Luận văn thạc sĩ quản lý nguồn nhân lực tại tổng công ty giấy việt nam

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
–––––––––––––––––––––––––

LÊ QUANG CHIẾN

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2020


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
–––––––––––––––––––––––––

LÊ QUANG CHIẾN

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM
Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS BÙI VĂN HUYỀN

THÁI NGUYÊN - 2020

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi. Các sổ
liệu kết quả nêu trong luận văn là trung thực xuất phát từ tình hình thực tế tại đơn
vị cơng tác.
Thái Ngun, tháng 10 năm 2020
HỌC VIÊN

Lê Quang Chiến


ii
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tơi xin bày tỏ lịng kính trọng và sự biết ơn tới thầy giáo
PGS.TS Bùi Văn Huyền đã hướng dẫn đầy trách nhiệm, chỉ bảo, tham gia đóng góp
những ý kiến quý báu trong quá trình tơi hồn thành luận văn.
Tơi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các Thầy giáo, Cô giáo của Trường Đại
học Kinh tế & Quản trị kinh doanh Thái Nguyên, đã tạo điều kiện thuận lợi và giúp
đỡ tôi hồn thành chương trình học tập.
Qua đây, tơi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban Giám đốc, các đồng
chí đồng nghiệp Cơng ty Giấy Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để tơi hồn
thành khóa học và thực hiện Luận văn này.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, xong do thời gian có hạn, khả năng, kinh nghiệm
thực tiễn của bản thân vẫn chưa nghiên cứu sâu và còn một số hạn chế, nên trong Luận
văn khơng tránh khỏi thiếu sót. Kính mong nhận được ý kiến đóng góp tận tình của bạn
bè đồng nghiệp và thầy giáo, cô giáo trong Hội đồng đánh giá luận văn.

Tôi xin trân trọng cảm ơn !

iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................... ii
MỤC LỤC...............................................................................................................iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT................................................................................ vi
DANH MỤC CÁC BẢNG...................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC HÌNH........................................................................................ ix
MỞ ĐẦU.................................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài luận văn.......................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................................... 3
4. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn.............................................................. 3
5. Tổng quan tình hình nghiên cứu............................................................................ 3
6. Kết cấu luận văn.................................................................................................... 4
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP.................................................................... 5
1.1. Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp............................... 5
1.1.1. Những khái niệm có liên quan......................................................................... 5
1.1.2. Vai trị của quản lý nguồn nhân lực................................................................. 6
1.2. Kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp....20
1.2.1. Kinh nghiệm của Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam....................................... 20
1.2.2. Kinh nghiệm của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam...................................... 22
1.2.2. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Giấy Hải Tiến, Khu công nghiệp Sài
Đồng B, Long Biên, Hà Nội.................................................................................... 25
1.2.3. Bài học kinh nghiệm đối với Tổng công ty Giấy Việt Nam........................... 26
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU...........................28

2.1. Câu hỏi nghiên cứu.......................................................................................... 28
2.2. Phương pháp thu thập thông tin........................................................................ 28
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp........................................................ 28


iv
2.2.2. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp.......................................................... 28
2.3. Phương pháp xử lý thông tin............................................................................ 31
2.4. Phương pháp phân tích thơng tin...................................................................... 32
2.5. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu..................................................................... 33
2.5.1. Hệ thống chỉ tiêu phản ánh hiện trạng nguồn nhân lực của Tổng công
ty Giấy Việt Nam.................................................................................................... 33
2.5.2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá quản lý nhân lực................................................. 33
Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM.............................................................................. 36
3.1. Khái quát về tổng Công ty giấy Việt Nam........................................................ 36
3.1.1. Thông tin chung............................................................................................ 36
3.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển.................................................................... 37
3.1.3. Mục tiêu, chức năng hoạt động của Tổng công ty Giấy Việt Nam................39
3.1.4. Tổ chức bộ máy hoạt động của Tổng công ty Giấy Việt Nam.......................39
3.1.5. Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Giấy Việt Nam. .41
3.2. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại tổng công ty giấy Việt Nam.................42
3.2.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng công ty giấy Việt Nam.........................42
3.2.2. Phương pháp quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty giấy Việt Nam.........46
3.2.3. Nội dung quản lý nguồn nhân lực tại tổng công ty giấy Việt Nam................48
3.2.4. Công cụ quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty giấy Việt Nam................91
3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Giấy
Việt Nam................................................................................................................. 94
3.3.1.Các yếu tố khách quan.................................................................................... 94
3.3.2. Các yếu tố chủ quan...................................................................................... 96

3.4. Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực tại tổng công ty giấy
Việt Nam................................................................................................................. 97
3.4.1. Những kết quả đạt được................................................................................ 97
3.4.2. Tồn tại, hạn chế và nguyên nhân................................................................. 100
Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM........................................................ 107


v
4.1. Định hướng và mục tiêu quản lý nguồn nhân lực tại tổng công ty giấy Việt Nam . 107

4.1.1. Định hướng quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty Giấy Việt Nam........107
4.1.2. Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực của Tổng công ty Giấy Việt Nam...........108
4.2. Giải pháp hồn thiện quản lý nguồn nhân lực tại cơng ty tổng cơng ty giấy
Việt Nam............................................................................................................... 109
4.2.1. Hồn thiện phương pháp quản lý nguồn nhân lực.......................................109
4.2.2. Hồn thiện quy trình quản lý NNL.............................................................. 110
4.2.3. Hoàn thiện nội dung quản lý nguồn nhân lực.............................................. 113
4.2.4. Hồn thiện cơng cụ quản lý nguồn nhân lực................................................ 126
4.2.5. Giải pháp khác............................................................................................. 129
4.3. Kiến nghị đối với các bên có liên quan........................................................... 130
4.3.1. Đối với Chính phủ....................................................................................... 130
4.3.2. Đối với Chính phủ và Bộ Cơng thương....................................................... 131
KẾT LUẬN.......................................................................................................... 132
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................ 134
PHỤ LỤC............................................................................................................. 136


vi

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CNH, HĐH

: Cơng nghiệp hóa, Hiện đại hóa

KT-XH

: Kinh tế - xã hội

LHSX-XNK GGD : Liên hiệp sản xuất xuất nhập khẩu Giấy Gỗ Diêm
NLĐ

: Người lao động

NNL

: Nguồn nhân lực

SXKD

: Sản xuất kinh doanh


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của VINAPACO giai đoạn 2017- 2019 ..
Bảng 3.2: Cơ cấu lao động của VINAPACO theo trình độ và giới tính
đoạn 2017 - 2019 ...................................................................................
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và thâm niên của VINAPACO
đoạn 2017 – 2019 ...................................................................................
Bảng 3.4: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc tại VINAPACO giai đoạn
2017 - 2019 ............................................................................................
Bảng 3.5: Kết quả hoạch định NNL tại VINAPACO ...............................................
Bảng 3.6: Kết quả điều tra khảo sát về công tác hoạch định công việc
VINAPACO ...........................................................................................
Bảng 3.7: Kết quả điều tra khảo sát đối với cơng tác phân tích cơng việc tại
VINAPACO ...........................................................................................
Bảng 3.8: Số lượng hồ sơ dự tuyển vào VINAPACO giai đoạn 2017 - 2019 ..........
Bảng 3.9: Kết quả tuyển dụng tại VINAPACO giai đoạn 2017 – 2019 ...................
Bảng 3.10: Kết quả điều tra khảo sát về công tác tuyển dụng NNL tại
VINAPACO ...........................................................................................
Bảng 3.11: Nhu cầu đào tạo của VINAPACO qua các năm .....................................
Bảng 3.12: Xác định nhu cầu đào tạo và kết quả thực hiện ......................................
Bảng 3.13: Đối tượng đào tạo tại VINAPACO giai đoạn 2017 - 2019 ....................
Bảng 3.14: Số khóa đào tạo giai đoạn 2017 - 2019 ..................................................
Bảng 3.15: Số lượt đào tạo theo các phương pháp đào tạo tại VINAPACO ............
Bảng 3.16: Số lượt người được tham gia đào tạo, bồi dưỡng theo các nội dung .....
Bảng 3.17: Kết quả xếp loại người học sau kiểm tra, đánh giá ................................
Bảng 3.18: Kết quả điều tra khảo sát về công tác đào tạo và phát triển NNL
tại VINAPACO ....................................................................................
Bảng 3.19: Bố trí lao động tại VINAPACO năm 2019 ............................................
Bảng 3.20: Kết quả điều tra khảo sát về sắp xếp và sử dụng NNL tại VINAPACO ......


viii

Bảng 3.21: Kết quả đánh giá cán bộ nhân viên tại VINAPACO giai đoạn
2017 - 2019 ............................................................................................
Bảng 3.22: Kết quả điều tra khảo sát về công tác đánh giá kết quả thực hiện
công việc tại VINAPACO .....................................................................
Bảng 3.23: Chế độ phúc lợi hàng năm của NLĐ làm việc tại VINAPACO .............
Bảng 3.24: Tổng quỹ lương và tiền lương bình quân của cán bộ nhân viên tại
VINAPACO giai đoạn 2017 – 2019 ......................................................
Bảng 3.25: Kết quả điều tra khảo sát về chính sách đãi ngộ của VINAPACO ........


ix

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của VINAPACO.............................................................. 40
Hình 3.2: Cơ cấu lao động theo trình độ tại VINAPACO........................................ 43
Hình 3.3: Quy trình quản lý NNL tại VINAPACO.................................................. 48


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài luận văn

Quản lý nguồn nhân lực (NNL) là công tác quản lý các lực lượng lao động
của một tổ chức, công ty, xã hội, NNL. Chịu trách nhiệm thu hút, tuyển dụng, đào
tạo, đánh giá, và tưởng thưởng người lao động, đồng thời giám sát lãnh đạo và văn
hóa của tổ chức, và bảo đảm phù hợp với luật lao động và việc làm.
Quản lý NNL suy cho cùng là quản lý con người. Ngày nay, với xu thế tồn cầu
hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con người đang được coi là nguồn tài
sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Cũng như các tài sản khác, tài sản con người cần được mở rộng và phát triển,

cần nhất là quản lý và sử dụng cho tốt. Việc hiểu và tổ chức tốt nội dung quản lý nhân
lực là điều hết sức cần thiết trong tình hình hiện nay, đặc biệt trong các doanh nghiệp nơi mà hiệu quả quản lý đang được đặt ra hết sức cấp bách.

Để tiếp tục đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các
doanh nghiệp phải xây dựng cho mình đội ngũ cán bộ riêng, có năng lực phẩm chất,
khả năng lãnh đạo công ty và đào tạo cán bộ công nhân lành nghề để theo kịp với
tiến bộ và trình độ khoa học - kỹ thuật của thế giới. Nhằm tạo cho mình chỗ đứng ở
hiện tại và tương lai, Tổng công ty Giấy Việt Nam cũng khơng nằm ngồi quy luật
này. Phải quản lý NNL của Tổng Công ty như thế nào để đảm bảo chỗ đứng vững
chắc trong nền kinh tế thị trường. Việc xây dựng một lực lượng lao động ổn định, có
chất lượng trong hiện tại và tương lai là một trong những vấn đề trọng tâm cần phải
được nghiên cứu và thực thi một cách hữu hiệu.
Được thành lập từ năm 1976, trải qua hơn 40 năm xây dựng và phát triển,
Tổng công ty Giấy Việt Nam (VINAPACO) không ngừng phát triển lớn mạnh, với
quy mơ tính đến 31/12/2019 gồm: 14 Phịng, Ban chức năng; 20 đơn vị hạch tốn
phụ thuộc, 7 đơn vị hạch tốn báo sổ, 1 cơng ty con và 7 công ty liên kết với quy
mô lên tới 2.868 lao động.
Trong những năm gần đây, Tổng cơng ty Giấy Việt Nam đã có bước phát
triển trong sản xuất - kinh doanh, đã góp phần giải quyết những vấn đề bức xúc của
xã hội đó là việc làm, thu nhập của người làm lao động nhất là đối với lao động


2
nông thôn, thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế ổn định chính trị - trật tự an tồn xã
hội, gắn lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội là một vấn đề có ý nghĩa rất lớn
trong giai đoạn hiện nay.
Tuy nhiên Tổng công ty Giấy Việt Nam đang đứng trước những thách thức to
lớn với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường trong nước và quốc tế, địi
hỏi Tổng cơng ty phải ra sức cải tiến tổ chức quản lý hoạt động sản xuất - kinh
doanh nhằm đứng vững và phát triển. Hơn nữa, Tổng công ty Giấy Việt Nam đang

đứng trước thực trạng với sự biến động thường xuyên của lực lượng lao động, do sự
cạnh tranh thu hút NNL của các doanh nghiệp, việc ra đời các khu công nghiệp ngày
càng nhiều ở khắp vùng miền trong cả nước. Do đó, việc xây dựng đội ngũ lao động
tại Tổng công ty Giấy Việt Nam cả về số lượng lẫn chất lượng và sự ổn định của nó
phải được quan tâm hàng đầu, đây là vấn đề cấp thiết cần phải được nghiên cứu để
sớm thực thi.
Từ kinh nghiệm làm việc thực tế tại Tổng cơng ty và q trình tìm hiểu cơng
tác quản lý NNL tại Tổng công ty Giấy Việt Nam em đã đi đến quyết định chọn đề
tài “Quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty Giấy Việt Nam” làm đề tài luận văn
thạc sỹ chuyên ngành Quản lý kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Đánh giá thực trạng quản lý NNL tại Tổng công ty Giấy Việt Nam, nhận diện
những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân từ đó đề xuất các giải pháp hồn thiện công
tác quản lý NNL cho Tổng công ty, giúp công ty nâng cao chất lượng NNL và hiệu
quả sử dụng NNL, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD của công ty.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý NNL trong doanh nghiệp;
- Phân tích thực trạng quản lý NNL tại Tổng công ty Giấy Việt Nam. Xác định

nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế trong công tác quản lý NNL của Tổng công
ty;


3
- Đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý NNL cho Tổng công ty

Giấy Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu
Công tác quản lý NNL tại Tổng công ty Giấy Việt Nam, thị trấn Phong Châu,
huyện Phù Ninh, tỉnh Phú Thọ.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Tổng công ty Giấy Việt Nam.
- Phạm vi về thời gian: Các thông tin, số liệu, dữ liệu phục vụ nghiên cứu của

đề tài được thu thập trong giai đoạn 2017 - 2019 và số liệu điều tra năm 2020.
- Phạm vi về nội dung: Đề tài nghiên cứu về công tác quản lý NNL tại

VINAPACO giai đoạn 2017 – 2019 theo các nội dung chủ yếu sau: về công tác thu
hút NNL, công tác đào tạo và phát triển NNL, công tác sắp xếp và sử dụng NNL và
cơng tác duy trì NNL. Trên cơ sở phân tích thực trạng quản lý NNL tại
VINAPACO, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý NNL tại VINAPACO
trong thời gian tới.
4. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
- Về lý luận: Đề tài góp phần hồn thiện và làm phong phú hơn lý luận về quản

lý NNL, nội dung quản lý NNL trong doanh nghiệp;
- Về thực tiễn: Đề tài đánh giá thực trạng công tác quản lý NNL tại Tổng công

ty Giấy Việt Nam. Đề tài cũng đề xuất một số giải pháp để hồn thiện cơng tác quan
trị NNL tại Tổng công ty Giấy Việt Nam, đây cũng là tài liệu tham khảo cho sinh
viên, học viên cao học và cho các cơng trình nghiên cứu liên quan.
5. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Cơng tác quản lý NNL là hoạt động của doanh nghiệp để thu hút, xây dựng,
phát triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu
công việc của doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng. Do vậy, công tác quản lý
NNL có vai trị to lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp,

nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại mang yếu tố quyết
định đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì vai trị quan
trọng của công tác quản lý NNL nên trong những năm trở lại đây, ở trong nước


4
cũng như nước ngồi có rất nhiều cơng trình nghiên cứu của các học giả, các nhà
quản lý, các nhà quản trị doanh nghiệp nghiên cứu về vấn đề này. Có thể kể đến một
số nghiên cứu tiêu biểu như sau:
Lã Thế Nam (2020), Quản trị nguồn nhân lực tại các cơ quan thanh tra tỉnh
Bắc Giang, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế và QTKD, Thái Nguyên.
Bùi Minh Tân (2020), Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bưu
điện Liên Việt, Chi nhánh tỉnh Lào Cai, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế
và QTKD, Thái Nguyên.
Nguyễn Tri Phương (2020), Quản lý nguồn nhân lực tại Ban Quản lý dự án
phát triển điện lực Tổng công ty Điện lực miền Bắc, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại
học Kinh tế và QTKD, Thái Nguyên.
Đào Phương Hiền, Phạm Bảo Dương (2019), Giải pháp quản trị nguồn nhân
lực trong các doanh nghiệp kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật ở miền Bắc Việt Nam,
Tạp chí Khoa học Nơng nghiệp Việt Nam 2019, tập 17, số 9, trang 735-743.
Nguyễn Quốc Đơng (2015), Hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại
Tổng Công ty Giấy Việt Nam, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế và QTKD,
Thái Nguyên.
Như vậy có thể thấy, đã có rất nhiều cơng trình nghiên cứu khoa học nghiên
cứu về vấn đề quản lý NNL. Tại VINAPACO, trước đây cũng đã có nghiên cứu của
tác giả Nguyễn Quốc Đông về công tác quản lý NNL tại công ty này. Tuy nhiên,
thời gian nghiên cứu của cơng trình này là từ năm 2011 đến năm 2013. Trước những
biến đổi mới về tình hình kinh tế trong và ngoài nước, đang đặt ra những nhiều vấn
đề mới cần phải nghiên cứu, phân tích và hồn thiện hơn nữa công tác quản lý NNL
tại VINAPACO trong thời gian tới. Do đó, mặc dù đây khơng phải là nội dung mới

những vẫn là nội dung còn khuyết thiếu và cần phải được bàn luận, nghiên cứu.
6. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục,
luận văn gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý NNL của doanh nghiệp
Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng quản lý NNL tại Tổng công ty Giấy Việt Nam
Chương 4: Giải pháp hồn thiện quản lý NNL tại Tổng cơng ty Giấy Việt Nam


5
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp
1.1.1. Những khái niệm có liên quan
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Trong lịch sử kinh tế thế giới, khái niệm NNL đã xuất hiện khá lâu, tuy nhiên
do những cách tiếp cận khác nhau, do có sự khác biệt về trình độ nền sản xuất công
nghiệp cũng như điều kiện KT-XH, đã dẫn đến có khá nhiều quan điểm và cách hiểu
khác nhau về NNL.
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: “NNL là trình độ lành nghề, là kiến thức
và năng lực của tồn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để
phát triển KT-XH trong một cộng đồng”.
Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của
một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ
khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những NLĐ có
kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ
chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng CNH, HĐH ” (Phạm

Minh Hạc, 2001).
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007: “Nhân lực còn được
hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng, mức sống,
thu nhập… Trí lực chỉ suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu, quan điểm, lòng tin, nhân cách…”(Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc
Quân, 2007).
Như vậy, quan niệm về NNL đều thống nhất nội dung cơ bản: NNL là nguồn
cung cấp sức lao động cho xã hội. Con người với tư cách là yếu tố cấu thành lực
lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự
phát triển không thể chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng
mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng; không chỉ là bộ phận dân số trong


6
độ tuổi lao động mà là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong
cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội.
Từ các khái niệm nêu trên, có thể hiểu: Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất
cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độ khác
nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hồn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu
được động viên, khuyến khích phù hợp.
1.1.1.2. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu về quản lý NNL (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân
sự, quản lý NNL). Khái niệm quản lý NNL có thể được trình bày ở nhiều giác độ
khác nhau. Quản lý NNL là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các
doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007: “Quản trị nhân lực là
hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ
chức và nhân viên” (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
Trần Kim Dung, 2013: “Quản lý NNL là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng

khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến
lược tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo NNL, tiến hành điều phối, lãnh
đạo, kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm khai
thác và sử dụng NNL có hiệu quả” (Trần Kim Dung, 2013).
Tóm lại, có thể hiểu một cách chung nhất: Quản lý NNL là những hoạt động
nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ
chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.
1.1.2. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực
Thành công của doanh nghiệp không thể tách rời với yếu tố con người. Để
một tổ chức có thể hoạt động hiệu quả, việc quản lý NNL đóng vai trị vơ cùng quan
trọng như sau:
Quản lý NNL góp phần nhằm phát huy năng lực làm việc của con người ở
mức độ triệt để và hiệu quả nhất.
Trong kinh tế tri thức, giá trị sản phẩm có đến hơn 80% là hàm lượng chất
xám thì yếu tố con người ngày càng được đặt vào một vị trí quan trọng. Con người


7
thiết kế và sản xuất ra hàng hóa dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán
thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược quan trọng và mục tiêu
cho tổ chức. Khơng có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều
khơng thể nào đạt tới mục tiêu của mình.
Quản lý NNL là hoạt động nền tảng, đóng vai trị trung tâm trong q trình
điều hành hoạt động SXKD nói chung của doanh nghiệp, để trên cơ sở đó triển khai
các hoạt động quản trị khác, từ đó giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi
lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò con người “con
người yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con người vận hành doanh nghiệp và
con người quyết định sự thành bại của doanh nghiệp”.
Hoạt động doanh nghiệp bao gồm các nội dung: quản trị sản xuất, quản trị tài
chính, quản trị marketing, quản trị cơng nghệ và quản trị NNL. Trong đó, quản lý

NNL là một nội dung quan trọng, có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong
một tổ chức. Quản lý NNL hiện diện ở khắp mọi phòng ban trong doanh nghiệp chứ
không phải chỉ là công việc của riêng cấp lãnh đạo hay phòng nhân lực. Từ những
người lãnh đạo cao nhất đến các trưởng phòng, quản đốc, tổ trưởng, nhóm
trưởng,… đều phải biết, phải tham gia vào cơng tác quản lý NNL

(Trần Kim

Dung, 2013).
1.1.3 Về phương pháp quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Để quản lý có hiệu quả một doanh nghiệp, cùng với việc tuân thủ đúng các
nguyên tắc quản lý các nhà quản lý cần phải vận dụng sáng tạo và linh hoạt các
phương pháp quản lý.
Phương pháp quản lý là tổng thể những cách thức tác động có hướng đích
của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý (cấp dưới và các tiềm năng của doanh
nghiệp) và khách thể quản lý (các hệ thống khác, các ràng buộc của môi trường…)
trên cơ sở lựa chọn những cơng cụ và phương tiện thích hợp nhằm thực hiện mục
tiêu của tổ chức.
Các phương pháp quản lý theo nội dung và cơ chế hoạt động được chia thành
các nhóm phương pháp quản lý chủ yếu như sau:
– Nhóm phương pháp kinh tế


8
– Nhóm phương pháp hành chính – tổ chức
– Nhóm phương pháp tâm lý – xã hội
* Nhóm phương pháp kinh tế

Nhóm phương pháp kinh tế là các phương pháp tác động vào đối tượng quản
lý thông qua các lợi ích kinh tế bằng việc sử dụng các đòn bẩy kinh tế (tiền lương,

tiền thưởng, tiền phạt, giá cả, lợi nhuận, lãi suất…) để cho đối tượng quản lý tự lựa
chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động của họ.
Cơ sở khách quan của các phương pháp kinh tế là sự vận dụng các quy luật
kinh tế trong quản lý.
Phương pháp kinh tế có vai trò rất quan trọng và giữ vai trò trung tâm trong
cơng tác quản lý vì nó tác động thơng qua các lợi ích kinh tế, tạo ra sự quan tâm vật
chất thiết thân của mỗi người và tập thể lao động, tạo ra động lực kinh tế trực tiếp
khơi dậy sức mạnh tiềm tàng trong mỗi con người, động lực đó càng vững chắc nếu
lợi ích cá nhân được kết hợp đúng đắn với lợi ích của tập thể và xã hội.
* Nhóm phương pháp hành chính – tổ chức
Nhóm phương pháp hành chính – tổ chức là các phương pháp tác động dựa
vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý. Nhóm phương pháp này có vai
trị rất to lớn trong cơng tác quản lý nhằm xác lập trật tự, kỷ cương trong tổ chức;
giải quyết các vấn đề đặt ra trong quản lý một cách nhanh chóng và là khâu nối các
phương pháp khác thành một hệ thống.
Trong bất kỳ một tổ chức nào cũng hình thành những mối quan hệ tổ chức
trong hệ thống quản lý.Về phương diện quản lý nó biểu hiện thành mối quan hệ
giữa quyền uy và phục tùng. Người quản lý dử dụng quyền lực của mình để buộc
đối tượng quản lý phải thực hiện nhiêm vụ.
Nhóm phương pháp hành chính – tổ chức trong quản lý là cách thức tác động
trực tiếp của chủ thể quản lý đến các tập thể và cá nhân dưới quyền bằng các quyết
định dứt khốt mang tính chất bắt buộc, địi hỏi cấp dưới phải chấp hành nghiêm
chỉnh, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng. Các quyết định được cụ thể hóa
dưới dạng các quy chế, quy định, quyết định, nội quy của tổ chức.


9
* Nhóm phương pháp tâm lý – xã hội (tâm lý – giáo dục)
Nhóm phương pháp tâm lý – xã hội (hay cịn gọi là nhóm phương pháp “tâm
lý- giáo dục”, “giáo dục”) là các cách thức tác động vào nhận thức và tình cảm của

người lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình của họ trong việc thực hiện
nhiệm vụ.
Các phương pháp tâm lý – xã hội dựa trên cơ sở sự vận dụng các quy luật tâm
lý. Đặc trưng của phương pháp này là tính thuyết phục và kích thích tinh thần. Tính
thuyết phục làm cho nhân viên phân biệt được phải- trái, đúng- sai, lợi- hại, thiện-ác…
để hành động cho phù hợp. Khơi dậy tính tự nguyện, tự giác của đối tượng quản lý,
kích thích họ làm việc hăng hái với tất cả trí tuệ và khả năng cao nhất.

1.1.4. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp
* Quy trình quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Quy trình quản lý nguồn nhân lực là một chuỗi các hành động được thực hiện
theo một tuần tự nhất định nhằm đạt được mục tiêu về quản lý nguồn nhân lực. Việc
xây dựng quy trình quản lý nguồn nhân lực sẽ giúp cho việc quản lý nguồn nhân lực
của doanh nghiệp được diễn ra thuận lợi và hiệu quả.
Mặc dù mỗi loại hình doanh nghiệp có thể sẽ có những phương thức xây
dựng quy trình quản lý khác nhau. Tuy nhiên, nhìn chung mơ hình cơ bản của một
quy trình quản lý nhân sự đều dựa trên các bước dưới đây:
 Hoạch định NNL
 Tuyển dụng
 Sắp xếp và sử dụng NNL
 Xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển và hoạch định nguồn nhân sự
 Chế độ chính sách
 Hệ thống văn bản áp dụng trong công ty
 Xây dựng và phát triển văn hóa cơng ty

Từ các bước cơ bản này mà mỗi nhà quản trị có thể áp dụng mở rộng thêm
để phù hợp mới mong muốn và đem lại hiệu quả quản lý tốt hơn cho doanh nghiệp.
Đây cũng chính là các nội dung chính của cơng tác quản lý NNL của doanh
nghiệp. Cụ thể, các nội dung chính của công tác quản lý NNL của doanh nghiệp gồm:

10
- Thu hút NNL
- Đào tạo và phát triển NNL
- Sắp xếp và sử dụng NNL
- Duy trì NNL

1.1.4.1 Thu hút nguồn nhân lực
Đây là nội dung cần chú trọng vấn đề bảo đảm sao có đủ số lượng nhân viên với
các năng lực và phẩm chất phù hợp cho công việc của tổ chức, doanh nghiệp. Để tuyển
được đúng người đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên tại trong doanh nghiệp mình nhằm xác
định được những công đoạn nào cần tuyển thêm người để đáp ứng phù hợp.

Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh
nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nội dung tuyển dụng
thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định NNL, phân tích cơng việc, phỏng
vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL của doanh nghiệp.
Nội dung chính của thu hút NNL gồm: Hoạch định NNL; phân tích cơng
việc; q trình tuyển dụng
a. Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định thường được sử dụng nhằm làm giảm tối đa các bất trắc,
rủi ro và nhằm làm giảm bớt các sai lầm và lãng phí. Tuy nhiên, hoạch định không phải
là những con số cứng nhắc, áp đặt, bắt buộc các doanh nghiệp, tổ chức phải luôn ln
tn theo, hoạch định là q trình suy nghĩ về phía trước, là phương pháp giải quyết
những khó khăn và tìm kiếm, đưa ra đường lối phát triển theo các mục tiêu mong muốn
thông qua các hành động hợp lý dựa trên các kiến thức biết trước.

Về phương diện NNL, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp, tổ chức
thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị NNL của mình, bảo đảm cho tổ
chức có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt
đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí,


11
thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng
đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Tuy nhiên, hoạch
định NNL không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân
viên cần thiết cho doanh nghiệp.
Như vậy có thể hiểu, hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu
cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao theo các chiến lược của doanh
nghiệp.
Quá trình hoạch định NNL gồm các bước sau đây :
Bước 1 : Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển,
kinh doanh cho doanh nghiệp
Bước 2 : Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp, đề ra chiến
lược NNL phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
Bước 3 : Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích cơng việc
(đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bước 4 : Dự báo nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bước 5 : Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh, và đề ra các
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với
các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.
Bước 6 : Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL của

doanh nghiệp trong bước 5
Bước 7 : Kiểm tra,đánh giá tình hình thực hiện (Trần Kim Dung, 2013).
b. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt cơng việc.


12
Khi phân tích cơng việc, cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các
chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu
cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng
mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và
hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm cơng tác, khả năng giải quyết vấn đề, các
kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bảng tiêu
chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế
nào để thực hiện cơng việc tốt nhất.
Phân tích cơng việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của
công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế
nào và tại sao; các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công
việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc,….
Khơng biết phân tích cơng việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng
bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá được chính xác
u cầu của các cơng việc, do đó, khơng thể tuyển được đúng nhân viên cho đúng
việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên và
do đó, khơng thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt, phân tích
cơng việc là cơng cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập

hoặc đang cần có sự cải tổ chợc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh (Trần Kim Dung, 2013).
c. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Đây là quá trình tìm kiếm, lựa chọn người để thoả mãn các yêu cầu lao động và
bổ sung lực lượng lao động cho doanh nghiệp. Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là thu
hút các nhân viên mới có kiến thức, trình độ, kỹ năng, động cơ phù hợp với đòi hỏi của
doanh nghiệp. Tuyển dụng NNL bao gồm cả tuyển mộ và tuyển chọn NNL.

Quy trình tuyển dụng thông thường gồm các bước:
1. Lập kế hoạch tuyển dụng


13
2. Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng
3. Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng
4. Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên
5. Đánh giá quá trình tuyển dụng
6. Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập

Hai nguồn tuyển dụng được sử dụng: nguồn từ trong nội bộ tổ chức và nguồn
ứng viên từ bên ngoài tổ chức.
 Nguồn từ trong nội bộ tổ chức: Tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ tổ

chức rất phức tạp. Đối với vị trí, chức vụ cao các tổ chức thường sử dụng thun
chuyển cơng tác hay đề bạt. Đối với vị trí, chức vụ thấp thì doanh nghiệp thường sử
dụng phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người, được gọi
tắt là niêm yết cơng việc cịn trống. Bảng niêm yết này được dán ngay chỗ công khai
để mọi người đều biết.
Ưu điểm của tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ tổ chức :
 Nhân viên của tổ chức đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ

nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm.
 Nhân viên của tổ chức sẽ thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất

là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới.
 Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên làm việc cho doanh nghiệp cũng

sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi trong nhân viên, kích thích nhân viên làm việc tích cực,
năng động, sáng tạo, có hiệu quả và đạt năng suất cao hơn.
Tuy nhiên hình thức tuyển dụng trực tiếp này cũng thường gặp những khó
khăn như:
 Việc tuyển nhân viên giữ một chức vụ trong doanh nghiệp theo kiểu thăng

chức có thể gây ra hiện tượng chai ỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã
quen cách làm cũ, thiếu sáng tạo, khơng dấy lên được bầu khơng khí thi đua mới
trong doanh nghiệp.
 Trong tổ chức dễ hình thành các nhóm “ứng viên khơng thành cơng”, họ là

những người ứng cử vào một chức vụ nào đó cịn trống nhưng khơng được tuyển dụng,
từ đó có tâm lý khơng phục lãnh đạo, dễ chia bè phái, mất đồn kết, khó làm việc.


14
- Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức: Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài tổ
chức cần phải nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung, điều kiện lao động tại địa
phương và thị trường nghề nghiệp. Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm bạn bè của
nhân viên đang làm việc trong tổ chức, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp đơn tìm việc,
nhân viên của tổ chức khác, các trường đại học, cao đẳng, công nhân lành nghề tự
do, người thất nghiệp,…
Tổ chức có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ

bên ngồi sau:
 Thơng qua quảng cáo
 Thơng qua văn phòng dịch vụ lao động
 Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng.
 Sinh viên thực tập.

1.1.4.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng
và sự thấu hiểu về cơng việc trong doanh nghiệp. NLĐ ln có nhu cầu đào tạo và
bồi dưỡng để nâng cao được trình độ, năng lực được giao và chuẩn bị các điều kiện
để thích ứng và phát triển.
Trên cơ sở phân tích nhu cầu NNL của doanh nghiệp, các yêu cầu về kiến
thức, kỹ năng cần thiết, cơ sở xác định nhu cầu đào tạo là đối chiếu về khả năng
thực hiện công việc của NNL so với yêu cầu của công việc đang đảm nhận, với mục
tiêu dự kiến đã định trước để tìm ra nguyên nhân dẫn đến những yếu kém, thiếu hụt
về kiến thức, kỹ năng của NLĐ so với u cầu của cơng việc.
Các hình thức có thể áp dụng là:
- Định hướng NNL: mục đích là phổ biến, định hướng và cung cấp kiến thức

mới cho NNL mới được tuyển dụng theo những yêu cầu của các nghiệp vụ kinh

doanh trong doanh nghiệp.
- Phát triển kỹ năng: NNL phải đạt được những kỹ năng cần thiết để thực

hiện công việc và các kinh nghiêm để đạt được các kỹ năng mới khi thay đổi vị trí
cơng việc đảm nhận trong doanh nghiệp hoặc có sự thay đổi về máy móc, cơng
nghệ ứng dụng trong kinh doanh doanh nghiệp.