020 lịch sử phát triển ngành may việt nam thời kỳ đổi mới

LỜI NĨI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Lịch sử phát triển ngành may Việt Nam thời kỳ đổi mới ghi nhận 2 mốc
thời gian quan trọng: Một là, Việt Nam ký Hiệp định thương mại song
phương với
Hoa Kỳ, mở ra một cơ hội lớn có tính đột phá cho tăng trưởng xuất khẩu
hàng may
Việt Nam, lúc này tỷ trọng xuất khẩu của các doanh nghiệp ngành may vào
Mỹ đạt
đỉnh chiếm 75 - 80% kim ngạch xuất khẩu toàn ngành; Hai là, Việt Nam
chính
thức gia nhập và là thành viên thứ 150 của WTO - thời điểm mà sau đó 2
năm,
ngành may đạt đỉnh kim ngạch xuất khẩu, lúc này cơ cấu nước và khu vực
xuất
khẩu được mở rộng hơn rất nhiều và thị phần xuất khẩu hàng may vào Mỹ
có giảm
(vẫn cịn trên 50%) nhưng vẫn là thị trường xuất khẩu lớn nhất của doanh
nghiệp
ngành may Việt Nam. Như vậy có thể nói, thị trường nhập khẩu ngành may
của
Mỹ là thị trường lớn, hấp dẫn và đa bậc giá trị 1 chất lượng nhưng cũng là
thị
trường có thể chế hồn chỉnh, chặt chẽ, nhạy cảm và có cấu trúc cạnh tranh
phức
hợp, đa đối thủ. Chính vì vậy, để giữ gìn và tăng trưởng thị phần, nâng cao
giá trị


gia tăng và an toàn cho xuất khẩu hàng may của doanh nghiệp ngành may
Việt

Nam nói chung, mà chủ lực là các doanh nghiệp may thuộc Vinatex không
thể cố
định cứng nhắc cấu trúc chiến lược xuất khẩu của mình, mà phải thường
xuyên cập
nhật tình thế thị trường Mỹ, nắm bắt những thay đổi có tính chiến lược trong
mơi
trường thương mại ở các vùng, các bang thậm chí tiểu bang nước Mỹ để rà
soát và
tái cấu trúc chiến lược kinh doanh xuất khẩu của mình, trong đó có vị thế
tiên khởi
và vai trị kiểm sốt của chiến lược marketing xuất khẩu, theo nguyên lý
quản trị
chiến lược hiện dại, điều đó được gọi là phát triển chiến lược marketing xuất
khẩu
của doanh nghiệp.
Yêu cầu phát triển chiến lược marketing xuất khẩu của các doanh nghiệp
ngành may xuất khẩu Việt Nam vào thị trường Mỹ lại càng trở lên cấp thiết,
khi
,'mà các doanh nghiệp trong hơn 2 năm qua phải đối diện với những tác
động to lớn
bởi cuộc khủng hoảng tài chính và suy thối kinh tế tồn cầu, mà xuất phát
điểm
và tác động nặng nề nhất lại từ Mỹ và ở Mỹ. Tiếp tục các chiến lược
marketing


xuất khẩu cũ là khó khăn và rất dễ sa vào thất bại bởi cấu trúc chiến lược
này đã
khơng cịn cân bằng và thích nghi với cấu trúc mơi trường và thị trường
người tiêu

dùng sản phẩm may ở Mỹ, các đối thủ cạnh tranh xuất khẩu đã thay đổi, điều
chỉnh và phát triển chiến lược marketing xuất khẩu . . .
Với tiếp cận trên, NCS lựa chọn nghiên cứu và thực hiện đề tài: "Phát triển
chiến lược marketing xuất khẩu hàng may vào thị trường Mỹ của các doanh
nghiệp
thuộc Vinatex" làm đề tài Luận án Tiến sỹ Kinh tế.
2. rinh hình nghiên cứu trong và ngồi nước có Liên quan đến để tài:
2.1. Ở nước ngồi:
Có lịch sử phát triển cao về lý luận marketing nói chung và marketing quốc
tế marketing tồn cầu, marketing xuất khẩu nói riêng, đã có nhiều tài liệu,
giáo
trình, chuyên khảo và bài báo về chiến lược marketing xuất khẩu, quản trị và
phát
triển chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing. Tuy nhiên các tài liệu
này chỉ tạo
khung lý thuyết chung, thích hợp với các doanh nghiệp các nước phát triển
có xuất
phát điểm cao về tổ chức và năng lực quản trị marketing. Có thể nêu một số
tài liệu
của các tác giả điển hình:
Pa.Kotle - Marketing Management
K.Keller, P. Kotler - Marketing Management
M. Czinkota, I.Ronkainen - Intemational Marketing
D.Aaker - Strategic Market Management
2.2. Ở trong nước
Trong 10 năm gần dây, đã có khá nhiều cơng trình nghiên cứu và tài liệu
xuất

bản có liên quan dấn xuất khẩu hàng dệt may nói chung (Viện Quản lý kinh
tế trưng
ương Viện Nghiên cứu thương mại, Trường Đại học Ngoại thương, Đại học
Thương
mại, Đại học Kinh tế Quốc dân . . . ), đến marketing xuất khẩu (Đại học
Thương mại, đại
học Ngoại thương, đại học Tài chính và Marketing. . ..) đến chiến lược và
quản trị chiến
lược tính doanh quốc tế (Tập đồn dệt may Việt nam, Đại học Ngoại
thương, Đại học
Kinh tế T.P HỒ Chí Minh; Đại học Kinh tế Quốc dân. . . ), trong đó có thể
nêu một số
~ chương trình và tác giả:
: GS.TS Nguyễn Bách Khoa - Chiến lược kinh doanh quốc tế - 2006
GS.TS Nguyễn Bách Khoa - Marketing thương mại quốc tế - 1999
PGS.TS Nguyễn Hữu Khác - Nâng cao năng lực tham gia chuỗi giá trị
ngành
may toàn cầu của DNDM Việt Nam - Đề tài cấp Bộ - 2004.


PGS.TS Đinh Văn Thành - Rào cản và vượt rào cản xuất khẩu hàng Việt
Nam - 2006
Cục Xúc tiến Thương mại Bộ Công thương - Những điểm cần lưu ý khi xuất
khẩu hàng vào thị trường Mỹ- 2008
TS. Nguyễn Hoàng - Nâng cao năng lực cạnh tranh xuất khẩu hàng dệt may
Việt Nam - Luận án Tiến sỹ - 2009.
Ths Nguyễn Hồng Việt - Mơ hình phát triển chiến lược kinh doanh - Tạp
chí
Khoa học Thương mại - 2008

Tập đồn dệt may Việt Nam - Chiến lược phát triển ngành công nghiệp dệt
may Việt nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020. 3-2008
Tuy nhiên, các cơng trình và tài liệu công bố trên hoặc chỉ đề cập tới những
nguyên lý chiến lược và quản trị chiến lược marketing xuất khẩu, hoặc đề
cập tới
những lĩnh vực chung có liên quan dấn năng lực cất lõi của các doanh
nghiệp dệt
may Việt Nam. Ngay tài liệu của Vinatex cũng chủ yếu đề cập tới chiến lược
phát
triển tổng thể của Tập đoàn để làm cơ sở cho các doanh nghiệp thành viên
hoạch
định chiến lược doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
chứ chưa
đi vào những khía cạnh nội dung chiến lược marketing xuất khẩu và đặc biệt
là phát
triển chiến lược marketing xuất khẩu.
Vì vậy, có thể đảm bảo rằng, đề tài Luận án khơng trùng lặp với một cơng
trình tài liệu nào đã dược công bố đến nay.


3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài:
3.1 Mục đích nghiên cứu
Đề xuất những giải pháp phát triển chiến lược marketing xuất khẩu hàng
may
hiện tại để tăng cường hiệu suất thực thi sứ mạng, mục tiêu chiến lược xuất
khẩu vào
thị trường Mỹ của các doanh nghiệp may thuộc Vinatex trong bối cảnh lộ
trình thực
'hiện các cam kết WTO và Hiệp định thương mại song phương Việt Nam Hoa Kỳ
và tác động của khủng hoảng, suy thoái kinh tế tồn cầu giai đoạn đến 2015

tầm
nhìn 2020.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:
- Hệ thống hoá lý luận về quản trị và phát triển chiến lược mdlk~ting nói
chung và chiến lược marketing xuất khẩu của doanh nghiệp ngành may:
- Phân tích thực trạng và đánh giá hiệu suất thực thi chiến lược marketing
xuất khẩu hiện tại vào thị trường Mỹ của các doanh nghiệp may thuộc
Vinatex thời
gian qua và hiện nay.
- Đề xuất các quan điểm và giải pháp chủ yếu nhằm phát triển chiến lược
marketing xuất khẩu hàng may của các doanh nghiệp may thuộc Vinatex đến
2015,
tầm luân 2020.
4. Đối tượng, phạm n nghiên cứu đề tài
4.1. Đối tượng nghiên cứu


- Đề tài nghiên cứu chiến lược marketing xuất khẩu của các doanh nghiệp
may thuộc Vinatex, nghĩa là thông qua trừu tượng hố một doanh nghiệp
may xuất
khẩu thuộc Vinatex nói chung có luận doanh xuất khẩu chung các SBUS mà
các
doanh nghiệp may thuộc Vinatex xuất khẩu vào thị trường Mỹ mà không đi
cụ thể
vào từng doanh nghiệp, ở mỗi doanh nghiệp lại không đi cụ thể vào ISBU cụ
thể nào
với mục đích từ nghiên cứu phát triển chiến lược marketing xuất khẩu này,
mỗi
doanh nghiệp cụ thể khi phát triển chiến lược marketing xuất khẩu một SBU
cụ thể

đều có luận cứ lý luận và thực tiễn và giải pháp chung để vận dụng.
- Đề tài có đối tượng nghiên cứu là các yếu tố thay đổi chiến lược trong môi
trường thương mại Mỹ, môi trường quốc gia, môi trường ngành dệt may và
mơi
trường nội tại nói chung của các doanh nghiệp may xuất khẩu thuộc Viantex,
các
yếu tố cấu thành chiến lược và phát triển chiến lược marketing xuất khẩu của
doanh
nghiệp may nói chung
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Khách thể chủ yếu là các DN may thuộc Vinatex có kinh doanh xuất khẩu
hàng may nói chung và vào thị trường Mỹ nói riêng nhưng có nghiên cứu
tham
chiếu ở một số doanh nghiệp may xuất khẩu tư nhân và doanh nghiệp FDI.


} - Về thời gian: Lấy 3 mốc thời điểm quan trọng là thời điểm Hiệp định
thương
mại song phương Việt Nam - Hoa Kỳ có hiệu lực, chính thức gia nhập
WTO, tác động
của khủng hoảng và suy thoái kinh tế toàn cầu để tập trung nghiên cứu giai
đoạn 2000
đến nay và thừa kế phát triển chiến lược đến 2015, tầm nhìn 2020.
- Về nội dung: Như luận giải trên, đề tài không đặt nhiệm vụ phát triển chiến
lược marketing xuất khẩu cho 1 SBU cụ thể của 1 doanh nghiệp cụ thể mà
tổng hợp
thành nhóm SBUS cho các phân đoạn thị trường chiến lược trên thị trường
Mỹ của 1
doanh nghiệp may thuộc Vinatex nói chung. Khơng nghiên cứu tồn bộ các
yếu tố

môi trường thay đổi mà chỉ tập trung vào những yếu tố thay đổi chiến lược
trong cấu
trúc môi trường. Khơng nghiên cứu tồn bộ hoạt động marketing xuất khẩu
mà chỉ
nghiên cứu những nội dung cấu thành chiến lược và phát triển chiến lược
marketing
xuất khẩu doanh nghiệp may.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Phương pháp luận của đề tài là phương pháp tiếp cận hệ thống, biện chứng
logic và lịch sử để xem xét vấn đề nghiên cứu trong mối quan hệ giữa cái
chung


(doanh nghiệp và chiến lược marketing) và cái tiếng (doanh nghiệp may và
chiến
lược marketing xuất khẩu hàng may); cái đặc thù (doanh nghiệp may thuộc
Vinatex
và thị trường Mỹ). Nghiên cứu phát triển chiến lược marketing xuất khẩu
trong tổng
thể chiến lược marketing và trong mối quan hệ giữa 3 cấp chiến lược (chiến
lược
công ty, chiến lược kinh doanh, chiến lược chức năng).
Phương pháp nghiên cứu chung về phát triển chiến lược marketing xuất
khẩu
là phương pháp từ trừu tượng đến cụ thể, phương pháp khái qt hố để mơ
tả trạng
thái chiến lược marketing xuất khẩu vào thị trường Mỹ thời gian qua, bởi đa
số các
doanh nghiệp may thuộc Vinatex đều chưa có một văn bản chiến lược
marketing có

tính hình thức và chính tắc. Từ đó xác lập mơ hình nghiên cứu trong đó xuất
phát từ
các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể được thể hiện trong phân định nội dung phát
triển
chiến lược marketing xuất khẩu kết hợp các phương pháp nghiên cứu cụ thể
để thu
thập các thông tin phù hợp, bao gồm các phương pháp nghiên cứu tài liệu,
nghiên
cứu kế thừa các dữ liệu thứ cấp, các phương pháp điều tra trắc nghiệm thị
trường và


doanh nghiệp, phương pháp phỏng vấn chuyên gia cho dữ liệu sơ cấp và sau
khi xử
lý sai số thô, sử dụng phần mềm SPSS để phân tích các dữ liệu.
Trong thiết kế giải pháp và trình bày kết quả luận án, tuỳ yêu cầu cụ thể có
sử
dụng các phương pháp phân tích - tổng hợp, phương pháp so sánh, phương
pháp
phân tích ma trận (matnx), . . . để làm nổi bật vấn đề luận giải
6. Những đóng góp khoa học & thực tiễn của luận án
Về lý luận: Xác lập rõ một số vấn đề lý luận cơ bản về phát triển chiến lược
marketing nói chung và chiến lược marketing xuất khẩu nói riêng của các
doanh
nghiệp ngành may, chi rõ những đặc điểm của phát triển chiến lược
marketing xuất
khẩu cho 1 thị trường nước xuất khẩu đã xác định ( thị trường Mỹ). Cụ thể,
đã hệ
thống và tổng hợp các tài liệu trong và ngoài nước và đưa ra được khái niệm,
thực

chất, xác lập mơ hình nội dung, quy trình tổng quát, những nhân tố ảnh
hưởng và
làm điều kiện phát triển chiến lược marketing xuất khẩu vào thị trường Mỹ
của
doanh nghiệp ngành may nói chung và doanh nghiệp may thuộc Vinatex nói
riêng.
Về thực tiễn: Thơng qua vận dụng các phương pháp và mơ hình nghiên cứu


phù hợp đã nhận dạng và làm rõ thực trạng phát triển chiến lược marketing ở
các
doanh nghiệp may thuộc Vinatex giai đoạn 2000 - 2009 với 3 mốc sự kiện
lớn đã
nêu trên. Cụ thể, đã phân tích có hệ thống và đánh giá khách quan thực trạng
các
yếu tố các nội dung phát triển chiến lược marketing xuất khẩu vào thị trường
Mỹ,
phân tích và chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu, nguyên nhân và những
vấn đề đặt
ra qua phân tích thực trạng.
Về mục đích nghiên cứu, đã hồn thành mục đích nghiên cứu đề tài thơng
qua vận dụng các kết quả nghiên cứu trên đưa ra được hệ quan điểm, các
định
hướng, các giải pháp chung nhằm phát triển chiến lược marketing xuất khẩu
vào thị
trường Mỹ, cùng những kiến nghị để các doanh nghiệp ngành may thuận lợi
trong
tái cấu trúc chiến lược và phát triển chiến lược marketing của mình trong
giai đoạn
hậu khủng hoảng và suy thối kinh tế tồn cầu đến 2015, tầm nhìn 2020.

7. Kết cấu của Luận án
Ngồi Lời nói đầu, Kết luận, Phụ lục, Nội dung Luận án được kết cấu thành
3
chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phát triển chiến lược marketing
xuất khẩu hàng may vào thị trường 1 nước xuất khẩu đã xác định


Chương 2: Thực trạng phát triển chiến lược marketing xuất khẩu hàng may
vào
thị trường Mỹ của các doanh nghiệp may thuộc Vinatex thời gian qua và
hiện nay.
Chương 3: Hoàn thiện phát triển chiến lược marketing xuất khẩu hàng may
vào thị trường Mỹ của các doanh nghiệp may thuộc Vinatex giai đoạn đến
2015,
tầm nhìn 2020
CHƯƠNG l:
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC
MARKETING XUẤT KHẨU CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH
MAY VIẾT NAM
1 1 Khái niệm, thực chất và mơ hình hệ thống phát triển chiến lược
marketing xuất
khẩu của các doanh nghiệp một ngành kinh doanh
1 1 1 Một số khái niệm cơ bản
a. Chiến lược
Chiến lược: Theo Alfred Chandler "bao hàm việc ấn định các mục tiêu, mục
đích cơ bản dài hạn của DN, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hành động và
phân bổ các nguồn tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục liêu đó". [26,
Ti lo]

Chiến lược có thể được hiểu là những chương trình hành động tổng quát, là
việc xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một tổ chức và dự đoán xu
hướng


phát triển kỳ vọng của DN, từ đó có những lựa chọn các đường lối hoạt
động, đồng
thời phân bổ và triển khai các nguồn lực để nhằm đạt tới những mục tiêu dài
hạn và
tồn diện đã đặt ra.
Có thể hiểu chiến lược là tập mơ hình các hành động mà các giám đốc sử
dụng
nhằm đạt được các mục tiêu của DN và các hoạt động đáp ứng, tương thích
với những
thay đổi của tình hình thực tế cũng như xảy ra các sự kiện bất thường.
Như vậy, chiến lược là một cấu trúc hệ thống tổng quát các hoạt động cốt lõi
được hoạch định hướng tới việc thực hiện những mục tiêu đã đề ra. Chiến
lược
khơng nhằm mục đích chỉ ra một cách chính xác các biện pháp và hoạt động
cụ thể
để đạt được mục tiêu vì những vấn đề này là yêu cầu và là nhiệm vụ của các
chương
trình hỗ trợ, các chiến lược của các bộ phận chức năng. Chiến lược được
hoạch định
chỉ để xác định những vấn đề chung nhất, có tính định hướng tổng qt cho
mọi
hoạt động nhằm hướng tới mục tiêu.
~ b. Các cấp chiến lược của doanh nghiệp
Các DN trong cấu trúc tập đoàn KD hiện nay thường có bốn cấp chiến lược
áp

dụng cho bốn cấp tổ chức khác nhau bao gồm: Chiến lược tập đoàn; chiến
lược DN;


chiến lược kinh doanh và chiến lược chức năng. Các hoạt động cũng như CL
của bốn
cấp phải luôn thể hiện sự nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau và luôn hợp nhất nhằm
thích nghi
và đáp ứng tết nhất những thay đổi cạnh tranh của mơi trường. CL tập đồn
thường do
bậc quản trị tập đồn hoặc cơng ty mẹ đề ra, ~ này định hướng các hoạt động
nhằm
mang lại lợi nhuận trong tương lai và cung cấp các qui tắc để đề ra các các
quyết định
phân bổ và phân công các nguồn lực giữa các DN. Đến lượt mình các DN
thành viên
hoặc trực thuộc lại có nhiệm vụ dựa trên đó để phát triển thành CLDN nhằm
định
hướng cho bản thân nó hướng tới các sứ mạng và mục tiêu đã xác lập trong
chiến lược
DN. Các CL kinh doanh và CL chức năng (chiến lược sản xuất, chiến lược
marketing,
chiến lược tài chính, chiến lược nhân sự, ...) nhằm mục đích đạt được các
mục tiêu
trong chiến lược kinh doanh doanh do Hội đồng quản trị và các bộ phận
quan trị chức
năng thiết lập.
bị. Chiến lược tập đồn
Thơng thường, CL tập đồn được hoạch định để lý giải và làm rõ một số

những vấn đề cất yếu của quá trình hoạt động của DN như: DN đang có
những
ngành sản xuất, kinh doanh nào; những định hướng phát triển ngành sản
xuất, kinh
doanh trong tương lai, những định hướng phát triển thị trường của các ngành
sản
xuất, kinh doanh của DN. Một tập đoàn thường có các ngành KD rất phong
phú,
đồng thời hoạt động trên một địa bàn tương đối rộng. V vậy, việc hoạch định
chiến lược của tập đồn có liên quan, chịu ảnh hưởng và tác động qua lại rất
nhiều
bởi các vấn đề kinh tế, chính trị, văn hố, xã hội của các cộng đồng dân cư.
Chiến lược tập đoàn được đề ra dựa trên những thu thập, phân tích, các
quyết
định dự báo, tương tác của bản thân DN với những yếu tố mơi trường chung
của nó
và các.phương pháp tiếp cận phù hợp nhất được sử dụng nhằm tổng hợp,
phân tích
các ảnh hưởng chung nhất của điều kiện mơi trường để từ đó ra các quyết
định
hoạch định những chiến lược, xây dựng và hình thành nên những điều kiện
và cách
thức đảm bảo thực hiện thắng lợi những mục tiêu dài hạn. Cũng từ những
nhận thức
trên, chiến lược tập đồn cịn giúp cho các bậc quản trị trong tập đoàn đưa ra
một


tập hợp các qui tắc, các hướng dẫn thực hiện trong mọi hoạt động nhằm đạt

được
các mục tiêu trung hạn và ngắn hạn.
Một chiến lược tập đoàn được hoạch định, đây là những cơng bố về mục tiêu
có
tính dài hạn, về các định hướng phát triển tương lai của tất cả các ngành và
các yếu tố
của quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanh và mối quan hệ tương tác giữa
chúng
trong phạm vi cả tập đoàn, đồng thời chiến lược tập đoàn thể hiện những
định hướng
phát triển của các ngành sản xuất, kinh doanh của tập đoàn trong mối quan
hệ tương
tác với sự phát triển của các điều hẹn môi trường và xã hội.
b2. Chiến lược doanh nghiệp
CLDN được hiểu là những tuyên bố của DN về những mối quan tâm đối với
xã
hội, đối với hệ thống luật pháp, là tồn bộ những gì mà DN cho là trách
nhiệm xã hội
của nó, là tồn bộ những u cầu, nội dung, qui tắc mà quá trình thực hành
hoạt động
sản xuất và KD phải tuân thủ. CLDN là tập hợp các công cụ có tính tồn cục
và trọng
yếu nhất mà DN có thể tổ chức, điều hành, vận dụng và kiểm soát được
nhằm đạt tới


những mục tiêu định hướng dài hạn đảm bảo sự phát triển của DN, đồng thời
đạt được
những mối quan tâm của DN đối với sự phát triển xã hội. [30, Tr 80].
Chiến lược DN thể hiện rõ vai trò của DN đối với các vấn đề xã hội. Mỗi

DN
tuỳ theo qui mô, đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh, sự khác nhau giữa
các
vùng, các quốc gia, mà từ đó có các nghĩa vụ, tác động khác nhau đối với
các vấn
đề xã hội. Do đó, thơng qua chiến lược DN đã được hoạch định mà hệ thống
chính
trị xã hội của quốc gia, của vùng, miền, của địa phương mà DN hoạt động
nắm bắt
được sự quan và tác động của DN đến sự phát triển kinh tế, chính trị, văn
hố, mơi
trường của khu vực, từ đó mà họ có sự quan tâm, yêu cầu và giám sát đến
việc vận
dụng và thực hành các nội dung, các qui tắc, qui trình hoạt động của DN
luôn phù
hợp và đảm bảo được yêu cầu phát triển bền vững của mơi trường tự nhiên,
chính
trị, văn hoá, xã hội, của khu vực gắn với sự phát triển và đảm bảo được hiệu
quả sản
xuất kinh doanh của DN.
b3. Chiến lược kinh doanh
Chiến lược KD được hoạch định bởi cấp tổ chức là các đơn vị kinh doanh.
Mỗi


đơn vị KD dựa trên những tổng hợp, phân tích, dự báo về các yếu tố ảnh
hưởng đến
hoạt động của mình xây dựng và hoạch định những CLKD phù hợp. CLKD
là những
hoạch định chi tiết về phạm vi, giới hạn, nhiệm vụ, về các mục tiêu có tính

dài hạn của
t~lg đơn vị KD, đồng thời cũng cung cấp một loạt những công cụ, những
định hướng,
những qui tắc về việc huy động, sử dụng các nguồn lực của đơn vị KD trong
quá trình
hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của DN. [30, Tr 81]
Chiến lược KD chỉ ra cách thức và các biện pháp nâng cao sức cạnh tranh
của DN
trong các ngành hàng, các thị trường khác nhau, chỉ ra những thị trường,
những yêu cầu,
vị trí cạnh tranh mà đơn vị KD phải chiếm lĩnh, phải giành được để từ đó có
thể đạt được
các yêu cầu và mục tiêu đã đề ra. CLKD hình thành nên những định hướng
về phân bổ
nguồn lực cho các hoạt động chạm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất mọi
nguồn lực
của DN. Đồng thời CLKD cho phép phối hợp được các lĩnh vực chức năng
của đơn vị
thành một nỗ lực tổng hợp, nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả KD
của DN.
b4. Chiến lược chức năng


Chiến lược chức năng được xây dựng và hoạch định bởi cấp tổ chức là đơn
vị
chức năng của DN. Một chiến lược chức năng là lời công bố của chi tiết về
các mục
tiêu, về các phương pháp, về các qui tắc và cách thức thực hiện ngắn hạn
được các
đơn vị chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn, cụ thể của

các đơn
vị kinh doanh của DN và trong q trình thực hiện các mục tiêu có tính dài
hạn của
cả DN. [30, Ti 81]
Chiến lược chức năng được hoạch định nhằm đáp ứng các các yêu cầu và
mối quan
hệ qua lại tác động lẫn nhau các lĩnh vực chức năng với mơi trường tác
nghiệp của nó.
Đồng thời, chiến lược chức năng còn tạo lập và phối hợp và liên kết giữa các
chính sách,
các chức năng khác nhau tạo điều hẹn cho việc tương tác và hỗ trợ nhau giữa
các chức
năng trong q trình thực hiện mục đích chung của DN.
Chiến lược chức năng thường được thiết lập bởi các bộ phận phụ trách các
lĩnh
vực chức năng khác nhau như sản xuất, tài chính, nhân sự, marketing,
...nhằm mục
đích thích ứng với các chính sách, các mục tiêu của các bộ phận và lĩnh vực
chức năng,


các kế hoạch chức năng với những thay đồi của mơi trường có liên quan.
Chiến lược
chức năng được hoạch định nhằm thống nhất các hoạt động của các lĩnh vực
chức năng
thành một nỗ lực liên kết, tập trung hướng tới đạt được các mục đích và các
mục tiêu
trong chiến lược tính doanh do các lĩnh vực chức năng thiết lập.
c Sứ mạng chiến lược
Sứ mạng của DN là tuyên bố xác định mục đích, mục tiêu hướng tới của DN

được thể hiện dưới dạng một văn bản. Sứ mạng còn được hiểu là lý do tổn
tại, ý nghĩa
của sự tồn tại và các hoạt động của DN. Bất kỳ một DN nào ra đời cũng cần
phải có
bản tuyên bố về sứ mạng của mình, tuyên bố về sứ mạng thể hiện niềm tin
tưởng vào
sự thành đạt của DN, là những chỉ dẫn hướng tới những tầm nhìn đã được
xác định. Sứ
mạng của DN là bản tuyên ngôn, là tuyên bố của DN đối với xã hội, nó
chứng minh
tính hữu ích của DN đối với xã hội. nó trả lời câu hỏi "DN ra đời nhằm mục
đích gì?
Đối tượng phục vụ của DN là ai?". Sứ mạng của DN sẽ thu hút sự chú ý của
thị trường,
của các đối thủ cạnh tranh. [27, Ti 427]
Một tuyên bố sứ mạng của DN thường có các nội dung cơ ban sau:


- Tuyên bố về sứ mạng phải xác định được thị trường cạnh tranh của DN tại
đâu.
- Tuyên bố về sứ mạng phải xác định rõ tập khách hàng tiêu thụ các sản
phẩm
và dịch vụ của của mình.
- Tuyên bố về sứ mạng phải chỉ rõ các sản phẩm và dịch vụ chủ lực của của
DN
là những gì.
- Tuyên bố về sứ mạng phải chỉ rõ công nghệ kinh doanh của DN như thế
nào,
thể hiện sự quan tâm đối với các nhà quản lý, các nhân viên trực tiếp sản
xuất và kinh

doanh của DN ra sao.
- Thể hiện triết lý kinh doanh của DN là gì ?, đâu là niềm niềm tin cơ bản, là
giá trị, là nguyện vọng của người lao động?
- Thể hiện được sự tự đánh giá về mình như thế nào?, về năng lực, về ưu thế
cạnh tranh đặc biệt của mình.
Các mối quan tâm của DN với cộng đồng và với xã hội.
Các nghiên cứu đã cho thấy rằng, hiện nay nhiều DN và tổ chức đã xây dựng
và
phát triển sứ mạng của mình một cách chính thức, đồng thời các DN có
thành tích và hiệu
quả tính doanh cao thì có những tun bố sứ mạng chiến lược được thực
hiện tốt hơn.
d. Mục tiêu chiến lược
Tuyên bố sứ mạng giúp DN xác định mục đích, mục tiêu hướng tới trong
tương


lai của mình, là cơ sở cho việc xác định được các mục tiêu chiến lược. Mục
tiêu chiến
lược là sự thể hiện sứ mạng của DN một cách cụ thể hơn, mục tiêu chiến
lược là những
mức, những trạng thái cụ thể mà DN mong muốn đạt được trong tương lai.
Trên cơ sở phân tích các yếu tố có liên quan và tác động đến quá trình hoạt
động
của mình, các DN lập kế hoạch hoạt động, xác định các mục tiêu trước mắt,
những mục
tiêu trong ngắn hạn, những mục tiêu có tầm chiến lược trong tương lai của
mình, việc đặt
ra các mục tiêu phấn đấu một cách hợp có ý nghĩa rất quan trọng, nó u cầu
và địi hỏi

tồn bộ các tác nghiệp, cũng như tồn DN đều phải có trách nhiệm nhằm
hướng tới mục
tiêu đã đặt ra. Đặc biệt đối với các mục tiêu chiến lược thì những mục tiêu,
những cái
đích cần hướng tới cho cả một cấu trúc quá trình, hệ thống tồn cục và trong
dài hạn.
Mục đích của việc đề ra mục tiêu chiến lược là chuyển hoá những tuyên bố
của nhà
chiến lược về sứ mạng và định hướng kinh doanh của DN trở thành các mục
tiêu thực
hiện cụ thể, mà với các mục tiêu này DN có thể tính tốn được, đo lường
được và có kế


hoạch cho tồn bộ tiến trình để triển khai thành các kế hoạch thường niên
nhằm đạt được
mục tiêu đó. Với cách tiếp cận như vậy, mục tiêu CL ở đây có thể được hiểu
là những kết
cục những đầu ra kỳ vọng của một DN để đặc thù hoá sứ mạng chiến lược ở
một thời kỳ
xác định. P.Drucker đề xuất hệ thống mục tiêu chiến lược gồm: Tồn tại và
tăng trưởng;
Lợi nhuận; Phân bổ nguồn lực và các rủi ro; Năng suất - hiệu quả; Vị thế
cạnh tranh;
Phất triển nguồn nhân lực ; Phát triển công nghệ; Trách nhiệm xã hội.
Từ hệ thống chỉ tiêu của các mục tiêu CL của DN, các nhà quản trị DN
hoạch
định và triển khai hoạt động quản trị CL theo mục tiêu dưới các hình thức
khác nhau.
Đề ra mục tiêu nghĩa là đưa ra các mục đích hướng tới, xác định những

thách
thức địi hỏi sự nỗ lực và tính kỷ luật cao của tồn DN. Thách thức là ở chỗ
phải cố gắng
rút ngắn khoảng cách giữa kết quả thực hiện thực tế và mong muốn nhằm
thúc đẩy tính
năng động, sáng tạo, tính chủ động, tính tập trưng hơn của DN trong hoạt
động sản xuất,
kinh doanh của mình, nâng cao vị thế cạnh tranh của DN và sản phẩm trên
thị trường.
Điều đó có nghĩa, phải nâng cao hiệu suất thực hiện sứ mạng, mục tiêu chiến
lược.


e. Tứ diện chiến lược
Khi thiết lập sứ mạng, mục tiêu chiến lược kinh doanh, các DN đều phải căn
cứ vào năng lực của bốn nhóm tham gia chiến lược chủ yếu sau: Bản thân
DN, khách
hàng của DN, đối thủ cạnh tranh, các tổ chức xúc tiến và tài trợ. (Hình lo
Từng nhóm tham gia chiến lược này bản thân nó đều có những mục đích và
lợi
ích riêng rẽ, song giữa các nhóm này lại có những ảnh hưởng lẫn nhau. Khi
đưa ra
chiến lược, nhà chiến lược phải đảm bảo giành được ưu thế hơn đối thủ cạnh
tranh của
mình, đặc biệt là những yếu tố then chốt để đảm bảo thành công trong kinh
doanh.
Chiến lược phải đảm bảo lợi thế của DN ln thích ứng tết nhất với nhu cầu
của thị
trường mà DN đã lựa chọn để đáp ứng. Chiến lược hữu hiệu là phải đảm bảo
sự thích

ứng tất hơn và tạo ra được sức mạnh lớn hơn so với các đối thủ cạnh tranh
trong việc
đáp ứng với nhu cầu của các tập khách hàng.
Mỗi DN muốn thiết lập và phát triển chiến lược hữu hiệu cần phải làm rõ và
trả
lời những vấn đề chủ yếu sau: Một là: Ngành hàng mà doanh nghiệp tính
doanh có
nhận thức, xác định và nắm bắt được những mong muốn, những kỳ vọng của
khách