Quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần ô tô trung hàn trên thị trường miền trung và tây nguyên

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHAN NGỌC THẮNG

QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN Ô TÔ TRUNG HÀN TRÊN THỊ TRƢỜNG
MIỀN TRUNG VÀ TÂY NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2018


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHAN NGỌC THẮNG

QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN Ô TÔ TRUNG HÀN TRÊN THỊ TRƢỜNG
MIỀN TRUNG VÀ TÂY NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60.34.01.02
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS TRƢƠNG HỒNG TRÌNH

Đà Nẵng-Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN

Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất cứ cơng trình nào khác.
Tác giả

Phan Ngọc Thắng


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................ 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
5. Bố cục đề tài ......................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu .............................................................. 3
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG
BÁN HÀNG ..................................................................................................... 7
1.1. KHÁI QUÁT VỀ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG..................................... 7
1.1.1. Khái niệm ........................................................................................ 7
1.1.2 Vai trò quản trị lực lƣợng bán hàng ............................................... 10
1.1.3. Ý nghĩa của quản trị lực lƣợng bán hàng ...................................... 12
1.2 NỘI DUNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG ............................ 14
1.3.1. Thiết kế lực lƣợng bán hàng .......................................................... 14
1.2.3. Phân chia khu vực bán hàng .......................................................... 18
1.3.3. Quản trị lực lƣợng bán hàng .......................................................... 22
1.3 ĐẶC ĐIỂM CỦA DỊNG XE Ơ TƠ THƢƠNG MẠI ............................. 37
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 .............................................................................. 38
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
DỊNG XE Ơ TƠ THƢƠNG MẠI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRUNG

HÀN TRÊN THỊ TRƢỜNG MIỀN TRUNG VÀ TÂY NGUYÊN ..................39
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRUNG HÀN............. 39
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Cơng ty ................................ 39
2.1.2 Bộ máy cơ cấu tổ chức ................................................................... 39


2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Cơng ty Cổ phần ơ tơ Trung
Hàn

............................................................................................................ 41
2.1.4 Tình hình kinh doanh dịng xe ơ tơ thƣơng mại của Cơng ty......... 48

2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
DÒNG Ô TÔ THƢƠNG MẠI CỦA CTCP Ô TÔ TRUNG HÀN ................. 50
2.2.1 Công tác thiết kế lực lƣợng bán hàng hiện tại ................................ 51
2.2.2 Thực trạng công tác quản trị lực lƣợng bán hàng tại CTCP ô tô
Trung Hàn ....................................................................................................... 60
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRUNG HÀN .................................................. 66
2.3.1. Những mặt đạt đƣợc ...................................................................... 66
2.3.2. Những hạn chế............................................................................... 66
2.3.3.Nguyên nhân................................................................................... 67
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 .............................................................................. 68
CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG DỊNG
XE Ơ TƠ THƢƠNG MẠI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRUNG
HÀN 69
3.1 CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP ........................................................ 69
3.1.1 Tác động của các yếu tố môi trƣờng đến quản trị lực lƣợng bán
hàng dịng xe ơ tơ thƣơng mại của Cơng ty Ơ TơTrung Hàn ......................... 69
3.1.2 Dự báo về nhu cầu dịng xe ơ tơ thƣơng mại trong thời gian sắp

tới………......................................................................................................... 74
3.1.3 Nhƣng cơ hội và thách thức đối với Công ty Cổ phần ô tô Trung
Hàn

............................................................................................................ 74
3.1.4 Định hƣớng phát triển chung của Công ty đến năm 2022 ............. 75

3.2 GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
Ô TÔ TRUNG HÀN ....................................................................................... 76


3.2.1 Thiết kế lực lƣợng bán hàng ........................................................... 76
3.2.2 Quản trị lực lƣợng bán hàng ........................................................... 79
3.2.3 Xây dựng các chính sách hỗ trợ lực lƣợng bán hàng ..................... 90
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 .............................................................................. 94
KẾT LUẬN .................................................................................................... 95
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số

Tên bảng

Trang

1.1

Ảnh Hƣởng Của Sự Định Ranh Khu Vực Bán Hàng Khơng Tốt

20

2.1

Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty CP ô tô Trung Hàn

41

hiệu

giai đoạn 2015 – 2017
2.2

Tình hình lao động tại Cơng ty Cổ Phần ơ tơ Trung Hàn

47

2.3

Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần ô tô

48

Trung Hàn từ 2015 – 2017
2.4

Danh mục sản phẩm ôtô các loại

49

2.5

Mức độ tiêu thụ của dịng ơ tơ thƣơng mại từ năm 2015 - 2017

49

2.6

Tỉ trọng số lƣợng tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên thị trƣờng

50

Miền Trung – Tây Nguyên
2.7

Đặc điểm của đối tƣợng khảo sát

51

2.8

Thị trƣờng và tốc độ tiêu thụ sản phẩm trên thị trƣờng của

54

Công ty từ năm 2015 - 2017
2.9

Số lƣợng nhân viên bán hàng trong các năm 2015 - 2017

57

2.10 Doanh số bán theo từng loại nhân viên bán hàng

58

2.11 Đánh giá về quy mô lực lƣợng bán hàng của Công ty

59

2.12 Bảng lƣơng và phụ cấp nhân viên bán hàng

63

2.13 Đánh giá của lực lƣợng về chính sách lƣơng, khen thƣởng,

64

phúc lợi
3.1

Đánh giá lợi thế cạnh tranh của Công ty CP ô tô Trung Hàn

72

với các đối thủ trong ngành
3.2

Đánh giá phƣơng án tăng số lƣợng các cấp kênh phân phối ở

79

các thị trƣờng trọng điểm
3.3

Mức hoa hồng cho lực lƣợng bán của CTCP ô tô Trung Hàn

83

3.4

Một số chính sách giá của CTCP ô tô Trung Hàn

87


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số
hiệu

Tên hình

Trang

1.1

Sơ đồ quy trình bán hàng cá nhân

13

2.2

Kết quả đánh giá mức độ rõ ràng của mục tiêu bán hàng

52

2.3

Mạng lƣới bán hàng của CTCP ô tô Trung Hàn

53

2.4

Đánh giá của lực lƣợng bán hàng về cấu trúc lực lƣợng bán
hàng
Mạng lƣới bán hàng của CTCP ô tô Trung Hàn

56

3.1

78


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nƣớc ta đang hội nhập sâu rộng vào kinh tế thế giới. Việc tham gia các

tổ chức kinh tế quốc tế đã và đang đem lại nhiều cơ hội cũng nhƣ thách thức
cho các doanh nghiệp trong nƣớc, nhất là ngành công nghiệp ô tô. Sự cạnh
tranh trong ngành ngày càng khốc liệt nhằm giành giật khách hàng và mở
rộng thị trƣờng ở cả phạm vi trong nƣớc cũng nhƣ thị trƣờng thế giới. Theo lộ
trình của hiệp định thƣơng mại tự do AFTA, 2018 là thời điểm thuế nhập
khẩu ôtô nguyên chiếc từ các nƣớc ASEAN về Việt Nam sẽ bằng 0%. Chính
vì thế, 2017 đƣợc đánh giá là năm bản lề, chứng kiến nhiều biến động của thị
trƣờng ôtô trong nƣớc. Những chuyển động bƣớc đầu cho thấy lƣợng ôtô
nguyên chiếc nhập từ ASEAN đang tăng mạnh, với việc Thái Lan và
Indonesia nổi lên là 2 thị trƣờng cung cấp ôtô nhập khẩu lớn nhất cho Việt
Nam trong 3 tháng đầu 2018. Làn sóng nhập khẩu ơtơ ASEAN cũng ảnh
hƣởng ít nhiều đến hoạt động của các nhà sản xuất, lắp ráp ơtơ trong nƣớc,
ngồi ra đối với những cơng ty thƣơng mại trong lĩnh vực phân phối ô tô cũng
cần phải có những bƣớc thay đổi trong chính doanh nghiệp mình để đón đầu
xu thế.
Cơng ty Cổ phần Ơ tơ Trung Hàn là một đơn vị thuộc Tập đồn Ơ tô Đô
Thành với nhiệm vụ là nhập khẩu và phân phối các dịng xe ơ tơ thƣơng mại
và du lịch tại thị trƣờng Miền trung và Tây nguyên – mọ t khu vực rọ ng
lớn với 13 tỉnh thành. Trong bối cảnh sẽ có rất nhiều dịng xe mới xuất hiện
tại thị trƣờng Việt Nam trong giai đoạn sắp tới, sự cạnh tranh ngày càng quyết
li

t, hoạt đọ ng kinh doanh của doanh nghi

p luôn hu ớng đến đáp ứng

nhu cầu của khách hàng. Và mọ t trong các yếu tố giúp doanh nghi

p đƣa

sản phẩm của mình đến với thị tru ờng nhanh chóng là lực lƣợng bán hàng
trực tiếp. Quản trị lực lƣợng bán hàng tốt, phát huy hi

u quả sẽ giúp doanh


2

nghi

p đáp ứng nhu cầu khách hàng đúng thời điểm, với mức giá và chi phí

thích hợp và tạo lợi thế cạnh tranh trên thị tru ờng. Xuất phát từ những ly do
đó học viên đã lựa chọn đề tài: “Quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ
phần ô tô Trung Hàn trên thị trường miền Trung và Tây Nguyên” làm luận
văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa lý luận chung về quản trị lực lƣợng bán hàng trong doanh
nghiệp;
Nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị lực lƣợng
bán hàng dịng ơ tơ thƣơng mại tại cơng ty cổ phần ô tô Trung Hàn trên thị
trƣờng miền Trung và Tây Nguyên;
Trên cơ sở những phân tích đánh giá thực trạng đƣa ra các giải pháp
hoàn thiện hoạt động quản trị lực lƣợng bán dịng ơ tơ thƣơng mại tại cơng ty
cổ phần ô tô Trung Hàn trên thị trƣờng miền Trung và Tây Nguyên đƣợc hiệu
quả và tối ƣu hơn.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị lực lƣợng bán hàng
dịng ơ tơ thƣơng mại tại cơng ty Cổ phần Ơ tơ Trung Hàn trên thị trƣờng
miền Trung và Tây Nguyên.

3.2 Phạm vi nghiên cứu
 Về không gian và nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu quản trị lực lƣợng
bán hàng dịng ơ tô thƣơng mại tại công ty cổ phần ô tô Trung Hàn trên thị
trƣờng miền Trung và Tây Nguyên.
 Về thời gian nghiên cứu: Số liệu phân tích về thực trạng sử dụng trong
luận văn từ năm 2015 – 2017, giải pháp đề xuất đến năm 2022.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Sử dụng các phƣơng pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, diễn giải,


3

quy nạp để tổng hợp, phân tích các tài liệu nghiên cứu.
Sử dụng phƣơng pháp điều tra và khảo sát thu thập các thông tin về công
tác quản trị lực lƣợng bán hàng các dịng ơ tơ từ lực lƣợng bán hàng cá nhân
và cộng tác bán hàng của Công ty để phân tích thực trạng và làm cơ sở đề
xuất giải pháp.
Sử dụng phƣơng pháp tổng hợp và phân tích thống kê để phân tích và
đánh giá thực trạng, xem xét tính hiệu quả, ƣu điểm, nhƣợc điểm. Kết hợp với
phƣơng pháp chuyên gia để rút ra các kết luận và đánh giá.
Sử dụng phƣơng pháp sơ đồ để đánh giá thực trạng giải quyết vấn đề
nhằm đƣa ra các biện pháp hồn thiện cơng tác quản trị lực lƣợng bán hàng
trong thời gian tới.
5. Bố cục đề tài
Phần mở đầu
Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận chung về quản trị lực lƣợng bán hàng
trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng quản trị lực lƣợng bán hàng dịng ơ tơ thƣơng
mại tại cơng ty Cổ phần Ơ tơ Trung Hàn trên thị trƣờng miền Trung và Tây
Nguyên.

Chƣơng 3: Các giải pháp quản trị bán hàng dịng ơ tơ thƣơng mại tại
cơng ty Cổ phần Ơ tơ Trung Hàn trên thị trƣờng miền Trung và Tây Nguyên.
Kết luận
Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Quản trị lực lƣợng bán hàng là đề tài đƣợc rất nhiều tác giả lựa chọn
nghiên cứu. Có rất nhiều cơng trình nghiên cứu về quản trị bán hàng ở mọi
lĩnh vực khác nhau. Điển hình nhƣ một số cơng trình nhƣ sau:
* Về giáo trình:


4

Bán hàng là một trong các chức năng của marketing nên lý thuyết về bán
hàng đã có hệ thống lý luận khoa học lâu đời. Có rất nhiều giáo trình về quản
trị bán hàng có thể kể đến nhƣ: tác giả James M. Comer với Quản trị bán hàng
do Nhà xuất bản thống kê phát hành, Sách "Quản trị bán hàng" của ThS. Ngô
Minh Cách và ThS. Nguyễn Sơn Lam biện soạn do nhà xuất bản tài chính
phát hành, Lê Đăng Lăng với giáo trình Kỹ năng và quản trị bán hàng hay
Philip Kotler với giáo trình Quản trị Marketing... . Các giáo trình là nguồn tài
liệu có giá trị khoa học cho tác giả hệ thống cơ sở lý luận về quản trị bán hàng
trong luận văn.
* Về luận văn, đề tài:
Trong quá trình thu thập các tài liệu tham khảo cho việc làm luận văn,
tác giả cũng tiếp cận đƣợc với một số Luận văn thạc sĩ liên quan đến Quản trị
lực lƣợng bán hàng:
Nguyễn Tiến Dũng (2008), “Quản trị lực lƣợng bán hàng trong kinh
doanh bia chai của Tổng công ty bia rƣợu nƣớc giải khát Hà Nội”. Luận văn
nghiên cứu những vấn đề về quản trị lực lƣợng bán hàng, trên cơ sở đó vận
dụng vào phân tích tình hình quản trị lực lƣợng bán hàng của Tổng công ty
bia rƣợu nƣớc giải khát Hà Nội để đánh giá những thành tựu đã đạt đƣợc cũng

nhƣ những hạn chế cịn tồn tại. Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn
thiện quản trị lực lƣợng bán hàng trong cơng ty. Ngồi những thành cơng,
luận văn cịn những hạn chế nhƣ: luận văn chƣa xác định đƣợc rõ lực lƣợng
bán hàng trong Tổng công ty bia rƣợu nƣớc giải khát Hà Nội là những đối
tƣợng nào, do vậy các giải pháp đặt ra mang tính chất chung chung, không
biết áp dụng cho ai, ai thực hiện.
Phạm Thị Mỹ Hạnh “Hồn thiện cơng tác quản trị lực lƣợng bán hàng
kim khí tại cơng ty cổ phần kim khí Miền Trung”. Luận văn nghiên cứu
những vấn đề cơ bản về quản trị lực lƣợng bán hàng, trên cơ sở đó vận dụng


5

vào việc phân tích thực tế hoạt động của Cơng ty Cổ phần Kim khí Miền
Trung để đánh giá những thành tựu cũng nhƣ hạn chế, qua đó đề xuất những
giải pháp hoàn thiện quản trị lực lƣợng bán hàng của Cơng ty Cổ phần Kim
khí miền Trung.
Cơng trình luận văn thạc sĩ của tác giả Phạm Quang Chiến với đề tài
“Quản trị lực lƣợng bán hàng tại Công ty bảo hiểm BIDV Đà Nẵng”, và Lê
Văn Đức với đề tài “Hoàn thiện tổ chức lực lƣợng bảo hiểm tại Công ty
TNHH một thành viên đại lý bảo hiểm Prudential tại Gia Lai” đã bảo vệ
thành công tại Đại học Đà Nẵng năm 2014. Quản trị lực lƣợng bán là hoạt
động quan trọng nhất trong công tác quản trị bán hàng các sản phẩm bảo
hiểm. Hai luận văn trên đã trình bày đƣợc các cơ sở lý luận về cơng tác quản
trị lực lƣợng bán hàng, đánh giá đƣợc thực trạng về quản trị lực lƣợng bán tại
đơn vị nghiên cứu. Các giải pháp của luận văn đƣa ra là hồn thiện cơng tác
tuyển dụng, đào tạo, thù lao, đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng. Ƣu
điểm của hai luận văn này có đã đánh giá khá tốt thực trạng về lực lƣợng bán
hàng tại đơn vị nghiên cứu. Các giải pháp đã khắc phục đƣợc những hạn chế
về công tác quản trị lực lƣợng bán hàng. Tuy nhiên, giải pháp đƣa ra còn

chung chung, một số giải pháp cịn chƣa cụ thể.
Mai Văn Dũng (2008), “Hồn thiện Quản lý lực lƣợng bán hàng ở Công
ty Sơn Jotun Việt Nam”, Luận văn nghiên cứu những mặt còn tồn tại, hạn chế
trong công tác quản lý lực lƣợng bán hàng của cơng ty Sơn Jotun Việt Nam từ
đó đề ra những giải pháp để cải tiến hồn thiện cơng tác quản lý lực lƣợng
bán hàng ở Công ty Sơn Jotun Việt Nam đảm bảo duy trì tăng doanh thu, tăng
lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trƣờng.
+ Đóng góp của Luận văn: Luận văn làm rõ và khẳng định sự cần thiết
phát triển hoạt động quản lý lực lƣợng bán hàng. Luận văn đã hệ thống hoá
các vấn đề cơ bản về hoạt động công tác quản lý hoạt động bán hàng. Luận


6

văn đã phân tích, đánh giá đƣợc hoạt động của cơng ty từ đó tìm ra những hạn
chế cần khắc phục đồng thời đƣa ra một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện hoạt
động quản lý lực lƣợng bán hàng của công ty Sơn Jotun Việt Nam.
+ Hạn chế của Luận văn: Luận văn chƣa xác định và phân loại đƣợc lực
lƣợng bán hàng của Công ty là những đối tƣợng nào.
Qua nghiên cứu tổng quan tài liệu cho thấy lĩnh vực quản trị lực lƣợng
bán tuy khơng cịn mới mẻ, nó đƣợc nhiều tác giả lựa chọn nghiên cứu cả lý
thuyết lẫn thực tiễn. Các cơng trình nghiên cứu này giúp tác giả tổng hợp
đƣợc các cơ sở lý luận về quản trị lực lƣợng bán hàng và định hƣớng cho
nghiên cứu thực tế tại công ty Trung Hàn. Từ kết quả nghiên cứu có thể
khẳng định luận văn “Quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần ô tô
Trung Hàn trên thị trường miền Trung và Tây Ngun” khơng có tính trùng
lắp với đề tài đi trƣớc.


7

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG
VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
1.1. KHÁI QUÁT VỀ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
1.1.1. Khái niệm
a. Bán hàng
Thuật ngữ bán hàng đƣợc sử dụng phổ biến trong kinh doanh, tuy nhiên
khi xem xét trên nhiều góc độ thì ở mỗi góc độ khác nhau sẽ có cách nhìn
nhận cũng khác nhau:
- Dƣới góc độ kinh tế: bán hàng đƣợc hiểu là hoạt động nhằm thực hiện

giá trị của sản phẩm hàng hóa (thay đổi hình thái từ hàng sang tiền) trên cơ
sở thỏa mãn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng về mặt giá trị sử dụng, nhờ đó
ngƣời sản xuất (hay ngƣời bán) đạt đƣợc các mục tiêu của mình.
- Dƣới góc độ là hoạt động thƣơng mại: Là một móc xích trong chu kỳ
kinh doanh của doanh nghiệp, bán hàng là việc chuyển dịch quyền sở hữu
hàng hóa cho ngƣời mua đồng thời thu đƣợc tiền hàng hoặc đƣợc quyền thu
tiền bán hàng.
- Hoạt động bán hàng xét về mặt kỹ thuật thì đó là sự chuyển hố hình
thái của vốn kinh doanh từ hàng sang tiền hay chuyển dịch quyền sở hữu
hàng hoá cho khách hàng đồng thời thu tiền hoặc quyền đƣợc thu tiền bán
hàng.
Xét về mặt nghệ thuật “bán hàng là quá trình tìm hiểu khám phá gợi
mở và đáp ứng nhu cầu hay ƣớc muốn của ngƣời mua nhằm thoả mãn nhu
cầu một tổ chức trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng về một giá trị
sử dụng nhất định” [2].
Theo quan điểm hiện đại: bán hàng là bán lợi ích sản phẩm.

8

Nhƣ vậy, có thể hiểu hoạt động bán hàng hiện đại nhƣ là một hoạt động
giao tiếp mà ngƣời bán khám phá nhu cầu của đối tƣợng hoặc làm phát sinh
nhu cầu của đối tƣợng đồng thời khẳng định khả năng đáp ứng nhu cầu đó
bằng lợi ích sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu của cả hai bên. Trong đó,
ngƣời bán khám phá nhu cầu bằng cách đặt những câu hỏi và lắng nghe câu
trả lời, còn làm phát sinh nhu cầu bằng cách tác động vào tâm lý đối tƣợng
thơng qua trình bày lợi ích sản phẩm và trƣng bày hàng hấp dẫn. Thêm vào
đó, để thoả mãn nhu cầu ngƣời mua, ngƣời bán có thể trình bày những lợi ích
thiết thực của sản phẩm. Về nguyên tắc bán hàng cần chú ý luôn luôn biến
đặc điểm thành lợi ích khi bán hàng (khách hàng chỉ mua lợi ích sản phẩm),
tối đa hoá thời gian bán hàng và tối thiểu hố thời gian khơng gặp khách hàng
(dành thời gian để bán hàng).
b. Bán hàng cá nhân
Bán hàng cá nhân là sự giao tiếp giữa nhân viên bán hàng với khách
hàng tiềm năng để trình bày, giới thiệu và bán sản phẩm. [2]
Bán hàng cá nhân là một quá trình (mang tính cá nhân) trong đó ngƣời
bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng nhu cầu hay ƣớc muốn của ngƣời
mua để thỏa mãn quyền lợi thoả đáng, lâu dài của cả hai bên. [1]
Bán hàng cá nhân tạo sự chú ý của mỗi khách hàng và chuyển tải nhiều
thông tin. Giữa ngƣời bán và ngƣời mua có sự tƣơng tác linh động, thích ứng
cho những nhu cầu riêng biệt của khách hàng và có thể dẫn đến hành vi mua
hàng. Nhân viên bán hàng cũng có thể thuyết phục và giải quyết những thác
mắc của khách hàng. Ngồi ra, bán hàng cá nhân cịn có thể thiết lập và phát
triển các mối quan hệ với khách hàng.
c. Lực lượng bán hàng
Theo James M. Comer: Lực lƣợng bán hàng là lực lƣợng chủ yếu thực
hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản

9

nhất giữa doanh nghiệp với ngƣời tiêu dùng, với thị trƣờng.
Lực lƣợng bán hàng của một công ty bao gồm tất cả những nhân viên có
trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lƣợng này có thể chia làm
hai loại: bên trong và bên ngoài.
Lực lƣợng bán hàng bên trong (cố định):
Lực lƣợng bán hàng bên trong thƣờng tập trung ở một cơ sở văn phòng và
liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên
bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lƣợng bán hàng
này có thể đƣợc dùng nhƣ lực lƣợng chính yếu của cơng ty hoặc là lực lƣợng
hỗ trợ cho lực lƣợng bán hàng hoạt động bên ngoài. Với trách nhiệm và hoạt
động chủ yếu mang tính xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay theo sau hoạt
động bán hàng, nhƣ theo dõi những đơn đặt hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho,
giới thiệu sản phẩm. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp khởi thảo một chính sách
thƣơng mại nhằm thu hút khách hàng đến điểm bán hàng.
Lực lƣợng bán hàng bên ngoài (di động):
Lực lƣợng bán hàng bên ngồi thơng thƣờng đƣợc trải ra theo vùng địa lý.
Ngƣời đại diện bán hàng này sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch
vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng. Lực lƣợng bán hàng hoạt
động ở bên ngoài đƣợc sử dụng rất rộng rãi trong những doanh nghiệp nhỏ và
lớn, từ những công ty sản xuất hàng tiêu dùng và hàng công nghiệp, công ty
dịch vụ nhƣ hãng hàng không, khách sạn đến công ty bán buôn.
d. Quản trị lực lượng bán hàng
Quản trị bán hàng là hoạt động quản lý của những ngƣời thuộc lực lƣợng
bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính nhƣ phân tích, lập kế
hoạch thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Nhƣ vậy, quản trị bán hàng
là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán

10

hàng, thiết kế chiến lƣợc cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, Đào
tạo, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng. [1]
“Quản trị lực lƣợng bán hàng là hoạt động quản trị của những ngƣời
thực sự thuộc lực lƣợng bán hàng hoặc gồm những ngƣời hỗ trợ trực tiếp cho
lực lƣợng bán hàng”. (James M.Comer, 2002)
Theo cái nhìn của PGS. Lê Thế Giới và TS. Nguyễn Xuân Lãn, năm
2010 cho rằng nội dung của quản trị lực lƣợng bán hàng là: Thiết kế lực lƣợng
bán hàng và quản trị hoạt động của lực lƣợng bán hàng. (Lê Thế Giới và
Nguyễn Xuân Lãn, 2010).
Theo quan điểm của tác giả Đỗ Ngọc Mỹ trong tập lực lƣợng bán hàng
thì “Quản trị lực lƣợng bán trƣớc hết là xây dựng mục tiêu của lực lƣợng bán,
sau khi mục tiêu đã đƣợc xác định, việc tiếp theo là xác định quy mô và phân
bổ lực lƣợng bán. Đó chính là điều khiển, tổ chức và kiểm soát những cố
gắng, nỗ lực của lực lƣợng”. (Đỗ Ngọc Mỹ, 2009)
Tóm lại, quản trị lực lƣợng bán hàng đƣợc hiểu là việc phân tích, lập kế
hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lƣợng bán hàng. Bao gồm
xây dựng và tổ chức lực lƣợng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lƣợng bán
hàng, động viên và khuyến khích lực lƣợng bán hàng.
1.1.2 Vai trị quản trị lực lƣợng bán hàng
 Liên kết về mặt quản lý đối với thị trường: Trong kênh thông tin liên

lạc giữa thị trƣờng và ban quản lý cấp cao, những giám đốc bán hàng khu vực
là ngƣời đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản lý. Trong khả năng đó, họ
phát hiện và đánh giá thơng tin rồi báo cho ban quản lý cấp cao hơn những gì
mà họ cho là quan trọng và hữu ích. Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính
sách và thủ tục của cơng ty xuống đội ngũ bán hàng phía dƣới. Ngƣời ta
mong đợi những giám đốc bán hàng khu vực đƣa ra một số quyết định và giải

quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nh cho ban quản lý cấp cao khỏi phải


11

giải quyết những vấn đề ở mức độ chiến thuật.
 Nguồn tài năng lãnh đạo: Những cuộc điều tra về các nhân viên lãnh

đạo cấp cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ
yếu để đảm bảo con đƣờng dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thiết phải
dẫn đến chiếc ghế chủ tịch hội đồng quản lý. Tại sao kinh nghiệm về tiếp thị
và bán hàng này lại bỏ ra quan trọng nhƣ vậy trong nhiều công ty? Một cá
nhân thăng tiến từ nhân viên chào hàng lên giám đốc rồi quản lý viên trung
cấp và cao cấp thi hành một số các nhiệm vụ quan trọng cho công ty. Một
cách điển hình, khi một ngƣời đƣợc tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì
ngƣời đó đơi khi nhận đƣợc sự phân công khu vực hoạt động. Những nhân
viên thành công, chứng tỏ đƣợc kỹ năng quản lý sẽ đƣợc thăng tiến lên chức
vụ quản lý.
 Quản lý đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải

thực hiện các nhiệm vụ giống nhƣ bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Sự thi hành đúng đắn những nhiệm
vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho giám đốc và các nhân viên
trong đội ngũ chào hàng.
Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệ
tƣơng hỗ. Vì những giám đốc thƣờng đƣợc đánh giá trên cơ sở hoạt động của
khu vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trƣờng hợp, tuỳ thuộc
vào thành công của nhân viên chào hàng. Tƣơng tự, những nhân viên chào
hàng dựa vào giám đốc để đƣợc họ hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng nhƣ đại diện
cho quyền lợi của họ đối với cấp trên. Để thành công cho cả giám đốc và nhân

viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm.
 Quản lý hành chính: Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận rằng

trung bình họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính. Đối với nhiều
giám đốc, những nhiệm vụ này gồm: quản lý văn phòng khu vực. Văn phòng


12

khu vực chắc chắn sẽ có các thƣ ký giúp việc và trong một văn phịng lớn hơn
thì có thể gồm một số lĩnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máy tính cho
đến vấn đề xe cộ và kho bãi. Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc ngƣời
quản lý phải tham gia vào những nhiệm vụ nhƣ lƣu trữ hồ sơ, viết báo cáo và
quản lý nhân viên văn phòng. Những nhiệm vụ này rất quan trọng. Tuy nhiên
tinh thần và sự gắn bó của nhân viên văn phòng với nhân viên chào hàng và
khách hàng trong khu vực bán hàng thành công và kém thành công thì có thể
khác nhau.
 Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc cũng

tuỳ thuộc từng công ty và từng ngành. Trong những công ty sản xuất hàng
tiêu dùng bán các sản phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào hàng phát
triển các chiến dịch tiếp thị sâu rộng đến khách hàng. Trong những trƣờng
hợp khác, những nhiệm vụ tiếp thị của giám đốc giới hạn việc thu thập thơng
tin và dự đốn doanh số.
Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa đƣợc xem nhƣ một nguồn
cung cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin. Tuy nhiên, nhiều
nghiên cứu đã chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng không thích và cũng
khơng thơng thạo các nhiệm vụ này những các giám đốc phải thấy rằng chúng
phải đƣợc tiến hành.
1.1.3. Ý nghĩa của quản trị lực lƣợng bán hàng

Quản trị bán hàng sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu hoạt
động kinh doanh nói chung và hoạt động bán hàng nói riêng trên cơ sở đẩy
mạnh tiêu thụ, thu hút khách hàng nhằm chiếm lĩnh thị trƣờng, nâng cao vị
thế cạnh tranh và uy tín của doanh nghiệp, tạo điều kiện phối hợp chặt chẽ
giữa các hoạt động quản trị nhƣ quản trị mua, bán và dự trữ hàng hóa. Ngồi
ra, cịn giúp doanh nghiệp nâng cao tính chủ động trong hoạt động kinh
doanh trên cơ sở xây dựng và tổ chức các phƣơng án bán hàng cho phù hợp


13

với từng tình huống, từng thƣơng vụ.
1.1.4 Quy trình của bán hàng cá nhân
Thăm
dị,
sàng
lọc

Tiếp
cận
sơ
bộ

Tiếp
cận

Giới
thiệu,
trình
diễn

Khắc
phụ
các ý
kiến
phản
hồi

Kết
thúc
thƣơn
g vụ

Theo
dõi,
duy
trì

Hình 1.1. Sơ đồ quy trình bán hàng cá nhân
- Thăm dị và sàng lọc, phát hiện ra các khách hàng tiềm năng.
- Tiếp cận sơ bộ: Nhân viên bán hàng cần tìm hiểu kỹ về các khách hàng,
đề ra mục tiêu cho các cuộc viếng thăm.
- Tiếp cận: Nhân viên bán hàng phải biết cách tạo ấn tƣợng ban đầu tốt
đ p trong lần gặp gỡ đầu tiên. Sau đó mới đi đến thực hiện các cơng việc
khác.
- Giới thiệu và trình diễn: Nhân viên bán hàng giới thiệu sản phẩm và
các dịch vụ có liên quan. Nhấn mạnh kỹ tới những ích lợi mà khách hàng sẽ
đƣợc nhận do việc sử dụng sản phẩm mang lại.
- Khắc phục các ý kiến phản hồi: Thông thƣờng khách hàng bao giờ
cũng đƣa ra các ý kiến phản đối trong quá trình giới thiệu hay đề nghị mua

hàng. Để xử lý các ý kiến phản đối này, nhân viên bán hàng cần phải có
những sự phản ứng nhanh nhạy, hợp lý.
- Kết thúc giao dịch: Nhận ra các dấu hiệu kết thúc thƣơng vụ là một kỹ
năng quan trọng của ngƣời bán hàng. Có nhiều cách để kết thúc một thƣơng
vụ tùy thuộc vào từng trƣờng hợp cụ thể.
- Tiếp tục theo dõi và duy trì: Ngay sau khi kết thúc thƣơng vụ, các nhân
viên bán hàng cần phải thực hiện các hoạt động hậu mãi nhằm duy trì và phát


14

triển các mối quan hệ cũng nhƣ các giao dịch trong tƣơng lai đối với các
khách hàng của mình.
1.2 NỘI DUNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
1.2.1. Thiết kế lực lƣợng bán hàng
Nhân viên bán hàng là cầu nối giữa công ty và các khách hàng, là ngƣời
thay mặt cho công ty trong việc quan hệ với khách hàng và thu thập các thông
tin về khách hàng. Hiệu quả kinh doanh của công ty tuỳ thuộc rất nhiều vào
việc tổ chức lực lƣợng bán hàng của mình nhƣ thế nào. Thiết kế lực lƣợng bán
hàng bao gồm các công việc: xây dựng mục tiêu, chiến lƣợc, xác định cấu
trúc, quy mô của lực lƣợng bán hàng.
a. Mục tiêu của lực lượng bán hàng
Việc xây dựng mục tiêu cho lực lƣợng bán phải căn cứ vào thị trƣờng
mục tiêu và vị trí mong muốn của cơng ty trên thị trƣờng đó. Bán hàng trực
tiếp là một cơng cụ tiếp xúc có chi phí cao nhƣng nó sẽ là một cơng cụ hiệu
quả cao trong những giai đoạn nhất định của quá trình mua hàng nhƣ: Đào tạo
ngƣời mua, thƣơng lƣợng và hoàn tất giao dịch.
Các đại diện bán hàng thực hiện một trong các nhiệm vụ sau đây:
+ Thăm dò, tức là tìm kiếm và gây dựng những khách hàng mới.
+ Cung cấp thông tin cho khách hàng về sản phẩm và dich vụ của công

ty.
+ Bán hàng là tiếp xúc, giới thiệu, giải đáp những ý kiến phản đối và
hoàn tất thƣơng vụ.
+ Thực hiện dịch vụ cho khách hàng nhƣ tƣ vấn để giải quyết những vấn
đề của họ, hỗ trợ kỹ thuật, thỏa thuận về việc tài trợ, xúc tiến nhanh việc giao
hàng.
+ Thu thập thông tin về khách hàng.
+ Phân bổ sản phẩm cho khách hàng trong những lúc khan hiếm.


15

Có rất nhiều mục tiêu khác nhau mà cơng ty có thể áp đặt cho lực lƣợng
bán của mình. Các mục tiêu phải cụ thể, nhƣ dành 75% thời gian cho những
khách hàng hiện có và 25% cho những khách hàng tiềm năng, 80% cho những
sản phẩm đã ổn định và 20% cho những sản phẩm mới. Ngày nay các công ty
chủ trƣơng phát triển hệ thống marketing định hƣớng theo thị trƣờng, vì thế
lực lƣợng bán hàng cần tập trung vào thị trƣờng và hƣớng tới các khách hàng
nhiều hơn. Các yêu cầu đối với các nhân viên ngày càng đƣợc nâng cao, họ
phải biết phân tích các số liệu tiêu thụ, ƣớc lƣợng tiềm năng của thị trƣờng,
thu thập thông tin, xây dựng các chiến lƣợc và chƣơng trình marketing.
b. Chiến lược của lực lượng bán hàng
Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau để dành đƣợc đơn hàng của
khách hàng. Họ phải bố trí lực lƣợng bán hàng của mình theo một ý đồ chiến
lƣợc sao cho có thể tiếp xúc đúng khách hàng, đúng lúc và đúng cách. Các đại
diện bán hàng có thể làm việc với từng khách hàng, nhóm khách hàng hay
qua hội thảo và hội nghị khách hàng để giao tiếp với khách hàng tổ chức
(ngƣời cung ứng, ngƣời mua). Nhƣ vậy ngƣời đại diện bán hàng hành động
nhƣ một ngƣời quản trị khách hàng, thu xếp những cuộc tiếp xúc với những
ngƣời trong các tổ chức mua hàng và bán hàng. Việc bán hàng càng đòi hỏi

sự hợp tác và ủng hộ của những ngƣời khác, nhƣ ban lãnh đạo, khách hàng
quy mô lớn, các nhân viên kỷ thuật, những ngƣời cung cấp thông tin và dịch
vụ khách hàng trong và sau khi mua hàng.
Sau khi đã quyết định một phƣơng thức bán hàng, doanh nghiệp có thể
sử dụng lực lƣợng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp (nhân viên bán hàng
tại chỗ và nhân viên bán hàng dã ngoại) hay lực lƣợng bán hàng theo hợp
đồng (đại diện của ngƣời sản xuất, đại lý tiêu thụ hay những ngƣời môi giới,
hƣởng hoa hồng theo doanh thu bán hàng).


16

c. Cấu trúc lực lượng bán hàng
Chiến lƣợc của lực lƣợng bán hàng đã hàm ý về sự hình thành cấu trúc
của nó: Nếu một doanh nghiệp bán một loại sản phẩm cho những ngƣời sử
dụng cuối cùng nhằm phân tán ở nhiều địa điểm thì nó phải có cấu trúc lực
lƣợng bán hàng theo lãnh thổ. Nếu doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm cho
nhiều loại khách hàng khác nhau thì nó cần cấu trúc lƣợng bán hàng theo sản
phẩm hay thị trƣờng.
+ Lực lượng bán hàng theo cấu trúc lãnh thổ
Trong một tổ chức bán hàng đơn giản nhất mỗi nhân viên bán hàng đƣợc
phân công phụ trách một địa bàn, ở đó tồn bộ sản phẩm của công ty sẽ đƣợc
giới thiệu cho khách hàng. Ƣu điểm: Thứ nhất trách nhiệm của ngƣời bán
hàng đƣợc xác định rõ ràng. Nếu có sự khác biệt trong kỹ thuật bán hàng của
mỗi cá nhân, thì ngƣời bán hàng đó sẽ đƣợc tín nhiệm hay bị khiển trách về
doanh thu bán hàng trên địa bàn đó. Thứ hai là trách nhiệm theo lãnh thổ thúc
đẩy ngƣời bán chăm lo vun đắp những mối quan hệ kinh doanh và quan hệ cá
nhân tại địa phƣơng. Những mối quan hệ này sẽ góp phần vào hiệu quả bán
hàng của ngƣời đại diện bán hàng và ảnh hƣởng tới thu nhập cá nhân của
ngƣời đó. Thứ ba, chi phí đi lại sẽ thấp vì mỗi đại diện bán hàng chỉ di chuyển

trong một địa bàn nhỏ.
+ Lực lượng bán hàng cấu trúc theo sản phẩm: Do sự cần thiết phải am
hiểu về sản phẩm của đại diện bán hàng cùng với sự phát triển của các loại
sản phẩm và hệ thống quản trị sản phẩm, nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn cấu
trúc lực lƣợng bán hàng của mình theo loại sản phẩm (product lines). Sự
chun mơn hóa theo sản phẩm có thể là cần thiết khi doanh nghiệp kinh
doanh nhiều loại sản phẩm có kỹ thuật phức tạp, hay những loại sản phẩm này
q khác biệt, ít có liên hệ với nhau. Hạn chế của kiểu cấu trúc này là có thể
xảy ra trƣờng hợp có nhiều đại diện bán hàng của cùng doanh nghiệp đến


17

chào hàng cùng một khách hàng trong cùng một thời điểm. Điều này có nghĩa
là chi phí tăng lên gây nên sự ực mình cho khách hàng.
+ Lực lượng bán hàng cấu trúc theo khách hàng: Các doanh nghiệp
thƣờng chuyên mơn hóa lực lƣợng bán hàng của mình theo ngành hay theo
loại khách hàng. Họ có thể tổ chức những lực lƣợng bán hàng riêng rẽ cho các
ngành khác nhau thậm chí cho các khách hàng khác nhau. Lợi ích rõ nhất của
sự chun mơn hóa theo khách hàng là mỗi nhân viên bán hàng có thể hiểu
biết cặn kẽ về những nhu cầu đặc biệt của khách hàng. Nhƣợc điểm chủ yếu
của lực lƣợng bán hàng cấu trúc theo khách hàng là khi doanh nghiệp có
nhiều loại khách khác nhau phân tán khắp nƣớc, đòi hỏi nhân viên bán hàng
phải đi lại nhiều hơn.
+ Lực lượng bán hàng cấu trúc hỗn hợp: Khi một doanh nghiệp án nhiều
loại sản phẩm khác biệt nhau cho nhiều loại khách hàng trên một địa bàn rộng
lớn, nó thƣờng kết hợp nhiều kiểu cấu trúc khác nhau cho lực lƣợng bán hàng
của mình. Ngƣời đại diện bán hàng có thể đƣợc chuyên hóa theo lãnh thổ sản phẩm, sản phẩm - thị trƣờng... Khi có đại diện bán hàng có thể trực thuộc
một hay nhiều ngƣời quản trị chủng loại sản phẩm và quản trị nhân viên.
d. Xác định quy mô lực lượng bán hàng

Một doanh nghiệp áp dụng phƣơng pháp khối lƣợng công việc để xác
định quy mô cho lực lƣợng bán hàng. Phƣơng pháp này bao gồm các ƣớc sau.
- Phân nhóm khách hàng theo quy mơ dựa trên khối lƣợng tiêu thụ hàng

năm.
- Xác định tần suất tiếp xúc (số lần tiếp xúc trực tiếp khách hàng trong
một năm) cho từng nhóm khách hàng. Nó phản ánh cƣờng độ tiếp xúc mà
doanh nghiệp cần có so với các đối thủ cạnh tranh.
- Xác định tổng khối lƣợng công việc trong một năm bằng cách nhân số
khách hàng trong mỗi nhóm qui mô với tần suất tiếp xúc tƣơng ứng.