Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại ngân hàng TNHH MTV public việt nam chi nhánh đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐOÀN THỊ NGỌC ANH

HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG
TẠI NGÂN HÀNG TNHH MTV PUBLIC VIỆT NAM –
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2021


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐOÀN THỊ NGỌC ANH

HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG
TẠI NGÂN HÀNG TNHH MTV PUBLIC VIỆT NAM –
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 834.01.01

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN

Đà Nẵng – Năm 2021

LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.

Tác giả luận văn

Đoàn Thị Ngọc Anh


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................ 3
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ............................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................... 4
5. Bố cục đề tài ............................................................................................ 5
6.Tổng quan tài liệu nghiên cứu ................................................................. 6
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI ............................................ 8
1.1. KHÁI NIỆM VỀ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC........................ 8
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực ........................................................... 8
1.2.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực............................................ 10
1.2.2. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực ................................................. 11
1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TRONG DOANH NGHIỆP .. 13
1.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng ......................................................... 14
1.2.2. Chiêu mộ ......................................................................................... 18
1.2.3. Lựa chọn ......................................................................................... 23
1.2.4. Hội nhập nhân viên mới và đánh giá tuyển dụng ........................... 28
1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC .................................................................................................... 30

1.3.1.Các yếu tố bên ngoài tổ chức ........................................................... 30
1.3.2. Các yếu tố bên trong tổ chức .......................................................... 32
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN
HÀNG TNHH MTV PUBLIC VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG . 34
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TNHH MTV PUBLIC
VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG........................................................ 34
2.1.1. Thông tin cơ bản ............................................................................. 34


2.1.2. Mơ hình tổ chức hoạt động ............................................................. 35
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG
TNHH MTV PUBLIC VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG .................. 36
2.2.1. Đặc điểm cơ cấu lao động của Chi nhánh giai đoạn 2017 – 2019 . 36
2.2.2. Phân tích thực trạng cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TNHH MTV Public Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng..................... 37
2.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI
PBVN – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG ................................................................ 49
2.3.1. Các yếu tố bên trong Chi nhánh ..................................................... 49
2.3.2. Các yếu tố bên ngồi Chi nhánh ..................................................... 51
2.4. ĐÁNH GIÁ CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
PBVN – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG ................................................................ 53
2.4.1. Kết quả phỏng vấn các chuyên viên của các bộ phận tại PBVN –
Chi nhánh Đà Nẵng................................................................................... 53
2.4.2. Những kết quả đạt được .................................................................. 54
2.4.3. Những hạn chế, tồn tại .................................................................... 54
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG
TẠI NGÂN HÀNG TNHH MTV PUBLIC VIỆT NAM – CHI NHÁNH
ĐÀ NẴNG ...................................................................................................... 57
3.1. ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA PBVN – CN ĐÀ
NẴNG ............................................................................................................. 57

3.1.1. Định hướng phát triển ..................................................................... 57
3.1.2. Mục tiêu phát triển .......................................................................... 58
3.1.3. Những định hướng chiến lược về chính sách nguồn nhân lực tại
Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng ........... 58
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI
PBVN – CN ĐÀ NẴNG ................................................................................. 59


3.2.1. Cải thiện bảng thông báo tuyển dụng nhân viên và mở rộng phạm vi
tuyển dụng ................................................................................................. 59
3.2.2. Hoàn thiện các bước ở vòng lựa chọn ............................................ 67
3.2.3. Thiết kế và thực hiện công tác đánh giá tuyển dụng nguồn nhân
lực ...................................................................................................... 75
3.2.4. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng khoa học, cụ thể cho từng giai
đoạn ................................................................................................... 77
3.2.5. Cải thiện cơng tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực tuyển mới tại Chi
nhánh ......................................................................................................... 78
3.2.6. Một số giải pháp khác ..................................................................... 79
KẾT LUẬN .................................................................................................... 82
PHỤ LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
GIẤY ĐỀ NGHỊ BẢO VỆ LUẬN VĂN
KIỂM TRA HÌNH THỨC LUẬN VĂN


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8

Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động giai
đoạn 2017 - 2019
So sánh nhu cầu tuyển dụng dự kiến và thực
tế của Chi nhánh qua các năm từ 2017 - 2019
Kết quả chiêu mộ của PBVN – CN Đà Nẵng
giai đoạn 2017 – 2019
Kết quả tiếp nhận và sàng lọc ứng viên của
PBVN – CN Đà Nẵng giai đoạn 2017 – 2019
Kết quả vòng thi tuyển của PBVN – CN Đà
Nẵng giai đoạn 2017 – 2010
Kết quả vòng phỏng vấn của PBVN – CN Đà
Nẵng giai đoạn 2017 – 2019
Bảng đánh giá năng lực các ứng viên năm
2018
Bảng đánh giá nhân viên mới của PBVN –
Chi nhánh Đà Nẵng năm 2019

Trang
35

41
43
44
45
46
47
51

3.1

Bảng đánh giá ứng viên theo mơ hình KSA

68

3.2

Bảng đánh giá bài kiểm tra năng lực ứng viên

70

3.3

Bảng kết quả đánh giá phỏng vấn ứng viên

73

3.4

Mơ hình đánh giá q trình tuyển dụng

74


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu hình

Tên hình vẽ

Trang

Quy trình công tác tuyển dụng nhân lực của tổ
1.1

chức/ doanh nghiệp

13

Mô hình tổ chức hoạt động của PBVN – Chi
2.1

nhánh Đà Nẵng

34

Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Doanh
2.2

nghiệp

38

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CÁC CHỮ VIẾT TẮT:
PBVN

Public Bank Việt Nam

CN

Chi nhánh


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sự phát triển về kinh tế - xã hội của một đất nước phụ thuộc rất nhiều
vào nhiều yếu tố khác nhau như sự thay đổi của công nghệ và phát triển các
công nghệ mới, phát triển kết cấu hạ tầng và các thay đổi của nguồn nhân lực.
Tuy vậy, yếu tố nguồn nhân lực chiếm vai trị quan trọng nhất – nó quyết định
sự tồn tại và phát triển của cả tổ chức bởi khơng có con người, máy móc thiết
bị sẽ không được sự vận hành một cách tự động, đặc biệt là trong giai đoạn
hiện đại hoá và hội nhập vào nền kinh tế tồn cầu.
Qua đó, ta nhận thấy được tầm quan trọng trong việc tuyển dụng nguồn
nhân lực đầu vào phù hợp cho tổ chức. Dù vậy, không phải doanh nghiệp
nào cũng biết cách tìm kiếm nguồn nhân lực hiệu quả. Qua đó ta thấy được
muốn nâng cao hiệu quả và chất lượng trong kinh doanh hay sản xuất, công
tác tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp luôn phải được đặt lên hàng
đầu. Vậy cần làm thế nào để thu hút, chiêu mộ và lựa chọn được một nguồn

nhân lực đáp ứng toàn diện về cả số lượng và chất lượng? Một trong các giải
pháp hiệu quả chính là việc doanh nghiệp phải hồn thiện cơng tác tuyển dụng
để tìm ra được các ứng viên có thể đáp ứng tốt những yêu cầu đề ra của công
việc và có thể thích nghi tốt được với những biến đổi hay những tác động từ
môi trường.
Thực tế tại Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam – hiện đang mở
rộng mạng lưới để đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng trên toàn Việt
Nam, đặc biệt chi nhánh Đà Nẵng của PBVN là chi nhánh chủ chốt tại địa bàn
khu vực miền Trung, nơi đào tạo và cung cấp nhân lực cho các chi nhánh/
phòng giao dịch mở mới trong tương lai, công tác tuyển dụng được nguồn
nhân lực đáp ứng tốt với công việc là một điều cực kỳ quan trọng. Qua quá
trình nghiên cứu, tìm hiểu về lý luận lẫn thực tế đối với công tác tuyển dụng


2

tại PBVN – CN Đà Nẵng, tác giả nhận thấy Chi nhánh cũng đã có nhiều nỗ
lực trong việc cải thiện – nâng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực và cũng
đạt được một số thành tựu nhất định nhưng song song với đó vẫn có những
tồn tại. Ban lãnh đạo dù dành sự quan tâm rất nhiều đến công tác này nhưng
nhận thấy vẫn có một số bất cập dù quy trình tuyển dụng tuy đầy đủ các bước:
xác định nhu cầu, chiêu mộ nhân lực, lựa chọn nhân lực, hội nhập mới nhưng
ở bước lựa chọn đặc biệt là các bài kiểm tra hiện vẫn còn nhiều thiếu sót,
chưa khoa học và chưa có đủ tính thuyết phục. Thêm vào đó, hiện ở Chi
nhánh vẫn có tình trạng nghỉ việc nhiều, đa số ở những bạn trẻ mới được
tuyển thêm vào, nghỉ sau 01 năm làm việc hoặc sau quá trình thử việc – điều
này khiến Chi nhánh tốn nhiều cơng sức hơn trong việc tìm kiếm và tuyển
dụng lại các ứng viên khác.
Việc tuyển dụng chủ yếu thông qua đăng tuyển trên trang tuyển dụng
trực tuyến, mạng xã hội, được giới thiệu bởi nhân viên hay khách hàng nhưng

vẫn không được biết đến rộng rãi bởi khá ít người biết đến PBVN cũng như vì
giới hạn kinh phí nên chỉ đăng tuyển được trên 01 trang tuyển dụng trực tuyến
là Vietnamworks nên vẫn bị giới hạn về số lượng ứng viên.
Thêm vào đó, việc đánh giá hiệu quả sau tuyển dụng vẫn chưa được tiến
hành; do đó, vẫn chưa thể nhận diện ra được các ưu điểm và nhược điểm
trong cơng tác tuyển dụng để tìm ra giải pháp nâng cao, cải tiến. Chính những
bất cập này đã làm cản trở sự phát triển của PBVN – CN Đà Nẵng. Nhận thức
được tầm quan trọng của việc tìm hiểu và đưa ra giải pháp nêu trên để khắc
phục công tác tuyển dụng tại PBVN – Chi nhánh Đà Nẵng, với sự hướng dẫn
tận tâm của Thầy TS. Nguyễn Quốc Tuấn, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện
công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam – Chi
nhánh Đà Nẵng” làm đề tài luận văn tốt nghiệp cao học của mình.


3

2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
- Tìm hiểu, nghiên cứu và ứng dụng hệ thống lý thuyết về tuyển dụng
nguồn nhân lực để từ đó áp dụng vào việc xây dựng hồn thiện cơng tác tuyển
dụng nguồn nhân lực tại PBVN – CN Đà Nẵng.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá một số lý luận cơ bản về lý thuyết tuyển dụng nguồn
nhân lực.
- Hiểu rõ các lý thuyết về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong tổ
chức để ứng dụng các lý thuyết này nhằm nghiên cứu bước lựa chọn trong
quy trình tuyển dụng của PBVN – CN Đà Nẵng để tìm ra được những điểm
cần cải thiện, bổ sung bước này và ngoài ra phát triển thêm bước đánh giá sau
tuyển dụng giúp quy trình tuyển dụng của PBVN – CN Đà Nẵng.
- Phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại

Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam – CN Đà Nẵng, qua đó nhận diện
ra những bất cập trong công tác tuyển dụng nhân lực một cách rõ ràng để tìm
ra ngun nhân gây ảnh hưởng đến cơng tác tuyển dụng nhân lực tại ngân
hàng.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục, cải thiện những tồn tại nêu
trên và giúp cải tiến chất lượng của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại
Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam – CN Đà Nẵng trong tương lai tới.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Nghiên cứu công tác tuyển dụng nguồn nhân lực và hiệu quả của công
tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam
– CN Đà Nẵng.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:


4

+ Không gian: giới hạn nghiên cứu tại Ngân hàng TNHH MTV Public
Việt Nam – CN Đà Nẵng.
Địa chỉ: 92 – 94 Nguyễn Văn Linh, Phường Nam Dương, Quận Hải
Châu, TP. Đà Nẵng.
+ Thời gian: nghiên cứu về công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TNHH
MTV Public Việt Nam – CN Đà Nẵng trong thời gian 2017 – 2019.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
4.1. Phƣơng pháp thu thập thông tin dữ liệu
- Thu thập thông tin trực tiếp tại Ngân hàng TNHH MTV Public Việt
Nam – CN Đà Nẵng: tham khảo số liệu báo cáo về lao động để thu thập được
số lượng tuyển dụng mới trong giai đoạn 2017 – 2019 của PBVN – CN Đà
Nẵng, các quy chế tuyển dụng của PBVN. Các tài liệu, thơng tin có liên quan

đến nội dung nghiên cứu đề tài thông qua các trang Web, báo cáo, sách báo…
- Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn các chuyên viên của các bộ phận
để thu thập thông tin về mức phù hợp của các ứng viên trong 02 tháng thử
việc và bắt đầu làm việc chính thức trong 01 năm đầu.
4.2. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu
- Phương pháp thống kê: thống kê về số lao động, tình hình tuyển dụng
lao động cũng như là những biến động nhân lực trong giai đoạn 2017 – 2019.
Dựa trên những số liệu, tài liệu thu được để đánh giá những điểm yếu trong
quy trình tuyển dụng của PBVN – CN Đà Nẵng từ những phản hồi các
chuyên viên tại Chi nhánh. Phương pháp này cũng nhằm nhận định và góp
phần tìm ra được những điểm yếu trong quy trình tuyển dụng tại PBVN – CN
Đà Nẵng.


5

- Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá: khi thu thập được thông
tin, luận văn chọn lọc các yếu tố chính, sau đó phân loại, tổng hợp theo các
nội dung cụ thể để tiến hành phân tích, đánh giá.
- Phương pháp so sánh: được sử dụng trong phân tích tình hình nhân sự
tại PBVN – CN Đà Nẵng gồm các nội dung sau:
+ So sánh số lượng nhân viên mới, số lượng nhân viên được tuyển dụng
theo kế hoạch theo tỷ lệ phần trăm (%) hay số chênh lệch tăng giảm.
+ Phương pháp này còn được dùng để phản ánh sự biến động hay tốc độ
tăng trưởng của các chỉ tiêu thuộc công tác tuyển dụng nguồn nhân lực: chất
lượng tuyển dụng, số lượng tuyển dụng mới so với kế hoạch cũng như so sánh
tỷ lệ giữa số lao động làm được việc so với số lao động được tuyển mới để
đánh giá được chất lượng tuyển dụng tại PBVN – CN Đà Nẵng trong giai
đoạn 2017 – 2019.
5. Bố cục đề tài

Căn cứ vào nhiệm vụ nghiên cứu, đề tài được đặt tên như sau:
“Hồn thiện cơng tác tuyển dụng tại Ngân hàng TNHH MTV Public
Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng”
Kết quả của đề tài sẽ là tài liệu tham khảo góp phần hồn thiện cơng tác
tuyển dụng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam –
Chi nhánh Đà Nẵng. Bố cục luận văn như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TNHH MTV
Public Việt Nam – CN Đà Nẵng.
Chương 3: Đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực
của Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam – CN Đà Nẵng.


6

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Ở Việt Nam nói riêng và ở các nước trên thế giới nói chung, có rất nhiều
tài liệu nghiên cứu về nguồn nhân lực, các khía cạnh xoay quanh nó như
tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực… Vậy nên từ trước đến nay,
rất nhiều người lựa chọn nghiên cứu về nguồn nhân lực nói chung và đi sâu
vào tầm quan trọng của cơng tác tuyển dụng tại doanh nghiệp nói riêng.
Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình Quản trị
nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân. Giáo trình cho chúng ta các kiến
thức cơ bản nhất về công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức: bắt đầu từ
khi người lao động bước chân vào tổ chức cho đến khi họ rời quá trình lao
động (chia làm ba giai đoạn): Hình thành, duy trì và phát triển nguồn nhân lực
trong tổ chức. Đây là những kiến thức vừa mang tính lý luận vừa mang tính
thực tiễn.
Nguyễn Chơn Trung (2011), Vai trị của cơng tác tuyển dụng nhân lực
trong tổ chức, Tạp chí Khoa học Trường Đại học Đà Nẵng số 7.

Tác giả đưa ra nhận định chắc chắn rằng công tác tuyển dụng nguồn
nhân lực giữ vai trò quan trọng hàng đầu trong quản trị nguồn nhân lực, chính
là điều kiện tiên quyết giúp bộ máy của tổ chức hoạt động trôi chảy. Điểm nổi
bật nhất của bài viết chính là việc tác giả đã phân tích một cách cụ thể vai trị
của cơng này trong tổ chức và là cốt yếu cần phải xây dựng một quy trình
tuyển dụng nguồn nhân lực thật bài bản, đúng đắn cho mỗi doanh nghiệp. Tuy
nhiên, bài viết này chỉ nghiên cứu chung chứ không phân loại cụ thể cho các
loại hình doanh nghiệp nên chưa phù hợp cho việc ứng dụng vào thực tế hiệu
quả.
Jim Collins (2001), Từ tốt đến vĩ đại (Nhiều tác giả dịch).
Tác giả đã đưa ra những câu chuyện quý giá về cách mà các ông trùm
trong giới kinh doanh tạo ra và duy trì một bộ gen tuyệt vời cho nguồn nhân


7

lực của họ ngay từ đầu. Và dùng phép đối chiếu cẩn thận để tìm ra sự khác
biệt để từ đó giúp chúng ta nhận ra rằng bước nhảy vọt ấy thực sự là điều kỳ
diệu mà không phải công ty nào cũng làm được. Cuối cùng, chúng ta được
dạy cách biến đổi tổ chức tốt, bình thường, thậm chí là tầm thường thành
những tổ chức sở hữu sự vĩ đại lâu bền.
Brian Tracy, Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài (Trương Hồng
Dũng – Trương Thảo Hiền dịch).
Trong cuốn sách này, tác giả đã nêu ra những nghiên cứu và những
nguyên tắc vô cùng quan trọng trong khâu chiêu mộ và trong khâu giữ chân
nhân viên của những nhà quản trị đứng hàng đầu của thế giới.
Svetlana Ivanova (2008), Phỏng vấn tình huống – Nhận diện ứng viên
(Nhiều tác giả dịch).
Tác giả đã khẳng định vai trò ưu tiên của khâu phỏng vấn của công tác
tuyển dụng nguồn nhân lực và dẫn ra một số phương pháp phân tích nhiều

loại tình huống trong khi thực hiện phỏng vấn để lọc ra được ứng viên sáng
giá nhất cho chức vụ đang tuyển dụng. Dựa vào việc tập trung nghiên cứu
mọi loại tình huống phỏng vấn của các cơng ty đứng đầu trên thế giới để từ đó
nhận định ra nhiều kinh nghiệm cho các tình huống phỏng vấn và có thể đánh
giá được mức độ tương thích của các ứng viên với vị trí đang tuyển dụng của
tổ chức.
Abhijit Bhaduri (2012), Đừng thuê người giỏi nhất (Nhiều tác giả dịch).
Tác giả đã trả lời một cách rất cẩn thận cho các câu hỏi về cách tuyển
dụng nhân lực cho tổ chức. Từ kết quả nghiên cứu dựa trên hàng loạt các
trường hợp, từ các tên tuổi nổi tiếng trên thế giới đến các công ty khởi nghiệp
nhỏ chỉ với một số ít lãnh đạo, tác giả đã nhấn mạnh sự khác biệt giữa việc
tuyển dụng ứng viên phù hợp so với tuyển dụng người giỏi nhất. Ngoài ra, tác
giả còn hướng dẫn chúng ta cách thu hút và lựa chọn những ứng viên thích


8

hợp nhất. Thêm vào đó, tác giả cũng đưa ra chỉ dẫn chi tiết cho chuyên gia
nhân lực để cân bằng giữa trách nhiệm cơng việc và văn hóa doanh nghiệp
của tổ chức.
Trên thực tế vẫn có nhiều bài nghiên cứu và tìm hiểu về cơng tác tuyển
dụng và mỗi tác giả lại có mỗi cách viết khơng giống nhau nhưng tất cả đều
có cùng mục đích hướng tới việc góp phần hồn thiện, nâng cao về mặt hiệu
quả cơng tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức. Tuy nhiên, chưa tồn tại một
nghiên cứu nào chỉ ra giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực tại
Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng.

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

1.1. KHÁI NIỆM VỀ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân
cư, khả năng huy động góp phần vào q trình tạo ra vật chất cũng như tinh
thần cho xã hội trong hiện tại và tương lai.
Trong quá trình sản xuất – kinh doanh, cùng với các yếu tố đầu vào cơ
bản nhất là vốn và cơ sở vật chất, cơng nghệ – kỹ thuật thì nguồn lực có vái
trị quan trọng bậc nhất đi đến quyết định sự thành công hay thất bại của tổ
chức/ doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực. Hiện nay, có nhiều cách tiếp cận
khác nhau về nguồn lực này trong tổ chức/ doanh nghiệp.
Trong phạm vi của tổ chức, nguồn nhân lực chính là một bộ phận của
nguồn nhân lực xã hội. Nguồn nhân lực của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ
cán bộ, nhân viên trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các
nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh của tập


9

thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ chức,
trên cơ sở đó đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành viên. [5, tr.9]
Theo khía cạnh cá nhân, nguồn nhân lực có thể hiểu là nguồn lực của
mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm có cả thể lực và trí lực. Thể lực chỉ
sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng
con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi,
chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian cơng tác,
giới tính...Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng,
năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách..của từng con người.
[2,tr.6]
Nguồn nhân lực hiện nay còn cần phải thực hiện một nhiệm vụ vơ cùng
to lớn chính là phải đem lại khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp bởi xã hội

đang dần chuyển sang nền kinh tế tri thức thì các nguồn vốn, các yếu tố
nguyên vật liệu và máy móc khơng cịn q quan trọng như xưa nữa. Vậy nên,
nguồn vốn trí tuệ chính là tài sản vơ hình đóng vai trò quan trọng trong việc
hoạch định các chiến lược, từ đó làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Và để nguồn lực cạnh tranh này ổn định và mạnh mẽ, doanh nghiệp
cần chú ý đến các đặc điểm yếu tố của nguồn nhân lực như sau:
- Thể lực của con người chịu ảnh hưởng của mức sống vật chất, sự chăm
sóc sức khỏe và rèn luyện từng cá nhân cụ thể. Một cơ thể khỏe mạnh, thích
nghi với mơi trường sống thì năng lượng nó sinh ra sẽ đáp ứng yêu cầu của
một hoạt động cụ thể nào đó. Thể lực có ý nghĩa quyết định năng lực hoạt
động của con người. Phải có thể lực con người mới có thể phát triển trí tuệ và
quan hệ của mình trong xã hội.
- Trí lực được xác định bởi trí thức chung về khoa học, trình độ kiến thức
chun môn, kỹ năng kinh nghiệm làm việc và khả năng tư duy xét đốn của
mỗi con người. Trí lực thực tế là một hệ thống thông tin đã được xử lí và lưu


10

giữ lại trong bộ nhớ của mỗi cá nhân con người, được thực hiện qua nhiều
kênh khác nhau. Nó được hình thành và phát triển thơng qua giáo dục đào tạo
cũng như quá trình lao động sản xuất.
- Đạo đức, phẩm chất là những đặc điểm quan trong trong yếu tố xã hội
của nguồn nhân lức bao gồm toàn bộ những tình cảm, tập quan phong cách,
thói quen, quan niệm, truyền thống, các hình thái tư tưởng, đạo đức và nghệ
thuật gắn liền với truyền thống văn hóa. Một nền văn hóa với bản sắc riêng
ln là sức mạnh nội tại của một dân tộc.
Tuy nhiên mỗi yếu tố trên lại liên quan đến một lĩnh vực rất rộng lớn.
Thể lực và tình trạng sức khỏe gắn liền với dinh dưỡng, y tế và chăm sóc sức
khỏe. Trí lực gắn với lĩnh vực giáo dục đào tạo, còn phẩm chất đạo đức chịu

ảnh hưởng của truyền thống văn hóa dân tộc, nền tảng văn hóa và thể chế
chính trị. Do vậy, để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thường xem xét trên
ba mặt: trình độ văn hóa và chun môn kĩ thuật, sức khỏe, năng lực phẩm
chất của người lao động.
Từ những quan điểm trên, ta có thể hiểu chung nhất về nguồn nhân lực
trong tổ chức như sau:
Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng
lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá
nhân và của cả tổ chức.
1.2.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, do đó để
hiểu khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trước hết cần hiểu khái niệm về
quản trị.
Quản trị được hiểu là “quá trình thiết kế và duy trì một mơi trường trong
đó các cá nhân làm việc cùng nhau trong các nhóm nhằm hoàn thành các mục
tiêu đã xác định một cách hiệu quả nhất. Hoạt động quản trị được thực hiện ở


11

bất kỳ tổ chức/doanh nghiệp nào cũng như ở tất cả các cấp quản trị khác nhau
nhằm mục tiêu như nhau là nhằm tạo ra lợi nhuận thông qua bốn chức năng:
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát.[6, tr.24]
Hiện nay tồn tại nhiều cách khác nhau tiếp cận quản trị nguồn nhân lực.
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị thì quản
trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát
các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt
được các mục tiêu của tổ chức. [7, tr.7]
Quản trị nguồn nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: “Theo nghĩa
rộng thì quản trị nhân lực trong doanh nghiệp khơng chỉ là công việc của một

bộ phận mà là hoạt động chung của tất cả các bộ phận trong doanh
nghiệp”.[5, tr.13]. “Nghĩa hẹp của quản trị nhân lực là cơ quan quản lý làm
những việc cụ thể như sau: tuyển người, bình xét, giao cơng việc, giải quyết
tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp
hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức”[5, tr.14]. Khi đó, quản trị nguồn
nhân lực có thể được hiểu như sau: “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt
động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu
của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục
tiêu cá nhân” [5, tr.15]. Song dù ở giác độ nào thì Quản trị nguồn nhân lực
vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển,
sử dụng, đánh giá bảo tồn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với
yêu cầu công việc của tổ chức về cả mặt số lượng và chất lượng.
1.2.2. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực
Như trên ta nhận thấy quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt của
quản trị bởi vì quản trị suy cho cùng là quản trị con người. Đặc biệt, tuyển
dụng là công tác đầu tiên của quản trị nhân lực. Có thể hiểu chung nhất về
tuyển dụng nhân lực như sau:


12

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực
để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Công tác tuyển dụng bao gồm các hoạt động căn bản như: xác định nhu
cầu và xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực; chiêu mộ; lựa chọn; hội nhập
nhân viên mới và đánh giá kết quả tuyển dụng.
Trong đó, chiêu mộ, cịn được gọi là tìm kiếm và thu hút ứng viên, được
thực hiện nhằm tìm ra ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng
tuyển để doanh nghiệp lựa chọn. Tìm kiểm và thu hút ứng viên được thực

hiện tốt sẽ giúp tạo tiền đề cho việc lựa chọn nhân lực. Lựa chọn gắn liền với
việc đánh giá năng lực của ứng viên nhằm chọn ứng viên thích hợp nhất với
nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp. Nếu chiêu mộ dừng lại ở việc tìm kiếm,
thu hút để tập trung các ứng viên, thì lựa chọn là lựa chọn là để đi đến quyết
định trong số các ứng viên thì ai mới là người phù hợp với nhu cầu của doanh
nghiệp.
Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực được tiến hành nhằm đáp ứng nhu
cầu sử dụng và thêm vào lực lượng lao động cần – đủ để đi đến mục tiêu của
doanh nghiệp. Vì vậy tuyển dụng nguồn nhân lực là hoạt động được tiến hành
định kì có kế hoạch hoặc đột xuất khi doanh nghiệp có sự biến động về nguồn
lực con người.
Cần lưu ý, không phải mọi trường hợp, khi xảy ra hiện tượng thiếu hụt
nguồn lực con người, doanh nghiệp đều cần thiết tuyển dụng. Thực tế khi xảy
ra tình trạng này, doanh nghiệp nên cân nhắc để việc thực hiện một số giải
pháp trước khi quyết định tuyển dụng, bởi lẽ nếu cứ thiếu hụt mà vẫn quyết
định tuyển dụng sẽ dẫn đến tăng nhân lực trong ngắn hạn trong khi xét về dài
hạn doanh nghiệp khơng có nhu cầu.


13

1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TRONG DOANH
NGHIỆP
Hoạt động tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp được làm theo trình
tự thể hiện ở hình 1.1. Quy trình tuyển dụng được áp dụng trong từng doanh
nghiệp có sự sáng tạo riêng cho sự thích hợp với điều kiện và mơi trường cụ
thể.


14

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Chiêu mộ

Lựa chọn

Hội nhập nhân viên mới

Đánh giá tuyển dụng nhân lực

Hình 1.1: Quy trình cơng tác tuyển dụng nhân lực của tổ chức/doanh
nghiệp
(Nguồn: [6,tr.183])
1.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc định rõ số lượng, chất
lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần nguồn nhân lực đó tại
doanh nghiệp.
Ví dụ: Để đạt mục tiêu mở rộng thị trường, tăng thị phần của công ty A
trên địa bàn tỉnh Phú Thọ từ quý 4 năm n đến hết năm n+1, sau khi cân đối
nhân sự tồn cơng ty, tính đến các giải pháp luân chuyển, bộ phận nhân sự
công ty xác định cần tuyên 20 nhân sự (phản ánh nhu cầu số lượng), trong đó
có 3 giám sát bán hàng, 16 nhân viên bán hàng, 1 kế toán bán hàng (phản ánh


15

nhu cầu về cơ cấu: số lượng gắn với chức danh). Công ty A cũng đưa ra yêu
cầu cụ thể để tuyển dụng các chức danh nêu trên (phản ánh nhu cầu về mặt
chất lượng). Thời điểm các nhân lực này cần có mặt tại cơng ty là ngày

15/08/n (phán ánh nhu cầu về mặt thời gian).
Thông thường, nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu
hụt (bao gồm cả số lượng và cả về chất lượng), trong tương quan giữa cung,
cầu nhân lực tại một khoảng thời gian cố định trong doanh nghiệp. Nhưng
cũng cần lưu ý khơng phải với mọi trường hợp thì trạng thái thiếu hụt này đều
dẫn đến nhu cầu cần thêm nhân lực. Doanh nghiệp cần phải cân nhắc đến một
số giải pháp thay thế: luân chuyển, kiêm nhiệm, tăng ca, làm thêm, ký hợp
đồng phụ, thuê gia công... và chỉ trong trường hợp các biện pháp trên không
đáp ứng được nhu cầu và trạng thái thiếu hụt này gắn với thời gian trung và
dài hạn thì mới trở thanh nhu cầu tuyển dụng. [6, tr.185]
Trong khi xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, việc định hướng chất
lượng đóng vai trị quan trọng. Nhu cầu về chất lượng được phản ánh qua tiêu
chuẩn đưa ra đối với từng vị trí. Nhất là trong bối cảnh hiện nay, tuyển dụng
hướng đến tuyển người phù hợp chứ không tuyển người tốt nhất. Sự phù hợp
của nhân lực cần tuyển bao gồm cả phù hợp về năng lực gắn với yêu cầu của
vị trí cần tuyển (theo mô tả công việc), đi cùng với mức thu nhập doanh
nghiệp có thể chi trả cho vị trí đó. Đồng thời, sự phù hợp cịn bao hàm cả phù
hợp đối với đội ngũ nhân viên hiện có (liên quan đến việc bổ sung năng lực
khuyết thiếu) và thích hợp với mơi trường, văn hóa tổ chức của doanh nghiệp.
Vì vậy, xác định tiêu chuẩn nhân lực rất cần nhận được sự quan tâm đúng
mức của các nhà tuyển dụng và các nhà quản trị trong doanh nghiệp.[6,
tr.184]
Ví dụ: Một trong các bí quyết thành cơng của Microsoft là quản lý theo
nhóm nhỏ. Mỗi khi nhóm có nhu cầu về con người, họ sẽ chuyển nhu cầu này


16

đến bộ phận nhân sự. Bộ phận nhân sự sẽ tiến hành chiêu mộ, còn việc lựa
chọn sẽ do bộ phận có nhu cầu thực hiện. Họ sẽ lần lượt thực hiện các biện

pháp khác nhau để tuyển dụng ứng viên phù hợp (thông qua phỏng vấn, thi
tuyển,...) và tự ra quyết định tuyển hay khơng tuyển (kể cả nhóm đó cần tuyển
nhóm trưởng, các thành viên trong nhóm cũng sẽ quyết định đối với việc
tuyển quản lý của mình). Việc phân quyển rộng rãi này ở Microsoft dựa trên
quan điểm cho rằng, những nhân lực hiện tại trong nhóm sẽ là người nắm rõ
nhất năng lực còn thiếu, cần bổ sung của nhóm là năng lực nào? Và đặc biệt
họ coi việc tuyển nhân lực của nhóm là việc tìm “miếng ghép hình” phù hợp
để năng lực chung của nhóm trở thành “bức tranh hồn chỉnh”.
Việc định hướng nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể được áp dụng theo
quy trình từ dưới lên, quy trình từ trên xuống, hoặc quy trình kết hợp (kết hợp
từ dưới lên, từ trên xuống):
- Quy trình từ dưới lên: là quy trình các doanh nghiệp thường để các bộ
phận có nhu cầu tuyển dụng đề xuất (có thể định kỳ theo đợt tuyển dụng của
công ty hoặc đột xuất khi cần thay thế nhân sự, bổ sung do nghỉ việc...) theo
mẫu của phòng nhân sự. Bộ phận nhân sự sẽ tiếp nhận và tổng hợp thành nhu
cầu tuyển dụng của toàn doanh nghiệp.
- Quy trình từ trên xuống: là quy trình mà ở đó, bộ phận nhân sự sẽ phân
tích cân đối nhu tổng quan cầu nhân sự của doanh nghiệp cần có với hiện
trạng của đội ngũ nhân lực hiện tại để chỉ ra được nhu cầu tuyển dụng nhân
lực của doanh nghiệp trong thời gian xác định (đã bao gồm cả việc cân đối
các giải pháp thay thế như: tăng ca, làm thêm giờ, kiêm nhiệm, luân chuyển,
ký hợp đồng phụ, th gia cơng...).
- Quy trình kết hợp: là quy trình mà tại đây, bộ phận nhân sự sẽ tổng
hợp nhu cầu để phân tích và đề ra quyết định cuối cùng trên cơ sở kết hợp nhu
cầu theo quy trình dưới lên với nhu cầu theo quy trình trên xuống. Trong