Đánh giá thành thích nhân viên tại công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay đà nẵng
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.44 MB, 112 trang )
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
NGUYỄN THỊ KIM THOA
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG
SÂN BAY ĐÀ NẴNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng - Năm 2018
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
NGUYỄN THỊ KIM THOA
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG
SÂN BAY ĐÀ NẴNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02
Ngƣờ
ƣớng
n
o
ọ : PGS.TS. LÊ VĂN HUY
Đà Nẵng - Năm 2018
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài:.................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: ............................................................ 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: ....................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu: ..................................................................... 2
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: ................................................................. 3
6. Kết cấu đề tài: ....................................................................................... 3
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu : ............................................................ 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................ 6
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH : ..................................... 6
1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích : ..................................................... 6
1.1.2. Ý nghĩa của Cơng tác đánh giá thành tích trong doanh nghiệp: .... 6
1.1.3. Các nguyên tắc khi đánh giá thành tích nhân viên: ....................... 6
1.1.4. Các lỗi thƣờng gặp khi đánh giá thành tích nhân viên:.................. 7
1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN:................ 7
1.2.1. Xác định mục tiêu của Công tác đánh giá thành tích nhân viên: .... 7
1.2.2. Thiết kế tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên: ........................ 8
1.2.3. Thời gian đánh giá:........................................................................ 11
1.2.4. Các phƣơng pháp đánh giá: ........................................................... 11
1.2.5. Đối tƣợng đánh giá: ....................................................................... 17
1.2.6. Phản hồi kết quả đánh giá thành tích nhân viên: .......................... 19
1.2.7. Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên: ..................................... 20
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG SÂN BAY
ĐÀ NẴNG ...................................................................................................... 21
2.1. KHÁI QT TÌNH HÌNH CƠNG TY : ................................................. 21
2.1.1. Tổng quan về Công ty: ................................................................. 21
2.1.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty: .............. 22
2.2. CƠ CẤU LAO ĐỘNG TẠI MASCO ..................................................... 22
2.2.1. Sơ đồ tổ chức Công ty: ................................................................. 23
2.2.2. Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác: ................................... 24
2.2.3. Cơ cấu lao động theo tuổi đời: ..................................................... 25
2.2.4. Nhận xét về cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty : ........................ 26
2.3. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG
TY CP DV HÀNG KHÔNG SÂN BAY ĐÀ NẴNG .................................... 27
2.3.1. Thực trạng việc xác định mục tiêu đánh giá thành tích : ............. 27
2.3.2. Thực trạng các tiêu chuẩn đánh giá hiện hành: ............................. 29
2.3.3. Thực trạng về thời gian đánh giá thành tích: ............................... 31
2.3.4. Thực trạng việc sử dụng các phƣơng pháp đánh giá thành tích
nhân viên: ................................................................................................ 32
2.3.5. Thực trạng xác định các đối tƣợng đánh giá thành tích : ............. 33
2.3.6. Thực trạng tiến trình đánh giá thành tích nhân viên: ................... 34
2.3.7. Thực trạng phản hồi và sử dụng kết quả sau đánh giá thành tích:35
2.3.8. Nhận xét thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại MASCO: 35
KẾT LUẬN CHƢƠNG II ............................................................................... 38
CHƢƠNG 3. HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY ...................................................................... 39
3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ..................................... 39
3.1.1. Chiến lƣợc và mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 20182023:. . ..................................................................................................... 39
3.1.2. Yêu cầu về nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian đến: ..... 40
3.2. CÁC GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY CP DV HÀNG KHƠNG SÂN BAY ĐÀ
NẴNG .......................................................................................................... 41
3.2.1. Hồn thiện việc xác định mục tiêu của cơng tác đánh giá thành
tích nhân viên: ......................................................................................... 41
3.2.2. Hoàn thiện các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên dựa trên các mục
tiêu đã đề ra: ............................................................................................ 43
3.2.3. Hồn thiện các phƣơng pháp đánh giá tại Cơng ty: ..................... 54
3.2.4. Hoàn thiện việc xác định đối tƣợng và thời gian đánh giá: ......... 54
3.2.5. Hoàn thiện sử dụng các kết quả đánh giá thành tích nhân viên và
công tác cung cấp các thông tin phản hồi sau đánh giá: ......................... 56
KẾT LUẬN CHƢƠNG III ............................................................................. 87
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN (Bản s o)
NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1
NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 2
BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số
Nộ
ệu
ung
Trang
1.1.
Những thuận lợi và tồn tại khi xây dựng các tiêu chuẩn
10
1.2.
Minh họa phƣơng pháp đánh giá định lƣợng
12
1.3.
Minh họa so sánh theo cặp
13
1.4.
So sánh ƣu nhƣợc điểm giữa các phƣơng pháp đánh giá
16
1.5.
Ƣu nhƣợc điểm của các đối tƣợng đánh giá thành tích
18
2.1.
Một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh qua các
năm
22
2.2.
Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác
24
2.3.
Cơ cấu lao động theo tuổi đời
25
2.4.
Tổng hợp đánh giá cuối năm tại Xí nghiêp Suất ăn DAD
33
3.1.
Minh họa đánh giá chéo đồng nghệp
55
3.2.
Minh họa về thời gian đánh giá đột xuất
56
DANH MỤC CÁC HÌNH
Số
ệu
Nộ
ung
Trang
1.1.
Mơ hình SMART
9
1.2.
Minh họa so sánh theo cặp
14
1.3.
Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)
15
1.4.
Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên
20
2.1.
Sơ đồ tổ chức Cơng ty
23
1
MỞ ĐẦU
1.Lý o
ọn đề tà :
Trong nền kinh tế thị trƣờng mở cửa hiện nay, việc các doanh nghiệp
vấp phải sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp mới khác là điều không thể tránh
khỏi, kể cả với các ngành kinh doanh mà nhà nƣớc góp vốn 100% hoặc góp
một phần vốn nhất định. Công ty CPDV Hàng không Sân Bay Đà Nẵng là
một trong những Cơng ty có vốn góp 36% của nhà nƣớc và trƣớc đây là Công
ty hoạt động độc quyền trong ngành cung ứng suất ăn Hàng không tại các Sân
bay: Huế, Đà Nẵng, Nha Trang.
Trong năm 2015, Công ty Cổ phần Suất ăn hàng không Việt Nam
(VINACS) thành lập và trở thành đối thủ cạnh tranh rất mạnh bởi ƣu thế lớn
về tiềm lực kinh tế cũng nhƣ nguồn nhân lực.
Điều quan trọng là 60% các vị trí trong nguồn nhân lực của VINACS là
nhân viên chuyển qua từ Công ty MASCO, kể cả các vị trí chủ chốt. Điều này
gây ra vấn đề lớn cho MASCO bởi rất nhiều lý do nhƣ sau: Nguồn nhân lực
của MASCO đã đƣợc đào tạo và có kinh nghiệm làm việc, ngành cung ứng
Suất ăn Hàng không là ngành kinh doanh cịn mới mẻ, rất khó để tuyển dụng
nhân lực mới.
Việc gần 60% nhân viên của Công ty, bao gồm các vị trí cán bộ và ngƣời
lao động lâu năm chuyển sang Công ty mới đặt ra câu hỏi lớn về lí do mà
nhân viên nhanh chóng rời bỏ doanh nghiệp. Theo khảo sát và so sánh với các
điều kiện của Công ty mới, chế độ lƣơng thƣởng của MASCO vẫn cao hơn,
môi trƣờng làm việc thân thiện và gần gũi, lãnh đạo có quan tâm đến đời sống
tinh thần của nhân viên; ngƣời nghiên cứu nhận thấy nguyên nhân dẫn đến
tình trạng này bao gồm việc đánh giá năng lực của nhân viên chƣa hợp lý, tạo
ra môi trƣờng làm việc khơng cơng bằng, tình trạng con ơng cháu cha vẫn còn
phổ biến. Đây là những điều mà Công ty cần phải rút đƣợc kinh nghiệm cho
2
mình, bởi càng ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh
này.
Với các lý do trên, tôi chọn đề tài “Đánh giá thành thích nhân viên tại Công
ty Cổ phần dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng” nhằm góp phần tạo nên hiệu
quả cho Cơng tác nhân lực của Cơng ty cũng nhƣ góp phần giúp Ban lãnh đạo
giảm bớt mối lo ngại khi có các đối thủ cạnh tranh xuất hiện.
2. Mụ t êu ng ên ứu ủ đề tà :
- Hệ thống các cơ sở để đánh giá thành tích nhân viên tại doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần
dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng.
- Hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cơng ty Cổ phẩn
dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng.
3. Đố tƣợng và p ạm v ng ên ứu:
- Đối tƣợng nghiên cứu: những vấn đề lý luận và thực tiễn trong công tác
đánh giá thành tích nhân viên tại Cơng ty Cổ phần dịch vụ Hàng không Sân
bay Đà Nẵng.
- Phạm vi Nghiên cứu:
+ Về thời gian: thông tin, dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu đƣợc thu thập
trong khoảng thời gian từ năm 2012-2017.
+ Về không gian: nghiên cứu đƣợc thực hiện tại Tổng Công ty tại Đà
Nẵng và Chi nhánh Suất ăn Nha Trang.
4. P ƣơng p áp ng ên ứu:
- Phần cơ sở lý luận: Tác giả sử dụng phƣơng pháp quan sát thực tiễn,
phƣơng pháp thu thập, đọc và tổng hợp các tài liệu có liên quan đến đánh giá
thành tích.
- Phần thực trạng cơng tác đánh giá: phƣơng pháp điều tra phỏng vấn
thông qua bảng câu hỏi, phƣơng pháp thống kê để tổng hợp số liệu.
3
- Phần hoàn thiện nghiên cứu: phƣơng pháp khảo sát thông tin từ dữ liệu
sơ cấp là ý kiến từ các nhà quản lý
5. Ý ng ĩ t ự t ễn ủ đề tà :
- Nghiên cứu giúp tác giả nâng cao đƣợc trình độ và kĩ năng, kiến thức
chuyên mơn về Cơng tác đánh giá thành tích nhân viên trong Doanh nghiệp
nói riêng, cơng tác quản trị nguồn nhân lực nói chung.
Dựa trên những lí luận khái qt về đánh giá thành tích và việc khảo sát
điều tra thực tế tại Công ty, nghiên cứu chỉ ra đƣợc những hạn chế trong Cơng
tác đánh giá thành tích nhân viên và bƣớc đầu đƣa ra những phƣơng án nhằm
hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích, đánh giá đúng - đủ - cơng bằng cho
tất cả các vị trí làm việc.
Nghiên cứu sẽ cho ngƣời đọc cái nhìn tổng quan về đánh giá thành tích
nhân viên tại doanh nghiệp có vốn nhà nƣớc tại Việt Nam và có thể làm cơ sở
cho các nghiên cứu sâu hơn về đánh giá thành tích nhân viên.
6. Kết ấu đề tà :
- Chƣơng I: Cơ sở lý luận về việc đánh giá thành tích nhân viên trong
một tổ chức
- Chƣơng II: Thực trạng Công tác đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ
phần Dịch vụ hàng không Sân bay Đà Nẵng
- Chƣơng III: Hồn thiện Cơng tác Đánh giá thành tích nhân viên tại
Công ty Cổ phần Dịch vụ hàng không Sân bay Đà Nẵng
7. Tổng qu n tà l ệu ng ên ứu:
7.1. Giáo trình
- Nguyễn Quốc Tuấn (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê,
Hà Nội (248 trang). Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị Nguồn nhân
lực, bao gồm 8 chƣơng. Trong đó, chƣơng VI “Đánh giá thành tích”, trình bày
cụ thể về các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá tốt và tiến trình đánh giá.
4
Bài nghiên cứu sử dụng mơ hình tiến trình đánh giá thành tích trong cuốn
sách này để làm cơ sở lý luận cho tiến trình đánh giá thành tích tại doanh
nghiệp.
- Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc (2013), Giáo trình Quản trị nguồn nhân
lực, NXB Tài Chính (407 trang). Giáo trình bao gồm 7 chƣơng, trong đó
chƣơng V: Đánh giá năng lực, trình bày về tầm quan trọng và mục đích của
đánh giá năng lực thực hiện cơng việc; hệ thống, nội dung và trình tự đánh giá
năng lực thực hiện công việc.
- Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2006), Giáo trình Quản trị
Nguồn nhân lực, NXB Lao động – Xã hội (355 trang). Chƣơng VIII: “Đánh
giá thực hiện công việc”, tập trung vào các phƣơng pháp đánh giá thực hiện
cơng việc và xây dựng, thực hiện chƣơng trình đánh giá.
- Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice
(2009) –Part VII của Michael Amstrong. Cuốn sách đƣa ra các tiêu chuẩn
đánh giá thành tích nhƣ qui tắc “SMART” và các bƣớc để đánh giá thành tích.
Cuốn sách cũng hƣớng dẫn đầy đủ và cụ thể các phƣơng pháp đánh giá nhƣ
đánh giá trọng số, so sánh cặp, phƣơng pháp đánh giá 360.
7.2. Tà l ệu t
m
ảo
- John M. Ivancevich, Human Resource Management, Nhà xuất bản tổng
hợp Thành phố Hồ Chí Minh (728 trang). Ngƣời nghiên cứu tìm hiểu đƣợc
các phƣơng pháp đánh giá và các ví dụ về việc sử dụng các phƣơng pháp này
tại các doanh nghiệp. Nôi dung “Phản hồi sau đánh giá thành tích” cũng đƣợc
tài liệu nghiên cứu một cách cụ thể thông qua các bƣớc phỏng vấn phản hồi,
các lỗi mắc phải khi phỏng vẩn phản hồi.
- George T. Milkovich, John W. BoudReau, Quản trị nguồn nhân lực,
NXB Thống kê (629 trang); trình bày đa dạng các phƣơng pháp nghiên cứu và
hình minh họa cụ thể theo từng phƣơng pháp: thang đánh giá đồ họa, lựa chọn
5
bắt buộc, đánh giá bằng bài tiểu luận, ghi chép những sự kiện quan trọng,
kiểm tra và đánh giá trọng số…
- Hành trình doanh nhân khởi nghiệp, Nguyễn Trung Tồn và nhóm biên
dịch, NXB Văn hóa Thơng tin (266tr).
+ Nội dung tham khảo chính: Phƣơng pháp đánh giá 360, Bí mật giám
sát nhân viên của các Công ty Nhật.
- Phƣơng pháp quản lý hiệu quả Nguồn nhân lực; NXB lao động xã hội,
Kết cấu tổ chức, Thiết kế chức danh và phân tích chức năng (166tr).
7.3. Luận Văn
- Luận văn thạc sỹ kinh tế, tác giả Lê Thị Long Châu, trƣờng đại học
kinh tế Đại học Đà Nẵng, năm 2014 “Đánh giá thành tích nhân viên tại khách
sạn Hồng Anh Gia Lai Đà Nẵng”. Luận văn đƣa ra các chỉ tiêu đánh giá cụ
thể cho từng chức danh Công việc tại khách sạn. Luận văn cũng đề xuất sử
dụng Công nghệ thơng tin vào việc đánh giá thành tích nhân viên.
- Luận văn thạc sỹ kinh tế, tác giả Ngô Thị Thanh Tân, trƣờng đại học
kinh tế Đại học Đà Nẵng, năm 2017 “Đánh giá thành tích nhân viên tại nhân
hàng thƣơng mại Cổ phần Công thƣơng - Chi nhánh Kontum”. Luận văn đƣa
ra đƣợc các phƣơng pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân
viên, từ việc xác định đối tƣợng, thời gian đến kết quả phản hồi sau đánh giá.
7.4. Dữ l ệu tạ Công ty
- Bảng cáo bạch Công ty CPDV Hàng không Sân bay Đà Nẵng năm
2016.
- Báo cáo cơ cấu lao động Công ty MASCO năm 2017.
- Báo cáo thƣờng niên năm 2016.
- Báo cáo lao động hàng năm.
-
6
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH :
1.1.1. Khái niệm đán g á t àn tí
:
- Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân
viên cho tổ chức trong một giai đoạn [1, tr.161].
- Đánh giá năng lực thực hiện công việc (cịn gọi là đánh giá thành tích)
thƣờng đƣợc hiểu là sự nghiên cứu, xem xét có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện nhiệm vụ của ngƣời lao động trong mối quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã xây dựng; đồng thời thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời
lao động [2, tr.224].
1.1.2. Ý ng ĩ
- Đố vớ
ủ Cơng tá đán g á t àn tí
trong o n ng ệp:
o n ng ệp:
+ Kết nối khen thƣởng với đánh giá thành tích.
+ Đánh giá đƣợc các chính sách và chƣơng trình nguồn nhân lực.
+ Là nền tảng truyền đạt mục tiêu chiến lƣợc đến các cá nhân.
+ Tạo đƣợc môi trƣờng làm việc năng động và công bằng.
- Đố vớ á nhân:
+ Nâng cao hiệu quả công việc của cá nhân.
+ Tạo động lực làm việc cho nhân viên.
1.1.3. Các nguyên tắ
đán g á thành tích nhân viên:
- Tính nhất quán: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian
và cho mọi thành viên trong tổ chức.
- Hạn chế tƣ lợi: Cần ngăn chặn ý đồ tƣ lợi trong tiến trình đánh giá thực
hiện cơng việc.
- Ngun tắc chính xác: Các quyết định phải dựa trên thơng tin chính xác
7
- Nguyên tắc hiệu chỉnh: Có nhiều khả năng hiệu chỉnh tùy tình huống cụ
thể.
- Nguyên tắc tiêu biểu: Tiến trình đƣợc sử dụng phải đại diện cho các
mối quan tâm của tất cả các cá nhân.
- Nguyên tắc đạo đức: Phân phối phải dựa trên các tiêu chuẩn đạo đức và
tinh thần doanh nghiệp (văn hóa)
1.1.4. Các lỗ t ƣờng gặp
đán g á t àn tí
n ân v ên:
+Lỗi bao dung: là lỗi mà thỉnh thoảng ngƣời đánh giá đánh giá thành tích
của nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng đƣợc thƣởng.
+ Lỗi nghiêm khắc: là lỗi mà thi thoảng ngƣời đánh giá đánh giá nhân
viên thấp hơn mức lẽ ra họ đáng đƣợc nhận. Lỗi nghiêm khắc ngƣợc lại với
lỗi bao dung.
+ Lỗi xu hƣớng trung tâm: là lỗi mà đôi khi giám sát viên đánh giá tất cả
nhân viên gần với điểm giữa của thang thành tích. Lỗi xu hƣớng trung tâm
thƣờng là do việc thất bại trong quan sát nhân viên của giám sát viên hoặc là
do việc mô tả kém các tiêu thức đánh giá.
+ Lỗi vầng hào quang: là lỗi mà nhân viên nhận đƣợc các đánh giá gần
nhƣ đồng nhất trên tất cả các khía cạnh, và kết quả là sự tƣơng quan giữa các
đánh giá này là rất cao.
1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN:
1.2.1. Xá định mục tiêu củ Công tá đán g á t àn tí
n ân
viên:
P ân loạ mụ t êu đán g á:
- Đánh giá thành tích đƣợc sử dụng trong nhiều mục tiêu khác nhau và
có thể đƣợc nhóm gộp thành bốn loại:
+ Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên: Trong trƣờng hợp này,
việc xếp hạng hiệu quả đƣợc dùng để cung cấp các thông tin ngƣợc cho nhân
8
viên về hiệu quả công việc của họ. Việc cung cấp thông tin ngƣợc này nhằm
củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hƣớng dẫn và
khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc. Để phục vụ cho
các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu
quả cá nhân có thể đƣa ra đƣợc các thông tin riêng liên quan tới các mức độ
khác nhau của hiệu quả công việc. Ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng
đƣợc coi trọng hơn.
+ Đánh giá thành tích để ra quyết định hành chính: Mục tiêu này kết quả
của việc đánh giá nhân viên đƣợc sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên
quan đến cá nhân nhƣ: tăng lƣơng, đề bạt, sa thải , hoặc tạo cơ hội đào tạo và
phát triển . Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ
thống đánh giá hiệu quả đạt đƣợc việc xếp hạng có tác dụng phân biệt đƣợc
các nhân viên.
+ Đánh giá thành tích nhằm mục tiêu điều hành: Trong trƣờng hợp này ,
phân loại hiệu quả đƣợc dùng để điều hành chất lƣợng của lực lƣợng lao động
chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực nhƣ : tuyển
chọn nhân viên , huấn luyện , phát triển , trả lƣơng theo hiệu quả
+ Đánh giá thành tích nhằm mục tiêu tài liệu [1, tr162].
1.2.2. Thiết kế tiêu chuẩn đán g á t àn tí
n ân v ên:
a. Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên:
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu,
thể hiện các yêu cầu của việc hồn thành một cơng việc cả về mặt chất lƣợng
lẫn số lƣợng. [3, tr144]
b. Căn cứ để thiết lập tiêu chuẩn đánh giá:
- Trên cơ sở chính là mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức.
- Trên cơ sở phân tích cơng việc và bản mơ tả cơng việc.
- Trên cơ sở bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc.
9
- Trên cơ sở giá trị văn hóa của tổ chức.
c. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá thành tích:
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu,
thể hiện các yêu cầu của việc hồn thành một cơng việc cả về mặt chất lƣợng
lẫn số lƣợng.
Các yêu cầu cụ thể bao gồm: (SMART)
+ Cụ thể, chi tiết.
+ Đo lƣờng đƣợc.
+ Phù hợp thực tiễn.
+ Có thể tin cậy đƣợc.
+ Thời gian thực hiện và hồn thành cơng việc.
(Nguồn: ).
Hình 1.1: Mơ hình SMART
10
d. Các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích:
* T êu
uẩn ự trên đặ đ ểm á n ân: Một số các tố chất, đặc
điểm của nhân viên nhƣ tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động đƣợc coi
là cơ sở cho một số đánh giá.
* T êu
uẩn ự trên àn v : Đánh giá hành vi quan tâm đến hành
vi thực hiện công việc của nhân viên. Chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi
dƣỡng ngƣời khác, tinh thần hợp tác trong làm việc nhóm, định hƣớng dịch
vụ khách hàng.
* T êu
uẩn ự trên ết quả t ự
ện ông v ệ : Đánh giá dựa trên
các số liệu nhƣ doanh số bán hàng, năng suất đầu ra và những dữ liệu tƣơng
tự khác. Các kết quả đƣợc xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá
nhân hoặc là nhóm làm việc đó.
* T êu
uẩn ự trên năng lự : Năng lực là phạm vi rộng bao gồm
kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên
quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hƣớng công việc.
Bảng 1.1 N ững t uận lợ và tồn tạ
Loạ t êu
uẩn
T uận lợ
xây ựng á t êu
uẩn
Tồn tạ
Tố chất, đặc điểm của Khơng tốn kém khi xây dựng. Nhiều tiêu chí không liên
nhân viên
Dễ sử dụng, phù hợp với các quan tới công việc. Không
tổ chức cung cấp dịch vụ và hữu ích trong việc cung cấp
xem xét sự phù hợp với văn thơng tin phản hồi cho
hóa doanh nghiệp.
nhân viên.
Hành vi thực hiện công Sử dụng thƣớc đo thực hiện Tốn nhiều thời gian tiền
việc
công việc cụ thể. Đƣợc pháp bạc khi phát triển phƣơng
luật và ngƣời lao động chấp pháp. Tiềm ẩn về lỗi bình
nhận. Hữu ích trong việc chọn do không bao hàm tất
cung cấp thông tin phản hồi. cả những hành vi liên quan
đến công việc.
Kết quả thực hiện công Giảm bớt xu hƣớng chủ quan. Tốn thời gian để phát triển,
11
việc
Đƣợc lãnh đạo và nhân viên sử dụng, không khuyến
chấp nhận liên kết giữa thực khích sự hợp tác giữa các
hiện công việc của nhân viên nhân viên. Không hữu ích
với hoạt động của tổ chức.
cho thông tin phản hồi.
Năng lực thực hiện Giúp chú trọng hơn đến hiệu Khó xác định năng lực thực
công việc
quả làm việc, hiểu rõ điểm sự liên quan đến công việc,
mạnh, điểm yếu của nhân nhất là những cơng việc
viên nên hữu ích để đào tạo phức tạp, khó định nghĩa
và phát triển nhân viên.
và định lƣợng.
1.2.3. Thờ g n đán g á
Tùy theo đặc điểm ngành nghề kinh doanh, hoặc định hƣớng quản trị của
từng tổ chức mà lựa chọn thời gian đánh giá phù hợp, có thể là hàng năm,
hàng quý, hàng tháng, hàng ngày hoặc đánh giá đột xuất.
1.2.4. Cá p ƣơng p áp đán g á
Có nhiều cách để đánh giá thành tích của một cá nhân, nhƣng nhìn chung
có thể chia làm hai loại: đánh giá cá nhân, nghĩa là đánh giá dựa trên những
hiệu quả tiêu chuẩn làm việc chứ không so sánh rõ ràng hoặc trực tiếp với
những ngƣời lao động khác. Loại thứ hai phụ thuộc vào những đánh giá của
nhiều ngƣời, có chủ ý so sánh hiệu quả công việc của ngƣời lao động này với
ngƣời khác
a. Những phương pháp đánh giá cá nhân:
- Thang đánh giá đồ họa.
+ Đây là phƣơng pháp lâu đời và đƣợc nhiều ngƣời sử dụng nhất. Nhân
viên đƣợc cung cấp một danh sách các đặc điểm. Các đánh giá sẽ đƣợc diễn
giải qua một chuối các đặc điểm nhƣ xuất sắc, tốt, hài lịng, khá, khơng hài
lịng…hoặc trên một thang điểm liên tục từ 0 đến 9.
- Lựa chọn bắt buộc.
- Đánh giá bằng bài tiểu luận.
- Phƣơng pháp ghi chép những sự kiện quan trọng.
12
- Phƣơng pháp định lƣợng: thƣờng đƣợc thực hiện qua 3 bƣớc:
+ Bƣớc 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu để thực hiện cơng việc (xác
định các tiêu chí đánh giá).
+ Bƣớc 2: Phân loại các tiêu chí theo các mức đánh giá: xuất sắc, khá,
trung bình, yếu, kém. Mỗi mức đánh giá này phải có quy định rõ ràng. Ví dụ:
Đối với tiêu chí chăm sóc khách hàng thì khá là khơng có khiếu nại, phàn nàn
từ khách hàng, xuất sắc là khơng có khiếu nại và đƣợc khách hàng khen ngợi,
yếu là nhận đƣợc từ 1-3 phàn nàn từ phía khách hàng và kém là nhận đƣợc từ
3 phàn nàn trở lên từ phía khách hàng.
+ Bƣớc 3: đánh giá trọng số của từng yếu tố.
Có thể minh họa việc đánh giá định lƣợng nhƣ sau:
Bảng 1.2 M n
STT
ọ p ƣơng p áp đán g á địn lƣợng
Yếu tố
Đ ểm tố đ
Trọng số
1
Khối lƣợng thực hiện
30
40%
2
Khả năng ngoại ngữ
20
15%
3
Chăm sóc khách hàng
20
15%
4
Thái độ làm việc
20
15%
5
Kỹ năng làm việc
10
15%
Tổng
100%
b. Những phương pháp đánh giá nhiều người:
- Xếp hạng: Phƣơng pháp đơn giản nhất có lẽ là phƣơng pháp hay kỹ
thuật xếp hạng (ranking method/technique), theo đó ngƣời đƣợc đánh giá
đƣợc xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Chẳng hạn, nhƣ xét theo
yếu tố lãnh đạo, có thể là nhân viên A hạng 1, nhân viên B hạng 2 và anh
nhân viên C hạng 3. Ngƣời ta ứng dụng phƣơng pháp này thành 2 phƣơng
pháp cụ thể sau đây:
13
- P ƣơng pháp xếp ạng luân phiên
- Ƣu đ ểm: Dễ dàng thực hiện, phù hợp với môi trƣờng lao động giản
đơn.
- N ƣợ đ ểm:
+ Khó so sánh mức độ hồn thành cơng việc đối với các vị trí có nhiệm
vụ khác nhau.
+ Khó liệt kê hết các công việc và hành vi.
- So sánh theo ặp: Từng cặp nhân viên sẽ đƣợc so sánh về những yêu
cầu chính. Các nhân viên tốt hơn hẳn sẽ đƣợc tính tối đa số điểm (4 điểm),
nhân viên còn lại 0 điểm, hoặc nhân viên tốt hơn đƣợc 3 điểm, yếu hơn đƣợc
1 điểm. Nếu 2 nhân viên bằng nhau, mỗi nhân viên sẽ đƣợc 2 điểm. Cộng tất
cả các điểm lại, ta sẽ đƣợc số điểm của từng nhân viên. Có thể minh họa theo
bảng sau phƣơng pháp so sánh theo cặp:
Bảng 1.3 M n
Nhân viên A
1
Nhân viên C
0
Nhân viên C
3
4
7
2
3
N ững n ân v ên đƣợ xếp ạng
Trƣơng Minh Trí
Nguyễn Thị Hoa
Trần Nguyễn Hồng Hải
Nguyễn Ngọc Minh
Tổng đ ểm
Nhân viên B
Nhân viên A
Nhân viên B
ọ so sán t eo ặp
2
2
14
N ững tấm t ẻ đán g á đã đƣợ
ển sốt v ên đ ền vào
Trƣơng Minh Trí
Trần Nguyễn Hồng Hải
Nguyễn Thị Hoa
Trƣơng Minh Trí
Nguyễn Ngọc Minh
Trần Nguyễn Hồng Hải
Nguyễn Ngọc Minh
Hình 1.2 M n
Trƣơng Minh Trí
Nguyễn Ngọc Minh
Nguyễn Thị Hoa
Trần Nguyễn Hoàng Hải
Nguyễn Thị Hoa
ọ so sán t eo ặp:
Xếp ạng uố ùng
Nguyễn Ngọc Minh
Trƣơng Minh Trí
Trần Nguyễn Hồng Hải
Nguyễn Thị Hoa
P ƣơng p áp quản trị mụ t êu (MBO): MBO đƣợc nhìn nhận nhƣ là
một triết lý về nguyên tắc quản lý, phƣơng pháp hoạch định, tổ chức, kiểm
soát, giao tiếp và thảo luận của các giám đốc và nhân viên cấp dƣới. Bằng
cách thiết lập các mục tiêu thơng qua q trình tham gia hay sự phân công từ
cấp trên, nhân viên cấp dƣới sẽ đƣợc cho theo học một khóa học và cung cấp
các mục tiêu để nhắm đến trong khi thực hiện công việc [5, tr.345].
Thơng thƣờng, chƣơng trình MBO đi theo một quy trình có hệ thống nhƣ
sau:
15
1. Cấp trên và cấp dƣới tổ chức các cuộc họp để xác định những mục
tiêu chính của cấp dƣới và đề ra một số các mục tiêu (mục đích) nhất định.
2. Những ngƣời tham gia đƣa ra những mục tiêu thực tế, khắt khe, rõ
ràng và toàn diện.
3. Sau khi hội ý với nhân viên cấp dƣới, cấp trên sẽ đƣa ra tiêu chuẩn để
đánh giá q trình hồn thành các mục tiêu.
4. Cùng nhau ấn định và thỏa thuận ngày sẽ tiến hành các rà soát lại từng
bƣớc tiến trình.
5. Cấp trên và cấp dƣới tiến hành điều chỉnh những mục tiêu gốc nếu cần
thiết.
6. Cấp trên sẽ đƣa ra đánh giá cuối cùng và tiến hành một cuộc họp có sự
tham gia của cấp dƣới trong phiên họp tƣ vấn, khuyến khích.
7. Sau khi đã bàn bạc với cấp trên, nhân viên cấp dƣới sẽ đề ra những
mục tiêu cho giai đoạn kế tiếp đồng thời chú ý đến giai đoạn trƣớc đây và
những kỳ vọng trong tƣơng lai.
Hình 1.3 P ƣơng p áp quản trị t eo mụ t êu (MBO)
16
Bảng 1.4 So sán ƣu n ƣợ đ ểm g ữ
á p ƣơng p áp đán g á:
Ƣu đ ểm
N ƣợ đ ểm
- Tốn thời gian.
Phƣơng pháp thang đo
Phƣơng pháp xếp hạng
Dễ đánh giá
Dễ dàng thực hiện, phù
hợp với môi trƣờng lao
động giản đơn.
- Khó tổng hợp, phân
tích hay đánh giá mức
độ hồn thành cơng việc
hay hành vi của từng
nhân viên.
- Khó so sánh mức độ
hồn thành cơng việc
đối với các vị trí có
nhiệm vụ khác nhau.
- Khó liệt kê hết các
công việc và hành vi.
- Buộc quản lý phải ra
quyết định nhằm xác
định chính xác năng lực
thực hiện của nhân viên.
Phƣơng pháp đánh giá
trọng số
- Làm tăng sự canh
tranh thiếu lành mạnh
Khơng khuyến khích
tinh thần hợp tác, làm
- Nâng cao năng lực đội việc đồng đội.
ngũ lao động.
- Ảnh hƣởng đến tinh
thần làm việc.
- Gây những mối nghi
ngại về tình trạng phân
biệt tuổi tác, giới tính…
Phƣơng pháp đánh giá
theo mục tiêu
Thích hợp cho tất cả các
vị trí đặc biệt là vị trí
quản lý, cấp chun
viên và các cơng việc
liên quan đến dự án.
- Nếu mục tiêu đƣa ra
không phù hợp thì sẽ tốn
nhiều thời gian của
doanh nghiệp.
Cần phải có quá trình
17
chuẩn bị và hƣớng dẫn
phƣơng pháp thiết lập
mục tiêu và đánh giá.
1.2.5. Đố tƣợng đán g á:
Tự đán g á: Thích hợp nhất khi nó đƣợc sử dụng nhƣ cơng cụ phát
triển nhân viên hơn là công cụ đề ra các quyết định hành chính.
Cấp trên trự t ếp đánh giá: Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của
cấp dƣới là một phƣơng pháp phổ biến nhất.
Cấp ƣớ đán g á:
Đồng ng ệp đán giá: Trong hình thức đánh giá này, nhân viên ngang
cấp sẽ đánh giá đồng nghiệp của họ, khi đó ngƣời đánh giá sẽ dùng kiến thức
chun mơn về vai trị và bổn phận của đồng nghiệp để cung cấp những nhận
xét xác đáng về những kỹ năng chun mơn của ngƣời đƣợc đánh giá. Hình
thức đánh giá ngang cấp thƣờng đƣợc áp dụng trong nhiều ngành có những
yêu cầu kiến thức về các vấn đề nhờ đạo đức hay năng lực kỹ thuật. Nhờ có
quy trình đánh giá nhân viên bằng sự giám sát đồng nghiệp, những thay đổi
về thơng lệ trong ngành có thể đƣợc phản hồi trở lại và nhân viên có thể cải
thiện cách cƣ xử và làm việc tốt hơn.
K á
àng đán g á: Phổ biến trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ, nơi
mà có mức độ tham gia cao của khách hàng.
Đán g á 360: Ngƣời thực hiện đánh giá thành tích có thể là chính cá
nhân đó, hoặc cấp trên trực tiếp, cấp dƣới, đồng nghiệp, khách hàng, hoặc kết
hợp các đối tƣợng này. Đây là phƣơng pháp tổng hợp từ các phƣơng pháp
trên, thƣờng đƣợc sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi.
18
Bảng 1.5 Ƣu n ƣợ đ ểm ủ
P ƣơng p áp
đánh giá
á đố tƣợng đán g á t àn tích:
Ƣu đ ểm
N ƣợ đ ểm
- Nhân viên đƣợc tham gia - Thƣờng bị lỗi đề cao
vào quá trình đánh giá.
Tự đán g á
mình, đánh giá khơng
- Tự nhìn nhận đƣợc ƣu khách quan.
khuyết điểm của họ.
- Cấp trên trực tiếp biết rõ - Cấp trên khơng ở vị trí
mức độ hồn thành cơng làm việc của cấp dƣới
việc của cấp dƣới.
mà ở vị trí cao hơn, hầu
- Cấp trên có trách nhiệm hết có trình độ chun
Cấp trên trự
t ếp quản lý đơn vị mình nên mơn cao hơn nên đánh
đán g á
cần trực tiếp đánh giá nhân giá có thể có nhiều
viên mình.
thiếu sót.
- Có độ linh hoạt cao, có đủ
năng lực để đánh giá nhân
viên mình.
Giúp cho việc điều hành Tuy nhiên cấp dƣới có
quản lý của cấp trên trở nên thể lo sợ việc bị trả đũa
Cấp ƣớ đán g á
tận tâm và cẩn thận hơn.
cấp dƣới cũng không
thể đánh giá đầy đủ các
công việc mà cấp trên
đã làm.
Là ngƣời làm ngang hàng - Dễ xảy ra tình trạng
Đồng ng ệp đán
giá
cùng vị trí với nhau, đồng bè phái, phân chia tại
nghiệp có thể hiểu rõ đƣợc nơi làm việc.
công việc của nhau, cũng - Nếu các nhân viên
nhƣ các hành vi và kĩ năng làm công việc không
