Chiến lược kinh doanh dịch vụ kiểm soát côn trùng tại thị trƣờng việt nam của công ty TNHH rentokil initial (việt nam) giai đoạn 2020 2025

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM THỊ THÚY NGÀ

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ KIỂM SỐT
CƠN TRÙNG TẠI THỊ TRƢỜNG VIỆT NAM CỦA
CÔNG TY TNHH RENTOKIL INITIAL (VIỆT NAM)
GIAI ĐOẠN 2020-2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2020


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM THỊ THÚY NGÀ

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ KIỂM SỐT
CƠN TRÙNG TẠI THỊ TRƢỜNG VIỆT NAM CỦA
CÔNG TY TNHH RENTOKIL INITIAL (VIỆT NAM)
GIAI ĐOẠN 2020-2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 834.01.01

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Đà Nẵng - Năm 2020

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU........................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ...................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................2
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu ........................................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................................3
5. Bố cục đề tài .....................................................................................................4
6. Tổng quan về các tài liệu và nghiên cứu liên quan ..........................................4

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH
DOANH .........................................................................................................................9
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH ................ 9
1.1.1. Các khái niệm liên quan .............................................................................9
1.1.2. Các yếu tố cần thiết xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh............11

1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH........................12
1.2.1. Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí ..................................................................12
1.2.2. Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm..........................................................13
1.2.3. Chiến lƣợc tập trung .................................................................................14

1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH..... 15
1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lƣợc ...................................................................15
1.3.2. Phân tích mơi trƣờng bên ngoài và dự báo nhu cầu .................................16
1.3.3. Phân tích mơi trƣờng bên trong doanh nghiệp .........................................22
1.3.4. Phân đoạn, lựa chọn và định vị trên thị trƣờng mục tiêu .........................28
1.3.5. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc .............................................................30
1.3.6. Chính sách thực thi chiến lƣợc .................................................................35

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ
KIỂM SỐT CƠN TRÙNG CỦA CƠNG TY TNHH RENTOKIL INITIAL
(VIỆT NAM)………………………………………………………………….38
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH RENTOKIL INITIAL (VIỆT NAM) .38


2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ...............................................................39
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty ........................................40
2.1.3. Sản phẩm dịch vụ chính ...........................................................................43
2.1.4. Tình hình kinh doanh của Công ty từ năm 2017-2019 ............................44
2.2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ..................46
2.2.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của cơng ty giai đoạn 2015-2019 .............46
2.2.2. Mơi trƣờng bên ngồi cơng ty giai đoạn 2015-2019 ................................48
2.2.3. Môi trƣờng nội bộ của công ty .................................................................50
2.2.4. Chiến lƣợc kinh doanh đang thực hiện của Công ty ................................54
2.2.5. Đánh giá chung về chiến lƣợc hiện tại .....................................................60

CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ KIỂM
SOÁT CÔN TRÙNG TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM CỦA CÔNG TY
TNHH RENTOKIL INITIAL (VIỆT NAM) GIAI ĐOẠN 2020-2025 ......... 63
3.1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC ..........................................................63
3.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty ...............................................................63
3.1.2. Mục tiêu tổng quát ....................................................................................63
3.1.3. Mục tiêu cụ thể .........................................................................................64

3.2. PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG BÊN NGỒI VÀ DỰ BÁO NHU CẦU ......65
3.2.1. Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ ......................................................................65
3.2.2. Phân tích mơi trƣờng ngành .....................................................................68
3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty ......................71

3.2.4. Dự báo nhu cầu giai đoạn 2020-2025 ......................................................73

3.3. PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG BÊN TRONG CƠNG TY...............................76
3.3.1. Phân tích các nguồn lực............................................................................76
3.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) của công ty .............................80
3.3.3. Xác định khả năng gây khác biệt .............................................................81

3.4. PHÂN ĐOẠN, LỰA CHỌN VÀ ĐỊNH VỊ TRÊN THỊ TRƢỜNG MỤC
TIÊU ..............................................................................................................................83
3.4.1. Phân đoạn thị trƣờng ................................................................................83


3.4.2. Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu ...................................................................85
3.4.3. Định vị trên thị trƣờng mục tiêu ...............................................................85

3.5. PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH...................86
3.6. CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ THỰC THI CHIẾN LƢỢC ....................................88
3.6.1. Giải pháp về thị trƣờng.............................................................................88
3.6.2. Giải pháp về nguồn nhân lực ....................................................................88
3.6.3. Giải pháp về nâng cao chất lƣợng dịch vụ ...............................................89
3.6.2. Giải pháp về tài chính ...............................................................................90

KẾT LUẬN ................................................................................................................ 92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
QUYẾT ĐỊNH GIAO/ĐỔI ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản có dấu đỏ)
BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN THẠC SĨ (Bản có
dấu đỏ)
NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1 (Bản sao)
NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 2 (Bản sao)

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN (Bản chính)


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CN

Chi nhánh

CPTPP

Hiệp định đối tác toàn diện và tiến bộ xun Thái Bình Dƣơng

CSKH

Chăm sóc khách hàng

EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

EVFTA

Hiệp định thƣơng mại tự do Việt Nam – EU

F&B

Dịch vụ ăn uống

FTA

Hiệp định Thƣơng mại tự do

GDP

Tổng sản phẩm trong nƣớc

IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

IPM

Kiểm sốt cơn trùng dịch hại tích hợp

MSDS

Bảng hƣớng dẫn an tồn hóa chất

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

RCEP

Hiệp định đối tác kinh tế toàn diện khu vực


DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

1.1

Bảng tổng hợp môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp

21

1.2

Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi

24

2.1

Tình hình kinh doanh dịch vụ kiểm sốt cơn trùng năm 2019

44

2.2

Tình hình kinh doanh dịch vụ kiểm sốt cơn trùng từ

44

năm 2017 – 2019
3.1

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi của cơng ty

71

3.2

Các thiết bị đèn bẫy cơn trùng dịng Lumnia

79

3.3

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của công ty

80

3.4

Đánh giá lợi thế cạnh tranh của Công ty

81


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Số hiệu

Tên hình vẽ

hình vẽ

Trang

1.1

Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

19

1.2

Sơ đồ chuỗi giá trị của M.Porter

25

1.3

Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh

26

1.4

Phân đoạn thị trƣờng lựa chọn và định vị trên thị trƣờng

28

mục tiêu
2.1

Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty

40

2.2

Biểu đồ thể hiện về doanh thu và lợi nhuận công ty từ

45

2017-2019
3.1

Quy trình áp dụng cơng nghệ trong thực hiện dịch vụ

77


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển và hội nhập với kinh tế khu
vực và thế giới, là điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp mở rộng hoạt động
kinh doanh, tuy nhiên, bên cạnh đó cũng tạo ra sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa
các doanh nghiệp. Do vậy, để có thể đứng vững và phát triển trong thị trƣờng

ngày càng nhiều thách thức, biến động nhƣ hiện nay, đòi hỏi các doanh
nghiệp phải đƣa ra các chiến lƣợc phù hợp nhằm dẫn dắt công ty đi đúng
hƣớng và mang lại thành công trong kinh doanh.
Kinh tế phát triển dẫn đến tăng quy mô thị trƣờng của hầu hết các
ngành trong các lĩnh vực nhƣ nhà hàng, khách sạn, khu nghỉ dƣỡng, khu vui
chơi, các chuỗi cửa hàng ăn uống, nhà máy sản xuất, siêu thị, cơng trình xây
dựng, vận tải…. Cùng với sự mở rộng của các lĩnh vực trên, dịch vụ kiểm
sốt cơn trùng phục vụ tất cả các phân khúc khách hàng cũng trên đà đó mà
khơng ngừng tăng trƣởng. Đây chính là cơ hội để các doanh nghiệp mở rộng
quy mô kinh doanh hay thành lập các cơng ty mới, việc gia tăng này cũng
chính là thách thức đặt ra về vấn đề phân chia thị phần trong ngành. Trong
điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các cơng ty là làm nhƣ thế nào để có những
giải pháp ƣu việt hơn để vƣợt lên chiếm ƣu thế và kinh doanh đạt hiệu quả.
Do vậy, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty ngày càng trở nên quan
trọng và cấp thiết.
Công ty TNHH Rentokil Initial (Việt Nam) đƣợc thành lập năm 2007,
là công ty thành viên của Tập đoàn Rentokil Initial, trải qua hơn 12 năm hoạt
động tại Việt Nam dƣới sự dẫn dắt của Tập đồn, Rentokil Initial (Việt Nam)
đã có những thành tựu đáng kể và khẳng định vị trí tại thị trƣờng trong nƣớc.
Với uy tín về mặt thƣơng hiệu của Tập đồn, công ty đã tạo dựng đƣợc vị thế
tại thị trƣờng trong nƣớc thông qua các hoạt động chiến lƣợc tập trung vào ba


2

tỉnh thành lớn tại Việt Nam. Một thập kỷ mới bắt đầu, sẽ mở ra nhiều cơ
hội và thách thức địi hỏi cơng ty cần có chiến lƣợc phù hợp với thị trƣờng
Việt Nam.
Với tất cả những lý do trên, tác giả chọn đề tài “Chiến lƣợc kinh
doanh dịch vụ kiểm sốt cơn trùng tại thị trƣờng Việt Nam của Công ty

TNHH Rentokil Initial (Việt Nam) giai đoạn 2020-2025” với mong muốn
ứng dụng những kiến thức đã tiếp thu từ nhà trƣờng vào thực tế doanh nghiệp
tác giả đang công tác, nhằm định hƣớng đƣợc chiến lƣợc cho dịch vụ của
công ty trong thời gian đến.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng qt
Phân tích mơi trƣờng bên ngồi và mơi trƣờng bên trong để xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ kiểm sốt cơn trùng của cơng ty TNHH
Rentokil Initial (Việt Nam) giai đoạn 2020- 2025.
2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
- Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng chiến lƣợc
kinh doanh dịch vụ kiểm sốt cơn trùng của cơng ty TNHH Rentokil Initial
(Việt Nam).
- Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ kiểm sốt cơn trùng tại thị
trƣờng Việt Nam của cơng ty TNHH Rentokil Initial (Việt Nam) giai đoạn
2020 – 2025.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu là chiến lƣợc kinh doanh của công ty TNHH
Rentokil Initial (Việt Nam).


3

3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về thời gian: chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ kiểm sốt cơn trùng giai
đoạn từ 2020 đến 2025.
- Về không gian: tập trung chủ yếu ở ba thành phố lớn của Việt Nam là
Hồ Chí Minh, Hà Nội và Đà Nẵng.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu

4.1. Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp
Thu thập đƣợc số liệu chính xác về cơ sở vật chất, tình hình vốn và
nguồn vốn, tình hình kinh doanh của cơng ty và các công ty liên quan, tác giả
đã nghiên cứu các tài liệu sau:
- Báo cáo tài chính nội bộ Cơng ty năm 2017-2019.
- Sổ sách tại phịng kế tốn Cơng ty.
- Các bài nghiên cứu, thảo luận, báo, tạp chí có liên quan.
- Số liệu về hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp cùng ngành,
nghề với công ty, bao gồm: VFC, CareVN
- Số liệu tổng quát về ngành, dự đoán diễn biến thị trƣờng trong tƣơng
lai, những cơ hội, nguy cơ có thể đến.
4.2. Phƣơng pháp thống kê - so sánh, phân tích - tổng hợp
- Phƣơng pháp thống kê - so sánh: thống kê, so sánh, đối chiếu số liệu
các năm từ 2017 đến 2019 nhằm đánh giá, nhận định các vấn đề để có thể
định hƣớng, dự báo các vấn đề.
- Phƣơng pháp phân tích - tổng hợp: phân tích các thơng tin, các yếu tố
từ đó đi đến tổng hợp để kết luận vấn đề.
4.3. Phƣơng pháp tham khảo ý kiến chuyên gia
Trong quá trình làm đề tài, tác giả đã phỏng vấn chuyên sâu bộ phận
quản lý công ty để đƣợc hỗ trợ các thông tin, chia sẻ kinh nghiệm và định
hƣớng đúng về đề tài. Bộ phận quản lý gồm Tổng giám đốc, Giám đốc chi


4

nhánh Đà Nẵng, Giám đốc chi nhánh Hồ Chí Minh, các trƣởng bộ phận nhƣ
Quản lý khách hàng trọng điểm và Marketing. Tổng Giám đốc và các giám
đốc chi nhánh hƣớng dẫn các thông tin về chiến lƣợc hiện tại, phân tích các
tác động mơi trƣờng bên ngồi và các điểm mạnh điểm yếu đang hiện diện
trong doanh nghiệp cũng nhƣ chia sẻ các thông tin về chiến lƣợc đang áp

dụng tại các quốc gia khác. Bộ phận Quản lý khách hàng trọng điểm và
Marketing hỗ trợ các thông tin về đánh giá thị trƣờng, về tình trạng thực hiện
quảng bá dịch vụ, các đối thủ cạnh tranh hàng đầu của công ty.
5. Bố cục đề tài
Luận văn sẽ gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh
Chƣơng 2. Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ kiểm sốt cơn
trùng của Cơng ty TNHH Rentokil Initial (Việt Nam)
Chƣơng 3. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ kiểm sốt cơn
trùng tại thị trƣờng Việt Nam của Công ty TNHH Rentokil Initial (Việt Nam)
giai đoạn 2020 - 2025
6. Tổng quan về các tài liệu và nghiên cứu liên quan
Trong quá trình nghiên cứu các tài liệu liên quan, tác giả đã sử dụng
các giáo trình và sách liên quan để hỗ trợ trong cơng tác tổng hợp thông tin
làm nền tảng cho đề tài nhƣ sau:
Giáo trình Quản trị chiến lƣợc của PGS.TS Lê Thế Giới - TS. Nguyễn
Thanh Liêm - Ths.Trần Hữu Hải (2007). Giáo trình này đƣợc nhóm tác giả
biên soạn đầy đủ nền tảng lý thuyết cơ bản về chiến lƣợc thơng qua chín
chƣơng. Qua tài liệu này, ngƣời đọc có thể hiểu đƣợc các nội dung nhƣ các
khái niệm chiến lƣợc, sứ mệnh, viễn cảnh, phân tích mơi trƣờng vĩ mơ, phân
tích mơi trƣờng vi mơ, chiến lƣợc các cấp, cách tạo dựng lợi thế cạnh


5

trạnh,….. Đặc biệt, tác giả đã sử dụng nhiều thông tin từ “Chƣơng 6 – Chiến
lƣợc cấp kinh doanh” để phục vụ cho đề tài. [3]
Giáo trình Chiến lƣợc và chính sách kinh doanh của PGS.TS Nguyễn
Thị Liên Diệp – Th.S Phạm Văn Nam (2010). Bên cạnh những nội dung về
chiến lƣợc, tài liệu cịn cung cấp một số chính sách cơ bản trong việc thực

hiện chiến lƣợc và các giả thuyết; các mơ hình định lƣợng trong việc phân
tích và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh. [6]
Giáo trình Quản trị Marketing do PGS.TS Lê Thế Giới - TS. Nguyễn
Xuân Lãn – Th.S Võ Quang Trí –Th.S Đinh Thị Lệ Trâm – Th.s Phạm Ngọc
Ái (2011) biên soạn. Sách này cung cấp các nội dung cơ bản của quản trị
marketing định hƣớng giá trị và các nội dung cụ thể liên quan đến đề tài
nghiên cứu nhƣ phân đoạn, lựa chọn và định vị thị trƣờng mục tiêu. [4]
Giáo trình Chiến lƣợc cạnh tranh của Michael E. Porter, do Nguyễn
Ngọc Toàn dịch (2016). Bên cạnh việc cung cấp các nội dung cơ bản của
chiến lƣợc cạnh tranh, tài liệu đi sâu vào nghiên cứu các kỹ thuật phân tích
tổng quát nhƣ: phân tích cơ cấu ngành, khung phân tích đối thủ cạnh tranh,
những bƣớc đi cạnh tranh, chiến lƣợc đối với khách hàng và nhà cung cấp, và
các chiến lƣợc cạnh tranh trong các giai đoạn của chu kỳ ngành. [8]
Giáo trình Lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter, do Nguyễn Ngọc
Toàn dịch (2016). Tài liệu đã cung cấp cho ngƣời nghiên cứu các nội dung về
lợi thế cạnh tranh, làm cách nào để tạo lập và duy trì thành tích vƣợt trội trong
kinh doanh cũng nhƣ đi sâu vào tìm hiểu các nội dung nhƣ: chuỗi giá trị, khác
biệt hóa, lựa chọn các đối thủ cạnh tranh; các chiến lƣợc tấn cơng và chiến
lƣợc phịng thủ của các cơng ty trong ngành. [9]
Các giáo trình trên cung cấp đầy đủ và chi tiết các nội dung liên quan
về chiến lƣợc để tác giả có thể tham khảo và vận dụng vào đề tài của mình.
Ngồi giáo trình, tác giả cịn tìm hiểu thêm về các đề tài chiến lƣợc của Đại
học Đà Nẵng và các trƣờng Đại học trong cả nƣớc, cụ thể nhƣ sau:


6

Đề tài “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty cổ phần bia Sài
Gòn – Miền Trung”, luận văn thạc sỹ của tác giả Lê Thị Ngọc Oanh (2012).
Luận văn thạc sỹ của Mạc Thị Hà (2013) với đề tài “Chiến lƣợc kinh doanh

dịch vụ phân bón trên thị trƣờng miền Trung – Tây Nguyên của Công ty cổ
phần phân bón và hóa chất dầu khí miền Trung”. Hay đề tài của Võ Văn Nam
(2013) “Chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Đông dƣợc tại Công ty cổ phần Dƣợc
Danapha”. Đại học Đà Nẵng có khá nhiều đề tài về chiến lƣợc cấp kinh doanh
tại công ty cụ thể, là nguồn tài liệu phong phú để tác giả tham khảo và định
hƣớng cho đề tài của mình.
Nghiên cứu của Lƣu Vĩnh Hào (2011) với đề tài “ Xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh của công ty cổ phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2011-2020”,
trong nghiên cứu này, tác giả đã phân tích mơi trƣờng bên ngồi, mơi trƣờng
bên trong và tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2007-2010 của cơng
ty, sau đó sử dụng các phƣơng pháp để xây dựng chiến lƣợc phù hợp cho
công ty trong môi trƣờng kinh doanh đa dạng, năng động và đầy cạnh tranh
của lĩnh vực nuôi trồng và chế biến hải sản.
Nghiên cứu của Lê Hoàng Sơn (2011) “Chiến lƣợc kinh doanh ngành
hải sản tỉnh Cà Mau giai đoạn từ nay đến năm 2020”. Sau khi phân tích thực
trạng hoạt động kinh doanh của ngành, tác giả đã xây dựng chiến lƣợc cho
ngành trong giai đoạn 10 năm và đƣa ra các giải pháp phù hợp để chiến lƣợc
đƣợc thực hiện thành công, mang lại các lợi ích kinh tế cho ngành và xã hội.
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Minh Hƣơng (2011) với đề tài “Chiến
lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần may Việt Tiến và giải pháp thực hiện”.
Trong đề tài này, qua sứ mệnh và mục tiêu của công ty, tác giả đã đánh giá
toàn diện về các yếu tố nội bộ và yếu tố bên ngoài cũng nhƣ sử dụng các ma
trận để hoạch định chiến lƣợc cho công ty. Bên cạnh đó, tác giả cịn tập trung


7

nêu lên chín giải pháp thực hiện để chiến lƣợc thành công và các kiến nghị
cần thiết đối với nhà nƣớc và doanh nghiệp để chiến lƣợc đạt hiệu quả cao.
Nghiên cứu của Phạm Thị Thu Thủy (2011) với đề tài “Chiến lƣợc kinh

doanh của Tập đoàn Toyota và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp ô
tô Việt Nam”. Trong đề tài này, tác giả tập trung vào phân tích thực trạng
chiến lƣợc của Tập đồn Toyata trên thế giới và tại Việt Nam, từ đó đƣa ra
các đánh giá phù hợp cũng nhƣ rút ra các bài học kinh nghiệm trong việc vận
dụng các chiến lƣợc đó vào các doanh nghiệp ô tô trong nƣớc.
Nghiên cứu của Lê Phú Nghĩa (2016) “Hoàn thiện chiến lƣợc kinh
doanh của Tổng cơng ty Viễn thơng Mobifone giai đoạn 2015-2020”. Qua
phân tích thực trạng chiến lƣợc đang có của cơng ty, tác giả đã nêu lên sự cần
thiết của vấn đề điều chỉnh chiến lƣợc và đƣa ra các đề xuất hoàn thiện chiến
lƣợc kinh doanh cho công ty bằng cách vận dụng các cơ sở lý thuyết liên
quan, các phƣơng pháp và các ma trận thích hợp.
Luận án tiến sĩ của Hoàng Thị Hà (2016) với đề tài “Xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh trong ngành vận tải đƣờng sắt”. Luận án thực hiện trên
phạm vi khá rộng, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho một ngành. Quy
trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh có các nội dung: xác định sứ mệnh và
tầm nhìn chiến lƣợc; nghiên cứu và dự báo mơi trƣờng kinh doanh; xác định
vị thế hiện tại; xác định vị thế mong muốn trong giai đoạn chiến lƣợc; xác
định phƣơng án chiến lƣợc; lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc tối ƣu; tổ chức
thực hiện chiến lƣợc; kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc. Trong
luận án sử dụng các phƣơng pháp nhƣ ma trận SWOT, mơ hình lựa chọn
chiến lƣợc cấp doanh nghiệp của MC. Kinsey, mơ hình lựa chọn ba chiến
lƣợc cạnh tranh chung của M. Porter, ma trận lựa chọn chiến lƣợc có thể định
lƣợng (QSPM). Phƣơng pháp sử dụng trong luận án đa dạng và mang tính
hiệu quả cao. [5]


8

Hiện tại chƣa có tác giả nào nghiên cứu áp dụng lý thuyết về xây dựng
chiến lƣợc cấp kinh doanh cho ngành mang tính chất đặc thù nhƣ dịch vụ

kiểm sốt cơn trùng. Do vậy trên cơ sở kế thừa những tài liệu và kiến thức thu
thập đƣợc, tác giả đã chọn đề tài này làm luận văn tốt nghiệp và góp phần
giúp cho cơng ty xây dựng chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2020 - 2025.


9

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ
KINH DOANH
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.1.1. Các khái niệm liên quan
a. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lƣợc xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ
ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phƣơng có
thể làm đƣợc, cái gì đối phƣơng khơng thể làm đƣợc. Từ đó thuật ngữ chiến
lƣợc kinh doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lƣợc là việc xác
định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đƣa ra các chƣơng
trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý
để đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra.
Năm 1962, Alfred Chandler định nghĩa: “Chiến lƣợc là sự xác định các
mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các
hành động cũng nhƣ phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu
này”. [12]
Theo Michael E. Porter (1999): “Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các
lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. [14]
Theo William J. Glueck (2009): “Chiến lƣợc là một kế hoạch mang
tính thống nhất, tồn diện và tính phối hợp, đƣợc thiết kế đảm bảo rằng các
mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ đƣợc thực hiện”. [7]
Theo Fred R. David (2007), “Chiến lƣợc là những phƣơng tiện để đạt

tới những mục tiêu dài hạn”. [13]
Nhƣ vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc,
nhƣng nhìn chung có thể hiểu: Chiến lƣợc là tập hợp các quyết định (mục


10

tiêu, đƣờng lối, chính sách, phƣơng thức, phân bổ nguồn lực…) và phƣơng
châm hành động để đạt đƣợc mục tiêu dài hạn, phát huy đƣợc những điểm
mạnh, khắc phục đƣợc những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận
những cơ hội và vƣợt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.
b. Khái niệm về đơn vị kinh doanh chiến lược
Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU) – là đơn vị kinh doanh phục vụ
một thị trƣờng bên ngồi xác định. Đơn vị kinh doanh có sứ mệnh, mục tiêu
và chiến lƣợc kinh doanh riêng. Các đơn vị kinh doanh có khách hàng và đối
thủ xác định sẽ tự đề ra kế hoạch độc lập cho mình. Các đơn vị này đủ lớn và
đồng nhất để thực hiện và kiểm soát các nhân tố chiến lƣợc ảnh hƣởng tới
hoạt động của họ. Các đơn vị này đƣợc quản lý theo kiểu thực hiện riêng các
chiến lƣợc mà không liên quan đến các bộ phận khác trong tổ chức. Một đơn
vị kinh doanh chiến lƣợc có những đặc điểm cơ bản sau đây:
- Là đơn vị kinh doanh với những sản phẩm, dịch vụ nhất định.
- Có đối thủ cạnh tranh riêng độc lập với các đối thủ.
- Có ngƣời quản lý và chịu trách nhiệm riêng đối với hoạt động của đơn vị.
- Là hoạt động của doanh nghiệp có thể đƣa ra kế hoạch phát triển riêng.
c. Khái niệm về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Theo P. Rindova & C. J. Fombrun (1999), “Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh
doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế
cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị
trƣờng dịch vụ cụ thể”. [15]
Theo Arthur A.Thompson và cộng sự (2018), “Chiến lƣợc kinh doanh

là chủ yếu quan tâm đến việc nâng cao vị thế trên thị trƣờng và xây dựng lợi
thế cạnh tranh của một công ty kinh doanh đơn lẻ hoặc trong một đơn vị kinh
doanh của một công ty đa ngành”. [11]


11

1.1.2. Các yếu tố cần thiết xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh

Theo luận điểm của Derek F. Abell (1980), để xây dựng chiến lƣợc cấp
đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố đó là: (1) nhu cầu khách hàng, hay
điều gì đƣợc thỏa mãn (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai đƣợc thỏa
mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu
khách hàng đƣợc thỏa mãn (How). Ba yếu tố quyết định này xác định cách
thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một
ngành. [10]
a. Nhu cầu khách hàng
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, đòi hỏi hay khao khát của
khách hàng mà có thể sẽ đƣợc thỏa mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay
dịch vụ. Sự khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ là q trình tạo một lợi thế bằng
việc thiết kế sản phẩm - hàng hóa hay dịch vụ - để thỏa mãn nhu cầu khách
hàng. Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho sản phẩm dịch vụ của họ sao
cho có thể hấp dẫn đƣợc khách hàng và ít nhất là thỏa mãn nhu cầu của họ.
b. Các nhóm khách hàng
Quyết định cơ bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lƣợc cấp đơn vị
kinh doanh, đó là quyết định về thị trƣờng mục tiêu để hƣớng sự phục vụ của
mình vào đó. Để có đƣợc quyết định nhƣ vậy các cơng ty phải chia khách
hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ. Quá trình đó
đƣợc gọi là q trình phân đoạn thị trƣờng. Tƣơng ứng với kết quả phân đoạn
thị trƣờng và khả năng về nguồn lực của tổ chức mà một công ty có thể quyết

định phục vụ tồn bộ thị trƣờng, khi đó khơng nhất thiết phải nhận biết sự
khác biệt nhu cầu giữa các nhóm; phục vụ đa đạng, nghĩa là phát triển những
dịch vụ thích ứng với nhu cầu của mỗi phân đoạn; và phục vụ tập trung, nghĩa
là công ty chỉ tập trung vào phục vụ một phân đoạn.
Các công ty nên xác định các thị trƣờng mục tiêu và dựa trên các năng


12

lực cốt lõi, cũng nhƣ cơ hội từ môi trƣờng, xây dựng chiến lƣợc để cung cấp
giá trị đến các khách hàng mục tiêu, thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng.
c. Khả năng khác biệt hóa
Vấn đề thứ ba trong chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là quyết định
theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thỏa mãn nhu cầu các khách hàng
và nhóm khách hàng. Thƣờng thì có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó
là: vƣợt trội về hiệu quả, chất lƣợng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Trong
việc hình thành các phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh, công ty phải quyết
định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để
giành đƣợc lợi thế cạnh tranh. [3]
1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
Theo hình thức phân loại này các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh với nhau
dựa trên cách thức xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh – những lợi thế
riêng biệt về năng lực và khả năng làm cho doanh nghiệp trở nên nổi trội. Lợi
thế riêng biệt có đƣợc từ khả năng cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp, đó là
khả năng doanh nghiệp có thể làm đƣợc hoặc làm đƣợc tốt hơn những việc
mà các doanh nghiệp khác không làm đƣợc. Thành công của doanh nghiệp
tùy thuộc vào việc lựa chọn chiến lƣợc đúng đắn, đó là chiến lƣợc phải phù
hợp với lợi thế cạnh tranh (gồm các nguồn lực và khả năng) của doanh nghiệp
cũng nhƣ phù hợp với tình hình của ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Theo cách thức cạnh tranh có ba chiến lƣợc: chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí,

chiến lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc tập trung. [3]
1.2.1. Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí
Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng
cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn
các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu
nhạy cảm với giá thấp và chiếm đƣợc thị phần lớn. Chiến lƣợc này thích hợp


13

với những đơn vị kinh doanh quy mơ lớn có khả năng giảm chi phí trong q
trình hoạt động, nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh
bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn. Để thực hiện
đƣợc chiến lƣợc này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp
nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng
hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực
khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt đƣợc
mục tiêu này.
1.2.2. Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm
Là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra dịch vụ hàng hóa
dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của chiến lƣợc
khác biệt hố dịch vụ là có đƣợc lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra hàng hố
hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các
loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc này chọn mức khác biệt hóa cao để đạt
đƣợc lợi thế cạnh tranh. Dịch vụ của họ có khả năng thoả mãn nhu cầu khách
hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh khơng làm đƣợc, do đó doanh
nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Lúc này, khách hàng vẫn sẵn
sàng trả vì họ tin tƣởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm dịch vụ
xứng đáng với giá đó. Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ đƣợc tính trên cơ

sở bao nhiêu và bao lâu thị trƣờng còn chịu đựng đƣợc. Doanh nghiệp theo
chiến lƣợc khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo
thuận lợi cho sự khác biệt của mình nhƣ bộ phận nghiên cứu và phát triển,
tiếp thị và bán hàng để tạo ƣu thế cạnh tranh trên thị trƣờng.
Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của
công nghệ sản xuất linh hoạt - đã làm cho việc lựa chọn chiến lƣợc chi phí
thấp hay là chiến lƣợc khác biệt khơng cịn rõ ràng nữa. Do sự phát triển của


14

cơng nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu đƣợc lợi ích từ cả hai
chiến lƣợc. Những cơng nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi
chiến lƣợc khác biệt với chi phí thấp.
Theo cách cổ điển, sự khác biệt chỉ có đƣợc với chi phí cao vì cần phải
sản xuất các loại dịch vụ khác nhau cho các đoạn thị trƣờng khác nhau, điều
đó tức là chu kỳ sản xuất thƣờng ngắn và do đó làm tăng chi phí. Hơn nữa,
doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt phải chi phí cho cơng tác marketing
lớn hơn doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp vì nó phục vụ nhiều đoạn
thị trƣờng khác nhau. Tuy nhiên, sản xuất linh hoạt có thể cho phép doanh
nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt sản xuất hàng loạt dịch vụ ở mức chi phí
tƣơng đƣơng với doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp. Việc sử dụng các
robot và các phân xƣởng sản xuất linh hoạt làm giảm chi phí trên dây chuyền
sản xuất và những chi phí liên quan đến cơng việc sản xuất nhỏ. [3]
Một cách khác nữa, để giảm chi phí là doanh nghiệp theo chiến lƣợc
khác biệt có thể có đƣợc tính kinh tế nhờ quy mơ bằng cách tiêu chuẩn hoá
nhiều bộ phận chi tiết đƣợc sử dụng trong dịch vụ cuối cùng.
Doanh nghiệp có thể cịn giảm chi phí sản xuất và marketing nếu nhƣ
doanh nghiệp hạn chế số lƣợng các loại dịch vụ bằng cách đƣa ra một loạt
các lựa chọn có sẵn hơn là để khách hàng quyết định những lựa chọn nào

họ yêu cầu.
1.2.3. Chiến lƣợc tập trung
Chiến lƣợc tập trung là chiến lƣợc tập trung vào thị trƣờng mà doanh
nghiệp có ƣu thế vƣợt trội hơn so với các đối thủ khác, nhƣ ƣu thế chi phí
thấp nhất hay khác biệt hố dịch vụ. Chiến lƣợc này chuyên tâm vào việc
phục vụ một thị trƣờng tƣơng đối hẹp, có thể đƣợc phân định theo địa lý, theo
hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến dịch vụ đặc thù.
Chiến lƣợc tập trung khác với các chiến lƣợc trên ở chỗ doanh nghiệp


15

theo đuổi chiến lƣợc này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng
hoặc phân đoạn thị trƣờng nào đó. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc tập
trung chủ yếu phục vụ thị trƣờng hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách
hàng hoặc một loại dịch vụ. Các doanh nghiệp theo chiến lƣợc tập trung trọng
điểm thƣờng biết rõ các nhóm khách hàng nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn
các doanh nghiệp khác do đó có nhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh với
các doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi
phí. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc tập trung có thể tập trung phát triển
bất cứ năng lực đặc biệt nào mình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình,
hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy, doanh nghiệp có thể
tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí
thấp trong một vùng. Hoặc doanh nghiệp có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn
trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả năng của doanh nghiệp
phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những cách mà doanh
nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt không thể làm đƣợc hoặc có làm cũng bị chi
phí cao.
1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
Dựa vào năm bƣớc chính của q trình xây dựng chiến lƣợc chung và

ba yếu tố cơ bản trong việc xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh, việc
hoạch định chiến lƣợc cấp kinh doanh có thể tiến hành theo 6 bƣớc cụ thể nhƣ
sau đây.
1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lƣợc
Mục tiêu của đơn vị kinh doanh là những cột mốc, những chỉ tiêu cụ
thể mà đơn vị kinh doanh muốn đạt đƣợc trong khoảng thời gian nhất định.
Tuân thủ chiến lược công ty: mục tiêu của đơn vị kinh doanh phải phù
hợp với sứ mệnh, viễn cảnh của công ty đã đƣợc xác định trong chiến lƣợc
tồn cơng ty. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh phải có tính khả thi, cụ thể,
gắn với thời hạn thực hiện nhất định, phải đo đếm đƣợc.


16

Xác định mục tiêu chung: là xác định những mục tiêu mang tính tổng
thể, mang tính chiến lƣợc cho sự phát triển của các đơn vị kinh doanh. Thời
gian để thực hiện mục tiêu chiến lƣợc thƣờng dài và có những bƣớc đi cụ thể.
Xác định mục tiêu cụ thể: Mục tiêu cụ thể xác định những số liệu cụ
thể về từng chỉ tiêu yêu cầu đơn vị kinh doanh cần đạt đƣợc trong khoảng thời
gian ngắn nhất định.
1.3.2. Phân tích mơi trƣờng bên ngồi và dự báo nhu cầu
a. Môi trường vĩ mô
Môi trƣờng vĩ mô bao gồm: Các yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - pháp
luật, yếu tố văn hóa - xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ và yếu tố nhân
khẩu học. Mỗi yếu tố của mơi trƣờng vĩ mơ có thể ảnh hƣởng đến tổ chức một
cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.
- Môi trường kinh tế: bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ mô, các số
liệu thống kê hiện nay, các xu thế thay đổi đang diễn ra. Đây là một yếu tố rất
quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Sự tác động của
các yếu tố của mơi trƣờng này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với

một số các yếu tố khác. Những diễn biến của môi trƣờng kinh tế bao giờ cũng
chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong
các ngành khác nhau và có ảnh hƣởng đến các chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Các thông tin số liệu liên quan trong môi trƣờng này có ảnh hƣởng lớn đến
hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nhƣ tốc độ tăng trƣởng của nền
kinh tế, lãi suất và xu hƣớng của lãi suất trong nền kinh tế, chính sách tiền tệ
và tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế, v.v….
- Mơi trường chính trị - pháp luật: thể chế chính trị giữ vai trị định
hƣớng, chi phối tồn bộ các hoạt động, trong đó có hoạt động kinh doanh. Sự
bất ổn về chính trị sẽ tác động bất lợi cho kinh doanh. Cơng ty cần có thơng tin
thƣờng xun về hoạt động của chính phủ, nhất là các chính sách nhằm nắm