvard và David Norton ở Hiệp hội Kế
tốn Hoa Kỳ vào đầu thập niên 1990. Nó cho phép doanh nghiệp
hiểu rõ tầm nhìn, chiến lược và biến chúng thành những hành động
cụ thể. Nó cũng khuyến khích phản hồi cả về quy trình kinh doanh
nội bộ lẫn kết quả kinh doanh nhằm giúp nhà quản trị liên tục cải

thiện và tăng hiệu quả hoạt động. Một số Công ty đã triển khai thử
nghiệm và đã được những thành công nhất định. Triển khai tốt BSC
giúp cho các doanh nghiệp nhận thức rõ được sự thay đổi là yếu tố
sống còn và chủ động theo từng bước để đạt được mục tiêu chiến
lược của mình.
3. Mục đích nghiên cứu
Đề tài này được nghiên cứu hướng tới mục đích sau:
- Về mặt lý luận: Nghiên cứu lý thuyết bản đồ chiến lược và
thẻ điểm cân bằng tổ chức.
- Về mặt thực tiễn: Đề suất các giải pháp thiết lập bản đồ
chiến lược và thẻ điểm cân bằng tổ chức cho Công ty Dịch vụ Viễn
thông VinaPhone nhằm nâng cao hiệu quả ứng dụng.

4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm cân bằng
- Phạm vi nghiên cứu: Công ty Dịch vụ Viễn thông VinaPhone
- Thời gian khảo sát thực tế: từ năm 2012 đến 2014
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Khi tiến hành hoạt động nghiên cứu của luận án, tác giả sử
dụng kết hợp các phương pháp phổ biến trong nghiên cứu kinh tế
2


như phương pháp phân tích, tổng hợp, các phương pháp kỹ thuật
như thống kê, mô tả, so sánh, đánh giá, và phỏng vấn chuyên gia,

điều tra xã hội học. Dữ liệu sử dụng trong các phân tích là các dữ
liệu thứ cấp. Dữ liệu thứ cấp được đúc rút, trích dẫn từ các báo cáo,
cơng trình nghiên cứu của các nhà nghiên cứu đi trước và các tổ
chức, đơn vị nghiên cứu trong lĩnh vực kế hoạch và nhân sự.
6. Kết cấu của luận văn
Ngồi lời nói đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về BSC và bản đồ chiến lược của
tổ chức
Chương 2: Tình hình ứng dụng thẻ điểm cân bằng tổ chức và
bản đồ chiến lược ở VinaPhone
Chương 3: Đề suất xây dựng thẻ điểm cân bằng tổ chức và

bản đồ chiến lược cho VinaPhone

3


Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC
VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TỔ CHỨC
Chương này, tác giả sẽ trình bày cơ sở lý thuyết, làm rõ các
nội dung của về thẻ điểm cân bằng tổ chức và Bản đồ chiến lược,
những vấn đề liên quan đến việc ứng dụng ở các tổ chức doanh
nghiệp tại Việt Nam hiện nay.

1.1. Thẻ điểm cân bằng
1.1.1. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (sau đây gọi tắt là
BSC) được xây dựng bởi Robert S.Kaplan & David Norton - Giáo
sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ, chuyên
gia tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lý kết quả chiến
lược. Hai ông thực hiện dự án được bảo trợ bởi Công ty Nolan
Norton với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong
tương lai” vào những năm đầu của thập niên 90 [7].
Sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết
quả tức thời. Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức
này không chỉ sử dụng BSC để bổ sung cho các thước đo tài chính

với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn truyền
đạt các chiến lược thông qua những thước đo được lựa chọn cho
BSC của mình. Đến khi BSC giành được sự quan tâm của các tổ
chức trên tồn cầu như một cơng cụ chủ chốt trong việc thực thi
chiến lược, Kaplan và Norton lại tổng kết khái niệm này cùng
nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm 1996 - The
Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng). Phương pháp BSC đã
4


được các doanh nghiệp trên toàn thế giới ứng dụng và xem như
công cụ chi phối trong lĩnh kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. BSC

được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả khối quốc doanh lẫn
các tổ chức phi lợi nhuận. Chính vì vậy, BSC đã được tạp chí
Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng
nhất thế kỷ 21. [12]
BSC là một tập hợp hồn chỉnh các thước đo hiệu suất tài
chính và phi tài chính theo một q trình từ trên xuống, được qui
định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị. Với mục
tiêu là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả, BSC sẽ chuyển
nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị thành những mục
tiêu và thước đo cụ thể. Những thước đo này được cân bằng giữa
những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những
thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới

và việc Học tập, tăng trưởng Robert S. Kaplan và Dadvid P. Norton
[7], [8]
Việc đo lường hoạt động doanh nghiệp trên cả bốn phương
diện cho phép tạo ra sự cân bằng: Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn
- mục tiêu dài hạn; Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến
các cổ đông, khách hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến qui
trình xử lý, đổi mới, Học hỏi và Phát triển; Cân bằng giữa kết quả
mong muốn đạt được (tương lai) - những kết quả trong thực tế (quá
khứ) và Cân bằng giữa những đánh giá khách quan - đánh giá chủ
quan.
Quá trình áp dụng, thẻ điểm cân bằng ngày càng được hoàn
thiện và cùng lúc tạo nên ba công cụ: thứ nhất, là công cụ quản lý

chiến lược, biến chiến lược thành hành động một cách hiệu quả.
Thứ hai, là công cụ đo lường phục vụ công tác đánh giá hoạt động
5


doanh nghiệp, trong đó đáng kể đến là việc bổ sung những yếu tố
dẫn dắt hiệu suất trong tương lai và thứ ba là hệ thống các chỉ tiêu
hoạt động của doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng
BSC là công cụ cùng một lúc thể hiện tính năng của cả ba hệ
thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ
trao đổi thông tin.

1.1.3. Căn cứ và nội dung thẻ điểm cân bằng
BSC mang đến cho các nhà lãnh đạo một mơ hình tồn diện,
các mục tiêu và thước đo được xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược
của một tổ chức. Cách phân tích tồn diện từ bốn khía cạnh: Tài
chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển, giúp
BSC đánh giá hiệu quả hoạt động của một tổ chức, nó chuyển hóa
sứ mệnh và chiến lược của một tổ chức thành những mục tiêu và
thước đo. Những thước đo đó truyền đạt tới nhân viên về những
nhân tố mang lại thành công hiện tại và tương lai. Bốn khía cạnh
của BSC được sắp xếp theo nguyên lý nhân quả (Hình 1.1), chúng
giúp một tổ chức duy trì sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn
và ngắn hạn, giữa những kết quả kỳ vọng và những nhân tố thúc

đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước đo
chủ quan và khách quan. Đó chính là cơ cấu để hình thành nên Bản
đồ chiến lược [7].

6


Hình 1.1: Các khía cạnh của BSC
(Nguồn: Robert s.Kaplan & David P. Norton,1996)
1.1.4. Phương pháp xây dựng thẻ điểm cân bằng
Trước khi bước vào xây dựng hệ thống BSC cho đơn vị,
những nhà điều hành phải có sẵn trong tay những tài liệu cần thiết

về: Chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức, việc thực thi chuyển
hóa chiến lược thành hành động, diễn giải chiến lược qua bản đồ
chiến lược, các chỉ số đo lường cốt lõi…
Do đó để xây dựng một hệ thống BSC thành công và thực sự
có giá trị cần phải xem xét các điều kiện trên một cách cụ thể, chi
tiết đó là thứ nhất, làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược. Thứ
hai, truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước
đo. Thứ ba, lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến

7

chiến lược và thứ tư là nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến
lược.
Xác định được mối quan hệ giữa tầm nhìn, sứ mệnh và các giá
trị cốt lõi của tổ chức với BSC. Xem xét chiến lược và bản đồ chiến
lược, Phát triển các chỉ số đo lường thực hiện (Key Performance
Indicators - KPIs) và các bước xây dựng BSC.
1.2. Bản đồ chiến lƣợc
Kể từ khi quy trình được thực hiện thì chiến lược trở thành
đích đến và mở rộng đối với hầu hết các tổ chức và cụm từ “bản đồ
chỉ dẫn” dường như đã trở thành Bản đồ chiến lược - công cụ được
dùng để dẫn đường trên lộ trình hướng tới việc thực thi Thẻ điểm.
Vậy Bản đồ chiến lược là gì, tại sao nó lại xuất hiện trong bối cảnh

BSC và tại sao cần phải phát triển Bản đồ Chiến lược?

Hình 1.4: Ví dụ về hình thức của một bản đồ chiến lược
8


1.2.2. Lợi ích của Bản đồ chiến lược
Bản đồ hoạt động như hệ thống cảnh báo sớm về chiến lược
của tổ chức, báo hiệu khi các chỉ số cho thấy có vấn đề với bất cứ
yếu tố nào của kế hoạch mà đã được thiết kế để giúp phát triển tổ
chức hơn. [7]
1.2.3. Các bước tiến hành xây dựng một bản đồ chiến lược

a. Thu thập và xem lại thông tin nền tảng
Mỗi thành viên trong nhóm BSC sẽ tiếp cận việc thực thi bằng
những khái niệm đã được biết chắc chắn về tính chất của tổ chức, vị
thế cạnh tranh, triển vọng tương lai, chiến lược phù hợp, các mục
tiêu và thước đo của tổ chức. Phân cấp cho nhóm bằng cách thu
thập và rà sốt tài liệu nền tảng mà có thể tìm được càng nhiều càng
tốt, chọn các thành viên nhóm dựa trên nền tảng và kinh nghiệm cụ
thể của họ.
b. Những nội dung cần tìm kiếm trong tài liệu căn bản
Người xây dựng Bản đồ cũng phải đóng góp một số mục tiêu
và thước đo có thể cho từng viễn cảnh của Bản đồ chiến lược và
BSC cân bằng thơng qua việc rà sốt này. Các mục tiêu và phép đo

cụ thể chắc chắn sẽ nằm rải rác trong những tài liệu xem xét những thứ sẽ cho thấy hướng đi đúng trong khi không phải lúc nào
cũng có thể tìm được các tài liệu tham khảo chính xác. Mục tiêu của
người thực hiện phát triển Hệ thống đo lường thành Hệ thống quản
lý chiến lược là nhằm biến BSC thành nền móng cho các quy trình
quản lý trong tồn bộ tổ chức.
c. Hệ thống lưu tài liệu cho việc thực thi BSC
Việc lưu trữ tài liệu điện tử đặc biệt quan trọng do từng thành
viên trong nhóm sẽ có những phương pháp ưa thích riêng về việc
9


đặt tên và lưu trữ các tập tin. Vì vậy, nên phát triển một quy trình

mà mọi người đều có thể nhất trí và đảm bảo rằng tất cả các tập tin
liên quan sẽ được lưu trên ổ đĩa chia sẻ để cả nhóm có thể truy cập
vào.
d. Phỏng vấn để thu thập thông tin đầu vào từ ban điều hành
Cấu trúc cho các cuộc phỏng vấn bao gồm các bước: Rà sốt
mục đích ;Chiến lược; Đo lường thành tích ; Các vấn đề thực thi
1.2.4. Phát triển bản đồ chiến lược
Phát triển Bản đồ chiến lược- một công cụ diễn giải trung
thực chiến lược của tổ chức và truyển đạt mạnh mẽ chiến lược đó
tới tất cả nhân viên. Bắt đầu bằng việc xem xét những việc phải làm
trước khi tạo ra Bản đồ, bao gồm câu hỏi về việc liệu bốn viễn cảnh
có phù hợp khơng, thu thập các tài liệu nền tảng và phỏng vấn nhóm

điều hành về những hiều biết sâu sắc quan trọng của họ.
1.3. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng và bản đồ chiến lƣợc trong
hoạt động quản trị của doanh nghiệp
1.3.1. Điều kiện để áp dụng thẻ điểm cân bằng trên các khía cạnh
-

Phải có cam kết và hiểu biết, quyết tâm của lãnh đạo cấp cao

-

Thước đo cần đảm bảo SMART và có số lượng vừa đủ trong
mỗi BSC

-

Thực hiện tiêu chuẩn hóa hệ thống BSC

-

Kết hợp việc đo lường hiệu suất với đánh giá, hoạch định và cải
tiến năng suất

-

Đảm bảo tính thống nhất của hệ thống quản trị chung của doanh
nghiệp

10


-

Có sự hỗ trợ của hệ thống cơng nghệ thơng tin hiện đại và hiệu
quả

1.3.2. Quy trình xây dựng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản

trị chiến lược
Quy trình áp dụng theo các bước sau:

Bước 1

Xác
định sứ
mênh,
tầm
nhìn và
chiến
lược

của tổ
chức

Bước 2

Xây
dựng
các
mục tiêu
chiến
lược các
chỉ tiêu

chiến
lược
trên các
phương
diện của
thẻ điêm
cân
bằng

Bước 3

Xây

dưng
các
chương
trình
giải
pháp
chiến
lược để
thực
hiện các
mục tiêu
và chỉ

tiêu đề
ra

Bước 4

Phân bổ
ngân
sách
cho các
chương
trình giải
pháp

chiến
lược

Bước 5

Theo
dõi và
duy trì
thẻ
điểm
câc
bằng

Hình 1.6: Quy trình áp dụng BSC
(Nguồn: Robert s.Kaplan & David P. Norton, 2012)

11


1.4. Kinh nghiệm ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong hoạt động
quản trị của một số doanh nghiệp
1.4.1. Ứng dụng BSC thành công của một số Công ty trên thế giới
Theo thống kê của tạp chí Fortune của Mỹ thì trong số 1.000
doanh nghiệp trên thế giới thì đã có 70% sử dụng mơ hình BSC.

Cịn đối với tạp chí HarvardBusiness Review thì cho rằng nó là
cơng cụ quản trị chiến lược có tính ảnh hưởng cao nhất trong vịng
75 năm qua. Theo ông Alan Fell, chuyên gia BSC được Viện BSC
quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả nghiên cứu về hiệu quả áp
dụng BSC với các DN trên thế giới. Có 70% số DN áp dụng BSC
đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những Công ty cùng nhóm”.
Trong khi đó, có tới 43% doanh nghiệp khơng áp dụng BSC “đạt
kết quả kém hơn Công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh
khơng bền vững”.
1.4.2. Ứng dụng BSC ở Việt Nam
Tại Việt Nam, BSC vẫn là một công cụ quản trị khá mới mẻ
đối với hầu hết các doanh nghiệp và các tổ chức. Số lượng các

doanh nghiệp áp dụng Thẻ điểm vẫn còn rất khiêm tốn, chủ yếu tập
trung vào các tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái, VietinBank,
Agribank, Kinh Ðô, các doanh nghiệp vận tải... Ðây đều là các tập
đồn, các doanh nghiệp có quy mơ lớn, khả năng quản trị và tiềm
lực tài chính mạnh và hoạt động lâu dài tại Việt Nam.
1.4.3. Bài học kinh nghiệm cho VinaPhone
Bài học khi áp dụng BSC thì đơn vị kinh doanh cần một hệ
thống mục tiêu chiến lược cụ thể, thường đánh giá ngắn hạn quá
trình thực hiện và điều chỉnh ngay khi thấy không phù hợp. Đồng
thời, phải hiểu thật cặn kẽ BSC là gì, tránh thực hiện trong mơ hồ.
12

Chƣơng 2
TÌNH HÌNH ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ
VIỄN THÔNG VINAPHONE
2.1. Khái quát về Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của Cơng ty
Cơng ty Dịch vụ Viễn thơng VinaPhone có trụ sở chính: 216
Trần Duy Hưng, quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội, website:
www.vinaphone.com.vn.
VinaPhone là một trong ba mạng thông tin di động lớn nhất
tại Việt Nam, được xây dựng bằng 100% nguồn vốn và nhân lực

của Việt Nam.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ chung của Cơng ty VinaPhone
Nhiệm vụ chính là tổ chức, xây dựng, quản lý, bảo dưỡng và
vận hành khai thác mạng lưới, dịch vụ viễn thông (bao gồm các
mạng: thông tin di động, nhắn tin và điện thoại dùng thẻ toàn quốc)
trong phạm vi cả nước để kinh doanh và phục vụ theo quy hoạch, kế
hoạch và phương hướng phát triển do Tổng Cơng ty giao;
2.2. Tình hình ứng dụng BSC và Bản đồ chiến lƣợc
VinaPhone đã xây dựng hệ thống các mục tiêu, chỉ tiêu và
đang xây dựng chương trình các giải pháp chiến lược KSI. Mục
tiêu áp dụng BSC tại VinaPhone:
- Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh ở tất cả các cấp

(cấp hệ thống, cấp chi nhánh và cấp cá nhân) một cách toàn diện.

13


- Nâng cao giá trị cho khách hàng, cổ đông, nhân viên và cộng
đồng.
- Quản lý hiệu quả các nguồn lực hoạt động, kết hợp chặt chẽ
các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực.
- Kết nối chiến lược của công ty với các hoạt động của nhân viên.
- Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho
công ty.

2.3. Đánh giá, nhận xét theo hƣớng tiếp cận thẻ điểm
2.3.1. Đánh giá chung về hoạt động của Cơng ty Dịch vụ Viễn
thơng
Có thể nói, thị trường viễn thơng đã đang bước vào thời kỳ
bão hòa tương đối, tốc độ tăng trưởng giảm sút so với các năm
trước, cạnh tranh giữa các nhà khai thác ngày càng quyết liệt, tập
trung rõ nét vào cạnh tranh về chất lượng dịch vụ và chăm sóc
khách hàng. Một số doanh nghiệp viễn thông nhỏ đã phải dừng
cung cấp dịch vụ do không đủ năng lực cạnh tranh. Trong bối cảnh
đó, VinaPhone vẫn đạt được những kết quả khả quan vào cuối năm
2014.
2.3.2. Đánh giá hoạt động xây dựng Bản đồ chiến lược và BSC

Theo hướng tiếp cận nghiên cứu lý thuyết về thẻ điểm cân
bằng, tác giả đã lập bảng các nội dung liên quan đến các yếu tố sẵn
sàng và mức độ đáp ứng của Công ty VinaPhone để phát triển chiến
lược của Công ty.

14


Bảng 2.2: Bảng liệt kê các yếu tố sẵn sàng và đáp ứng
TT

Yêu cầu của Chiến

lƣợc

Mức độ sẵn sàng và đáp ứng của
VinaPhone

Độ cần
thiết

1

Nhiệm vụ

Có, nhưng chưa đạt được 1 số tiêu
chí trong số các tiêu chí sau:

Cần

Là diễn xi tầm nhìn của một tổ
chức
Ngắn gọn, súc tích và gắn kết với
mục tiêu
2

Giá trị cốt lõi

Có 3 giá trị: Nhân văn, Kết nối,
Việt Nam

Rất
cần

Có thể hợp vào một cụm Giá trị kết
lõi là đủ
3

Tầm nhìn

Có, nhưng chưa đạt được một số
tiêu chí trong 5 tiêu chí Ngắn gọn Súc tích - Truyền cảm - Ấn tượng Bứt phá

Cần

4

Chiến lược

Đang xây dựng

Rất
cần

5

Bản dịch của chiến Chưa có
lược

Rất
cần

6

Thước đo

Đã có nhưng chưa cụ thể

Cần

7

Mục tiêu tổ chức

Có nhưng chưa đạt được một số

tiêu chí trong 5 tiêu chí SMART:
Đặc trưng - Đo lường được - Khả
thi - Thích hợp - Có giới hạn về
thời gian.

Rất
cần

8

Mục tiêu cá nhân

Có và khá cụ thể

Cần

15


9

Các cơng cụ kết nối

9.1 Quản lý tài chính

Đang xây dựng và thử nghiệm

Rất
cần

9.2 Quản lý quy trình

Đang xây dựng và thử nghiệm

Rất
cần

9.3 Quản lý khách hàng

Đang xây dựng và thử nghiệm

Rất
cần

9.4 Quản lý con người

Đang xây dựng và thử nghiệm

Rất
cần

Chú thích: Phần chữ in nghiêng, gạch chân trong bảng là phần
cịn chưa hồn thiện của các nội dung mà Công ty đã xây dựng theo
ý kiến của tác giả.
Chƣơng 3
XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TỔ CHỨC
VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY DỊCH VỤ
VIỄN THÔNG VINAPHONE
3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty Dịch vụ Viễn thông
Vinaphone

3.1.1. Sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi của Cơng ty
Tính đến thời điểm này, sau khi tái cơ cấu doanh nghiệp từ
đầu năm 2014, VinaPhone chưa xây dựng hay sửa đổi gì về các nội
dung này, tồn bộ phần này đã được trình bày trong mục 2.2.1 của
chương hai.
16


3.1.2. Mục tiêu chiến lược của Công ty
Mục tiêu của Công ty vẫn như cũ, chỉ bổ sung thêm nội dung
liên quan đến tái cơ cấu như: Nhanh chóng hồn thiện tổ chức, tập
trung tái cơ cấu hiệu quả

3.1.3. Chiến lược phát triển
a. Định hướng phát triển sản phẩm
b. Định hướng phát triển thị trường/ khách hàng
c. Định hướng về quy trình nội bộ
d. Định hướng về nguồn nhân lực
3.2. Đề xuất mơ hình bản đồ chiến lƣợc
3.2.1. Các bước khởi sự cơ bản
a. Thu thập và xem lại thông tin nền tảng
b. Những nội dung cần tìm kiếm trong tài liệu nền tảng
c. Hệ thống lưu tài liệu cho việc thực thi BSC
d. Phỏng vấn để thu thập thông tin đầu vào từ ban điều hành
3.2.2. Quy trình

17


Hình 3.1: Mơ hình các bước thực hiện theo phương pháp thẻ
điểm cân bằng
3.2.3. Chuyển đổi chiến lược sang bốn nội dung của thẻ điểm
Việc trước tiên là trả lời một số câu hỏi cơ bản:
- Khách hàng: Chúng ta muốn họ nhìn vào VinaPhone thế nào?
- Tài chính: Tập đoàn và các đối tác, nhà đầu tư mong chờ gì từ
Cơng ty?
- Quy trình nội bộ: Chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?

- Học hỏi và phát triển: Chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra
giá trị không?
3.2.4. Tổng hợp thẻ điểm để xây dựng Bản đồ chiến lược
Trước khi tách một số thông tin cần thiết để thiết lập Bản đồ,
đây là một bước đệm quan trọng để tập hợp các nội dung mà các
18


phịng ban được giao nhiệm vụ chi tiết hóa u cầu thực hiện mục
tiêu đã đề ra. Bản mẫu dưới đây như một hướng dẫn thực hiện nội
dung này.
3.2.5. Bản đồ chiến lược

Mục đích của việc xây dựng bản đồ chiến lược là để diễn giải
chính xác chiến lược của VinaPhone. Đây là sự kết nối giữa chiến
lược công ty và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế ở mỗi đơn vị
kinh doanh là kênh phân phối. Định hướng chiến lược và mục tiêu
VinaPhone sẽ được dịch chuyển vào trong cấu trúc thẻ điểm cân
bằng, trên cơ sở mối quan hệ nguyên nhân và kết quả thông qua bốn
yếu tố của nó: tiêu chí tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và
học hỏi và phát triển để hình thành nên bản đồ mục tiêu chiến lược
cho VinaPhone.

Hình 3.1: Bản đồ chiến lược mẫu
(Nguồn: Tác giả)

19


3.3. Giải pháp để đảm bảo áp dụng thẻ điểm cân bằng và bản đồ
chiến lƣợc
3.3.1. Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi KSI
Về các chương trình giải pháp chiến lược, VinaPhone đang
trong quá trình xây dựng và triển khai các KSI. Với sự giúp đỡ của
tư vấn, VinaPhone nên xây dựng 08 nhóm giải pháp chiến lược cấp
tồn hệ thống nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược, gồm:
1. KSI cải thiện cơ cấu khách hàng
2. KSI phát triển đội ngũ nhân lực chất lượng cao

3. KSI phát triển hệ thống công nghệ
4. KSI tăng cường quản trị rủi ro
5. KSI cải tiến quy trình hướng đến khách hàng
6. KSI nâng cao hiệu quả hoạt động
7. KSI nâng cao nhận diện thương hiệu
8. KSI cải thiện văn hóa doanh nghiệp
Các KSI hay các dự án chuyển đổi chính (như trong lĩnh vực
Công nghệ, hay Quản lý rủi ro) được quản lý thông qua các đơn vị
đầu mối tại Hội sở chính với các nhân viên chuyên trách của dự án,
hoặc thông qua các bộ phận quản lý dự án - các bộ phận này sẽ giải
Thẻ khi dự án hồn thành.
3.3.2. Phát triển các chương trình hành động KSI

VinaPhone đang chuẩn hóa các phương pháp áp dụng để quản
lý dự án và chương trình, có rất nhiều các cơng cụ và phương pháp
đơn giản có thể áp dụng như: Định giá các tình huống kinh doanh
cho các dự án mới và sự phù hợp với chiến lược; Chuẩn bị các kế
hoạch dự án, thiết lập các mốc quan trọng và kế hoạch đưa ra các
20


sản phẩm chuyển giao; Báo cáo quá trình thực hiện dự án, bao gồm
phân tích rủi ro; Định kỳ đánh giá lại lợi ích kỳ vọng của dự án để
đảm bảo rằng các lợi ích này đang được hiện thực hóa.
3.3.3. Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động

VinaPhone có thể tham khảo 04 tiêu chí làm căn cứ phân bổ
ngân sách khi áp dụng BSC gồm:
1) Chuẩn phân bổ ngân sách của thế giới, khu vực và Việt Nam
2) Tỷ trọng các mục tiêu chiến lược trong từng phương diện BSC
của VinaPhone
3) Dự trù ngân sách triển khai các KSI của các đơn vị
4) Tỷ trọng ngân sách đã phân bổ qua các năm của VinaPhone thời
gian qua và đánh giá mức độ hiệu quả [14]
3.3.4. Tuyên truyền và đào tạo cho nhân viên về Bản đồ chiến
lược và BSC
Cần phải thực hiện công việc này thật sớm, để nhận được sự
hưởng ứng hợp tác và đồng thuận của nhân viên từ mọi cấp trong

công ty.
3.4. Kiến nghị
3.4.1. Kiến nghị với cơ quan chủ quản
Cần tăng cường trao đổi, học hỏi giữa các công ty và các
doanh nghiệp trong và ngoài nước, đã và đang áp dụng BSC để từ
đó rút ra kinh nghiệm áp dụng BSC thành công tại các công ty Việt
Nam.
Cơ quan quản lý nhà nước cần định hướng chiến lược phát
triển của toàn doanh nghiệp viễn thông trong điều kiện môi trường
21

kinh tế đang ngày càng thay đổi và phát triển sâu rộng về các mặt
hoạt động doanh nghiệp viễn thông, quản trị điều hành, định vị
khách hàng, phát triển sản phẩm...
quan quản lý Nhà nước có thể tổ chức liên kết với các bên
cung cấp dịch vụ về CNTT để các doanh nghiệp viễn thông chọn
các giải pháp cần áp dụng.
KẾT LUẬN
Năm 1992, phương pháp này được Kaplan and Norton
(Trường Đại học Harvard) công bố. Rồi đến năm 2000, cũng chính
Kaplan and Norton, trong một bài báo khác đăng trên Harvard
Business Review với nhan đề: “Bạn gặp trục trặc với chiến lược của
mình ư? Vậy thì lập bản đồ cho nó.”Bài báo ấy nêu ra cách vẽ một

bản đồ trực quan chỉ rõ các mục tiêu và các liên kết nhân quả cần
thiết để hiện thực hóa một chiến lược.
Chính các liên kết nhân quả ấy làm cho các nhà điều hành
nhận diện ra các số đo cần thiết để hướng đến thành công. Việc kết
hợp hai ý tưởng Bản đồ Chiến lược và Bảng điểm cân bằng, cùng
với một số thành tựu khác gần đây, đã hình thành ra một hệ thống
quản lý chiến lược hiện đại.
Bản đồ chiến lược là bản đồ trực quan chỉ ra cách mà một tổ
chức hiện thực hóa chiến lược. Nó là một công cụ truyền thông
minh bạch và giúp nhận diện số đo cần thiết để theo dõi việc thực
hiện chiến lược.

22