Hoàn thiện việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần cảng đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ THỊ NGỌC ÁNH

HOÀN THIỆN VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

Đà Nẵng - Năm 2020


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ THỊ NGỌC ÁNH

HOÀN THIỆN VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN
Mã số: 8.34.03.01

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. ĐOÀN NGỌC PHI ANH

Đà Nẵng - Năm 2020

LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tác giả luận văn

Lê Thị Ngọc Ánh


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................. 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................. 3
4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................... 3
5. Kết quả đề tài ............................................................................................. 4
6. Bố cục đề tài ............................................................................................... 4
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ................................................................... 4
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH
NGHIỆP ......................................................................................................... 10
1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG .......................... 10
1.1.1 Nguồn gốc hình thành và sự phát triển của thẻ điểm cân bằng ....... 10
1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng .......................................................... 11
1.1.3 Sự cần thiết của thẻ điểm cân bằng.................................................. 13
1.1.4 Các viễn cảnh chính của thẻ điểm cân bằng .................................... 16
1.1.5 Bản đồ chiến lược ............................................................................ 19
1.1.6 Vai trò của BSC ............................................................................... 20
1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ......................... 23
1.2.1 Lập nhóm BSC, xây dựng kế hoạch................................................. 23

1.2.2 Xây dựng giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược ......................... 24
1.2.3 Xây dựng bản đồ chiến lược ............................................................ 25
1.2.4 Xác định các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) .................................. 25
1.2.5 Thiết lập các chỉ tiêu......................................................................... 26
1.2.6 Đề xuất sáng kiến và phát triển các chương trình hành động .......... 26
1.2.7 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động ....................... 27


1.2.8 Theo dõi và duy trì thẻ điểm cân bằng ............................................. 27
1.3 NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DỰA TRÊN
BSC TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................ 28
1.3.1 Viễn cảnh tài chính .......................................................................... 28
1.3.2 Viễn cảnh khách hàng ...................................................................... 31
1.3.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ .............................................................. 35
1.3.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển ....................................................... 38
1.3.5 Mối quan hệ nhân quả của BSC ...................................................... 41
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN CẢNG ĐÀ NẴNG ............................................................................. 43
2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY .................................................. 43
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ...................................................... 43
2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược của Công ty ............... 45
2.1.3 Ngành nghề và địa bàn kinh doanh.................................................. 46
2.1.4 Đặc điểm hình thức quản lý tại Cơng ty .......................................... 48
2.1.5 Phân cấp quản lý tài chính tại Cơng ty ............................................ 49
2.1.6 Đặc điểm tổ chức kế tốn tại Cơng ty.............................................. 50
2.1.7 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty..................................... 51
2.2 NHU CẦU VÀ KHẢ NĂNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG ............................................................................... 53
2.2.1 Nhu cầu vận dụng thẻ điểm cân bằng tại Cảng Đà Nẵng ................ 53

2.2.2 Khả năng vận dụng BSC tại Cảng ................................................... 53
2.3 THỰC TRẠNG VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG ......... 54
2.3.1 Cách thức triển khai BSC tại Cảng Đà Nẵng ..................................... 54
2.3.2 Cách thức giao kế hoạch chỉ tiêu KPI tại Cảng Đà Nẵng................ 55


2.3.3 Ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Cảng Đà Nẵng ................................ 57
2.3.4 Cách thức giao trọng số cho các chỉ tiêu KPI.................................. 63
2.3.5 Cách thẩm định kết quả và thang điểm thực hiện các chỉ tiêu KPI . 64
2.3.6 Theo dõi và đo lường KPI ............................................................... 67
2.3.7 Sử dụng kết quả KPI ........................................................................ 69
2.3.8 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI của Cảng Đà Nẵng trong năm
2019 ........................................................................................................... 71
2.4 NHẬN XÉT VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ CÔNG VIỆC
TẠI CÔNG TY ............................................................................................ 76
2.4.1 Một số kết quả đạt được................................................................... 76
2.4.2 Hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân ................................................ 76
Chƣơng 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN CẢNG ĐÀ NẴNG ............................................................................. 80
3.1 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG HOÀN THIỆN THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG ................................................................... 80
3.1.1 Mục tiêu ........................................................................................... 80
3.1.2 Định hướng ...................................................................................... 80
3.2 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG ............................................................................... 81
3.2.1 Xây dựng lại các KPO, KPI của Cảng ............................................. 81
3.2.2 Triển khai BSC đến các bộ phận, phòng ban chức năng ................. 90
3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ ............................................................ 94

3.3.1 Xây dựng lại trọng số cho các viễn cảnh ......................................... 94
3.3.2 Nâng cao nhận thức và kỹ năng của người đánh giá, đồng thời hoàn
thiện hoạt động lựa chọn và đào tạo người đánh giá ................................ 95


3.3.3 Tăng cường công tác tuyên truyền cho người lao động về hệ thống
đánh giá thực hiện công việc .................................................................... 95
3.3.4 Hồn thiện phản hồi thơng tin sau đánh giá .................................... 96
KẾT LUẬN .................................................................................................... 98
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Tiếng Anh

Tiếng Việt

BSC

Balanced Scorecard

Thẻ điểm cân bằng

KPI

Key Peformance

Chỉ số đo lường hiệu suất

Indicator
KPO

Mục tiêu hiệu suất

GE

General Electronics

Cơng ty tập đồn quốc gia Mỹ

EVA

Economic Value Added

Giá trị kinh tế gia tăng

NOPAT

Lợi nhuận hoạt động thuần sau thuế

EPS

Thu nhập mỗi cổ phần

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành
viên

TS

Tài sản

TN

Thu nhập

CP

Cổ phiếu

KHĐT

Kế hoạch Đầu tư

TCKT

Tài chính Kế tốn

KD

Kinh doanh

TCTL

Tổ chức Tiền lương

XNCTS

Xí nghiệp Cảng Tiên Sa

CNTT

Cơng nghệ thông tin

NV

Nhiệm vụ


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

1.1

Tóm tắt các thước đo viễn cảnh tài chính

31

1.2

Tóm tắt các thước đo viễn cảnh khách hàng

35

1.3

Tóm tắt các thước đo viễn cảnh quy trình nội bộ

38

1.4

Tóm tắt các thước đo viễn cảnh học hỏi và phát triển

40

2.1

Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

52

2.2

Chỉ số KPI cho viễn cảnh tài chính

58

2.3

Chỉ số KPI cho viễn cảnh khách hàng

59

2.4

Chỉ số KPI cho viễn cảnh quy trình nội bộ

61

2.5

Chỉ số KPI cho viễn cảnh học hỏi và phát triển

62

2.6

Bảng trọng số cho các mục tiêu

63

2.7

Thang điểm quy đổi

64

2.8

Quy ước đánh giá KPI tại Cảng Đà Nẵng

65

2.9

Kết quả KPI viễn cảnh tài chính

71

2.10

Kết quả KPI viễn cảnh khách hàng

72

2.11

Kết quả KPI viễn cảnh quy trình nội bộ

73

2.12

Kết quả KPI viễn cảnh học hỏi và phát triển

75

3.1

Mục tiêu và thước đo cho viễn cảnh tài chính

82

3.2

Mục tiêu và thước đo cho viễn cảnh khách hàng

84

3.3

Mục tiêu và thước đo cho viễn cảnh quy trình nội bộ

86

3.4

Mục tiêu và thước đo cho viễn cảnh học hỏi và phát triển

89

3.5

KPO, KPI cho phòng KHĐT

90

3.6

KPO, KPI cho phòng KD

91

3.7

KPO, KPI cho phòng TCTL

92

3.8

KPO, KPI cho phòng TCKT

92

3.9

KPO, KPI cho XNCTS

93


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Số hiệu

Tên sơ đồ

Trang

sơ đồ
1.1

Mơ hình chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược

12

1.2

Giá trị khách hàng

17

1.3

Mơ hình chuỗi giá trị

18

1.4

Bản đồ chiến lược

19

1.5

Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường

32

cốt lõi

1.6

Mối quan hệ nhân quả giữa các viễn cảnh

42

2.1

Bộ máy quản lý của công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng

48

2.2

Bộ máy kế tốn ở văn phịng cơng ty

50

2.3

Bộ máy kế tốn tại Xí nghiệp Cảng Tiên Sa

51

2.4

Cách thức triển khai BSC tại Cảng Đà Nẵng

55

2.5

Bản đồ chiến lược của Công ty

56

3.1

Trọng số cho các viễn cảnh

94


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cơng ty cổ phần Cảng Đà Nẵng là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực cung cấp dịch vụ cảng biển. Hiện nay, Cảng Đà Nẵng đang ngày một
khẳng định tầm quan trọng của mình trong việc phát triển kinh tế xã hội và
chứng tỏ minh là cảng biển lớn nhất khu vực miền Trung Việt Nam. Để thực
hiện được điều này công ty đã phải xây dựng chiến lược hành động và đánh
giá thành quả hoạt động của mình để khẳng định con đường đang đi đúng với
mục tiêu đã chọn.
Đối với Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng, nguồn lực về con người là
nguồn lực quan trọng nhất để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho chính doanh
nghiệp mình. Xã hội ngày càng phát triển, công nghệ hiện đại ngày càng được
áp dụng nhiều hơn góp phần làm cho việc sản xuất kinh doanh của nhiều
doanh nghiệp cũng trở nên dễ dàng hơn. Tuy nhiên, nguồn lực về con người
vẫn là nguồn lực vơ cùng q giá. Nếu khơng có con người thì những nguồn

lực khác: như tài chính, máy móc, thiết bị, cơng nghệ… sẽ khơng có tác dụng.
Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được tạo ra từ kết quả làm việc
của mỗi cá nhân nhân viên và mỗi phịng ban. Vì vậy kết quả sản xuất kinh
doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của mỗi cá
nhân, mỗi phòng ban. Muốn biết được cá nhân hay phịng ban đó có hoạt
động hiệu quả hay không doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá thành quả hoạt
động của người lao động. Hiện nay việc đánh giá thành quả người lao động
đang được triển khai rộng rãi trong hầu hết các doanh nghiệp. Nhà quản lý sẽ
dựa vào kết quả đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên đó để đưa ra các
quyết định mang tính chiến lược cho cơng ty một cách đúng đắn nhất như: các
quyết định đào tạo, tuyển dụng, cơ sở tính lương, thưởng, đưa ra các quyết
định quản lý như thăng tiến, kỹ luật một cách công bằng tạo điều kiện thúc


2

đẩy người lao động phấn đấu để hoàn thành tốt các mục tiêu mà doanh nghiệp
đã đề ra.
Nhận biết được tầm quan trọng của việc đánh giá thành quả hoạt động
như vậy nên công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng đã xây dựng các chỉ số đo lường
hiệu suất làm việc KPI dựa trên thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả
công việc của cán bộ công nhân viên Cảng Đà Nẵng. “Thẻ điểm cân bằng
(BSC)” và “chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)” đã giúp doanh nghiệp chuyển
tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu và những thước đo cụ thể, từ đó cho
phép doanh nghiệp có thể đánh giá thành quả hoạt động cũng như đo lường
hiệu suất làm việc của nhân viên.
Hiện nay, Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng đã xác định được mục tiêu,
chiến lược phát triển, bước đầu đã xây dựng được bộ chỉ số đo lường hiệu
suất KPI theo thẻ điểm cân bằng BSC và đã đưa ra áp dụng cho toàn thể công
ty từ đầu năm 2019. Tuy nhiên, việc đánh giá thành quả vẫn còn nhiều điểm

hạn chế như: mục đích đánh giá chỉ dừng lại tại mục đích hành chính (có tác
động về lương) và mục đích duy trì mục tiêu của doanh nghiệp chứ không
được áp dụng vào các hoạt động quản trị nhân lực khác, các tiêu chuẩn đánh
giá cịn chung chung, khơng khai thác hết năng lực của người lao động, công
tác phản hồi thông tin sau đánh giá chưa được sử dụng và chưa có biểu mẫu
đánh giá thống nhất. Mặc dù đã có đề tài nghiên cứu về BSC tại Cảng Đà
Nẵng đó là: “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh
giá thành quả tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng” của Đặng Thị Ngọc
Hiền (2014), tuy nhiên đề tài này mới chỉ đề ra cách thức vận dụng thẻ điểm
cân bằng trong đánh giá thành quả ở Cấp công ty, chưa đề cập đến việc đánh
giá cho từng bộ phận hay từng quy trình cụ thể nào đó.
Từ những lý do trên, tơi quyết định chọn đề tài “Hồn thiện việc vận
dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ


3

phần Cảng Đà Nẵng” làm đề tài luận văn thạc sĩ. Đề tài này sẽ tạo điều kiện
cho việc hoàn thiện hệ thống thẻ cân bằng điểm BSC và hệ thống đánh giá
KPI cho Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là:
- Tìm hiểu thực trạng việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá
thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện phương pháp đánh giá thành
quả hoạt động dựa trên hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Công ty.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Phương pháp đánh giá thành quả hoạt động dựa
trên thẻ điểm cân bằng tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng.
Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi không gian: Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng.
- Phạm vi thời gian: dữ liệu nghiên cứu trong giai đoạn 2 năm 2018 –
2019 của Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để triển khai, việc thu thập số liệu cho quá trình nghiên cứu là một
bước quan trọng. Các thông tin thu thập được lấy từ các nguồn dữ liệu sau:
- Dữ liệu thứ cấp: các dữ liệu thứ cấp được sử dụng để minh họa tình
hình vận dụng BSC tại Công ty là những số liệu thu thập từ Công ty cổ phần
Cảng Đà Nẵng như các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất kinh
doanh, quảng bá dịch vụ, báo cáo tài chính, báo cáo thường niên năm 2019,
chính sách về đào tạo, nguồn nhân lực.
- Dữ liệu sơ cấp: sử dụng phương pháp quan sát và phỏng vấn trực tiếp
với lãnh đạo và trưởng các phòng chức năng để biết được các tiêu chí đánh
giá hiệu quả cơng việc trong bối cảnh vận dụng thẻ cân bằng điểm.


4

5. Kết quả đề tài
Hệ thống hoá các lý thuyết căn bản về công cụ quản trị hiện đại: Thẻ
điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường thành quả KPI, từ đó giúp tăng cường
sự hiểu biết về cách Thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất có thể
được phát triển và áp dụng để đo lường kết quả hoạt động, triển khai, quản lý
chiến lược và đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên.
Là cơ sở để hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và hoàn thiện
phương pháp đánh giá thành quả công việc tại Công ty cổ phần Cảng Đà
Nẵng.
6. Bố cục đề tài
Ngoài các phần “Mở đầu”, “Kết luận”, Luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong

đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá
thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng.
Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện việc vận dụng thẻ điểm cân bằng
trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng.
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Đã có những nghiên cứu về nội dung BSC trong đánh giá thành quả
hoạt động của doanh nghiệp ở Việt Nam cũng như trên thế giới, tôi xin tóm
tắt lại một số cơng trình nghiên cứu như sau:
- Trên thế giới
Thẻ điểm cân bằng được đề xuất bởi giáo sư Kaplan & Norton của
trường kinh doanh Havard. Bài viết “The Balanced Scorecard – Measures that
Drive Performance” của Kaplan & Norton (1992), đã chính thức giới thiệu về
thẻ cân bằng điểm. Khác với mơ hình đo lường truyền thống, thẻ điểm cân


5

bằng đã sử dụng các thước đo theo bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy
trình nội bộ và học hỏi, phát triển.
Cuốn sách “The Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng – Áp dụng
mơ hình quản trị cơng việc hiệu quả tồn diện để thành cơng trong kinh
doanh” của Niven (2006) được nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí
Minh dịch và in lần thứ 2 tại Việt Nam. Trong cuốn sách này, Niven (2006)
trình bày các bước để xây dựng thẻ điểm cân bằng cho các doanh nghiệp. Nhờ
đó, các doanh nghiệp trên thế giới có thể dựa vào đây để triển khai thẻ điểm
cân bằng tùy theo tình hình thực tế của doanh nghiệp mình một cách dễ dàng
hơn.
Cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động”
(The Balanced Scorecard – Traslating trategy into action) của Kaplan và

Norton (1996). Tác giả đã nêu lên những quan điểm, mục đích và tầm quan
trọng của việc sử dụng các thước đo trong quản lý chiến lược của doanh
nghiệp. Ngoài ra sách cũng chỉ ra cách thức vận dụng thẻ điểm cân bằng trong
việc đo lường thành quả và hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Hoque & James (2000) về việc các nhà quản lý sử
dụng thẻ điểm cân bằng để cải thiện hiệu suất của tổ chức. Nghiên cứu đã
chứng minh rằng việc chấp nhận và vận dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng đã
cải thiện hiệu suất của tổ chức, không phụ thuộc vào quy mơ doanh nghiệp,
vịng đời của sản phẩm và vị trí thị trường.
Nghiên cứu Malina & Selto (2001) đã tìm ra mối quan hệ nhân quả của
các mắc xích trong mơ hình thẻ điểm cân bằng.
“Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using
Winning KPIs (Các chỉ số đo lường thành quả: Xây dựng và ứng dụng các chỉ
số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục)” của tác giả David Parmenter (2007)
đã chỉ ra cách kết hợp giữa các chỉ số đo lường thành quả với bốn viễn cảnh


6

của thẻ điểm cân bằng. Sự kết hợp này giúp cho doanh nghiệp phát triển cân
bằng và ổn định.
- Tại Việt Nam:
Bài viết “Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân
bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả Ngô Quý Nhậm (2011)
đã khái quát được bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng và những ứng dụng
của thẻ điểm cân bằng: không chỉ là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động mà
còn giúp truyền đạt tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tăng cường liên
kết giữa các mục tiêu chiến lược với chương trình hành động. Ngồi ra bài
viết cũng chỉ ra các kinh nghiệm trong việc triển khai hệ thống thẻ điểm cân
bằng ở Việt Nam.

Một số đề tài dựa trên hệ thống thẻ điểm cân bằng để đánh giá hoạt
động của đơn vị như là:
“Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại
trường Cao đẳng Sư phạm trung ương thành phố Hồ Chí Minh” của Lý
Nguyễn Thu Ngọc (2010) đã phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt
động của đơn vị từ đó tác giả thấy được những hạn chế cịn tồn tại trong cơng
tác đánh giá thành quả hoạt động của công ty. Từ những hạn chế trên tác giả
đã vận dụng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động theo lý thuyết thẻ
điểm cân bằng để đưa ra một số giải pháp khắc phục cũng như chỉ ra những
mặt tích cực khi ứng dụng thẻ điểm cân bằng.
Luận văn “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại doanh nghiệp vừa và nhỏ nhìn từ kinh nghiệm của thế giới” của tác giả Nguyễn Thị Thu Nhuần (2017)
đã cho ta thấy được thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh
nghiệp vừa và nhỏ trên thế giới và cũng chỉ ra được khả năng áp dụng thẻ
điểm cân bằng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Và việc vận
dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ là hoàn toàn thực


7

hiện được. Cùng với đặc thù là quy mô vừa và nhỏ thì khả năng truyền đạt các
kiến thức về thẻ điểm cân bằng và hình thành các tuyến báo cáo phù hợp với
chiến lược đã đề ra là hoàn toàn phù hợp.
Hay luận văn “Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm cho bộ phận kinh
doanh may xuất nhập khẩu – Tổng cơng ty cổ phần Dệt may Hịa Thọ”
Nguyễn Quốc Việt (2008) đã tiến hành nghiên cứu việc phát triển hệ thống
thẻ điểm cân bằng cho tổng công ty cổ phần Dệt may Hịa Thọ và thí điểm áp
dụng cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu. Đề tài này đã tạo ra sơ đồ
mục tiêu chiến lược cho cơng ty, nó giúp cơng ty tích hợp giữa mục tiêu và
bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng. Đề tài cũng đã tạo ra danh mục các chỉ
tiêu đo lường và kế hoạch hành động để từ đó giúp cho cơng ty và đặc biệt bộ

phận kinh doanh may xuất nhập khẩu đánh giá được kết quả thực thi chiến
lược của mình và có thể xác định được những vấn đề yếu kém cần được cải
thiện cũng như nhận biết được các điểm mạnh để phát huy.
Luận văn “Hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công
ty cổ phần Thủy điện Miền Trung” của Lê Thị Lệ Thanh (2012), đã chỉ ra mối
quan hệ chặt chẽ giữa đánh giá thực hiện công việc và các chức năng khác
của quản trị nhân lực từ đó nhận ra được những tồn tại trong công tác đánh
giá thành tích của nhân viên trong thời gian qua và đã đề ra một số giải pháp
nhằm giúp công ty hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích của nhân viên phù
hợp với môi trường cụ thể. Tuy nhiên, các giải pháp của tác giả lại chưa đi
sâu vào xây dựng văn hóa đánh giá thành tích mà mới chỉ dừng lại ở việc định
hướng xây dựng văn hóa và các giải pháp được đưa ra chỉ dựa trên cơ sở phù
hợp với điều kiện môi trường lao động riêng tại công ty và được áp dụng
trong giai đoạn ngắn và trung hạn.
Luận văn “Hoàn thiện đánh giá thực hiện cơng việc tại Cơng ty trách
nhiệm hữu hạn Thiên Hịa An” của Trịnh Hồng Nhung (2015), đã dựa trên


8

những lý luận về đánh giá thực hiện công việc để phân tích và đánh giá thực
trạng việc đánh giá thực hiện cơng việc tại cơng ty Thiên Hịa An. Luận văn
đã cho ta cái nhìn tổng qt về cơng tác đánh giá thành quả công việc tại
Công ty bằng cách thu nhập và phân tích các số liệu sơ cấp và thứ cấp, ngoài
ra tác giả cũng chỉ ra các ưu điểm, nhược điểm trong việc đánh giá đó và đã
phân tích ngun nhân gây ra nhược điểm đó. Tác giả cũng đã chỉ ra được các
nhân tố ảnh hưởng đến việc đánh giá thực hiện công việc tại công ty để làm
cơ sở đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện công tác đánh giá thực hiện công
việc, làm cho nó ngày một tốt hơn.
Tuy nhiên tính chất tại một đơn vị hành chính sự nghiệp như trường

Cao đẳng Sư phạm trung ương thành phố Hồ Chí Minh là hồn tồn khác so
với một cơng ty cổ phần Cảng Đà Nẵng nên việc áp dụng thẻ điểm cân bằng
để đánh giá thành quả hoạt động sẽ không giống nhau. Hình thức và đặc điểm
kinh doanh của Dệt may Hịa Thọ, cơng ty Thủy điện Miền Trung, hay cơng
ty TNHH Thiên Hịa An cũng hồn tồn khác so với Cảng Đà Nẵng. Vì vậy
khơng thể hồn tồn dựa vào các nghiên cứu trên để áp dụng vào việc đánh
giá thành quả công việc tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng.
Ngồi ra, đã có đề tài nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng tại Cảng Đà
Nẵng là: “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá
thành quả tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng” của Đặng Thị Ngọc Hiền
(2014). Luận văn đã phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của
đơn vị theo phương pháp truyền thống và cũng đã chỉ ra được những giải
pháp để vận dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá thành quả của đơn vị. Tuy
nhiên, luận văn chưa đi sâu vào đánh giá cho từng bộ phận hay từng quy trình
cụ thể tại đơn vị. Ngồi ra các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động công
việc cũng chưa được xây dựng cụ thể.


9

Vì vậy, trong luận văn của mình tơi đã dựa trên một số thông tin ấn
phẩm lưu hành nội bộ về quá trình hình thành và phát triển của Cảng Đà
Nẵng, chiến lược phát triển cùng với số liệu về tình hình tài chính của Cảng
cũng như những phương pháp đánh giá thành quả công việc đã được xây
dựng tại công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng để đánh giá và đề xuất những giải
pháp để hoàn thiện hệ thống đánh giá cơng việc phù hợp với tình hình nhân sự
và mục tiêu chiến lược của Công ty trong giai đoạn hiện nay.


10

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH
NGHIỆP
1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1.1 Nguồn gốc hình thành và sự phát triển của thẻ điểm cân bằng
Từ năm 1990 trở về trước, hầu hết các cơng ty chỉ dựa trên các chỉ số
tài chính và ngân sách để đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
cơng ty mình. Tuy nhiên, các chỉ số này chỉ phản ánh thông tin trong quá khứ
và mang tính chất ngắn hạn. Vì vậy, các cơng ty sẽ gặp khó khăn trong việc
kết nối với các mục tiêu trung hạn, dài hạn và việc phát triển sẽ không được
cân bằng bền vững.
Đến năm 1990, từ việc nghiên cứu về mơ hình đo lường hiệu quả hoạt
động mới của Norton, Giám đốc điều hành học viện Nolan Norton và Kaplan
cố vấn chuyên môn cùng với đại diện từ mười ba công ty từ các lĩnh vực khác
nhau: sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao đã cho ra đời
thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC). Theo Norton và
Kaplan (2010) thì BSC có nguồn gốc hình thành từ ba yếu tố: Hệ thống mục
tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Druker, phong trào quản lý
của Nhật Bản. General Electronics đã xây dựng hệ thống quản trị dựa trên
mục tiêu tài chính và phi tài chính. Hay các nghiên cứu của Simon và Druker
cho rằng việc hoạch định và kiểm soát trong quản lý nên tập trung vào cả hai
chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Và sự thành cơng của các công ty Nhật
trong việc gia tăng đầu tư vào các tài sản vơ hình để nâng cao chất lượng sản
phẩm, tăng sự hài lòng của khách hàng để cải thiện kết quả kinh doanh của
cơng ty mình. Từ đó Norton và Kaplan đã xây dựng nên hệ thống BSC.


11

Khái niệm về BSC đã được chính thức giới thiệu thông qua bài viết
“The Banlanced Scorecard – Measures that Drive Performance” (Thẻ điểm
cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động) của Kaplan &
Norton (1992) được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và
tháng 2. Khác với mơ hình đo lường truyền thống trước đây, BSC đã sử dụng
các thước đo theo bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học
hỏi và phát triển.
Đến năm 1996, cuốn sách “The Banlanced Scorecard – Traslating
trategy into action” (Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động)
của Kaplan và Norton đã giới thiệu, miêu tả về các yếu tố của hệ thống này.
Tác giả cũng đã nêu lên những quan điểm, mục đích và tầm quan trọng của
việc sử dụng các thước đo trong quản lý chiến lược của doanh nghiệp. Ngoài
ra tác giả cũng chỉ ra cách thức vận dụng BSC trong việc đo lường thành quả
và hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp.
Thẻ điểm cân bằng đã được hơn một nửa tổ chức trong danh sách
Fortune 1000 áp dụng từ năm 1996. Và năm 2011, kết quả khảo sát toàn cầu
về các công cụ quản lý do hãng tư vấn Bain công bố, BSC đã lọt top 10 công
cụ quản lý được sử dụng rộng rãi trên thế giới (vị trí thứ 6).
1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng
a. Khái niệm thẻ điểm cân bằng
“Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả
công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh
nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng”
[Kaplan & Norton, 1996, tr.9].
Bằng cách xây dựng một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của
doanh nghiệp, thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp chuyển hóa tầm nhìn,
chiến lược của mình thành những mục tiêu và thước đo theo bốn viễn cảnh

12

chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Việc biến
tầm nhìn, chiến lược thành mục tiêu và thước đo được minh họa qua sơ đồ 1.1:

Sơ đồ 1.1: Mơ hình chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược
(Nguồn: Kaplan, Norton (1996))
b. Các khái niệm liên quan
- Mục tiêu:
Mục tiêu được cụ thể hóa từ chiến lược của tổ chức, các kết quả được
tạo ra từ việc đo lường các mục tiêu cho biết tổ chức có đang làm tốt cơng việc
hay khơng.[Đặng Thị Hương, 2010]
- Thước đo:
“Các thước đo được diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu trong Bản đồ chiến
lược nhằm xác định doanh nghiệp có đạt được mục tiêu và tiến tới thực thi thành
cơng chiến lược hay khơng. Chúng đóng vai trị là cơng cụ dẫn hướng cho các
hành động mong muốn, cho tất cả nhân viên để đóng góp vào các mục tiêu
chung của doanh nghiệp, đồng thời đưa ra cho nhà quản lý cơng cụ để xác định
tiến trình chung để hướng tới mục tiêu chiến lược.” [Đặng Thị Hương, 2010]
- Chiến lược:


13

“Chiến lược là định hướng và phạm vi dài hạn của một tổ chức nhằm
giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định dạng các nguồn lực trong môi
trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường, thỏa mãn mong đợi của các bên
hữu quan”.[Võ Thị Thanh Vân, 2011]
1.1.3 Sự cần thiết của thẻ điểm cân bằng
Ngày nay, áp lực cạnh tranh ngày một gia tăng, để tồn tại và phát triển

các doanh nghiệp bắt buộc phải lựa chọn đúng chiến lược kinh doanh của
mình. Ngồi ra việc đánh giá thành quả hoạt động để thơng qua đó đánh giá
việc triển khai thực hiện chiến lược cũng là một việc vô cùng quan trọng.
Những thước đo truyền thống để đánh giá thành quả hoạt động chủ yếu là dựa
trên các thơng tin tài chính đã trở nên lạc hậu vì việc tạo ra giá trị của tổ chức
đang chuyển từ tài sản hữu hình sang tài sản vơ hình. Do đó BSC đã trở thành
phương pháp đo lường thành quả hoạt động được áp dụng rộng rãi trên toàn
cầu. Trong phần này, tôi xem xét đến hai yếu tố ảnh hưởng đến mọi doanh
nghiệp và cũng chính là câu trả lời cho sự cần thiết của BSC là: sự gia tăng tài
sản vơ hình và hạn chế của BCTC và các thước đo tài chính.
a. Hạn chế của BCTC và các thước đo tài chính
- Hạn chế của BCTC:
Trên hệ thống BCTC của doanh nghiệp vẫn chưa thể hiện được giá trị
của tài sản vơ hình như: mối quan hệ với khách hàng, sản phẩm mới, nguồn
nhân lực…Ngoài ra, Thomas Stewart, biên tập viên của Harvard Business
Review cho rằng: “Nguồn nhân lực” là thứ quan trọng nhất trong tất cả là các
tài sản mềm như kỹ năng, khả năng, chun mơn, văn hóa, lịng trung thành,
v.v. Đây là những tài sản tri thức, vốn trí tuệ và chúng sẽ quyết định thành
công hay thất bại."(Phạm Công Minh và Vũ Minh Tú, 2011). Tuy nhiên,
những tài tài sản tri thức, vốn trí tuệ này cũng khơng được phản ánh trên hệ


14

thống BCTC của doanh nghiệp. Vì vậy, hệ thống BCTC vẫn chưa cung cấp
đủ thông tin cần thiết để đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp.
- Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống:
Sự gia tăng nhanh chóng của tài sản vơ hình đã làm cho các thước đo
tài chính truyền thống bộc lộ những hạn chế nhất định:
Thứ nhất, không phù hợp với thực thể kinh doanh ngày hôm nay: Ngày

nay, nguồn gốc tạo ra giá trị của tổ chức không nằm ở tài sản hữu hình. Chính
tài sản vơ hình đã tạo ra hầu hết giá trị của tổ chức. Cùng với những hạn chế
về hệ thống BCTC nói trên mà các thước đo tài chính truyền thống cũng
khơng phản ánh, đánh giá được nguồn gốc tạo ra giá trị của tổ chức. Ngoài ra,
các thước đo tài chính chỉ đánh giá thành quả của nhà quản trị cấp cao chứ
không được sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp.
Thứ hai, thiếu sức mạnh dự đoán: Các biện pháp tài chính cung cấp một
đánh giá, kết quả chính xác về các sự kiện trong quá khứ của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, các biện pháp tài chính chi này lại khơng có sức mạnh dự đốn
cho tương lai. Những kết quả tài chính tuyệt vời trong q khứ này khơng có
nghĩa là hiệu quả tài chính trong tương lai.
Thứ ba, có thể hy sinh những tư duy mang tính dài hạn: Các thước đo
tài chính truyền thống đang khiến nhà quản lý công ty tập trung vào các mục
tiêu ngắn hạn. Vì vậy để đạt được các mục tiêu ngắn hạn đã đề ra, các nhà
quản lý có thể sử dụng biện pháp cắt giảm chi phí như chi phí nghiên cứu phát
triển, chi phí chăm sóc khách hàng cũng như cắt giảm nhân sự. Tuy nhiên, các
chi phí cắt giảm này đều là những chi phí tạo ra giá trị mang tính dài hạn cho
cơng ty. Vì vậy, các hoạt động mang tính dài hạn sẽ bị ảnh hưởng bởi mục
tiêu ngắn hạn và dẫn đến việc thu nhỏ tài ngun của cơng ty.
Thứ tư, việc hạch tốn kế tốn có thể bị bóp méo để phục vụ những
mục đích tài chính trong ngắn hạn: Vì các mục đích khác nhau của người


15

đứng đầu doanh nghiệp mà nhiều doanh nghiệp đã khai khống doanh thu, chi
phí chờ phân bổ, gian lận trong các khoản thu để đạt được lợi nhuận như
mong muốn của người đứng đầu doanh nghiệp. Vì vậy, số liệu, kết quả kinh
doanh trên BCTC khơng cịn được khách quan và chính xác. Dẫn đến việc,
nếu dùng các thước đo tài chính truyền thống sẽ khơng phản ánh đúng thành

quả hoạt động của doanh nghiệp.
Vì vậy, để khắc phục những hạn chế trên BSC đã ra đời.
b. Sự gia tăng của tài sản vơ hình
Những năm thập niên cuối của thế kỷ 20 là những năm phát triển bùng
nổ của máy vi tính và internet tồn cầu, đã tạo ra một cuộc cách mạng khoa
học cơng nghệ trên tồn thế giới. Nhờ việc ứng dụng khoa học công nghệ mà
các doanh nghiệp trên thế giới đều có thể tạo ra những máy móc thiết bị hiện
đại để giảm bớt chi phí lao động chân tay cũng như tạo ra sản phẩm chất lượng
tốt hơn. Vì thế tài sản hữu hình đã khơng cịn là lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp đang nắm giữ nó. Thay vào đó, tài sản vơ hình dần phát triển và trở
thành lợi thế cạnh tranh cho chính doanh nghiệp mình.
Tài sản vơ hình có thể được hình thành từ việc:
- Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lịng trung
thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới.
- Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu
cầu những khách hàng tiềm năng.
- Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao, chi phí thấp
sẵn sàng phục vụ khách hàng.
- Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng
phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc.
- Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sơ dữ liệu.[Kaplan,
Atkinson, 1998]