Giáo trình Kỹ năng làm việc nhóm (Nghề: Công nghệ thông tin) - CĐ Công nghệ và Nông lâm Nam Bộ

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHỆ VÀ NÔNG LÂM NAM BỘ
-------  -------

BÀI GIẢNG

KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHĨM
Mã số: MĐ17

NGHỀ: CƠNG NGHỆ THƠNG TIN

KHOA CƠNG NGHỆ THƠNG TIN
Địa chỉ: QL 1K, Phường Bình An, TX. Dĩ An, Tỉnh Bình Dương
Email: /
[Lưu hành nội bộ]
-2017-



GIỚI THIỆU
Ngày nay, cùng với sự phát triển của xã hội hiện đại, việc tổ chức làm việc
theo nhóm ngày càng phổ biến. Làm việc nhóm cũng là một trong những cách
giúp Học sinh – Sinh viên (HS-SV) học tập chủ động hơn và có kết quả hơn. Sự
hợp tác trong công việc, học tập và nghiên cứu là một trong những phương pháp
tốt nhất để đi đến thành công. Cái ta tưởng là khó thì đối với những người khác
lại rất dễ dàng, cái ta thiếu thì người khác lại dư…Vì vậy, làm việc nhóm là sự
cộng hưởng tốt nhất cho mọi người.
- Nếu chúng ta tìm kiếm trong trang Google cụm từ “làm việc nhóm”, thì
chúng ta sẽ có hàng nghìn kết quả về làm việc nhóm. Điều này chứng tỏ kỹ năng
làm việc theo nhóm ngày càng phổ biến trên khắp thế giới và cần thiết cho mọi
người.

- Chương trình “Kỹ năng làm việc nhóm” dành cho HS-SV, cung cấp
những kiến thức cơ bản đầu tiên cho trẻ về cách làm việc nhóm hiệu quả. Giúp
trẻ hiểu được khái niệm kỹ năng cơ bản của việc làm việc nhóm, những ưu điểm
vượt trội của kỹ năng làm việc nhóm đối với trẻ trong cuộc sống.
- Chương trình được xây dựng dựa trên nền tảng các chương trình đào tạo
kỹ năng sống cho nhà trường – học sinh – phụ huynh ở các nước có nền kinh tế
phát triển như Hoa Kỳ, Nhật Bản,…kết hợp với hoàn cảnh thực tế ở Việt Nam
hiện nay. Thông qua các câu chuyện sinh động, các hoạt động thực hành, làm
việc nhóm, đóng vai,…trẻ thực sự có cơ hội trải nghiệm và ứng dụng những kiến
thức đã học vào cuộc sống thực tế.
Đối với hầu hết chúng ta, làm việc nhóm là một phần tất yếu của cuộc sống.
Cho dù là ở nhà, ngồi xã hội hay trong cơng việc, mỗi chúng ta đều là một
thành phần trong hoạt động nhóm. Khóa học này sẽ khuyến khích học viên khám
phá những khía cạnh khác nhau của làm việc nhóm cũng như cách rèn luyện trở
thành người có kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả cao.
Tài liệu được biên soạn có tham khảo từ các tài liệu, bài giảng không thể
tránh khỏi các thiếu sốt rất mong nhận được ý kiến góp ý để tài liệu hồn thiện
hơn.
Khoa Cơng nghệ thơng tin ĐT : 0650 3772 899 ; Email:
Chân thành cảm ơn !
Bình Dương, ngày 01 tháng 3 năm 2017
Nhóm biên soạn

DAO THANH THAO
TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ CÔNG NGHỆ VÀ NÔNG LÂM NAM BỘ



MỤC LỤC
Bài 1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ LÀM VIỆC NHĨM .................................................... 4

1.1. ĐỊNH NGHĨA. ................................................................................................................ 4
1.2. VAI TRỊ VÀ HIỆU QUẢ CỦA NHĨM. ...................................................................... 5
1.3. LỢI ÍCH CỦA HOẠT ĐỘNG NHÓM. .......................................................................... 6
1.4. NHỮNG THUẬN LỢI CỦA LÀM VIỆC NHÓM. ........................................................ 6
1.5. NHỮNG VẤN ĐỀ KHÓ KHĂN CỦA LÀM VIỆC NHĨM. ........................................ 6
1.5.1. Tại sao làm việc nhóm lại khó? ............................................................................. 7
1.5.2. Quá nể nang các mối quan hệ. ............................................................................... 7
1.5.3. Thứ nhất ngồi ỳ, thứ nhì đồng ý. ........................................................................... 7
1.5.4. Đùn đẩy trách nhiệm cho người khác. .................................................................. 7
1.5.5. Khơng chú ý đến cơng việc của nhóm. .................................................................. 8
1.6. Bài tập. ................................................................................................................................. 8
Bài 2. PHÂN LOẠI NHÓM, CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN NHÓM .............................. 10
2.1. PHÂN LOẠI NHÓM. ................................................................................................... 10
2.1.1. Nhóm chính thức. ................................................................................................. 10
2.1.2. Nhóm khơng chính thức. ...................................................................................... 11
2.2. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM. ......................................................... 12
2.2.1. Giai đoạn thành lập. ............................................................................................. 12
2.2.2. Giai đoạn xung đột. .............................................................................................. 13
2.2.3. Giai đoạn ổn định. ................................................................................................ 15
2.2.4. Giai đoạn trưởng thành. ...................................................................................... 15
2.2.5. Giai đoạn kết thúc................................................................................................. 16
Bài. 3. NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG NHÓM ...................................................... 17
3.1. XÂY DỰNG NỘI QUY NHĨM. .................................................................................. 17
3.2. VAI TRỊ VÀ KHẢ NĂNG CỦA NHĨM TRƯỞNG.................................................. 18
3.2.1. Vai trị của nhóm trưởng trong làm việc nhóm. ................................................ 18
3.2.2. Một số tố chất để cần có của một trưởng nhóm. ............................................... 19
3.2.3. Phong cách của người điều hành nhóm hay trưởng nhóm. .............................. 22
3.3. SỰ THAM GIA TÍCH CỰC CỦA CÁC THÀNH VIÊN. ............................................ 23
3.4. SỰ QUAN TÂM GIÚP ĐỠ CẢ CÁC TÁC NHÂN BÊN NGOÀI. ............................. 24
3.5. HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NHÓM. .................................................................... 24

3.5.1. Hội nhập thành viên mới vào nhóm. ................................................................... 24
3.5.2. Lãnh đạo nhóm liên quan đến nhiệm vụ và các mối Quan hệ. ........................ 24
3.5.3. Vai trị trong nhóm và sự vận động. ................................................................... 24
3.5.4. Các chuẩn mực, quy định của nhóm................................................................... 25


3.5.5. Sự gắn kết trong nhóm. ....................................................................................... 25
Bài 4. CHUẨN BỊ CHO BUỔI HỌP NHĨM VÀ TIẾN TRÌNH CẢ BUỔI HỌP NHĨM .... 26
4.1. XÁC ĐỊNH MỤC ĐÍCH CỦA BUỔI HỌP. ................................................................ 26
4.2. ẤN ĐỊNH THỜI GIAN HỌP (LỊCH HỌP). ................................................................ 27
4.3. CHUẨN BỊ LỊCH LÀM VIỆC HAY NỘI DUNG LÀM VIỆC. ................................. 27
4.3.1. Chuẩn bị nội dung làm việc. ................................................................................ 27
4.3.2. Chuẩn bị để tham dự một cuộc họp. .................................................................. 27
4.3.3. Nơi họp. ................................................................................................................. 28
4.3.4. Phân công người ghi chép biên bản. ................................................................... 28
4.4. VAI TRÒ CỦA NGƯỜI CHỦ TỌA/ ĐIỀU PHỐI/ NGƯỜI ĐIỀU KHIỂN BUỔI
HỌP. ..................................................................................................................................... 28
4.5. CÁC KỸ NĂNG KHI LÀM CHỦ TỌA. ..................................................................... 29
4.5.1. Kỹ thuật động não. ............................................................................................... 29
4.5.2. Sử dụng cây vấn đề. ............................................................................................. 29
4.5.3. Sử dụng bản đồ tư duy (mind map). .................................................................. 29
4.5.4. Sử dụng khung logic. ........................................................................................... 29
4.5.5. Kỹ thuật sử dụng chậu cá. ................................................................................... 30
4.6. HƯỚNG DẪN TỔ CHỨC BUỔI HỌP NHÓM. .......................................................... 30
4.6.1. Bắt đầu cuộc họp. ................................................................................................. 30
4.6.2. Điều khiển cuộc họp. ............................................................................................ 30
4.6.3. Bế mạc. .................................................................................................................. 31
4.6.4. Sau cuộc họp... ...................................................................................................... 31
Bài 5. CÁC KỸ NĂNG CƠ BẢN KHI LÀM VIỆC NHÓM .................................................. 32
5.1. KỸ NĂNG ĐIỀU HÀNH BUỔI HỌP NHÓM. ........................................................... 32

5.1.1. Lên kế hoạch chương trình cuộc họp (lịch trình). ............................................ 32
5.1.2. Đề cập lần lượt từng nội dung............................................................................. 32
5.1.3. Dẫn dắt thảo luận. ................................................................................................ 33
5.1.4. Đừng để một người nói quá nhiều. ..................................................................... 33
5.1.5. Khuyến khích mọi người cùng tham gia đóng góp ý kiến. ............................... 33
5.1.6. Kiểm soát thời gian khi thời gian có hạn. .......................................................... 33
5.1.7. Ở thời điểm thích hợp, hãy tóm tắt những nội dung mà các nhóm đã thơng
qua và đưa ra kết luận. .................................................................................................. 33
5.2. KỸ NĂNG LẮNG NGHE VÀ TRUYỀN ĐẠT THÔNG TIN. ................................... 34
5.2.1. Kỹ năng lắng nghe................................................................................................ 34
5.2.2. Kỹ năng truyền thông tin. ................................................................................... 42
5.3. KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT MÂU THUẨN XUNG ĐỘT TRONG HOẠT ĐỘNG
NHÓM. ................................................................................................................................ 46
ii


5.3.1. Cách ứng phó với xung đột. ................................................................................. 46
5.3.2. các bước quản lý tốt xung đột.............................................................................. 47
5.4. KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH. .................................................................................... 47
5.4.1. Các cách ra quyết định có thể như sau. .............................................................. 47
5.4.2. Thuận lợi và khó khăn. ........................................................................................ 49
5.5. KỸ NĂNG ĐƯA Ý KIẾN VÀ TIẾP NHẬN Ý KIẾN. ................................................ 49
5.5.1. Đưa ý kiến phản hồi.............................................................................................. 49
5.5.2. Tiếp nhận thông tin. ............................................................................................. 51
5.6. KỸ NĂNG GIAO TIẾP ỨNG XỬ............................................................................... 53
5.6.1. Tổng quan về giao tiếp. ........................................................................................ 53
5.6.2. Kỹ năng giao tiếp hiệu quả. ................................................................................. 56
5.6.3. Kỹ năng giao tiếp phi ngơn từ. ............................................................................ 63
5.6.4. Bí quyết thành công trong giao tiếp. ................................................................... 74

iii


Bài 1.
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ LÀM VIỆC NHÓM
A. MỤC TIÊU.
Sau khi học xong phần này người học có khả năng:
- Trình bày được khái niệm nhóm là gì? Tầm quan trọng của làm việc nhóm;
- Thực hiện được việc phân nhóm, tổ chức nhóm.
- Rèn luyện ý thức lao động, tác phong cơng nghiệp, có trách nhiệm và sáng tạo.

B. DỤNG CỤ - THIẾT BỊ - VẬT LIỆU.
C. NỘI DUNG.
1.1. ĐỊNH NGHĨA.
Làm việc theo nhóm là một phương pháp học tập, làm việc trong đó các
thành viên cùng phối hợp chặt chẽ với nhau để giải quyết một vấn đề học tập cụ
thể nhằm hướng đến một mục tiêu chung; sản phẩm của nhóm là sản phẩm của trí
tuệ tập thể.
Vậy nhóm là gì?
Nhóm là tập hợp nhiều người cùng có chung mục tiêu, thường xuyên tương
tác với nhau, mỗi thành viên có vai trị nhiệm vụ rõ ràng và có các quy tắc chung
khi phối lẫn nhau.
Nhóm là tập hợp những cá nhân thỏa 4 yếu tố sau:
- Có từ 2 thành viên trở lên;
- Có thời gian làm việc chung nhau nhất định;
- Cùng chia sẻ hay thực hiện chung 1 nhiệm vụ hay 1 kế hoạch chung để đạt
đến các mục tiêu chung cả nhóm kỳ vọng;
- Hoạt động theo những quy định chung của nhóm.
Có thể chia ra thành nhóm chính thức và nhóm khơng chính thức. Nhóm
chính thức là nhóm được hình thành xuất phát từ nhu cầu của một tổ chức, trên

cơ sở quyết định của tổ chức đó. Nhóm khơng chính thức là nhóm hình thành tự
nhiên từ nhu cầu của mỗi thành viên trong nhóm.
Thí dụ như nhóm bạn bè có cùng sở thích, nhóm người có cùng mối quan
tâm…Trong một tổ chức thường tồn tại cả nhóm chính thức và nhóm khơng chính
thức. Thời gian tồn tại của nhóm cũng là một yếu tố quan trọng. Có nhóm tồn tại
suốt thời gian tồn tại của tổ chức. Có nhóm tồn tại theo từng dự án. Có nhóm lại
chỉ hoạt động trong thời gian ngắn tính bằng phút như các nhóm thực hiện các bài
tập, trò chơi trong các buổi tập huấn… Các nhóm dự án là các nhóm làm việc, nó
là tập hợp những thành viên có năng lực làm việc bổ trợ cho nhau, cùng cam kết
thực hiện mục tiêu chung, gắn với mục đích của tổ chức.
Một trong những yếu tố quan trọng nhất của nhóm là phải có mục tiêu nhóm.
Mục tiêu chung (hay mục đích) của nhóm phải cụ thể, rõ ràng. Mục tiêu này phải
được các thành viên nhóm hiểu rõ và cùng cam kết thực hiện. Mục tiêu xuyên
suốt quá trình hoạt động của nhóm , nhưng cũng có thể điều chỉnh thay đổi để phù


hợp mơi trường mà nhóm tồn tại. Tuy nhiên mục tiêu từng thành viên, mục tiêu
của nhóm phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
Yếu tố thứ hai của một nhóm là các thành viên phải tương tác, liên hệ, giao
tiếp với nhau thường xuyên. Tiếp xúc và tương tác sẽ làm ảnh hưởng lẫn nhau
giữa các thành viên và tác động ảnh hưởng này làm nên động lực phát triển nhóm:
có thể tích cực hoặc tiêu cực. Yếu tố thứ ba là các quy tắc nhóm. Nhóm phải xây
dựng được quy tắc, quy định, nội quy của nhóm để sao cho nhóm hoạt động hiệu
quả. Đây là những quy tắc chính thức. Trong nhóm cịn có những quy tắc ngầm
khơng cơng bố nhưng cũng có hiệu lực khơng kém phần quan trọng. Quy tắc ngầm
có mặt tích cực và mặt tiêu cực.
1.2. VAI TRÒ VÀ HIỆU QUẢ CỦA NHĨM.
Trong xã hội lồi người nhóm hình thành rất sớm. Từ thời tiền sử, con người
muốn tồn tại cần hình thành các nhóm. Nhóm để chống thú dữ, nhóm để cùng săn
bắn, xây dựng chỗ ở chống chọi với thiên nhiên… Từ nhỏ chúng ta đã sống trong

gia đình, nhóm bạn bè cùng xóm, cùng lớp học, cùng lứa tuổi…cho đến khi trưởng
thành học tập và làm việc chúng ta đã vơ tình hay có ý thức tham gia vào rất nhiều
nhóm. Chỉ có điều chúng ta chưa tự hỏi vậy thì ta sẽ hịa mình vào nhóm như thế
nào để làm việc hiệu quả nhất. Và nhóm cũng đã làm gì giúp cho chúng ta và giúp
nhóm hoạt động hiệu quả.
Từ đầu thế kỷ 20 đã có nhiều nghiên cứu về nhóm trong sản xuất cơng
nghiệp, ảnh hưởng của nó tới năng suất lao động của từng người và nhóm người
cũng như tác động thay đổi hành vi, ứng xử của cá nhân. Những phát hiện của các
nhà xã hội học Âu-Mỹ cho thấy nhóm có tác động tích cực và cả tiêu cực đến mọi
mặt hoạt động xã hội: giáo dục, sản xuất, nghiên cứu …Do đó mọi người cần được
trang bị những kiến thức và kỹ năng về nhóm và làm việc nhóm.
- Hoạt động mang lại những kết quả tốt mà từng cá nhân không thể làm được
hoặc làm được mà kết quả không cao.
Ngày nay, sống trong xã hội công nghiệp, mỗi cá nhân hoạt động trong một
số nhóm. Các tổ chức cũng tìm cách huy động tối đa khả năng làm việc và sáng
tạo của các nhóm trong tổ chức của họ. Các nhóm được thành lập nhằm phát huy
tối đa năng lực cạnh tranh trong sản xuất, sáng tạo sản phẩm mới, mẫu mã mới.
Người ta coi các nhóm làm việc là nhân tố cơ bản làm nên vốn nhân lực trong một
tổ chức. Nghiên cứu về nhóm làm việc càng trở nên quan trọng và bức thiết.
- Hoạt động nhóm cho phép những cá nhân nhỏ lẻ vượt qua những cản trở
của cá nhân, xã hội để đạt, hoàn thành kết quả, mục tiêu cao hơn đồng thời kéo
theo sự phát triển của các thành viên khác cùng tham gia nhóm.
Yếu tố vai trò, trách nhiệm rõ ràng của các thành viên trong nhóm. Nhóm
chỉ hoạt động hiệu quả khi các thành viên được biết rõ nhiệm vụ, phù hợp năng
lực của mình, khơng chồng chéo, giẫm đạp lên nhau. Nhóm làm việc được thành
lập để giải quyết và thực hiện công việc nào đó có mục tiêu rõ ràng mà một cá
nhân khơng thể hồn thành. Nếu những cơng việc đơn giản, có thể giải quyết bởi
1 cá nhân, khơng địi hỏi phải phối hợp, không cần phối hợp nhiều kỹ năng thì
khơng cần thiết tới thành lập nhóm.

- Việc hợp tác của nhóm nhỏ các thành viên trong cơ quan, công ty hay xã
hội tạo tiền đề phát triển tốt các nhóm nhỏ khác xung quanh cộng đồng. Vì các
nhóm phát triển sau học hỏi kinh nghiệm từ các nhóm ban đầu.
1.3. LỢI ÍCH CỦA HOẠT ĐỘNG NHĨM.
Làm việc theo nhóm là xu hướng chung của các tổ chức, doanh nghiệp, công
ty trên thế giới. Tại sao vậy? Một số đặc điểm sau đây có thể lý giải xú hướng
này.
+ Làm việc theo nhóm tạo điều kiện tăng năng suất và hiệu quả của công
việc. Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng làm việc theo nhóm năng suất và hiệu
quả của mỗi cá nhân cao hơn hẳn năng suất và hiệu quả trung bình của mỗi cá
nhân khi làm việc riêng lẻ. Vì trong nhóm, khi làm việc các kỹ năng và kinh
nghiệm bổ trợ lẫn nhau.
+ Làm việc theo nhóm có thể giảm được một số nhân sự, khâu trung gian
nên linh hoạt hơn. Vì linh hoạt nên tổ chức dễ thay đổi để đối phó với thay đổi
của môi trường, nắm bắt cơ hội và giảm thiểu nguy cơ.
+ Nhóm có thể tạo ra mơi trường làm việc mà các kiến thức và kinh nghiệm
của các cá nhân bổ trợ cho nhau, các quyết định đưa ra tồn diện và phù hợp hơn.
+ Nhóm làm việc có đủ khả năng hồn thành một dự án hồn chỉnh trong khi
mỗi cá nhân chỉ có thể hồn thành một phần việc. Nhóm có thể tận dụng những
gì tốt nhất của mỗi cá nhân trong công tác chuyên mơn và cả ngồi chun mơn.
Các thành viên tự rút ra những gí tốt nhất để học hỏi lẫn nhau, cải thiện thái độ và
ứng xử của mình.
+ Nhóm làm việc hiệu quả là nhóm hội tụ một số đặc điểm cơ bản như các
thành viên hiểu rõ lý do tồn tại của nhóm; các nguyên tắc và quy chế được thảo
luận, đồng thuận; thơng tin trong nhóm thơng đạt; các thành viên hỗ trợ nhau; có
những quy tắc kiểm tra, đánh giá, khen thưởng rõ ràng. Để có những đặc điểm
trên nhóm phải giữ giá trị căn bản của nhóm, lấy đó làm định hướng hoạt động
của mình chứ không phải là thi hành theo chỉ thị cấp trên. Các nhiệm vụ của cá
nhân và nhóm được nêu rõ bằng các mục tiêu. Nhóm phải phối hợp lẫn nhau, sáng

tạo. Tuy nhiên những đặc điểm trên không phải là có ngay mà phải hình thành
xây dựng dần dần trong các giai đoạn phát triển của nhóm.
+ Tác động tới sự làm việc hiệu quả của nhóm là các yêu tố bối cảnh, quy
mơ nhóm, sự đa dạng của thành viên nhóm, các chuẩn mực nhóm, lãnh đạo…
1.4. NHỮNG THUẬN LỢI CỦA LÀM VIỆC NHĨM.
- Làm việc theo nhóm sẽ góp phần xây dựng tinh thần đồng đội, khuyến
khích mọi thành viên được tự do phát biểu quan điểm của mình về chủ đề thảo
luận, từ đó phát triển tư duy độc lập và trao đổi lẫn nhau trong nhóm.
- Học tập theo nhóm ln có sự bàn bạc, tranh luận để tìm ra chân lý dựa trên
những nguồn thơng tin mà mọi thành viên trong nhóm tìm hiểu; tăng khả năng
hịa nhập, có thêm tinh thần học hỏi; tạo cơ hội cho mọi thành viên rèn luyện các
kỹ năng mềm.
1.5. NHỮNG VẤN ĐỀ KHÓ KHĂN CỦA LÀM VIỆC NHÓM.


1.5.1. Tại sao làm việc nhóm lại khó?
Trước hết, nhóm khơng phải là một tập hợp những cá thể. Vì vậy, hiệu quả
của làm việc nhóm khơng đơn giản là kết quả của mỗi cá nhân trong tập hợp ấy.
Mỗi chúng ta đều có những kiến thức, phương pháp, cá tính và quan điểm khác
nhau. Thơng thường, chúng ta sẽ thích làm việc theo cách của mình. Nhìn đàn
kiến tha mồi, bạn sẽ nhận ra điều đó. Thống nhìn, ta thấy chúng thật đoàn kết,
cùng cố gắng đưa mồi về tổ. Tuy nhiên, nhìn kỹ, ta lại thấy mỗi con cố hết sức
chạy về một hướng. Chúng ta cũng thế. Nếu khơng biết cách kết hợp, khơng ít khi
một cộng một lại nhỏ hơn không.
1.5.2. Quá nể nang các mối quan hệ.
Người phương Tây có cái tơi rất cao nhưng lại sẵn sàng cùng nhau hồn
thành cơng việc cần nhiều người. Còn người Việt trẻ chỉ chăm chăm xây dựng
mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong đội, tỏ ra rất coi trọng bạn bè nên những
cuộc tranh luận thường được đè nén cho có vẻ nhẹ nhàng. Đơi khi có cãi nhau vặt
theo kiểu cơng tư lẵn lộn. Còn đối với sếp, tranh luận với sếp được coi như một

biểu hiện của không tôn trọng, không biết trên dưới, được đánh giá sang lĩnh vực
đạo đức, thái độ làm việc. “Dĩ hoà vi quý” mà, việc xây dựng được một mối quan
hệ tốt giữa các thành viên quan trọng hơn việc một cơng trình bị chậm tiến độ.
1.5.3. Thứ nhất ngồi ỳ, thứ nhì đồng ý.
Người châu Âu và châu Mỹ luôn tách biệt giữa công việc và tình cảm cịn
chúng ta thì ngược lại, thích làm vừa lịng người khác bằng cách ln ln tỏ ra
đồng ý khi người khác đưa ra ý kiến trong khi không đồng ý hoặc chẳng hiểu gì
cả. Điều đó sẽ làm cho cả nhóm hiểu lầm nhau, chia năm sẻ bảy hoặc ai làm thì
làm. Những người khác ngồi chơi xơi nước. Ai cũng hài lịng cịn cơng việc thì
khơng hồn thành. Nếu sếp đưa ra ý kiến thì lập tức trở thành khuôn vàng thước
ngọc, các thành viên chỉ việc tỏ ý tán thành mà chẳng bao giờ dám phản đối. Nếu
bạn làm việc mà chỉ có một mình bạn đưa ra ý kiến thì cũng giống như bạn đang
ở trên biển một mình. Bạn sẽ chọn đi với 10 người khác nhau hay với 10 hình
nộm chỉ biết gật gù đồng ý.
1.5.4. Đùn đẩy trách nhiệm cho người khác.
Chính sự thảo luận không dứt điểm, phân chia công việc khơng phân minh
nên ai cũng nghĩ đó là việc của người khác chứ khơng phải của mình. Khi đang
đóng vai im lặng đồng ý, thì trong đầu mỗi thành viên thường tạo ra cho mình một
ý kiến khác, đúng đắn hơn, sáng suốt hơn và khơng nói ra. Trong kỳ dọn dẹp công
sở cuối năm, khi công việc đươc tuyên bố”tồn cơng ty dọn dẹp phịng làm việc”
thì sau một tuần phòng vẫn đầy rác, giấy tờ, hồ sơ tung toé khắp nơi. Cuối cùng
sếp chỉ định một người chịu trách nhiệm thơi thì cơng việc chỉ một buổi là OK.
Vì sao? Đơn giản vì chỉ có một người, họ buộc phải làm chứ khơng thể đùn cho
ai khác! Cịn với cả nhóm, nếu nhóm gặp thất bại, tất nhiên, khơng phải tại ý kiến
của mình, vì mình có nói gì đâu? Ý tưởng của mình vẫn cịn cất trong đầu mà!
Rất nhiều lý do để giải thích tại sao thất bại, lý do nào cũng dẫn đến điều mình
khơng phải chịu trach nhiệm! Một trong những nguyên nhân của điều này là do


chúng ta hiếm khi phân công việc cho từng người, vì chúng ta thiếu lịng tự tin và

tâm lý sợ sai.
1.5.5. Khơng chú ý đến cơng việc của nhóm.
Một khuynh hướng trái ngược là luôn luôn cố gắng cho ý kiến của mình là
tốt và chẳng bao giờ chịu chấp nhận ý kiến của bât kì ai khác. Một số thành viên
trong nhóm cho rằng mình giỏi nên chỉ bàn luận trong nhóm nhỏ, những người
giỏi hoặc đưa ý kiến của mình vào mà khơng cho người khác tham gia. Chỉ vài
hơm là chia rẽ nhóm. Khi cả đội bàn bạc với nhau, một số thành viên hoặc nghĩ
rằng ý kiến của mình khơng tốt nên khơng chịu nói ra hoặc cho rằng đề tài quá
chán nên không tốn thời gian. Thế là, trong khi phải bàn luận kỹ hơn để giải quyết
vấn đề lại quay sang nói chuyện riêng với nhau. Cho đến khi thời gian chỉ còn 510 phút thì tất cả mới bắt đầu quay sang, đùn đẩy nhau phát biểu. Và chính lúc đã
có một người lên thuyết trình, chúng ta vẫn cứ tiếp tục bàn về chuyện riêng của
mình.
Vượt qua được “Giai đoạn hịa nhập”, cả nhóm đã thực sự hiểu trách nhiệm,
nhiệm vụ của từng thành viên, thấu hiểu nhau và bắt đầu làm việc “ăn ý” hơn.
Mỗi thành viên cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình và hỗ trợ các thành
viên khác. Vì khi ấy, mọi thành viên đều hiểu, thành công của người này là hiệu
quả của người kia và của cả nhóm. Nhưng để đạt đến “Giai đoạn ăn ý”, bạn cần
phải trao đổi thông tin, lắng nghe và phản hồi tích cực. Chỉ khi thơng tin thơng
suốt, chúng ta mới tìm được sự thấu hiểu, cùng nghĩ và hành động vì mục tiêu
chung.
Đây là một quá trình rất quan trọng trong suốt q trình làm việc nhóm và
giúp nhóm làm việc “ăn ý” và hiệu quả hơn. Giờ đây, một cộng một sẽ lớn hơn 2
rất nhiều lần.

1.6. Bài tập.
1. Khi tham gia làm việc nhóm có những lợi ích gì cho bản thân bạn.
2. Bạn hãy phân tích những vấn đề khó khăn khi tham gia các hoạt động
trong lớp học, và đề xuất biện pháp khắc phục để làm việc nhóm tốt hơn.

Bài 2.
PHÂN LOẠI NHÓM,
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN NHÓM
A. MỤC TIÊU.
Sau khi học xong phần này người học có khả năng:
- Trình bày được các giai đoạn phát triển nhóm.
- Thực hiện được các hoạt động nhóm.
- Rèn luyện ý thức lao động, tác phong cơng nghiệp, có trách nhiệm và sáng tạo.

B. DỤNG CỤ - THIẾT BỊ - VẬT LIỆU.
C. NỘI DUNG.
2.1. PHÂN LOẠI NHÓM.
Các yếu tố tác động đến hiệu quả của nhóm làm việc .
- Bối cảnh (môi trường làm việc): là môi trường làm việc của nhóm như:
điều kiện làm việc, cách quản lý điều hành, các hình thức, quy định về thưởng
phạt…
- Các mục tiêu của nhóm: là cái đích mà nhóm làm việc muốn đạt tới.
- Quy mơ nhóm:
+ Từ 3-6 người: Mọi người đều được nói.
+ Từ 7-10 người: Hầu hết mọi người đều nói nhưng khơng đồng đều.
+ Từ 11-18 người: Có 5-6 người nói rất nhiều, 3-4 người thỉnh thoảng nói
vài câu.
+ Từ 19-30 người : Có 3-4 người lấn áp.
+ Trên 30 người: Có rất ít sự tham gia.
- Vai trị và sự đa dạng của thành viên nhóm: Những sự tương đồng và những
điểm khác biệt giữa các thành viên và vai trò của họ tác động nhiều đến hành vi
của nhóm.
- Các chuẩn mực: Là các quy tắc và hình mẫu hành vi mà nhóm đã thống
nhất.

- Sự gắn kết: Sự gắn kết là sức mạnh từ sự mong muốn của các thành viên
để duy trì một nhóm và sự gắn bó của họ đối với nhóm.
Sự lãnh đạo: Có ảnh hưởng gần như đến tất cả các khía cạnh của cơ cấu và
hành vi nhóm, như là quy mơ, thành viên và vai trị của họ, chuẩn mực, mục tiêu
và bối cảnh.
Từ “nhóm” có nghĩa chỉ một tập hợp từ hai người trở lên. Có khi từ này dùng
với nghĩa chung chỉ nhóm người rất rộng. Khái niệm nhóm chúng ta dùng ở đây
là nhóm tập hợp một số ngưới có mục tiêu chung, có tương tác với nhau, có xây
dựng các quy tắc chung để thành viên tuân theo và các thành viên đảm nhận những
vai trị rõ ràng
2.1.1. Nhóm chính thức.
Nhóm chính thức – được thành lập bởi nhu cầu của tổ chức trên nhóm, có
quyết định thành lập và mục tiêu phải phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.


2.1.2. Nhóm khơng chính thức.
Nhóm khơng chính thức – nhóm được hình thành tự nhiên do nhu cầu xã hội
của những người tham gia, mục tiêu của nhóm có thể khơng trùng mục tiêu của
tổ chức.
2.1.2.1. So sánh nhóm chính thức và khơng chính thức.
Nhóm càng chính thức càng cần được huấn luyện về khả năng lãnh đạo của
nó về các mặt như: các quy tắc của công ty và các quy trình phải tuân theo, thực
hiện các báo cáo, ghi chép tiến độ, và các kết quả đạt được trên cơ sở thơng lệ.
Cũng thế, các nhóm khơng chính thức tuân theo những quy trình thất thường.
Những ý kiến và những giải pháp có thể được phát sinh trên cơ sở tùy thời và các
quy trình quản lý nghiêm ngặt hơn.
Tuy nhiên, cần nhớ là, dù chính thức hay khơng chính thức, việc lãnh đạo
nhóm ln phải hướng về các thành quả và có sự phối hợp giữa các nhóm với
nhau.
2.1.2.2. Việc lựa chọn các thành viên cho nhóm.

Một trong những nhiệm vụ quan trọng của người quản lý là lựa chọn những
thành viên phù hợp để thực hiện một dự án nào đó. Sau đây là 5 lời khuyên giúp
các sếp dễ xác định đúng người cho một nhóm lý tưởng:
- Vạch rõ những kĩ năng cần thiết
Với cương vị của một nhà quản lý dự án, bạn cần phải xác định rõ những yêu
cầu của dự án một cách đơn giản, rõ ràng và xúc tích. Một khi xác định được
những mục tiêu và kết quả của dự án, bạn cần xem xét đến những kĩ năng bạn cần
để thực hiện nó tốt nhất. Tiếp theo, bạn nên đánh giá những kĩ năng nào bạn đã
có trong nội bộ tổ chức cũng như liệu bạn có cần phải thuê nhân sự bên ngoài
(những người làm việc tự do, tư vấn…) hay khơng.
- Dự phịng nhân sự với những kĩ năng cần thiết
Nếu có kĩ năng bạn thấy vô cùng cần thiết cho sự thành công của dự án, hãy
đảm bảo rằng những thành viên khác trong nhóm cũng cần phải có kĩ năng này
phịng khi có những vấn đề nảy sinh. Ví dụ, kết quả của dự án là cần trang bị kĩ
năng thuyết trình cho một dự án quan trọng, bạn cần đảm bảo có một thuyết trình
viên dự phịng trong nhóm trong trường hợp người thuyết trình thứ nhất ốm. Đồng
thời cũng khơng được phớt lời những kĩ năng ít quan trọng hơn để các thành viên
trong nhóm có thể giúp đỡ nếu một phần nào đó của dự án bị chững lại. Tóm lại,
cần phải có một sự linh hoạt giữa các thành viên trong nhóm: Họ cần phải thích
nghi nhanh chóng với việc thay đổi hạn định, luân chuyên nhiệm vụ trong trường
hợp có thành viên bị ốm hoặc cần hỗ trợ lẫn nhau để hồn thành cơng việc.
- Lựa chọn đủ số người
Lựa chọn thừa hoặc thiếu người cho dự án đều có thể gây ra những vấn đề
nghiệm trọng. Lựa chọn thừa người có thể dẫn đến những áp lực về mặt tài chính,
những thắc mắc về việc phân chia cơng việc, lãng phí thời gian hay thơng tin chậm
trễ. Tương tự, thiếu người lại khiến mọi người cảm thấy bị áp lực về thời gian,
làm việc quá sức, thiếu hụt những kĩ năng và làm hẹp phạm vi hoàn thành mục
tiêu của dự án. Vì vậy, quản lý dự án cần tuyển đủ người cần thiết và trong mức

ngân sách cho phép. Trong hầu hết các trường hợp, việc đạt được sự cần bằng về
nhân lực trong nhóm là vơ cùng khó. Tuy nhiên, với những nhà quản lý kinh
nghiệm, chắc chắn họ sẽ biết cân bằng giữa những yêu cầu về kĩ năng, số người
và phân bổ nhân lực một cách hợp lý.
- Lựa chọn những người quan tâm
Một dự án sẽ chạy không tốt nếu những người làm việc cho dự án lại khơng
có những hứng thú với nó. Những nhà quản lý dự án cần phải đảm bảo chọn đúng
các thành viên trong nhóm – người thành thạo về lĩnh vực dự án sẽ làm, hứng thú
với những kết quả của nó và có thể đem lại những đóng góp ý nghĩa. Thực tế cho
thấy, nhiều dự án bị thất bại hay bị trì hỗn là do các thành viên trong nhóm dành
ưu tiên của họ cho những việc khác.
- Xem xét đến cá tính của các thành viên trong
nhóm
Người quản lý dự án cần biết rõ các thành viên – tính
cách, phong cách làm việc của họ… trong nhóm của mình
để từ đó có cách quản lý họ hiệu quả. Sẽ tốt hơn nếu loại
bỏ những cá nhân thích tranh cãi và thách thức người khác
vì mục đích của dự án và tâm trạng của những thành viên
khác. Bĩnh tĩnh và kiềm chế cảm xúc là những tính cách
cần thiết đối với người quản lý dự án vì bạn là người có
ảnh hưởng trực tiếp để thái độ và tâm trạng của cả nhóm. Bạn cần chú ý tới tính
cách của từng cá nhân, và giao trách nhiệm cho đúng người, đảm bảo mỗi thành
viên thấy được tầm quan trọng và những đóng góp của họ đều đáng quý như nhau
trong dự án.
2.1.2.3. Những điểm cần ghi nhớ.
Trong một tổ chức đồng thời có thể tồn tại nhiều nhóm chính thức và khơng
chính thức. Các nhóm làm việc trong một cơ quan, tổ chức, nhà máy thường là
nhóm “chính thức”. Tuy nhiên vai trị và ảnh hưởng của các nhóm khơng chính
thức cũng rất quan trọng. Các nhóm khơng chính thức có khi ảnh hưởng rất mạnh
đến kết quả hoạt động của các nhóm chính thức.

2.2. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA NHĨM.
Thơng thường một nhóm nào đó chính thức hay khơng chính thức đều trải
qua 5 giai đoạn trong quá trình phát triển của nhóm. Các giai đoạn này được mơ
tả dưới đây.
2.2.1. Giai đoạn thành lập.
Giai đoạn này các thành viên nhóm bắt đầu tập hợp lại. Họ mang đến nhóm
nhiều điểm khác biệt nhau từ tính cách đến cách làm việc, kiến thức và kỹ năng.
Họ cần có thời gian tìm hiểu, thăm dị lẫn nhau để có thể thể hiện vai trị của họ
hoặc khơng thể trong nhóm. Vai trị trưởng nhóm giai đoạn này là thúc đẩy các
thành viên cởi mở, giao tiếp với nhau, sau đó cùng phối hợp xây dựng định hướng
hoạt động của nhóm hoặc mục tiêu hoạt động nhóm. Nhóm trưởng và các thành
viên tìm hiểu các thành viên khác về tính tình, khả năng làm việc, sự tự tin, trách


nhiệm và những suy nghĩ đóng góp cho nhóm…Sau đó nhóm quyết tâm xây dựng
hoặc hiểu rõ mục tiêu mà nhóm phải hồn thành. Các mục tiêu được xây dựng bởi
nhóm thường được đánh giá bằng các tiêu chí cụ thể, đo được, được đồng thuận,
khả thi và có thời hạn xác định (SMART). Nếu nhóm khơng xây dựng được mục
tiêu hoặc các thành viên không hiểu rõ mục tiêu của nhóm thì nhóm khơng thể
hồn thành cơng việc hoặc sớm tan rã.
2.2.2. Giai đoạn xung đột.
Giai đoạn này xảy ra khi các thành viên xung
đột nhau về cách làm việc, công việc phân công
và chia sẻ trách nhiệm. Mới hình thành nhóm nên
có một số thành viên tỏ ra nổi trội, mất đồn kết có
thể xảy ra. Truyền thơng , giao tiếp trong nhóm
chưa sn sẻ, người muốn thống trị, lơi kéo,
người thì hãy thờ ơ. Trưởng nhóm lúc này phải là
người cứng rắn, gương mẫu, gần gũi các thành
viên, tránh để xảy ra căng thẳng quá, tổ chức tốt

cơng việc và làm cho cơng việc bắt đầu có hiệu
quả. Làm sao cho các thành viên nhóm hiểu nhau
nhiều nhất, hiểu công việc, tránh các thành viên cạnh tranh nhau trở thành đối thủ.
Tăng cường giao tiếp trong nhóm. Chuyển các cơng việc do thành tích cá nhân
sang thành tích chung của nhóm.
2.2.2.1. Ngun nhân tạo ra xung đột.
Xung đột nảy sinh trong công việc là điều chẳng làm bạn phải ngạc nhiên.
Những con người khác nhau với những mục đích và nhu cầu hồn tồn khác nhau
ln dễ dẫn đến xung đột. Kết quả của xung đột có thể dẫn đến thù oán lẫn nhau.
Tuy nhiên xung đột có thể là động lực của sự phát triển. Nếu biết giải quyết
chúng một cách khoa học thì biết đâu chúng là một trong những động lực mang
tính đột phá cho doanh nghiệp của bạn.
Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không
hề đơn giản nó địi hỏi bạn phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh
xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý.
2.2.2.2. Mục tiêu giải quyết tốt xung đột.
Giải quyết tốt xung đột sẽ dẫn đến các kết quả sau:
- Tăng cường hiểu biết: Thảo luận là một phương pháp nhanh nhất giải quyết
xung đột, hãy để họ nói về những suy nghĩ của mình, nếu bạn là người cầm trịch
thì hãy cố gắng hiểu họ một cách thật khách quan, hơn nữa hãy cho họ biết rằng
họ hồn tồn có thể đạt được mục tiêu của họ cũng như mục tiêu của tổ chức mà
không cần “đụng chạm” đến người khác vì trong cơng ty của bạn thành tích ln
được nhận biết và đánh giá một cách khoa học;
- Tăng cường sự liên kết: Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, họ sẽ
thấu hiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hồn cảnh…, điều này tạo cho họ niềm


tin vào khả năng làm việc nhóm cũng như cùng hướng đến mục tiêu của tổ chức;
và
- Nâng cao kiến thức bản thân: Xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn

để nhanh chóng vượt qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu những vấn đề thật sự
quan trọng nhất đối với họ, và hướng họ đến thành công nhanh hơn.
Tuy nhiên, nếu xung đột không được giải quyết một cách có khoa học và
hiệu quả, chúng có thể gây nên những hậu quả khơn lường. Xung đột có thể nhanh
chóng dẫn đến sự thù hằn cá nhân. Cơng việc của nhóm bị phá vỡ, tài năng bị bỏ
phí, và dễ kết thúc bằng việc phản đối và đổ lỗi lẫn nhau và những điều này rất
khơng có lợi cho công ty của bạn.
Để tránh những hậu quả trên. Bạn cần hiểu được hai thuyết về giải quyết
xung đột sau:
Hiểu biết về thuyết những dạng xung đột: Trong những năm 1970 Kenneth
Thomas và Ralph Killman đã đưa ra 5 dạng chính liên quan đến xung đột trong
cơng việc. Họ cho rằng con người có những hướng giải quyết đặc thù mà họ quen
áp dụng với mọi trường hợp. Tuy nhiên họ cũng cho rằng mọi xung đột đều có
hướng giải quyết thích hợp trong những hồn cảnh khác nhau.
2.2.2.3. Các dạng xung đột.
- Cạnh tranh: Tuýp người này luôn hướng đến việc cạnh tranh để có một vị
trí tốt hơn, họ biết họ muốn gì. Họ thường bắt đầu khởi nghiệp từ một người có
quyền lực, họ bị lơi kéo bởi chức vụ, địa vị xã hội, họ thông minh, và có tầm nhìn.
Tp người này có thể hữu ích trong trường hợp khẩn cấp và cần có một quyết
định tức thì. Nhưng khi họ ra quyết định khơng phù hợp thì họ tìm mọi cách biện
hộ cho mình một cách ích kỷ và rất dễ đến xung đột. Tuy nhiên họ lại cảm thấy
khơng bằng lịng, cảm thấy chán nản khi phải làm những cơng việc khơng có sự
thử thách.
- Cộng tác: Tuýp người này hướng đến việc cố gắng dung hòa và thừa nhận
rằng tất cả mọi người đều quan trọng như nhau. Tuýp người này rất hữu ích khi
bạn cần kết hợp những quan điểm của mọi người để đưa ra một giải pháp tốt nhất
mà mọi người đều cảm thấy hài lịng; khi đã có sự xung đột trong nhóm từ lâu;
hoặc khi bạn gặp một trường hợp rất quan trọng mà chỉ có thể giải quyết bằng sự
thoả hiệp giữa các thành viên.
- Thoả hiệp: Tuýp người này hướng đến việc thoả hiệp nhằm cố gắng tìm ra

một giải pháp để thỏa mãn tất cả mọi người. Người bị thỏa hiệp phải từ bỏ một
thứ gì đó khi thoả hiệp, và người thoả hiệp cũng phải từ bỏ một điều gì đó. Sự
thoả hiệp có thể hữu ích khi sự xung đột trong nhóm trở nên nghiêm trọng, khi
việc cân bằng sự đối lập là bế tắc.
- Thích nghi: Tuýp người này sẵn sàng đối mặt với việc đánh đổi những nhu
cầu họ đang có để đạt được những nhu cầu khác, họ dễ dàng chấp nhận sự thuyên
chuyển công tác. Họ biết khi nào thì cần nhượng bộ người khác. Những người
này khơng có tính quyết đốn nhưng lại có tính hợp tác cao. Họ xem trọng hồ
bình hơn là sự chiến thắng.


- Ngăn ngừa: Tuýp người luôn lẫn tránh xung đột và xung đột. Họ là mẫu
người thực thi các quyết định, không ý kiến và không muốn đụng chạm đến ai.
Họ thích hợp làm những cơng việc ít mang tính ganh đua, tranh luận đối với họ là
việc rẻ tiền. Vì vậy, đây là một tuýp người tỏ ra rất yếu thế.
Điều quan trọng là bạn phải nhận ra từng loại tp người này trong cơng ty
của bạn, bạn có thể sử dụng chúng chỉ khi nào bạn nghĩ đó là hướng giải quyết tốt
nhất vấn đề bạn đang gặp phải. Bạn cũng có thể giải quyết chúng theo bản năng,
kinh nghiệm của mình và học cách làm sao thay đổi phương pháp giải quyết nếu
cần thiết.
2.2.2.4. Phương pháp giải quyết xung đột.
Hiểu biết về thuyết “Phương pháp mối quan hệ dựa trên lợi ích” (The
"Interest-Based Relational Approach" – “IBR”).
Để giải quyết xung đột, bạn nên làm theo những phương pháp sau:
- Giữa tốt mối quan hệ là mối quan tâm hàng đầu: Chắc rằng bạn đối xử lịch
thiệp và điềm đạm với mọi người, xây dựng văn hóa tơn trọng lẫn nhau và tránh
để mọi người cảm thấy bị áp lực trong mối quan hệ hàng ngày;
- Tách vấn đề ra khỏi con người; Điều này giúp bạn có một cuộc tranh luận
sôi nổi mà không ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau;
- Chú ý đến những lợi ích hiện có: Bằng việc lắng nghe một cách cẩn thẩn

bạn sẽ hiểu được tại sao mọi người chấp nhận vị trí hiện tại của họ;
- Hãy lắng nghe trước khi nói: Để giải quyết một vấn đề một cách hiệu quả
bạn cần phải lắng nghe để hiểu được họ đang mong muốn mình sẽ được gì sau
khi kết thúc chuyện này;
- Đưa ra “sự việc”: Đồng ý và thiết lập mục tiêu, những yếu tố đáng lưu ý sẽ
tác động lên quyết định; và Đưa ra nhiều lựa chọn: Đưa ra ý kiến về những sự lựa
chọn đó và cùng nhau bàn luận.
Bằng việc làm theo những phương pháp trên, bạn có thể giải quyết xung đột
trong sự bình tĩnh và lịch sự. Điều này giúp bạn ngăn ngừa sự phản đối và đối lập
có thể dẫn đến “ẩu đã” trong công ty của bạn.
2.2.3. Giai đoạn ổn định.
Giai đoạn này các thành viên bắt đầu nỗ lực đóng góp vào cơng việc chung
của nhóm. Các thành viên nhóm tin tưởng lẫn nhau, gắn kết với nhau qua cơng
việc. lãnh đạo nhóm tạo điều kiện để các thành viên hỗ trợ nhau. Bảo đảm các
kênh thơng tin trong nhóm thơng suốt, xây dựng được cơ chế phản hồi tích cực.
Thành viên tin tưởng lẫn nhau, cùng gắn kết bởi mục tiêu chung. Nhóm viên lắng
nghe ý kiến lẫn nhau.
2.2.4. Giai đoạn trưởng thành.
Sau giai doạn ổn định là giai đoạn hoạt động hiệu quả. Đặc trưng giai đoạn
này là các thành viên hồn tồn hịa hợp nhau, tạo ra năng suất làm việc cao, mọi
tiềm năng của cá nhân và tập thể nhóm được phát huy, vấn đề được giải quyết
hiệu quả, các mâu thuẫn khơng cịn xảy ra. Tuy nhiên khơng phải là đã loại bỏ hết
xung đột, vì xung đột lúc nào cũng thường trực tác động đến bất cứ nhóm nào ở


bất cứ giai đoạn nào. Các thành viên phải tự hồn thiện mình trong nhóm, thích
ứng với thay đổi, chấp nhận sự khác biệt, hướng mục tiêu chung, tham gia vào
việc quản lý chung.
2.2.5. Giai đoạn kết thúc.
Giai đoạn này các thành viên đã hoàn thành mục tiêu chung (hoặc khơng

hồn thành mục tiêu nào cả). Các thành viên ít phụ thuộc vào nhau. Nhiệm vụ
hồn thành thì nhóm sẽ kết thúc vai trị (các nhóm nghiên cứu, nhóm dự án thường
kết thúc như vậy), xây dựng hoặc tập hợp thành các nhóm mới với mục tiêu mới.
Hoạt động của nhóm thường được giám sát và đánh giá để rút kinh nghiệm và bài
học cho các nhóm khác, dự án khác.
2.3. BÀI TÂP.
2.31. Bạn hãy cho biết hiện nay trong lớp học có những nhóm nào? Nêu đặc
điểm của từng nhóm.
2.3.2. Phân tích các giai đoạn phát triển của nhóm bạn đang tham gia.


Bài. 3.
NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG NHÓM
A. MỤC TIÊU.
Sau khi học xong phần này người học có khả năng:
- Trình bày được vai trị của các thành viên trong nhóm.
- Thực hiện được phong cách của người điều hành hoạt động nhóm.
- Rèn luyện ý thức lao động, tác phong cơng nghiệp, có trách nhiệm và sáng tạo.

B. DỤNG CỤ - THIẾT BỊ - VẬT LIỆU.
C. NỘI DUNG.
3.1. XÂY DỰNG NỘI QUY NHÓM.
Một trong những yếu tố quan trọng nhất của nhóm là phải có mục tiêu nhóm.
Mục tiêu chung (hay mục đích) của nhóm phải cụ thể, rõ ràng. Mục tiêu này phải
được các thành viên nhóm hiểu rõ và cùng cam kết thực hiện. Mục tiêu xuyên
suốt q trình hoạt động của nhóm, nhưng cũng có thể điều chỉnh thay đổi để phù
hợp mơi trường mà nhóm tồn tại. Tuy nhiên mục tiêu từng thành viên, mục tiêu
của nhóm phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
Yếu tố thứ hai của một nhóm là các thành viên phải tương tác, liên hệ, giao
tiếp với nhau thường xuyên. Tiếp xúc và tương tác sẽ làm ảnh hưởng lẫn nhau

giữa các thành viên và tác động ảnh hưởng này làm nên động lực phát triển nhóm:
có thể tích cực hoặc tiêu cực. Yếu tố thứ ba là các quy tắc nhóm. Nhóm phải xây
dựng được quy tắc, quy định, nội quy của nhóm để sao cho nhóm hoạt động hiệu
quả. Đây là những quy tắc chính thức. Trong nhóm cịn có những quy tắc ngầm
khơng cơng bố nhưng cũng có hiệu lực khơng
kém phần quan trọng. Quy tắc ngầm có mặt tích
cực và mặt tiêu cực.
Yếu tố cuối cùng là vai trò, trách nhiệm rõ
ràng của các thành viên trong nhóm. Nhóm chỉ
hoạt động hiệu quả khi các thành viên được biết
rõ nhiệm vụ, phù hợp năng lực của mình, khơng
chồng chéo, giẫm đạp lên nhau. Nhóm làm việc
được thành lập để giải quyết và thực hiện công
việc nào đó có mục tiêu rõ ràng mà một cá nhân
khơng thể hồn thành . Nếu những cơng việc đơn
giản, có thể giải quyết bởi 1 cá nhân, khơng địi
hỏi phải phối hợp, không cần phối hợp nhiều kỹ năng thì khơng cần thiết tới thành
lập nhóm.


Các chuẩn mực, quy định của nhóm. Đây là các quy chế, quy tắc mà nhóm
tự đề ra để các thành viên theo đó mà thực hiện. Các chuẩn mực của nhóm rất
quan trọng, nó cho phép các thành viên trong nhóm nhận các thơng tin phản hồi
tích cực. Các chuẩn mực được xây dựng có sự tham gia, sao cho mục tiêu của
nhóm được thực hiện một cách tốt nhất.
3.2. VAI TRỊ VÀ KHẢ NĂNG CỦA NHĨM TRƯỞNG.
Bất cứ nhóm nào cũng cần phải có một trưởng nhóm. Xét về nhiều khía cạnh,
cơng việc của trưởng nhóm phần nào tương tự công việc của một nhà quản lý. Cả
hai đều chịu trách nhiệm phải đạt được kết quả thông qua sự cố gắng của nhân
viên và các nguồn lực khác.

3.2.1. Vai trị của nhóm trưởng trong làm việc nhóm.
Bên cạnh vai trị là một thành viên, một “mắt xích” khơng thể thiếu trong
tồn bộ “dây chuyền” làm việc nhóm như bao người khác, thì người nhóm trưởng
cịn có một vai trị khác nữa là làm “đầu tàu” của nhóm. Vì có vai trị đặc biệt như
vậy nên người trưởng nhóm có ảnh hưởng rất lớn đến thành quả làm việc của
nhóm. Vậy thì người trưởng nhóm phái làm thế nào để hồn thành tốt vai trị của
mình?
Nhiệm vụ của một trưởng nhóm.

+ Thơng báo thường xun về tiến độ và các vấn đề nan giải với nhà tài trợ
của nhóm.
+ Định kỳ đánh giá hoạt động của nhóm, quan điểm của các thành viên, và
cách mỗi thành viên tự nhìn nhận về sự đóng góp của mình.
+ Đảm bảo rằng tất cả mọi thành viên đều đóng góp ý kiến và ý kiến đó được
mọi người lắng nghe.
+ Chia sẻ cơng việc giữa các thành viên trong nhóm.
+ Khơng hối thúc hành động với tư cách cấp trên.
Các bạn thân mến, người trưởng nhóm thành cơng ở đây khơng phải là thành
công về tiền bạc, địa vị như xã hội. Nhưng thành công này là thành công trong
công việc nhóm hay cụ thể hơn là trong vai trị, trong cương vị của người trưởng
nhóm. Vậy người trưởng nhóm đóng vai trị gì trong tồn thể hoạt động của nhóm.
Và cũng như nhà quản lý, trưởng nhóm phải làm những công việc sau:
- Cung cấp một cơ cấu cho các hoạt động của nhóm, giữ cho tầm nhìn được
rõ ràng;
- Điều phối các hoạt động, đại diện cho nhóm trước những nhóm khác,
thương thảo với nhà tài trợ, hịa giải mâu thuẫn, xác định các nguồn lực cần thiết,
lập các điểm mốc, đảm bảo mọi người đều đóng góp và hưởng lợi tương xứng và
giữ cho công việc tiến triển đúng hướng.
Tuy nhiên, nhà quản lý theo phong cách truyền thống sẽ giữ vai trò là người
ra quyết định, người giao phó, người chỉ đạo và người lên kế hoạch làm việc cho

nhân viên. Trong môi trường làm việc theo nhóm, những vai trị này khơng phát
huy hết tác dụng của chúng. Trưởng nhóm khơng thể hành động như cấp trên mà
thay vào đó, trưởng nhóm tiếp nhận ba vai trò mới: người khởi xướng, người làm


gương, và người huấn luyện. Trưởng nhóm cũng phải làm việc tích cực như một
thành viên bình thường.
3.2.2. Một số tố chất để cần có của một trưởng nhóm.
Một trưởng nhóm thành cơng thì cũng như là một nhà lãnh đạo thành cơng
vậy. Nên sẽ có rất nhiều yếu tố, yêu cầu cần đề cập đến trong nghệ thuật lãnh đạo.
Nhưng trong giới hạn thời gian tôi chỉ nêu lên những yếu tố cơ bản và cần thiết
nhất mà thôi.
3.2.2.1. Chu toàn các nhiệm vụ của một thành viên.
Vâng “ai trung thành trong việc lớn thì phải trung thành trong việc nhỏ” nên
yêu cầu đầu tiên, cơ bản nhất đối với người trưởng nhóm là hồn thành tốt nhiệm
vụ của một thành viên bình thưởng như bao người khác. Và những điều cụ thể
trong yêu cầu này xin quý vị tìm hiểu trong tham luận tiếp theo.
3.2.2.2. Khả năng nối kết.
Một người trưởng nhóm thành cơng thì chắc hẳng khơng thể khơng có khả
năng nối kết các thành viên trong nhóm. Đây là một yêu cầu quan trọng hàng đầu
của người trưởng nhóm vì các thành viên trong nhóm khơng nhiều thì ít có tính
cách và năng lực khác, sở trường khác nhau. Nên trong quá trình làm việc chắc
chắn sẽ nảy sinh những mâu thuẫn trong quan điểm và cách thức làm việc. Chính
vì thế mà người nhóm trưởng phải có khả năng nối kết những tính cách, năng lực
khác nhau ấy để cho ra những thành quả làm việc tốt nhất.
Người ta thường nói “vơ tri bất mộ” nên người trưởng nhóm cũng thế, anh
khơng thể nối kết các thành viên khác khi anh khơng có chút hiểu biết gì về họ.
Nên yêu cầu đầu tiên để thực hiện được khả năng này là người nhóm trưởng phải
có vốn hiểu biết nhất định về tính cách và khả năng của các thành viên trong
nhóm. Và để hiểu được các thành viên khác thì điều quan trọng nhất là nhóm

trưởng phải biết lắng nghe và quan sát. Cịn nếu để nói cụ thể hơn về nghệ thuật
nhận diện người khác thì đành hẹn các bạn trong một chuyên đề khác vậy.
3.2.2.3. Khả năng hoạch định kế hoạch.
Bên cạnh khả năng liên kết các thành viên trong nhóm thì người trưởng nhóm
cịn cần phải có khả năng hoạch định kế hoạch. Hoạch định kế hoạch là khả năng
có một cái nhìn phóng chiếu để qua đó đưa ra được các kế hoạch một cách khoa
học và phù hợp nhất trong việc hồn thành nhiệm vụ của nhóm được giao. Hay
nói cụ thể hơn đây là khả năng giúp cho người trưởng nhóm biết để hồn thành
một cơng việc cụ thể nào đó phải mất bao nhiêu ngày và mỗi ngày nhóm sẽ làm
những gì với những phương tiện và cách thức nào để đạt được thành quả đó.
Khả năng này rất quan trọng vì nếu thiếu nó, cả nhóm sẽ như con thuyền đi
trên biển mà khơng có la bàn. Nghĩa là trong q trình làm việc nhóm sẽ khơng
biết mình đang làm cái gì? và cần phái làm cái gì? cũng như làm bằng cách nào?
Và dĩ nhiên nhóm ấy sẽ rơi vào một tính trạng mà ta gọi là một “mớ bòng bong”.
Nên để đạt được hiệu quả cơng việc lớn nhất ở nhóm này là điều khơng tưởng vì
muốn thốt ra khỏi “mớ bịng bong” ấy đã là một vấn đề lớn rồi huống gì là đạt
được kết quả cao.


Mọi khả năng của con người muốn đạt đến độ tinh tế thì phải qua rèn luyện.
Nên khơng có một người trưởng nhóm nào đùng một cái là có thể vỗ ngực tự hào
tơi có khả năng hoạch định kế hoạch. Vì thế mà chúng ta cần phải rèn luyện để có
được khả năng này. Vậy phải rèn luyện như thế nào? Vâng nếu như bạn cảm thấy
bạn là một người có một chút khả năng nào đó để trở thành một người lãnh đạo
thì bạn phải tập luyện những thói quen này ngay từ bây giờ. Và thói quen đó là
trong tất cả các cơng việc dù là nhỏ nhất bạn cũng phải trả lời được các câu hỏi
sau: Tơi làm việc này để làm gì? Tơi hồn tất nó trong thời gian bao lâu và bằng
những cách thức nào? Và cả con đường để đạt được mục đích ấy tôi cần phải đi
nhưng chặng đường nào? Và trong mỗi chặng đường ấy tơi phải có những bước
đi như thế nào? Và những câu hỏi này càng được chia nhỏ, càng cụ thể thì bạn

càng dễ đi đến đỉnh vinh quan hơn. Và trong làm việc nhóm cũng thế bạn cũng
phải xác định những điều trên để đem lại hiệu quả làm việc tốt nhất cho nhóm.
Nhưng điểm quan trọng nhất không phải dừng lại ở chỗ hoạch định những ý
nghĩ trên mà điều quan trọng nhát để rèn luyện khả năng này là bạn có biến những
ý nghĩ kia thành những hành động hay khơng? Vì thế mà chúng ta sẽ đi tìm hiểu
yếu tố cần thiết tiếp theo cho một người trưởng nhóm thành cơng.
3.2.2.4. Khả năng điều phối cơng việc.
Nói đến các yếu tố của một người trưởng nhóm thành cơng ta khơng thể
khơng nói đến khả năng điều phối công việc. Điều phối công việc là khả năng
phối hợp một cách điều hòa nhất lượng cơng việc mà nhóm cần giải quyết.
Cũng như các yếu tố trên, yếu tố này cũng có tầm quan trọng rất lớn. Nếu
như khả năng trên vừa nói đến việc người trưởng nhóm xác định một chiến lược,
một kế hoạch làm việc cho nhóm thì yếu tố này sẽ giúp người trưởng nhóm đưa
nhóm mình đi thực hiện những kế hoạch ấy. Khả năng này được biểu hiện trong
hoạt động nhóm qua những việc như: người trưởng nhóm biết điều tiết khối lượng
cơng việc của nhóm một cách hợp lý nhất cụ thể như lúc này cần phải làm việc
nhiều, lúc kia lại cần giảm lại, có lúc lại để cho các thành viên nghỉ ngơi. Ngoài
ra khả năng này cịn được biểu hiện rõ trong việc phân chia cơng việc một cách
khoa học cho các thành viên trong nhóm. Vi dụ như anh A thì làm việc này, chị
B thì làm việc kia, anh C và chị D thì cùng làm một việc nào đó chẳng hạn.
Và những yêu cầu cơ bản để người trưởng nhóm có được hả này này là phải
hiểu biết tính cách và năng lực của từng thành viên để giao việc cho phù hợp.
Ngoài ra người trưởng nhóm cịn cần phải để ý đến lịch làm việc và sinh hoạt của
các thành viên để có thể điều phối và điều tiết lượng cơng việc cho hợp lý và đạt
được mục đích ban đầu đề ra. Vì những điều trên cho nên ta thấy tính mềm dẽo
trong xử lý công việc rất cần cho người trưởng nhóm trong trường hợp này.
3.2.2.5. Có một cái nhìn tổng quan.
Tổng quan là một sự quan sát tổng thể tồn bộ cơng việc của nhóm. Như đã
nói ở trên, người trưởng nhóm cần phải biết phân chia hay điều phối lượng công
việc một cách hợp lý cho các thành viên. Tuy nhiên không phải phân chia rồi là

xong, mạnh ai nấy làm cịn tơi khơng quan tâm. Nhưng người trưởng nhóm phải
biết quan sát và dõi theo các cơng việc của tất cả các thành viên khác, để có thể


có những hổ trợ và điều tiết kịp thời. Nói vậy khơng phải là người trưởng nhóm
ln “nhúng tay” vào công việc của các thành viên. Điều này sẽ khiến cho các
thành viên cảm thấy bị theo dõi, lệ thuộc và tệ hơn nữa là bị áp đặt. Nên để có
được một cái nhìn tổng quan đúng nghĩa thì người trưởng nhóm phải hết lịng tin
tưởng vào năng lực giải quyết vấn đề của các thành viên và chỉ hổ trợ khi thật sự
cần thiết.
3.2.2.6. Khả năng gợi mở.
Ngoài các khả năng trên thì khả năng gợi mở cũng là một yếu tố không thể
thiếu để trở thành một người trưởng nhóm thành cơng. Trong q trình làm việc
nhóm chắc chắn sẽ gặp những lúc khựng lại vì khơng có ý tưởng hay ý cách thức
để giải quyết các vấn đề. Và nhiệm vụ của người trưởng nhóm lúc này là đưa ra
những gợi ý, mở ra những ý tưởng để cả nhóm có thể cùng suy nghĩ và tìm ra
được giải pháp tối ưu cho công việc. Và khả năng này chúng ta thấy rất cần trong
các nhóm về học thuật.
3.2.2.7. Lịng dũng cảm.
Các bạn có biết tại sao tơi lại chọn lịng dũng cảm để nói đến trong rất nhiều
yếu tố của một người trưởng nhóm thành cơng khơng ạ? Vâng bởi vì một lẽ giản
đơn là người ta thường nói “đứng mũi chịu xào”. Và cũng thế, người trưởng nhóm
ln là người phải “đứng mũi” nên nhất thiết phải có lịng can đảm để “chịu xào”.
“Chịu xào” ở đây khơng phải là đưa mình ra đở làn roi mũi đạn ngoài chiến
trường cho các thành viên. Mà “chịu xào” mà tơi muốn nói ở đây là chịu những
khó khăn, thử thách trong q trình làm việc nhóm. Khó khăn ở đây có thể là sự
phức tạp và nặng nề của lượng cơng việc mà nhóm phải hồn thành, khó khăn
cũng có thể là những chống đối từ bên trong lẫn bên ngồi nhóm...Nên trước
những khó khăn ấy, người trưởng nhóm cần phải có một lịng can đảm đủ để có
thể đương đầu và vượt qua.

Ngồi ra nói đến lịng can đảm của người trưởng nhóm ta cũng khơng thể
khơng nói đến sự can đảm để dám phê bình và nhận phê bình. Nghĩa là dám lắng
nghe và nhận khiết điểm một cách thực sự từ những góp ý của các thành viên. Và
cũng như dám lên tiếng để góp ý cho các thành viên khác trong quá trình làm việc
để đưa nhóm đạt được kết quả tốt nhất. Điều này theo tơi thấy thì cịn rất yếu ở
những bạn trẻ Việt Nam vì cái tơi của chúng ta thường lớn và cũng rất ngại ngùng
khi góp ý cho người khác vì sợ mất lịng người.
Tuy nhiên nói như vậy không phải là ta cứ “dũng cảm” mà chỉ trích và bới
móc nhau. Nhưng trong tinh thần tơn trọng và thiện chí muốn đưa nhóm, bản thân
và các bạn đi lên mà góp ý cho nhau.
3.2.2.8. Sự kiên trì.
Sự kiên trì là yếu tố cuối cùng với các bạn khi làm trưởng nhóm. Vì theo tối
trong bất cứ một nhóm nào học tập hay làm việc thì trong q trình làm việc sẽ
gặp rất nhiều khó khăn và thử thách đặc biệt là trong thời gian đầu. Ví dụ như
trong nhóm học tập thì chúng ta dễ gặp các vấn đề như áp lực hoạc hành quá lớn,
khối lượng kiến thức cần tính lũy cho tất cả các môn rất là đồ sồ, sự eo hẹp về