Đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng chính sách xã hội chi nhánh quảng bình

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHAN QUY LUẬT

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI NGÂN HÀNG CHÍNH SÁCH XÃ HỘI –
CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2019


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHAN QUY LUẬT

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI NGÂN HÀNG CHÍNH SÁCH XÃ HỘI –
CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS. TS. Trƣơng Hồng Trình

Đà Nẵng - Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn này là cơng trình nghiên cứu của riêng
tơi.
Các dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và có
nguồn gốc rõ ràng.

TÁC GIẢ

PHAN QUY LUẬT


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu: ............................................................................ 2
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu ............................................................ 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 3
5. Bố cục luận văn ..................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TRONG TỔ CHỨC, DOANH NGHIỆP ........................................... 6
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN ................ 6
1.1.1. Các khái niệm liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên .......... 6
1.1.2. Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên ............................. 6
1.1.3 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên ......................................... 7
1.1.4 Các phƣơng pháp đánh giá đƣợc sử dụng trong đánh giá thành tích
nhân viên ........................................................................................................... 7
1.1.5 Một số nguyên tắc trong đánh giá thành tích nhân viên ................ 14
1.1.6 Các lỗi thƣờng gặp trong đánh giá thành tích nhân viên ............... 15

1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN ............... 16
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên ......................... 16
1.2.2. Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên ......................................... 18
1.2.3. Các phƣơng pháp xây dựng và phát triển hệ thống đánh giá thành
tích ................................................................................................................... 23
1.2.4. Thời điểm đánh giá thành tích nhân viên...................................... 29
1.2.5. Đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên ...................... 30
1.2.6. Kết quả đánh giá thành tích nhân viên .......................................... 31


1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN ......................................................................... 31
1.3.1. Các yếu tố bên ngoài ..................................................................... 32
1.3.2. Các yếu tố bên trong ..................................................................... 33
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG CHÍNH SÁCH XÃ HỘI - CHI
NHÁNH QUẢNG BÌNH ............................................................................... 36
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG CHÍNH SÁCH XÃ HỘI
– CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH ..................................................................... 36
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng chính sách xã hội
– Chi nhánh Quảng Bình ................................................................................. 36
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và phân cấp quản lý tài chính ............................... 37
2.1.3. Đặc điểm các nguồn lực của Chi nhánh........................................ 44
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh năm 2018 ............. 46
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI NGÂN HÀNG CHÍNH SÁCH XÃ HỘI - CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH50
2.2.1 Kết quả cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại NHCSXH- Chi
nhánh Quảng Bình năm 2017-2018 ................................................................ 50
2.2.2. Thực trạng về việc xác định mục tiêu của đánh giá thành tích nhân
viên .................................................................................................................. 52

2.2.3. Thực trạng về tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên .............. 55
2.2.4. Thực trạng về tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên ................... 57
2.2.5. Thực trạng về phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên mà Chi
nhánh áp dụng ................................................................................................. 61
2.2.6. Thực trạng thời điểm thực hiện đánh giá thành tích nhân viên .... 61
2.2.7. Đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên ...................... 63
2.2.8. Thực trạng về sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên ..... 64


2.2.9. Thực trạng về quy trình đánh giá, xếp loại thành tích nhân viên . 64
2.3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ ĐÁNH GIÁ KHẢO SÁT CỦA NHÂN
VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG CHÍNH SÁCH XÃ HỘI - CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH .... 65
2.4. ĐÁNH GIÁ TÍNH HIỆU QUẢ VÀ NHỮNG TỒN TẠI CỦA CƠNG
TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG CHÍNH
SÁCH XÃ HỘI - CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH ........................................... 68
2.4.1. Những mặt đạt đƣợc...................................................................... 68
2.4.2. Những hạn chế .............................................................................. 70
2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế .................................................. 71
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG CHÍNH SÁCH XÃ
HỘI - CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH ........................................................... 73
3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC XÂY DỰNG CÁC GIẢI PHÁP ............. 73
3.1.1 Một số dự báo về sự thay đổi môi trƣờng hoạt động của ngành tác
động đến cơng tác đánh giá thành tích nhân viên ........................................... 73
3.1.2. Định hƣớng phát triển kinh doanh của Ngân hàng chính sách xã
hội Chi nhánh Quảng Bình trong thời gian tới ............................................... 74
3.1.3. Dự báo xu hƣớng thay đổi của hoạt động quản trị nguồn nhân lực
trong đơn vị ..................................................................................................... 76
3.2. HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TẠI NGÂN HÀNG CHÍNH SÁCH XÃ HỘI – CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH 77
3.2.1. Hồn thiện về mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên ................. 77
3.2.2. Hồn thiện tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên ........................ 79
3.2.3. Hồn thiện phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên .............. 82
3.2.4. Xác định đối tƣợng thực hiện giá thành tích nhân viên ................ 83
3.2.5. Thời hạn thực hiện giá thành tích nhân viên................................. 84


3.2.6. Giải pháp bổ trợ ............................................................................ 84
KẾT LUẬN .................................................................................................... 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Tên đầy đủ

DN

Doanh nghiệp

NHCSXH

Ngân hàng chính sách xã hội


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1. Các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích .......................................... 21
Bảng 2.1: Đội ngũ cán bộ của NHCSXH - Chi nhánh Quảng Bình ............... 44
năm 2018 ......................................................................................................... 44
Bảng 2.2: Kết quả xếp loại thành tích nhân viên theo tháng năm 2017 ......... 51
Bảng 2.3: Kết quả xếp loại thành tích nhân viên theo tháng năm 2018 ......... 52
Bảng 2.4: Mức độ hoàn thành “mức tạm ứng” và hệ số tƣơng ứng ............... 53
Bảng 2.5: Ý kiến nhân viên về vai trị của cơng tác đánh giá thành tích nhân
viên .................................................................................................................. 65
Bảng 2.6: Ý kiến nhân viên đối với hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá thành
tích nhân viên .................................................................................................. 66
Bảng 2.7: Ý kiến nhân viên đối với hệ thống các tiêu chí đánh giá thành tích
nhân viên ......................................................................................................... 67
Bảng 2.8 Ý kiến nhân viên về đối tƣợng tham gia đánh giá thành tích nhân
viên .................................................................................................................. 67


DANH MỤC HÌNH VẼ
Sơ đồ 2.1: Mơ hình tổ chức chi nhánh NHCSXH Quảng Bình ...................... 40
Hình 2.1 Tỷ trọng Huy động vốn tại NHCSXH Chi nhánh Quảng Bình 2018
......................................................................................................................... 47
Hình 2.2: Biểu mẫu tiêu chuẩn đánh giá, xếp loại mức độ hồn thành nhiệm
vụ ..................................................................................................................... 56
Hình 2.4: Báo cáo nhật ký công việc hàng tháng ........................................... 62
Bảng 2.5: Ý kiến nhân viên về vai trị của cơng tác đánh giá thành ............... 65


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Cùng xu thế phát triển chung của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị
trƣờng hội nhập sâu rộng nhƣ hiện nay, nguồn nhân lực đƣợc các nhà quản lý
đánh giá là một trong những yếu tố quan trọng, then chốt ảnh hƣởng đến sự
phát triển bền vững của doanh nghiệp. Chính vì vậy mà trong chiến lƣợc phát
triển của tổ chức, các nhà quản lý luôn ƣu tiên và đặt nhân tố này lên vị trí
hàng đầu. Việc xác định đúng ngƣời đúng việc sẽ là nền tảng để mỗi cá nhân
có thể phát huy thế mạnh, năng lực bản thân, góp phần làm cho doanh nghiệp
phát triển ổn định và bền vững hơn. Bên cạnh đó, việc đánh giá hiệu quả công
việc và xác định những tồn tại, yếu điểm cần khắc phục, khả năng tiềm ẩn của
từng cá nhân sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng nên các khoá đào tạo, huấn
luyện phù hợp, đồng thời xác định mức độ hoàn thành cơng việc của từng
nhân viên để có chế độ trả lƣơng, thƣởng hoặc khen thƣởng hợp lý. Đây là
việc làm cần thiết và đang đƣợc các tổ chức áp dụng hiện nay.
Việc đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng Chính sách Xã hội Chi nhánh Quảng Bình (NHCSXH - Chi nhánh Quảng Bình) là một trong
những cơng tác đƣợc lãnh đạo quan tâm. Không chỉ xếp loại lao động và chi
trả tiền lƣơng, khen thƣởng mà còn trong đào tạo quy hoạch cán bộ tại đơn vị.
Tuy nhiên, công tác này hiện nay tại NHCSXH - Chi nhánh Quảng Bình vẫn
cịn gặp phải một số khó khăn, bất cập nhƣ nhiều nội dung trong việc đánh giá
thành tích chƣa thực sự rõ ràng, thậm chí cịn mang tính chất cảm tính, hệ
thống văn bản cho cơng tác này cịn khá sơ sài, mang tính hình thức và thiếu
đồng bộ, một số nội dung chƣa thực sự khích lệ, tôn vinh nỗ lực trong công
việc của nhân viên.
Nghiên cứu “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng Chính sách
Xã hội - Chi nhánh Quảng Bình” nhằm khám phá một cách chi tiết về nội


2

dung, cũng nhƣ cơng tác đánh giá thành tích của nhân viên tại đơn vị. Trên cơ
sở phân tích, đánh giá bộ tiêu chí bình xét thi đua của đơn vị thực hiện từ năm

2012-2018, nghiên cứu sẽ đƣa ra một số giải pháp cụ thể nhằm hạn chế những
tồn tại nói trên, từng bƣớc hồn thiện về nội dung, quy trình, xếp loại thành
tích của cơng tác này tại đơn vị một cách khách quan và đạt hiệu quả trong
thời gian tới. Với những giải pháp cụ thể đƣợc đƣa ra hy vọng sẽ góp phần
giúp lãnh đạo NHCSXH- Chi nhánh Quảng Bình có những điều chỉnh hợp lý
phù hợp với tình hình thực tiễn và mục tiêu phát triển của đơn vị.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Luận văn tập trung vào 3 mục tiêu chính:
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về nội dung và công tác đánh giá thành
tích nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp;
- Phân tích, làm rõ thực trạng nội dung, cơng tác đánh giá thành tích
nhân viên tại NHCSXH - Chi nhánh Quảng Bình, trên cơ sở đó chỉ ra những
mặt hạn chế và nguyên nhân của nó tại đơn vị thời gian vừa qua;
- Đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hồn thiện nội dung, cơng tác
đánh giá thành tích nhân viên tại chi nhánh đảm bảo tính tồn diện, khách
quan và hợp lý. Từ đó nâng cao hiệu quả của công tác này tại đơn vị trong
thời gian tiếp theo.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu trong luận văn này chính là nội dung và quy trình
đánh giá thành tích nhân viên đang đƣợc áp dụng tại NHCSXH - Chi nhánh
Quảng Bình.
Về phạm vi nghiên cứu:
Nội dung nghiên cứu của luận văn chủ yếu tập trung nghiên cứu vào nội
dung, quy trình đánh giá thành tích nhân viên tại NHCSXH - Chi nhánh
Quảng Bình.


3

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Để giải quyết các vấn đề nêu trên, Luận văn sử dụng các phƣơng pháp
sau: phƣơng pháp tổng hợp, thống kê, phân tích số liệu, phƣơng pháp so sánh,
đối chiếu tại đơn vị.
Phƣơng pháp thu thập số liệu sơ cấp: Số liệu thu thập thông qua điều tra
bằng bảng hỏi tại nhân viên trọng đơn vị. Với tổng số phiếu điều tra là 110
bản câu hỏi đƣợc phát ra cho nhân viên tại Ngân hàng CSXH- Chi nhánh
Quảng Bình. Hình thức chọn mẫu ngẫu nhiên. Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế
bám theo những nội dung chính của việc đánh giá thành tích nhân viên. Bảng
câu hỏi bao gồm 15 câu hỏi, trong đó có những câu hỏi mang tính chất trả lời
đồng ý hoặc khơng đồng ý. Bên cạnh đó, tác giả cũng sử dụng thang đo Likert
5 mức để hỏi ý kiến của những ngƣời đƣợc hỏi. Thang điểm từ thấp lên cao
trình tự nhƣ sau: điểm 1 là điểm số thấp nhất thể hiện sự hồn tồn khơng
đồng ý với nhận định đƣa ra và điểm 5 là điểm số cao nhất thể hiện sự hoàn
toàn đồng ý với nhận định mà tác giả đã thiết kế sẵn. Ngƣời đƣợc điều tra sẽ
trả lời bằng cách cho điểm vào bảng hỏi mà họ cho là thích hợp.
5. Bố cục luận văn
Ngồi phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục,
Luận văn đƣợc làm 3 chƣơng chính:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về đánh giá thành tích nhân viên
trong tổ chức, doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại
NHCSXH - Chi nhánh Quảng Bình.
Chƣơng 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên
tại NHCSXH - Chi nhánh Quảng Bình.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Nhân lực hay còn gọi nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan


4

trọng đối với sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia, thành công của
mỗi tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực là một môn khoa học về quản lý con
ngƣời chuyên nghiên cứu về các khía cạnh nhƣ quy hoạch, tuyển chọn, đào
tạo và đánh giá thành tích của nhân viên … Trong đó cơng tác đánh giá thành
tích là một trong những vấn đề quan trọng mà các chuyên gia về quản trị
nguồn nhân lực khơng thể bỏ qua vì nó tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến
việc thực hiện các chức năng còn lại của quản trị nguồn nhân lực. Chính vì
vậy, trong những năm gần đây, vấn đề này đã thu hút khơng ít sự quan tâm
của các nhà nghiên cứu, quản lý.
Năm 2006, Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự [1, chƣơng 4] đã trình bày vai
trị quan trọng của việc đánh giá thành tích nhân viên đối với tổ chức. Đây
đƣợc xem nhƣ là công cụ nhằm điều chỉnh hành vi của nhân viên để phù hợp
với văn hóa và chiến lƣợc của đơn vị. Kết quả nghiên cứu chỉ rõ nội dung của
bộ tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá hiệu quả, tiến trình đánh giá, quản trị
thành tích và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá. Đặc biệt hơn khi đƣa ra bộ
tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá có hiệu quả, tác giả đề cao yếu tố độ tin
cậy của ngƣời đánh giá đồng thời phải tránh các lỗi thƣờng gặp khi đánh giá
thành tích. Nếu làm đƣợc điều này thì việc đánh giá thành tích nhân viên mới
có hiệu quả.
Trong nghiên cứu của Nguyễn Hữu Thân (2008) [2, chƣơng 9], đã nêu
bật vai trò của việc đánh giá thành tích nhân viên. Đây chính là chìa khóa
giúp đơn vị có cơ sở hoạch định, tuyển dụng, tuyển chọn, phát triển nguồn
nhân lực, sự đãi ngộ và phát triển nghề nghiệp.
Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011) [3, phần 4] đã mô tả
chi tiết cách thức xây dựng bộ tiêu chuẩn phù hợp nhằm đánh giá thành tích
nhân viên có hiệu quả. Nghiên cứu chỉ ra rằng để đạt đƣợc hiệu quả trong
công tác này chúng ta phải thực hiện tốt những nội dung sau: công tác phân


5

tích cơng việc, xây dựng bản mơ tả và bản tiêu chuẩn cơng việc. Trong đó, cơ
sở để thiết kế nội dung của bản tiêu chuẩn thực hiện công việc chủ yếu dựa
vào nội dung của các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với
ngƣời thực hiện. Nghiên cứu xem bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực
hiện cơng việc có vai trị rất quan trọng trong việc xây dựng hệ thống tiêu
chuẩn đánh giá thành tích của các tổ chức, doanh nghiệp.
Trần Thị Kim Dung (2009) [4] đã khái quát tổng quan về nội dung đánh
giá thành tích nhân viên trong đó, nghiên cứu đi sâu vào phân tích chi tiết
từng khía cạnh trong cơng tác đánh giá thành tích nhân viên nhƣ đánh giá về
năng lực thực hiện công việc của từng nhân viên, nội dung cơng tác đánh giá
thành tích nhân viên (mục đích, mơ tả chi tiết nội dung, quy trình thực hiện,
các phƣơng pháp và cách thức nâng cao chất lƣợng kết quả đánh giá thành
tích cũng nhƣ cách thức thực hiện đánh giá thành tích tại phịng, ban, bộ phận.
John M. Ivancevich (2010) [7] tập trung thiết kế quy trình có hệ thống về
đánh giá thành tích nhân viên. Tiến trình đánh giá thành tích đƣợc tác giả
trình bày khá đầy đủ, hợp lý, đáp ứng đƣợc các mục tiêu của tổ chức. Dựa
trên sự đánh giá của các bên liên quan đến vị trí cơng việc để từ đó đƣa ra
những thơng tin chính xác và đáng tin cậy.
Lê Anh Cƣờng (2011) [6] chỉ ra rằng điều kiện cần để đánh giá thành
tích cơng việc hiệu quả đó là thiết lập tiêu chuẩn, mục tiêu cơng việc, điều
kiện đủ đƣợc tác giả xác định là theo dõi, ghi nhận và hỗ trợ kịp thời cho nhân
viên trong công việc. Cách tiếp cận này khá sát với u cầu thực tế trong cơng
tác đánh giá thành tích tại các tổ chức, doanh nghiệp hiện nay; giúp họ nhìn
nhận về cơng tác đánh giá thành tích của nhân viên tại đơn vị để hồn thiện
hơn cơng tác đánh giá.


6

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG TỔ CHỨC, DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Các khái niệm liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên
Đánh giá thành tích nhân viên
Theo Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự [1, chƣơng 4] thì đánh giá thành
tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong
một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ việc đánh giá sẽ giúp nhân viên đó biết
đƣợc mức độ hồn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ
chức đã đề ra. Đánh giá thành tích là q trình có thể bị chi phối bởi các yếu
tố nhƣ tình cảm; ảnh hƣởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản
thân họ. Nếu sử dụng một cách khơng thích hợp, tiến trình đánh giá có thể tác
động ngƣợc trở lại.
Theo Nguyễn Hữu Thân [2, chƣơng 9], thì“Đánh giá thành tích nhân
viên hay đánh giá sự hồn thành cơng tác hay cịn đƣợc gọi là đánh giá thành
tích cơng tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hồn thành
cơng tác của một cá nhân trong một thời kỳ nhất định”.
Xuất phát từ các định nghĩa trên, luận văn đúc kết lại rằng đánh giá
thành tích nhân viên là tiến trình khoa học và có tính hệ thống nhằm đo lƣờng,
đánh giá mục tiêu của cơng tác đánh giá thành tích nhân viên.
1.1.2. Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên
Theo Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2006) [1] và Nguyễn Văn Điềm
[3] thì vai trị của việc đánh giá thành tích nhân viên đƣợc thể hiện dƣới các
khía cạnh sau:


7

Đối với tổ chức: Thơng qua đánh giá thành tích các nhà quản lý có nắm
bắt đƣợc năng lực hiện tại của nhân viên có thể đạt đƣợc. Từ đó đƣa ra các ý
kiến phản hồi một cách đầy đủ đối với nhân viên đó nhằm điều chỉnh kịp thời
theo hƣớng có lợi cho nhân viên đó và cho tổ chức.
Đối với cá nhân trong tổ chức: Hệ thống đánh giá công việc là tiêu chuẩn
tham chiếu để mỗi cá nhân có thể so sánh kết quả làm việc của chính bản thân
họ. Nếu khơng có một hệ thống đánh giá cơng việc chính thức thì nhân viên
sẽ khơng nhận ra đƣợc những tiến bộ cũng nhƣ sai sót hoặc lỗi của mình trong
cơng việc.
1.1.3 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên
Theo Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2006) [1]; Trần Thị Kim Dung
(2009) [4]; John M. Ivancevich (2010), để đánh giá thành tích nhân viên phải
trải qua 7 bƣớc nhƣ sau:
Bƣớc 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
Bƣớc 2: Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp
Bƣớc 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những ngƣời làm việc công tác
đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của bản nhân viên
Bƣớc 4: Thảo luận trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Bƣớc 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn trong thực hiện công việc
Bƣớc 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Bƣớc 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.
1.1.4 Các phƣơng pháp đánh giá đƣợc sử dụng trong đánh giá thành tích
nhân viên
Hiện nay ở trên thế giới nói chung và Việt nam nói riêng, đã xuất hiện
rất nhiều phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên và đã đƣợc sử dụng để
đánh giá thành tích cơng việc trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, các phƣơng
pháp này chƣa đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của việc đánh giá thành tích và


8

chƣa có một phƣơng pháp đánh giá nào đƣợc cho là phù hợp với tất cả hoàn
cảnh. Mỗi một phƣơng pháp đều có một số ƣu điểm và có những mặt hạn chế
nhất định. Tùy thuộc vào mục đích và nội dung để sử dụng chúng sao cho
phát huy hết khả năng. Để hệ thống đánh giá phát huy tốt hiệu quả của nó,
bên cạnh các nhà quản lý phải hiểu đƣợc bản chất của từng phƣơng pháp để
vận dụng linh hoạt đối với từng trƣờng hợp. Các nhà quản lý đòi hỏi phải tuân
theo một số nguyên tắc nhất định trong quá trình xây dựng hệ thống đánh giá.
Phải cố gắng lựa chọn và vận dụng một cách linh hoạt, điều chỉnh sao cho
phù hợp với điều kiện thực tế tại đơn vị mình. Sau đây, luận văn khái quát lại
một số phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên đƣợc sử dụng phổ biến
trong đánh giá thành tích nhân viên tại doanh nghiệp hiện nay.
Phƣơng pháp đánh giá cho điểm (rating scale)
Đây là phƣơng pháp mà ngƣời đánh giá sẽ đánh giá và cho điểm dựa trên
thang đánh giá chuẩn đã xây dựng từ trƣớc. Đặc điểm của thang đánh giá này
là đƣợc đƣợc xếp hạng từ thấp tới cao, hoặc tuân theo một nguyên tắc nhất
định nào đó. Phƣơng pháp này cho phép ngƣời sử dụng có nhiều lựa chọn hơn
trong việc thiết kế mơ hình đánh giá.
Tƣơng ứng với mỗi tiêu chí đánh giá sẽ có một thang điểm phù hợp. Một
số tiêu chí về đánh giá nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp thƣờng gặp nhƣ
khả năng trao đổi, mức độ hợp tác trong công việc, cách diễn đạt và truyền bá
thơng tin, tính sáng tạo trong cơng việc, tính kỷ luật về giờ giấc và nội quy
làm việc, một số kỹ nămg làm việc (giao tiếp, ngoại ngữ, tin học) và một số
đặc điểm khác tuỳ thuộc vào yêu cầu và điều kiện cụ thể của từng DN mà
ngƣời thiết kế thang điểm hoặc nhu cầu đánh giá của DN đó quy định.
Điều quan trọng khác nữa đó là trong việc xây dựng các tiêu chí đánh
giá, ngƣời thiết kế tiêu chuẩn đánh giá phải dựa trên các tiêu chí có mối liên
quan chặt chẽ tới đặc điểm công việc của nhân viên hay ngƣời đƣợc đánh giá,

9

nghĩa là phải có sự tƣơng đồng cao trong việc xây dựng tiêu chí với nội dung
cơng việc mà nhân viên đó đảm nhận
Phƣơng pháp đánh giá cho điểm có những điểm mạnh và điểm yếu sau:
Thứ nhất về ưu điểm: Phƣơng pháp này có bố cục rõ ràng dễ hiểu và dễ
sử dụng. Bố cục và kết cấu rõ ràng đƣợc thể hiện nhƣ sau: phƣơng pháp này
dễ dàng sử dụng khi so sánh và đối chiếu kết quả xếp hạng thành tích của
nhân viên, thậm chí có thể áp dụng với toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp.
Phƣơng pháp này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá tại vì có tiêu chí và
tiêu chuẩn đánh giá về cơ bản là nhƣ nhau. Tất cả nhân viên đều phải trải qua
quá trình tự đánh giá và tuân theo một thƣớc đo chuẩn trong toàn bộ doanh
nghiệp. Phƣơng pháp này dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì ngƣời đánh giá và
ngƣời đƣợc đánh giá có thể cho điểm ngay dựa trên thang điểm chuẩn đã quy
định từ trƣớc.
Bên cạnh những ƣu điểm thì phƣơng pháp này cũng tồn tại một số hạn
chế đó là vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá, sai sót mang tính nhận thức của
ngƣời xây dựng tiêu chí để đánh giá. Ngồi ra cịn sai sót trong cho điểm hoặc
sai sót trong q trình xếp hạng và sai sót lựa chọn của ngƣời đánh giá.
Đối với vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá: Trong q trình thiết kế tiêu
chuẩn (tiêu chí) đánh giá ngƣời thiết kế nghiên cứu lựa chọn các tiêu chí đánh
giá cho điểm có mối liên hệ chặt chẽ tới cơng việc của nhân viên hay khơng?
Ví dụ: khi xem xét về khía cạnh tính sáng tạo, có thể khía cạnh này khơng quan
trọng đối với những cơng việc có quy trình chuẩn hoặc đƣợc kết cấu một cách
chặt chẽ. Đối với những trƣờng hợp nhƣ vậy, việc đánh giá thấp về tính sáng
tạo của nhân viên làm những công việc nhƣ vậy không ngụ ý rằng nhân viên đó
thiếu tính sáng tạo. Ngƣợc lại, điều đó lại phản ánh một thực tế rằng nhân viên
đó ít có cơ hội sử dụng tính sáng tạo trong cơng việc. Do vậy, khi xây dựng các
tiêu chí đánh giá dựa trên phƣơng pháp đánh giá này chúng ta cần phải xem

10

xét, cân nhắc kỹ càng tới loại hình cơng việc và môi trƣờng làm việc.
Một trong những lƣu ý nữa đó là ngƣời thiết kế phải có cái nhìn tổng
quan và ln tóm lƣợc tồn bộ những dấu hiệu có liên quan tới thành tích
cơng việc của nhân viên khi xây dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh
giá nhân viên) và thang điểm đánh giá. Từ đó lựa chọn, chắt lọc những tiêu
chí phù hợp, quan trọng nhất để xây dựng tiêu chí đánh giá chung cho tồn bộ
doanh nghiệp.
Một số sai sót thƣờng gặp trong khi áp dụng phƣơng pháp đánh giá này
đó là sai sót lựa chọn của ngƣời đánh giá. Đây là một trong những lỗi thƣờng
gặp của ngƣời đánh giá khi đánh giá một ngƣời khác, là lỗi phổ biến do tâm lý
và thƣờng chi phối con ngƣời. Hay hiểu theo một cách khác đó là, chúng ta
muốn thấy ở ngƣời khác những điều mà chúng ta muốn thấy. Ví dụ: Một nhân
viên về bản chất là tốt tuy nhiên, vì một lý do nào đó mà làm mất lịng ngƣời
khác thì khi đánh giá về nhân viên này, họ sẽ đánh giá nhân viên này sẽ không
tốt mặc dù về bản chất là tốt. Ngƣợc lại nếu trên thực tế ngƣời này lƣời nhác.
Thay vì một số lý do nào đó có quan hệ mất thiết với ngƣời đánh giá, lại đƣợc
ngƣời đánh giá che chở hoặc thậm chí cịn đƣa ra những lý do biện hộ cho
thành tích cơng việc kém cỏi của ngƣời đó.
Sai sót thứ hai là sai sót mang tính nhận thức. Sai sót này xảy ra khi
ngƣời đánh giá chƣa hiểu hoặc không hiểu rõ đƣợc nội hàm của các tiêu chí,
hoặc đặc điểm đƣợc lựa chọn để đánh giá và ngôn ngữ sử dụng trong thang
điểm đánh giá.
Một sai sót chúng ta thƣờng gặp phải đó là sai sót cho điểm hay sai sót
xếp hạng. Đây là sai sót thuộc về chủ quan của ngƣời đánh giá. Sai sót cho
điểm (sai sót xếp hạng) phổ biến nhất là sai sót đánh giá mang tính trung lập.
Những ngƣời đánh giá họ có thể có quá nhiều việc phải lo cho nên họ không
dành nhiều thời gian cho việc đánh giá thành tích của ngƣời khác hoặc họ lo

11

ngại về sự bất hoà hay tƣ thù cá nhân vì vậy họ thƣờng có xu hƣớng đƣa ra
những đánh giá thờ ơ, chung chung, bất kể thành tích cơng việc của nhân viên
đƣợc đánh giá nhƣ thế nào đi chăng nữa họ cũng không cần bận tâm.
Phƣơng pháp đánh giá mô tả
Đối với phƣơng pháp này, ngƣời đánh giá thể hiện việc đánh giá của
mình đối với ngƣời khác thông qua việc viết một bản báo cáo đánh giá nhận
xét. Báo cáo này tập trung vào việc mô tả, nhận xét điểm mạnh và điểm yếu
về thành tích cơng việc của ngƣời đƣợc đánh giá dựa trên các tiêu chí đã cho
trƣớc. Ngồi những u cầu trên, ngƣời đánh giá cịn có thể đề xuất một số
biện pháp nhằm khắc phục những tồn tại đã đƣợc nêu ở trên. Ngƣời đánh giá
có thể tự mình hoặc kết hợp cùng với ngƣời đƣợc đánh giá để viết báo cáo.
Ưu điểm
Phƣơng pháp này có tính mềm dẽo hơn so với phƣơng pháp đánh giá cho
điểm. Tại vì khi áp dụng phƣơng pháp này ngƣời đánh giá có thể thực hiện
đánh giá trên mọi khía cạnh có liên quan chặt chẽ với kết quả cơng việc của
ngƣời đƣợc đánh giá. Họ có thể chủ động hoàn toàn trong việc đƣa ra mức độ
đánh giá về các vấn đề mà họ cảm thấy là hợp lý. Chính vì vậy, q trình
đánh giá khi áp dụng phƣơng pháp này rất linh hoạt và không bị hạn chế.
Nhược điểm
Khi áp dụng phƣơng pháp này làm cho ngƣời đánh giá mất nhiều thời
gian và không dễ dàng thực hiện vì chƣa có một tiêu chuẩn nhất định. Ngƣời
viết báo cáo, đánh giá nhận xét đòi hỏi yêu cầu cao, khắt khe hơn về khả năng
diễn đạt và tổng hợp. Trong q trình viết báo cáo địi hỏi ngƣời viết báo cáo
phải có kỹ năng viết báo cáo. Tại vì đánh giá hầu trên trên mọi khía cạnh cho
nên kết quả rất khó có thể so sánh và đối chiếu. Và sẽ rất khó khăn trong việc
rút ra kết luận chung hay khái quát về nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân

lực của DN.


12

Phƣơng pháp đánh giá theo kết quả (Phƣơng pháp đánh giá quản trị
mục tiêu)
Trong vài thập niên gần đây, phƣơng pháp đánh giá quản trị mục tiêu đã
đƣợc giới kinh doanh chấp nhận và sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp.
Phƣơng pháp đánh giá này đƣợc xác định dựa trên mức độ đạt đƣợc của nhân
viên đó so với mục tiêu công việc đã đƣợc xác định từ trƣớc. Thông thƣờng,
mục tiêu công việc sẽ đƣợc cấp quản lý và chính nhân viên xây dựng nên (ví
dụ mục tiêu của ngƣời bán hàng là tăng doanh thu vào tháng sau là 15 triệu
đồng). Đây là phƣơng pháp hƣớng vào kết quả công việc. Dựa trên khả năng
và kỹ năng cần thiết mà nhân viên tự xây dựng mục tiêu của mình. Cho nên
họ khơng cần sự giúp đỡ của ngƣời khác giúp mình phân tích các điểm mạnh,
điểm yếu để giao nhiệm vụ và phân bổ các nguồn lực (bao gồm cả quyền hạn
và trách nhiệm) để có thể hồn thành cơng việc. Chính bản thân nhân viên chủ
động trong mọi việc từ lúc bắt đầu đến lúc hoàn thành mục tiêu trong q
trình đó địi hỏi phải tự giám sát và quản lý.
Ưu điểm
Ƣu điểm nổi bật của phƣơng pháp này là khắc phục đƣợc một số vấn đề
phát sinh do phải giả định về những đặc điểm của nhân viên. Thì phƣơng
pháp này lại tập trung vào kết quả cơng việc thực tế. Nếu nhân viên có kết quả
đạt hoặc vƣợt mục tiêu đã đề ra và đƣợc thống nhất từ trƣớc, thì nhân viên đó
sẽ đƣợc đánh giá là hoàn toàn chấp nhận đƣợc. Nhân viên đƣợc đánh giá
thông qua kết quả công việc thực tế, chứ không phải về khả năng của họ, một
phạm trù dễ bị ảnh hƣởng bởi ý kiến chủ quan của ngƣời đánh giá. (Ví dụ:
Theo đánh giá chủ quan của nhà quản lý, có nhân viên đƣợc đánh giá là có
khả năng tuy nhiên, trong q trình làm việc họ khơng thể đạt đƣợc mục tiêu

đã đề ra thì theo phƣơng pháp đánh giá này nhân viên đó khơng đạt đƣợc mục
tiêu).


13

Chúng ta có thể nhìn thấy đƣợc kết quả cơng việc một cách trực tiếp
(tính rõ ràng của mục tiêu) thông qua phƣơng pháp đánh giá quản trị mục tiêu
trong khi đặc điểm của nhân viên (có thể có hoặc có thể khơng ảnh hƣởng tới
thành tích cơng việc) chỉ có thể đƣợc suy đốn hoặc suy luận ra mà thơi.
Phƣơng pháp này cho rằng thành tích cơng việc của nhân viên không thể chia
nhỏ thành các nhân tố cấu thành để nghiên cứu. Các nhân tố này cần đƣợc
xem xét trong một tổng thể không tách rời, cái mà ta có thể quan sát và đo
lƣờng đƣợc một cách trực tiếp. Việc mổ xẻ phân tích chi tiết những nhân tố
phức tạp khác nhau tạo nên thành tích cơng việc của nhân viên là rất khó
khăn.
Nhược điểm
Phƣơng pháp đánh giá quản trị mục tiêu giúp nhân viên có đƣợc cảm
giác hài lịng về tính tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thành mục tiêu.
Nhƣng phƣơng pháp này cũng có thể dẫn tới kỳ vọng khơng thực tế về một
mục tiêu có thể hoặc khơng thể hồn thành một cách hợp lý.
Trong môi trƣờng cạnh tranh năng động và hội nhập, DN cần hết sức
linh hoạt trong kinh doanh để tồn tại và phát triển. Trong khi đó, những mục
tiêu, tự bản thân nó lại cứng nhắc khơng phù hợp với sự linh hoạt trong việc
kinh doanh của doanh nghiệp. Để khắc phục vấn đề này, giải pháp đƣợc đƣa
ra ở đây là cần xây dựng những mục tiêu này sao cho có thể thay đổi và mềm
dẻo hơn. Tuy nhiên mục tiêu càng mềm dẻo thì sẽ càng không rõ ràng. Hơn
thế nữa, mục tiêu thay đổi liên tục sẽ làm nhân viên bối rối và mục tiêu mềm
dẻo có thể bị méo mó, sai lệch để ngụy trang hoặc bào chữa những yếu kém
trong thành tích công việc.

14

1.1.5 Một số nguyên tắc trong đánh giá thành tích nhân viên
Theo Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự [1], và John M. Ivancevich (2010)
[7], để xây dựng tốt một mô hình đánh giá thành tích nhân viên ngƣời xây
dựng phải nắm bắt và hiểu đƣợc đƣợc một số nguyên tắc sau đây:
Thứ nhất: Trong quá trình đánh giá nên khuyến khích thảo luận. Nhiều
nghiên cứu đã kết luận rằng ngƣời đƣợc đánh giá cảm thấy hài lòng với kết
quả đánh giá hơn khi họ có cơ hội đƣợc trao đổi, thảo luận về kết quả thành
tích cơng việc của chính mình một cách thoải mái và thẳng thắn. Ngồi ra, họ
cịn cảm nhận đƣợc tính cơng bằng của q trình đánh giá.
Thứ hai: Ý kiến nhận xét phải mang tính xây dựng. Trong quá trình đánh
giá, những ý kiến nhận xét từ ngƣời nhận xét phải mang tính xây dựng, nhằm
mục tiêu giúp họ vƣợt qua những khó khăn hiện tại và cải thiện kết quả thành
tích cơng việc của chính họ trong tƣơng lai. Trên tinh thần xây dựng đó,
ngƣời đƣợc đánh giá sẽ bớt lo lắng về những ý kiến phê bình và nhận thấy
những ý kiến phê bình này là hữu ích.
Ngƣợc lại, ngƣời đƣợc đánh giá sẽ có những hành vi, trạng thái bực tức,
ốn hận, căng thẳng và mâu thuẫn trong công việc, cũng nhƣ việc ngƣời đƣợc
đánh giá không muốn và phản kháng thay đổi, ... nếu những nhận xét từ phía
ngƣời nhận xét thiếu tính xây dựng (nhận xét khơng rõ ràng, mang tính chất
chung chung, khơng đƣợc thơng báo tới ngƣời đƣợc đánh giá, không công
bằng hoặc không đƣợc thể hiện đúng cách).
Thứ ba: Coi trọng xây dựng mục tiêu phấn đấu. Đây là một nhân tố quan
trọng trong động cơ làm việc của ngƣời đƣợc đánh giá. Nó thúc đẩy, khuyến
khích sự nỗ lực của nhân viên, tập trung chú ý, tăng tính kiên trì, bền bỉ, và
khuyến khích nhân viên tìm tịi phƣơng pháp làm việc mới và tốt hơn.
Ngƣời đánh giá phải có đƣợc sự tin tƣởng có trình độ, kiến thức. Ngƣời

đƣợc chọn để đánh giá phản ánh thành tích cơng việc của nhân viên là ngƣời


15

đánh giá phải là ngƣời trình độ, có kiến thức và đƣợc tín nhiệm. Hơn nữa,
ngƣời đánh giá phải cảm thấy thoải mái với phƣơng pháp, kỹ thuật đánh giá
đƣợc áp dụng và phải am hiểu công việc cũng nhƣ thành tích của nhân viên.
Khi các điều kiện trên đƣợc thoả mãn, ngƣời đƣợc đánh giá sẽ cảm nhận
đƣợc quá trình đánh giá là chính xác, cơng bằng và khách quan. Do đó họ sẽ
dễ dàng chấp nhận những ý kiến phản hồi từ phía ngƣời đánh giá và sẵn sàng
thay đổi.
1.1.6 Các lỗi thƣờng gặp trong đánh giá thành tích nhân viên
+ Lỗi bao dung: Ngƣời đánh giá đánh giá thành tích của nhân viên cao
hơn mức mà họ xứng đáng đƣợc thƣởng. Bao dung là loại lỗi thông thƣờng ở
đánh giá, mặc dù các nghiên cứu gần đây gợi ý rằng đó chính là tính chất vốn
có của ngƣời đánh giá.
+ Lỗi nghiêm khắc: Ngƣời đánh giá đánh giá nhân viên thấp hơn mức lẽ
ra họ đáng đƣợc nhận. Lỗi nghiêm khắc ngƣợc lại với lỗi bao dung.
+ Lỗi xu hƣớng trung tâm: Đôi khi ngƣời đánh giá đánh giá tất cả nhân
viên gần với điểm giữa của thang thành tích. Có một ít nhân viên nhận đƣợc
đánh giá quá cao hay quá thấp. Lỗi xu hƣớng trung tâm là do cố đánh giá tất
cả vào trung tâm so với thành tích thực của nhân viên. Lỗi xu hƣớng trung
tâm thƣờng là do việc thất bại trong quan sát nhân viên của giám sát viên
hoặc là do việc mô tả kém các tiêu thức đánh giá.
+ Lỗi vầng hào quang: đây là lỗi liên quan đến việc đánh giá một cá
nhân trên một vài khía cạnh thành tích. Jack M. Felman định nghĩa lỗi này
nhƣ là sự trùng lặp giữa các đánh giá trên nhiều phƣơng diện, hoặc hiểu theo
cách đơn giản là khuynh hƣớng mà ngƣời đánh giá làm nỗi bật thành tích của
ngƣời đƣợc đánh giá theo chiều hƣớng tốt.